Phát triển kỹ năng lãnh đạo

Phát triển khả năng lãnh đạo
1
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration
BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
Giảng viên: GS. Soren Kirchner
Leaner: Nguyen Do thanh
Class : GaMBA4.C165
Tp. HCM – Tháng 5/2012
Phát triển khả năng lãnh đạo
ĐỀ BÀI:
BÀI LÀM
MỤC LỤC
I. LỜI NÓI ĐẦU
II. PHÂN TÍCH
1. Trao quyền, ủy quyền là gì?
2. Những lợi ích của việc trao quyền
3. Những rào cản đối với việc trao quyền
4. Những nguyên tắc khi trao quyền
5. Các phương pháp trao quyền
6. Những yếu tố giúp trao quyền thành công
7. Một số ví dụ về trao quyền hiệu quả.
III. KẾT LUẬN
1. Tóm lại
2. Đề xuất
IV.NGUỒN THAM KHẢO:
2
Bài tập cá nhân (Tiểu luận)
Chọn một trong những vấn đề sau

1. Các học thuyết về lãnh đạo
2. Phân tích và so sánh giữa “lãnh đạo” và “quản lý”
3. Các phong cách lãnh đạo
4. Các phẩm chất và kỹ năng cần có ở một nhà lãnh đạo
5. Vấn đề ủy quyền và trao quyền
6. Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo
Để xây dựng một bài tiểu luận. Tốt hơn hết là chọn một vấn đề để phân tích thực trạng hiện tại của
cơ quan bạn.
Phát triển khả năng lãnh đạo
I. LỜI NÓI ĐẦU:
Việc duy trì thành công trong bối cảnh kinh doanh ngày càng đầy những nhu cầu
bất biến và những điều không chắc chắn dường như là một nhiệm vụ khó khăn. Các tổ
chức chỉ có thể vượt qua được nhiệm vụ này nếu có sự hợp tác toàn diện và lòng nhiệt
thành của đội ngũ nhân viên ở mọi cấp bậc.
Thông thường khi nhắc đến sự thành công của một tổ chức, mọi người nghĩ ngay
đến nhà lãnh đạo. Nhưng thật sự, nhà lãnh đạo là người quyết định tầm nhìn, định
hướng phát triển; còn để triển khai những tầm nhìn, định hướng đó theo đúng mục tiêu
lại phụ thuộc vào công sức rất lớn của đội ngũ nhân viên.
Một trong những kỹ năng chủ đạo của những người làm công tác quản lý là kỹ
năng trao quyền. Trao quyền là chuyển giao quyền hạn, là tạo thêm tính độc lập để nhân
viên toàn tâm toàn ý với công việc, để nhân viên cảm nhận được công sức đóng góp của
mình và phát huy tối đa năng lực bản thân. Trao quyền còn là một sự thay đổi về nhận
thức quản lý: quản lý công việc dựa theo kết quả cuối cùng chứ không phải theo phương
pháp hoặc giờ giấc làm việc như trước kia.
Nhận thức được Trao quyền là một công cụ cực kỳ hiệu quả để phát triển con
người và tổ chức nên tôi đã tìm tòi, nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn về vấn đề trao quyền
để vận dụng nó làm cho công việc của mình ngày càng tốt hơn và cuộc sống cũng bớt
áp lực hơn.
II. PHÂN TÍCH
1. Trao quyền, ủy quyền là gì?

a. Khái niệm trao quyền, ủy quyền:
Trong hệ thống quản lý hiện đại, việc trao quyền là một nội dung quan trọng. Có
một số khái niệm về trao quyền sau:
- Trao quyền nghĩa là chuyển giao quyền hạn cho nhân viên nhằm khuyến khích
nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định và hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp
đến công việc của họ. Khi được trao quyền, nhân viên sẽ được có cơ hội phát huy
những sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, hiệu quả và chủ động vận dụng chúng vào thực tế
công việc
(1)
- Trao quyền là trao cho các đơn vị trực thuộc những quyền quyết định phù hợp,
làm tăng thêm tính tự chủ của đơn vị trong chiến lược quản lý chung. Như vậy, vừa có
3
Phát triển khả năng lãnh đạo
thể tăng cường tinh thần trách nhiệm, khơi dậy tính tích cực và tính sáng tạo của cấp
dưới, lại vừa có thể khiến lãnh đạo cấp trên có điều kiện tập trung sức lực nghiên cứu
những vấn đề vĩ mô, đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp phát triển ổn định
(2)
.
- Ủy quyền là nhà quản lý trao một số quyền hạn nhất định của mình cho cấp
dưới thực hiện, cho phép cấp dưới được xử lý các vấn đề ,đưa ra các quyết định trong
phạm vi chức trách họ đảm nhiệm ,để cấp dưới cùng nhà quản lý gánh chịu trách nhiệm
tương ứng. Nói khác đi là nhà quản lý giao cho cấp dưới hoàn thành những công việc
mình không cần thiết trực tiếp làm ,trong khi cấp dưới có thể làm tròn
(3)
.
2. Những lợi ích của việc trao quyền:
- Lãnh đạo có thể trao bớt những công việc mang tính kỹ thuật, nghiệp vụ và
những công việc quá chi tiết tỷ mỷ cho người khác để chuyên tâm vào những việc quan
trọng hơn.
- Trao quyền giúp cấp dưới quen với việc quản lý công việc tương ứng, có lợi

cho việc bồi dưỡng nhân tài quản lý cho công ty.
- Trao quyền giúp lãnh đạo phát hiện năng lực và tiềm lực của cấp dưới.
- Trao quyền sẽ đề cao năng lực của cấp dưới, khiến họ vui vẻ làm việc hơn.
- Trao quyền khiến công việc tiến hành thuận lợi, vì mỗi công việc đều có người
phụ trách nên việc sắp xếp và lên kế hoạch công việc linh hoạt hơn.
3. Những rào cản đối với việc trao quyền
Mặc dù trao quyền có rất nhiều ích lợi và có tính tất yếu, nhưng cũng vấp phải
khó khăn đến từ người lãnh đạo và cấp dưới.
a. Xét từ phía người lãnh đạo, thường có các sai lầm chủ yếu dưới đây:
- Tự cho mình tài giỏi, còn cấp dưới không đủ năng lực hoặc kinh nghiệm làm
việc lớn, nên không muốn giao quyền cho cấp dưới.
- Lãnh đạo cho rằng trao quyền quá nhiều sẽ ảnh hưởng tới vị trí của mình trong
tổ chức, doanh nghiệp.
- Tham vọng quyền lực quá lớn, luôn cho rằng quản lý càng nhiều việc thì quyền
lực càng lớn, chứng tỏ mình có năng lực hơn người và có cảm giác được đề cao khi
người khác phải hỏi ý kiến mình.
- Có những công việc cấp bách hoặc quan trọng, thậm chí là có tính cơ mật, nhất
định phải do lãnh đạo trực tiếp tiến hành.
4
Phát triển khả năng lãnh đạo
- Lãnh đạo không biết trao quyền, phương pháp làm việc cứng nhắc, thiếu tính
linh hoạt, không muốn trao quyền hoặc muốn trao quyền cũng không biết phân chia như
thế nào.
b. Xét từ phía cấp dưới:
Có khi cấp trên muốn trao quyền, nhưng cấp dưới trả lại quyền lực cho cấp trên,
gây ra tình trạng “phản phân quyền”. Nguyên nhân của tình trạng này có thể là:
- Cấp dưới không muốn mạo hiểm, không muốn gánh trách nhiệm công việc.
- Cấp dưới sợ phê bình, nên không muốn nhận sự trao quyền của cấp trên.
- Cấp dưới thiếu tự tin, không dám nhận sự ủy thác của cấp trên.
- Cấp dưới thiếu tài liệu tham khảo cần thiết và nguồn vốn cần huy động.

- Cấp trên cho phép cấp dưới đẩy trách nhiệm trở lại.
- Lãnh đạo không thể từ chối yêu cầu của cấp dưới, từng bước nhận lại quyền lực
đã giao.
4. Những nguyên tắc khi trao quyền:
a) Nguyên tắc lượng sức: Tùy việc mà chọn người, tùy khả năng mà trao quyền.
Khối lượng công việc trao quyền không được vượt quá giới hạn khả năng cấp dưới có
thể chấp nhận và tính chất khó khăn của công việc không được quá khó, tránh để họ
phải làm thục mạng, quá sức.
b) Nguyên tắc coi trọng: Công việc trao quyền cho cấp dưới làm không nên chỉ
là việc vặt, không quan trọng, về lâu về dài cấp dưới sẽ nghĩ cấp trên không coi trọng
mình, mất hết tính tích cực.
c) Nguyên tắc gần giống nhau: nên giao những quyền hạn thích đáng cho những
cán bộ quyết sách và cán bộ chấp hành gần gũi nhất với công việc được giao, vì họ đã
hiểu tình hình, biết nghiệp vụ chuyên môn, có khả năng thực hiện hiệu quả quyền hạn
cấp trên giao phó
d) Nguyên tắc quy định rõ trách nhiệm: Đây là một nguyên tắc cực kỳ quan
trọng. Nhà quản lý phải nói rõ cho người được trao quyền biết phạm vi trách nhiệm,
mục tiêu và quyền hạn công tác họ đảm nhiệm, cho họ biết rõ họ có quyền gì về nguồn
tài nguyên, nhân lực, tài lực, vật lực giúp họ có thể, trong phạm vi quy định, sử dụng
đầy đủ quyền tự chủ quyết định và xử lý công việc.
e) Nguyên tắc trách nhiệm: nhất định phải thực hiện trao quyền mà không hoài
nghi. Tổng thống Pháp Giắc Si-rắc từng nói: “Biện pháp của tôi là ủy quyền và tin cậy,
5
Phát triển khả năng lãnh đạo
bởi vì, nếu bạn dùng người thích đáng, thì trong số các quyết định họ đưa ra, có tới 95%
là bạn cũng sẽ làm như thế nếu ở vào địa vị của họ”.
f) Nguyên tắc quan hệ: Cần chú ý các quan hệ sau: Một là quan hệ trực tuyến
giữa cấp trên và cấp dưới; hai là quan hệ tư vấn theo chiều ngang khi trao quyền cho
chuyên gia nào đó tiến hành tư vấn một việc nào đó; ba là chú ý việc trao quyền cho thư
ký, trợ lý không để xảy ra mâu thuẫn với trao quyền trực tuyến; bốn là chú ý quan hệ

phối hợp với các cấp ngang nhau.
g) Nguyên tắc động thái: Dưới tiền đề ổn định tương đối, việc trao quyền có thể
có thay đổi do yêu cầu của thực tế.
h) Nguyên tắc khích lệ: Cùng với việc trao quyền , nhà quản lý nên có sự động
viên, khích lệ thỏa đáng đối với cấp dưới, tất nhiên cũng phải chỉ ra chỗ yếu họ phải chú
ý hoặc phải khắc phục, nhằm phát huy tính tích cực của họ.
i) Nguyên tắc phân loại: Để tiện việc trao quyền, nâng cao hiệu suất công tác,
có thể căn cứ vào trình tự, loại hình, độ mềm, cứng của công trình, để thiết lập cơ cấu,
tiến hành trao quyền theo phân loại.
j) Nguyên tắc vừa phải: trao quyền phải có mức độ vừa phải, trao quyền ít quá,
người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quá bận rộn, tính tích cực của cấp dưới sẽ bị tổn
thương; trao quyền nhiều quá lại dễ làm cho công tác hỗn loạn, không quy củ, tư tưởng
cấp dưới hỗn loạn, thậm chí không kiểm soát nổi. Trao quyền phải làm sao cho quyền
hạn được trao đủ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, tuyệt đối không được trao quyền vô
nguyên tắc.
5. Các phương pháp trao quyền:
- Trao quyền hoàn toàn là yêu cầu cấp dưới trong quá trình thực thi nhiệm vụ phải
tự đưa ra phương án hành động và tự tạo ra những điều kiện cần thiết, nếu cấp dưới có
tính linh hoạt và năng lực tương đối tốt có thể áp dụng phương thức này.
- Trao quyền không hoàn toàn là phương thức để cấp dưới điều tra sơ bộ tình
hình, đưa ra phương án cho cấp trên xem xét quyết định.
- Trao quyền linh hoạt là trong các giai đoạn hoạt động khác nhau, sử dụng các
hình thức trao quyền khác nhau.
- Trao quyền ràng buộc là sau khi công việc được phân cho hai hay nhiều nhóm
thực hiện, các nhóm có nhiệm vụ giám sát lẫn nhau để hạn chế khả năng xảy ra sai sót.
6. Những yếu tố giúp trao quyền thành công:
6.1 Lựa chọn người để trao quyền:
6
Phát triển khả năng lãnh đạo
Mệnh lệnh của lãnh đạo phải chấp hành, thực hiện một cách nghiêm túc. Đây là

nguyên tắc đầu tiên mà cấp dưới phải tuân thủ. Có một số thuộc cấp khi ý kiến của mình
không được chấp nhận liền làm việc với thái độ không cầu tiến, những người như vậy
không nên trao quyền. Vậy thì trao quyền cho ai?
- Trao quyền cho người biết quyền hạn của bản thân:
Thuộc cấp phải biết rõ việc gì trong phạm vi quyền hạn của mình, việc gì mình
không có quyền quyết định tuyệt đối không thể mơ hồ giới hạn đó được. Nếu xảy ra vấn
đề nào đó mà lại là những vấn đề ngoài phạm vi quyền hạn của mình, thì không được
phép kéo dài mà lập tức xin chỉ thị cấp trên. Nếu người đó vượt qua người lãnh đạo trực
tiếp để thương lượng với cấp trên nữa đồng nghĩa với việc vô hiệu hóa lãnh đạo trực
tiếp, đây là điều cấm kỵ.
- Trao quyền cho người dám chịu trách nhiệm:
Có một số thuộc cấp khi công việc mà mình đảm nhiệm có sai sót thì luôn đưa ra
hàng loạt lý do để rũ bỏ. Loại người phủ nhận sạch những trách nhiệm của mình thực sự
không thể tin tưởng được
- Trao quyền cho người biết tự chủ, không phải cái gì cũng xin ý kiến:
Cấp dưới không nên có thái độ dựa dẫm ỷ lại vào lãnh đạo điều đó không những
làm tăng thêm gánh nặng cho lãnh đạo mà bản thân người đó cũng rất khó trưởng thành.
Nên trao quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc. Trong những tình huống không
vượt quá quyền hạn, anh ta phải dựa vào phán đoán của mình để xử lý công việc. Đây
mới là cán bộ tốt mà lãnh đạo mong muốn.
- Trao quyền cho người có thể chịu trách nhiệm trực tiếp khi cấp trên không có
mặt:
Có một số nhân viên khi cấp trên không có mặt luôn thả lỏng tinh thần, quên mất
trách nhiệm của mình. Về lý mà nói, khi cấp trên không có mặt thì cán bộ phải chịu tách
nhiệm thay. Sau khi cấp trên về thì phải báo cáo lại những việc phát sinh và quá trình
xử lý chúng. Nếu như có việc phải thay cấp trên thực hiện chức quyền thì phải ghi chép
lại, sau khi xong việc làm báo cáo rõ ràng, chi tiết.
- Trao quyền cho người có thể trả lời câu hỏi của cấp trên bất cứ lúc nào:
Rất nhiều cán bộ khi hỏi đến những vấn đề còn phải hỏi lại thuộc cấp mới trả lời
được, những cán bộ như vậy không những không thể quản lý được nhân viên và công

việc, cũng khó có thể trở thành trợ thủ của lãnh đạo được.
7
Phát triển khả năng lãnh đạo
6.2. Trao quyền phải theo năng lực của cấp dưới:
Nhà quản lý hiện đại phải biết phân biệt năng lực và tố chất khác nhau của nhân
viên. Trên thế giới chỉ có lãnh đạo không biết cách quản lý chứ không có nhân tài
không sử dụng được; nhận biết tài năng của con người là quan trọng, nhưng sử dụng
được càng quan trọng hơn.
Vậy làm thế nào để có thể thực hiện phương thức quản lý đặt người có năng lực
tương ứng vào vị trí tương ứng? Trước hết nên để nhân viên thường xuyên điều hòa
thích ứng trong phạm vi cho phép; để họ chủ động vận động, không ngừng phát triển,
rèn luyện mình qua thực tế công việc, tích lũy kinh nghiệm. Ngoài ra, vị trí công tác
cũng có thể thay đổi theo tình hình thực tế, thời điểm khác nhau; vị trí khác nhau thì yêu
cầu năng lực cũng khác nhau.
6.3. Trao quyền công khai
Trao quyền công khai sẽ làm cho nhân viên các phòng ban có liên quan biết rõ
người lãnh đạo trao quyền gì cho ai, phạm vi chức trách thế nào để tránh những mâu
thuẫn trong công việc sau này và những hiện tượng không chấp hành mệnh lệnh. Trao
quyền công khai còn làm cho người được trao quyền thấy được lãnh đạo coi trọng, nhận
rõ trọng trách đặt lên vai mình, từ đó càng thêm tích cực, chủ động trong công việc, làm
việc càng hiệu quả hơn.
6.4. Trao quyền phải có căn cứ
Trao quyền cũng phải có căn cứ, tốt nhất nên có quyết định bằng văn bản hoặc
giấy ủy nhiệm có xác nhận. Dùng phương thức văn bản như vậy có những ưu điểm sau:
thứ nhất, khi có người không phục có thể lấy đó làm bằng chứng; thứ hai, xác định rõ
phạm vi trao quyền, tránh trường hợp cấp dưới lạm quyền hoặc cấp dưới “chống lại việc
trao quyền”; thứ ba, tránh trường hợp lãnh đạo đã trao quyền rồi vẫn cứ giải quyết
những công việc đã trao cho người khác.
6.5. Không nên thu lại quyền khi cấp dưới có chút sai sót
Nếu hôm nay vừa trao quyền, ngày mai đã thay đổi có thể dẫn tới những điểm

bất lợi sau: thứ nhất, làm như vậy không khác gì tuyên bố mình trao quyền sai, cần phải
sửa sai; thứ hai, sau khi thu lại quyền đã giao, tự mình giải quyết công việc càng khó, dễ
nảy sinh những phản ứng phụ không mong muốn; thứ ba, dễ khiến cấp dưới có cảm
giác lãnh đạo trao quyền rồi lại không an tâm, cảm thấy mình không được tín nhiệm,
thậm chí là bị lừa gạt. Như vậy, cấp dưới tự nhiên nảy sinh tâm lý nghi ngờ, oán giận
cấp trên.
8
Phát triển khả năng lãnh đạo
6.6. Vô tình hoặc cố ý thu lại quyền lực
Đây là hiện tượng không hiếm gặp. Trao quyền thực chất không chỉ dừng ở giới
hạn trao quyền cho người khác, mà xét về mặt tâm lý, bất kỳ hình thức ám chỉ nào cũng
không khác gì bạn đã công bố thu lại quyền lực đã trao.
6.7. Trao quyền cũng có “vùng cấm”
Trao quyền cũng có những vùng cấm, có những quyền trao ra nhiều thì tốt nhưng
cũng có những quyền trao ít thì tốt hơn. Thông thường những “vùng cấm” là: quyền phê
chuẩn kế hoạch phát triển lâu dài; quyền sắp xếp những công việc trọng đại; quyền
quyết định cải tạo kỹ thuật và phương hướng cải tiến kỹ thuật; quyền quyết định các chế
độ pháp quy quan trọng, cơ cấu tổ chức; quyền quyết định phương hướng; quyền kiểm
tra tình hình các hoạt động quan trọng và các khâu quan trọng; quyền thưởng, phạt
trong các trường hợp tương đối nhạy cảm; quyền quyết định đối sách trong các vấn đề
có liên quan tới toàn bộ các mặt hoạt động… Tất cả các quyền trên do người lãnh đạo
nắm giữ, nếu mang những quyền này giao cho cấp dưới, cấp trên rất dễ biến thành
những “con rối” có chức mà không có quyền, lãnh đạo chỉ là “hữu danh vô thực”.
6.8 Phát huy sở trường của người được trao quyền
Mỗi người nên hoạt động trong lĩnh vực mà mình thông thạo, nắm vững những
kỹ năng cần thiết trong lĩnh vực đó, người lãnh đạo càng cần chú ý điều này. Chúng ta
thường thấy: giám đốc công ty phần mềm máy tính phải là một chuyên gia khai thác
phần mềm; giám đốc công ty quảng cáo là một nhân vật hàng đầu trong ngành thiết kế
quảng cáo, giám đốc một công ty âm nhạc có tiếng rất có thể là một nhạc sỹ có tài… Vì
thế khi dùng người, chú ý tới sở truờng là điều hết sức quan trọng.

6.9. Tránh giao việc trùng lặp
Những công ty lớn có phạm vi nghiệp vụ rất rộng, các phòng ban cũng được
phân chia tỷ mỷ, rõ ràng. Khi tổng giám đốc phát hiện hai phòng ban đang cùng thực
hiện một phương án tiêu thụ, phải nhanh chóng điều hòa để tránh lãng phí nhân sự, vật
lực, tài chính. Nếu không sẽ gây ra lãng phí và mâu thuẫn giữa hai bộ phận đó. Vì vậy,
công việc của người điều phối là vô cùng quan trọng.
6.10. Lãnh đạo phải làm gương
Hành vi, lời nói của người lãnh đạo có ý nghĩa chuẩn mực đối với nhân viên,
người lãnh đạo nên hiểu rõ: mình không làm được thì không thể yêu cầu người khác
làm.
9
Phát triển khả năng lãnh đạo
“Băng đóng dày ba thước không thể nhờ khí lạnh một ngày”, lãnh đạo muốn
nhân viên làm việc tốt không thể là việc ngày một ngày hai mà là cả một quá trình lâu
dài, vì những thói quen và tác phong làm việc phải được hình thành dần dần. Nếu lãnh
đạo lại thường xuyên đi làm muộn, làm việc thiếu tập trung thì cũng không thể yêu cầu
nhân viên đi làm đúng giờ, nộp báo cáo đúng hẹn. Như vậy, việc lấy mình làm gương là
một thủ pháp quan trọng để đi tới thành công.
6.11 . Nói rõ ý định cho nhân viên biết
Người lãnh đạo cần kịp thời thông báo mục tiêu và chiến lược của đơn vị cho tất
cả nhân viên có liên quan để họ luôn luôn ghi nhớ; đồng thời nhắc nhở họ luôn luôn cố
gắng, đó là điều quan trọng giúp họ nắm được trọng tâm công việc, sửa chữa sai sót.
Thế nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm được như vậy. Ngược lại, nếu nhân viên
không nắm rõ mục tiêu, làm việc không có đích cụ thể thì dù tốn công cũng không đạt
hiệu quả cao. Nếu xét một cách nghiêm túc, truy cứu trách nhiệm tới cùng thì người
lãnh đạo cũng phải gánh trách nhiệm về việc lãnh đạo không hiệu quả.
6.12. Tránh những sai lầm của việc trao quyền:
- Coi trao quyền là tấm “lá chắn” để chối bỏ trách nhiệm: không biết đạo lý
“tướng sỹ dưới quyền phạm tội, lỗi ở chủ soái”, nhận thức một cách sai lầm rằng sau khi
trao quyền, công việc đã có người được trao quyền chịu trách nhiệm rồi, còn mình thì có

thể kê cao gối ngủ ngon, điều đó hết sức nguy hiểm.
- Trao quyền kiểu tùy ý: không cần căn cứ vào tính chất của nhiệm vụ khách
quan của công việc, không tiến hành kiểm tra thận trọng năng lực thực tế, trình độ tri
thức của người được trao quyền, hoặc tuyển chọn người được trao quyền xuất phát từ
cân bằng phe phái trong nội bộ tổ chức.
- Trao quyền kiểu mơ hồ: khi trao quyền cho cấp dưới không làm rõ được rằng,
trao cho thuộc cấp quyền gì và bao nhiêu quyền… Điều này làm cho cấp dưới phải đoán
mò ý đồ thực sự của người trao quyền, dẫn đến triển khai công việc một cách không có
đầu có cuối.
- Trao quyền vượt cấp: trao quyền của tầng lớp trung gian cho thuộc cấp làm cho
người lãnh đạo trung gian bị động trong công việc, triệt tiêu tinh thần trách nhiệm của
họ, lâu dần sẽ hình thành “trung tầng mất vai trò”. Nếu như xuất hiện tình trạng này,
người lãnh đạo phải đưa ra biện pháp điều chỉnh cơ cấu hoặc bổ nhiệm, miễn nhiệm
10
Phát triển khả năng lãnh đạo
nhân viên để giải quyết vấn đề đó. Do vậy, trao quyền chỉ có thể thấp hơn chứ không
được vượt cấp.
6.13Phải có sự khống chế khi trao quyền:
- Khi trao cho cấp dưới một vị trí công tác hoặc một nhiệm vụ nào đó, người lãnh
đạo trước tiên phải căn cứ vào đòi hỏi của nhiệm vụ đó để trao cho họ những quyền lực
nào và từ quyền lực đó để quy địnhvề trách nhiệm và lợi ích tương ứng.
- Trao “nội dung nhiệm vụ” không can thiệp vào cách làm cụ thể. Khi trao quyền
cho cấp dưới phải chú trọng vào hoàn thành nội dung công việc, không cần thiết phải
nói phương pháp để hoàn thành công việc đó. Điều này do cấp dưới tự chủ động phát
huy.
- Xây dựng sự tín nhiệm. Nếu cấp dưới không muốn nhận công việc được trao,
rất có thể là họ chưa tin lãnh đạo. Cho nên lãnh đạo phải loại trừ sự hoài nghi, lo ngại
của cấp dưới, phải biểu dương thành tích của cấp dưới một cách thích đáng. Ngoài ra
cần nhấn mạnh rằng: quan tâm đến sự trưởng thành của cấp dưới là chức trách chủ yếu
của người lãnh đạo.

- Tiến hành kiểm tra hợp lý. Kiểm tra có mấy tác dụng: chỉ đạo, động viên và
kiểm soát. Mức độ cần kiểm tra quyết định bởi hai mặt. Một mặt là mức độ phức tạp
của nhiệm vụ cấp trên giao. Mặt khác là năng lực của cấp dưới được trao quyền. Người
lãnh đạo có thể thông qua đánh giá thành tích của cấp dưới, yêu cầu cấp dưới viết báo
cáo tiến độ, ở vào thời điểm then chốt, cần thảo luận cùng cấp dưới và phương thức để
kiểm soát.
- Khi phân công những công việc “vô vị” mọi người không muốn làm, người
lãnh đạo phải công khai nói rõ tính chất của công việc, phân công công việc nặng nhọc
một cách công bằng, phải để cấp dưới hiểu công việc là công việc, không phải trò đùa.
- Phải làm giảm đến mức tối thiểu việc giao quyền ngược. Việc cấp dưới đáng
phải hoàn thành lại giao cho lãnh đạo làm. Đây gọi là giao quyền ngược, nguyên nhân
nói chung là cấp dưới không muốn mạo hiểm, sợ bị phê bình, thiếu lòng tự tin hoặc do
bản thân lãnh đạo “không từ chối”. Biện pháp tốt nhất để giải quyết trao quyền ngược là
khi bàn công việc cùng cấp dưới phải để họ nghĩ nhiều khó khăn, bàn kỹ lưỡng. Khi cần
thiết, lãnh đạo phải giúp cấp dưới đề ra phương án giải quyết
6.14. Mạnh dạn trao quyền cho những người mới đến:
Với những thanh niên trẻ mới tốt nghiệp đại học vừa bước vào tổ chức, doanh
nghiệp, không nên quá nhấn mạnh vào sự thiếu kinh nghiệm của họ mà nên mạnh dạn
11
Phát triển khả năng lãnh đạo
giao công việc tương đối khó khăn để họ có điều kiện thể hiện tài năng. Trong công
việc, nảy sinh một số vấn đề cũng là điều hết sức tự nhiên, người lãnh đạo không nên
trách cứ họ để tránh làm tổn thương tính tích cực và sự tự tin trong công việc khiến họ
sinh ra chán nản, mệt mỏi, điều đó không có lợi cho bạn và ngay chính bản thân họ.
6.15. Giao việc khó cho người có kinh nghiệm:
Với những nhân viên đã có kinh nghiệm công tác nhất định, họ thường không
mấy hứng thú với những công việc họ có thể hoàn thành quá dễ dàng hay những công
việc đã làm đi làm lại quá nhiều lần. Bạn nên giao cho họ những công việc khó hơn so
với năng lực của họ, tốt nhất là chỉ giao công việc chứ không cần quá đi sâu vào chi tiết.
Như vậy, họ có thể cảm nhận được áp lực công việc và cần động não suy nghĩ, tìm tòi

nghiên cứu để tìm cách hoàn thành công việc được giao, nếu giành được thành công họ
sẽ càng cảm thấy vui mừng và hài lòng vì kết quả mình giành được.
6.16. Cổ vũ tinh thần nhân viên:
Nhân viên bình thường hàng ngày làm bao nhiêu công việc lặp đi lặp lại, nhưng
người lãnh đạo vẫn phải cho họ biết những việc họ làm có ý nghĩa như thế nào, nên
luôn luôn cổ vũ tinh thần họ.
6. Một số ví dụ về trao quyền có hiệu quả:
Ví dụ 1: Ca-lét-xơn tin tưởng trao quyền:
Công ty hàng không Bắc Âu đã thành công to lớn trong việc cải tạo toàn bộ hệ
thống, là vì chủ tịch hội đồng quản trị công ty biết cách trao quyền hợp lý.
Đầu tiên, chủ tịch hội đồng quản trị Ca-lét-xơn muốn công ty trở thành hãng
hàng không hoạt động đúng giờ nhất Châu Âu; ông đi khắp nơi tìm kiếm, cuối cùng
cũng tìm ra người ông cần. Ông hỏi người đó: “Chúng tôi phải làm thế nào để có thể trở
thành hãng hàng không đúng giờ nhất Châu Âu? Anh có thể giúp chúng tôi đạt được
mục tiêu này không”.
Vài tuần sau người đó đến gặp Ca-lét-xơn và trả lời:
“Làm được, nhưng phải mất sáu tháng và tiêu tốn khoảng 1,6 triệu USD”.
“Tốt quá rồi, anh nói đi”, Ca-lét-xơn rất mừng vì ông dự tính là phải tiêu mất số
tiền lớn gấp 5 lần như thế.
Người đó hơi ngạc nhiên trước sự sốt sắng của Ca-lét-xơn, rồi đáp: “Ngài đợi
một chút, tôi đã đưa người đến để báo cáo với ngài về cách làm ngay bây giờ”.
12
Phát triển khả năng lãnh đạo
Khoảng bốn tháng rưỡi sau, anh ta mời Ca-lét-xơn tới xem kết quả. Những số
liệu đã chứng minh Công ty hàng không Bắc Âu là hãng hàng không đúng giờ nhất
Châu Âu; nhưng đó không phải là nguyên nhân duy nhất anh ta muốn mời Ca-lét-xơn
đến xem, mà quan trọng là họ đã tiết kiệm được 500 ngàn USD trong số 1,6 triệu USD
đã chi. Sau chuyện này, Ca-lét-xơn nói: “Nếu như lúc đó tôi đưa cho anh ta 2 triệu USD
và nói anh phải làm thế này… thế này” thì kết quả sẽ như thế nào chắc bạn có thể đoán
trước.

Ví dụ 2: Cách lãnh đạo trao quyền của Jack Welch
Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở
thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết
sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Welch vừa là nhà hoạch định chiến
lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng của công ty, lại vừa là nhà lý luận về quản trị.
Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc chắn Welch chính là người nghệ sĩ bậc
thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt
được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE. Theo ông: làm Lãnh đạo, chứ
không phải quản lý. Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả
năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn
vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành
người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề.
Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý
tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác. Nhà lãnh
đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào
năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực
hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.
III. KẾT LUẬN
Người lãnh đạo việc gì cũng ôm hết vào mình, vì mong rằng mọi việc đều thành
công nhờ vào sự cố gắng của bản thân và sẽ được cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới công
nhận. Là người lãnh đạo, ai cũng mong muốn mọi việc tốt đẹp, nhưng thực tế thì không
phải lúc nào cũng như mong ước.
Trước hết, sức lực của người lãnh đạo không cho phép làm như vậy. Bởi vì thời
gian, sức lực và khả năng của mỗi người là hữu hạn, cho dù hàng ngày có làm việc hết
công suất, nhưng trong hàng loạt vấn đề lớn nhỏ của từng bộ phận, vẫn có những mặt
13
Phát triển khả năng lãnh đạo
người lãnh đạo không thể bao quát hết được. Hơn nữa, nếu làm việc cật lực như vậy thì
không bao lâu người lãnh đạo sẽ kiệt sức và không còn khả năng làm việc tiếp.
Thứ nữa, bàn tay dù to thế nào cũng không che được cả bầu trời; cả cơ quan

không chỉ có mình người lãnh đạo mà còn có bao nhiêu nhân viên các cấp khác nhau,
nếu người lãnh đạo làm tất cả mọi việc thì họ sẽ làm gì?
Hơn nữa, nhiều người sẽ không thỏa mãn với cách làm của người lãnh đạo như
vậy, họ sẽ cảm thấy mình như người thừa, vô vị. Họ sẽ bất mãn trước sự chuyên quyền
của người lãnh đạo, sẽ cho rằng đó là kẻ độc tài mê mẩn quyền lực, thà chết cũng không
chịu trao quyền cho người khác; sớm muộn cũng có ngày họ bỏ đi vì thấy không có cơ
hội thể hiện khả năng của mình, cảm giác bất lực là thứ không ai có thể chịu đựng nổi.
Ngoài ra, một số nhân viên thấy người lãnh đạo luôn quan tâm tới mọi việc, làm
thay họ mọi việc nên sinh ra lười nhác, dựa dẫm, làm việc không tích cực. Nghiêm
trọng hơn là dựa dẫm lâu ngày sẽ khiến họ mất đi khả năng tư duy linh hoạt, gặp vấn đề
gì cũng không biết giải quyết thế nào. Các bộ phận thụ động mất đi tính tích cực và
sáng tạo, gây cản trở lớn cho sự phát triển.
Nếu người lãnh đạo muốn giảm bớt áp lực công việc nhưng vẫn bao quát được
mọi mặt, thì hãy bỏ chút công sức điều tra, tìm hiểu đặc điểm của từng nhân viên rồi
căn cứ vào năng lực của họ mà giao công việc phù hợp, khơi dậy tính tích cực và phát
huy hết năng lực của họ.
Làm được điều đó, người lãnh đạo có thể khai thác hết tiềm năng của nhân viên
dưới quyền, giao công việc phù hợp cho từng người. Như vậy ở mỗi cấp nhân viên đều
có được công việc tương đối thỏa mãn, không ai còn phàn nàn thắc mắc, các phòng ban
đều nỗ lực làm việc, đó không phải là một cách làm vừa tiết kiệm tâm lực vừa tiết kiệm
sức lực sao?
Với công tác quản lý phức tạp cần phải điều hòa các yếu tố khoa học, kinh tế, xã
hội… như hiện nay, cho dù là nhân tài quản lý kiệt xuất cũng khó mà nắm hết tất cả.
Một người lãnh đạo có tài không cần thiết phải có mặt trong mọi công việc. Trao quyền
cho cấp dưới chính là thuật “phân thân” của người lãnh đạo. Người lãnh đạo muốn
thành công trong sự nghiệp, thì không thể cả ngày bận rộn với những công việc quá cụ
thể khiến mình mắc kẹt không thoát ra nổi. Việc gì cũng nhúng tay vào không những
khiến cho chức trách không rõ ràng, công việc ngưng trệ mà còn có thể làm ảnh hưởng
tới tích cực của cấp dưới. Chỉ có thoát khỏi những công việc quá vụn vặt, chi tiết, tập
14

Phát triển khả năng lãnh đạo
trung sức lực suy xét và giải quyết những nhiệm vụ chủ yếu thì mới có thể trở thành
một người lãnh đạo tốt.
IV. NGUỒN THAM KHẢO
1. Năng lực tiềm ẩn, 14 điều then chốt mà nhà quản lý cần nắm vững; tác giả:
Phương Lược; NXB Lao động – xã hội; 2004
2. Tứ thư lãnh đạo, quyển 2 Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân đội
nhân dân; 2008
3. Nghệ thuật dụng nhân, 100 điển tích kim cổ; tác giả Minh Châu; NXB Thanh
Hóa; 2004
4. Nghệ thuật phân quyền và giao việc; tác giả Jane Smith; NXB Tổng hợp TP.
Hồ Chí Minh; 2008
5. Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản
trị kinh doanh quốc tế - Trường Đại học Griggs; 2009
6. Các trang web: vietnamworks;
CHÚ THÍCH:
(1) Nghệ thuật phân quyền và giao việc; tác giả Jane Smith; NXB Tổng hợp TP.
Hồ Chí Minh; 2008; Trang 7
(2) Tứ thư lãnh đạo, quyển 2 Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân đội
nhân dân; 2008; trang 760
(3) Năng lực tiềm ẩn, 14 điều then chốt mà nhà quản lý cần nắm vững; tác giả:
Phương Lược; NXB Lao động – xã hội; 2004; trang 231
15