đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn hòa phát giai đoạn 2007-2012 (2).pdf

MASTER OF BUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 6/2009



Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược
Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name: Nguyễn Thị Ngọc Diệp
(Mã số: E0900085)

2





TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP

MBA
√


Họ và tên Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Diệp
Khóa học (thời điểm nhập học): Ev9-6/2009
Môn học : Quản trị chiến lược
Mã môn học : MGT 510
Họ và tên giảng viên : TSKH Nguyễn Văn Minh
Bài tập số :
Hạn nộp : 10 / 1 /2011
Số từ :

Cam đoan của Học viên:
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học
HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực
và đúng quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 10 / 1 /2011 Chữ ký:

Nguyễn Thị Ngọc Diệp
Lưu ý:
- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
Học viên sẽ nhận điểm không nếu
3


TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT
HÕA HỢP VÀ CÙNG PHÁT TRIỂN

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT GIAI ĐOẠN 2007-2012


Học viên: Nguyễn Thị Ngọc Diệp
HELP MBA




Hà Nội, 1-2011

4

Mục lục
Lời cảm ơn
Tóm tắt đồ án
CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
2. Đối tượng nghiên cứu
3. Mục đích nghiên cứu
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
6. Tình hình nghiên cứu
7. Các câu hỏi nghiên cứu
8. Bố cục đồ án
CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược
1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành
1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp
2. Một số khái niệm quản trị chiến lược
2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ
CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI
1. Công cụ cơ bản
1.1 Mô hình Delta Project
1.2. Bản đồ chiến lược
2. Các công cụ hỗ trợ khác
3.Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược trong đánh giá
chiến lược của tập đoàn Hòa Phát
CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Hướng tiếp cận
2. Triển khai thu thập dữ liệu
5
2.1. Dữ liệu thứ cấp
2.2. Dữ liệu sơ cấp
3. Phương pháp xử lý tài liệu
4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu
5. Một số khó khăn khi nghiên cứu
CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT
I. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát
1. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát
2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh
3. Thực trạng chiến lược của tập đoàn
3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

3.1.1. Lựa chọn chiến lược
3.1.2.Tầm nhìn-sứ mệnh
3.1.3. Giá trị cốt lõi
4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến
lược
5. Vẽ thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược
II. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát
1. Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát
2.Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát
2.1. Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1. Xác định môi trường vĩ mô
2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh ngành
2.2 .Cơ cấu ngành
CHƢƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN
1. Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn Hòa Phát
2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của tập đoàn Hòa
Phát
2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài
2.2. Đánh giá chiến lược của tập đoàn vớimôi trường cạnh tranh bên trong
3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập
đoàn Hòa Phát
6
CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN
NĂM 2012
1. Xây dựng chiến lược qua mô hìnhDelta Project
1.1. Xác định tam giác định vị
1.2. Xác định vị trí cạnh tranh
1. 3. Cơ cấu ngành

1.4. Các công việc kinh doanh
1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012
1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất
2. Xây dựng chiến lược bằng bản đồ chiến lược
3. Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất
4. Bảng tổng hợp chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát
5. Kế hoạch thực thi chiến lược đến năm 2012
5.1. Các kế hoạch tổng quát
5.1.1. Về tài chính
5.1.2. Về con người
5.1.3. Về khách hàng mục tiêu
5.2. Lịch trình triển khai chiến lược
CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1
Phụ lục 2
Phụ lục 3











7
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan đã
tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị
chiến lược nói riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng đối với
TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất
lượng trường Đại học Ngoại thương, đã quan tâm tạo mọi điều kiện, tận tình
hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi với lượng kiến thức
chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên gia tư vấn về
quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn thành tốt
nhất Đồ án tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong
Khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt
nhất cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành
Đồ án tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cám ơn đến các lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Hòa
Phát, cảm ơn các bạn đồng môn lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia sẻ kiến
thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này,
cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện, động
viên tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua giúp tôi hoàn thành khóa học.
Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu,
tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành
Đồ án tốt nghiệp nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh
khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung. Kính mong nhận được sự
chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô giáo.
Xin trân trọng cảm ơn!


8

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó lường
như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ doanh nghiệp
nào. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến lược phát triển phù
hợp, khả thi để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn. Muốn đạt hiệu quả cao trong việc
xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ của Quản trị chiến lược như
mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và
đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh doanh
cao nhất.
Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát bằng
việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác. Qua
những kết quả đánh giá, phân tích, tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để khắc phục những
tồn tại hoặc hạn chế hiện tại để hoàn thiện Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2010
– 2015, phấn đấu là công ty hàng đầu của Việt Nam về sản xuất công nghiệp luôn đúng
với Slogan: “Hòa hợp và cùng phát triển”.

9
CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Ba
năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm nay được
biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt
Nam. Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững
mạnh Hòa Phát đã vượt qua những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các
ngành hàng truyền thống, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển
theo chiều sâu
Ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã kéo sang
những tháng đầu năm 2009. Mức tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng
giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng
sản xuất thậm chí đứng trước nguy cơ phá sản. Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh
hoạt trước biến động thị trường đã giúp tập đoàn Hòa Phát về đích với những kết quả ấn
tượng: doanh thu đạt 8.244 tỷ đồng (vượt 18%), lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ đồng
(vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách tăng 13,7% đạt 621 tỷ đồng.
*
Tập đoàn Hòa Phát
được như ngày hôm nay là do tập đoàn đã đưa ra cho mình một chiến lược đúng đắn với
việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực.
Tính minh bạch thông tin và khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa
Phát đã trở thành một cái tên quen thuộc tại Việt Nam. Là một người luôn quan tâm đến
quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, tôi
cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược của Tập đoàn trong thời điểm hiện tại
cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược phát triển của tập đoàn trong giai đoạn
tiếp theo bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược .
2. Đối tƣợng nghiên cứu
Đồ án này nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát– Một doanh

nghiệp tư nhân đa ngành nghề.
3. Mục đích nghiên cứu
Trong những năm gần đây, khi Việt Nam tham gia vào Tổ chức Thương mại thế
giới (WTO) thể hiện bước tiến hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu. Bởi vậy, các
doanh nghiệp Việt Nam cũng đã cố gắng để có thể hòa mình với môi trường quốc tế bằng
việc xây dựng chiến lược, đưa ra những mục tiêu chiến lược của mình tuy nhiên đối với

*
Trích thông điệp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Trần Đình Long
10
một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại
đên đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Vì vậy, doanh
nghiệp muốn phát huy lợi thế của mình phải có cách quản trị chiến lược thật hiệu quả.
Trong quá trình học tập MBA về quản trị kinh doanh, tôi hy vọng rằng với những
kiến thức đã thu nạp được ở các môn học như quản trị, quản trị nhân lực, marketing, tài
chính doanh nghiệp và nhất là môn quản trị chiến lược với các công cụ như mô hình
Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi muốn phân tích, đánh giá chiến lược phát triển,
năng lực, thế mạnh chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đang theo đuổi? Từ những đánh
giá và phân tích đó tôi muốn mạnh dạn gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến
lược của Tập đoàn trong các năm tiếp sau. Tôi hy vọng những nghiên cứu, đóng góp của
mình sẽ giúp cho Tập đoàn Hòa Phát luôn phát triển đúng hướng và bền vững.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát trong giai đoạn
2007-2012
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến
lược, và một số công cụ khác tác giả sẽ đi sâu vào tìm hiểu và đánh giá tính hiệu quả của
các công cụ này.
Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng chiến
lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và từ đó chỉ ra những điểm mạnh, những điểm

vẫn còn yếu trong chiến lược phát triển của tập đoàn. Đưa ra các đề xuất, kế hoạch thực
hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để chiến lược có thể đạt
hiệu quả nhất.
5.1 .Công cụ nào là tối ƣu nhất để đánh giá chiến lƣợc
Cùng với những công cụ khác và trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược đưa ra đánh giá đâu là công cụ tối ưu nhất trong việc đánh giá chiến lược.
5.2 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lƣợc
Đưa ra được hình ảnh của tập đoàn Hòa Phát với đặc trưng đa ngành nghề các nghề
mũi nhọn là các sản phẩm thép, nội thất, thiết bị xây dựng, điện lạnh, xi măng qua mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của tập đoàn với mục đích là đưa
ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Trên cơ sở đó
11
đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn hiện
tại đã thật sự phù hợp hay chưa?
5.3. Đề xuất và đƣa ra kế hoạch thực hiện chiến lƣợc mới của tập đoàn từ năm
2010-2012
Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất xây dựng chiến lược
cho Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
6. Tình hình nghiên cứu
Việc phân tích và đánh giá chiến lược luôn được tập đoàn Hòa Phát quan tâm và
đầu tư được thể hiện trong việc lãnh đạo tập đoàn thực hiện hàng năm. Điều đó được thể
hiện trong báo cáo thường niên của tập đoàn 2008, 2009; các bài báo trong chuyên san
của tập đoàn Hòa Phát Group New (danh mục các bài tập hợp thể hiện ở tài liệu tham
khảo) hay trong nghiên cứu của một số công ty chứng khoán như chứng khoán Tân Việt,
Bản Việt, FPT. Tuy nhiên tất cả đều chưa đánh giá theo mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược. Vì vậy đồ án này sẽ giúp mọi người có một cách nhìn mới về chiến lược của
tập đoàn Hòa Phát theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.

7. Các câu hỏi nghiên cứu
. Hiện nay, ở Việt Nam, công cụ nào có thể đánh giá chiến lược một cách hiệu quả
nhất? Tại sao công cụ đó được coi là tối ưu đó để đánh giá chiến lược của một doanh
nghiệp.
.Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát như thế nào? Chiến lược hiện nay
có hiệu quả không?
. Dùng công cụ nào để hoàn thiện chiến lược mới của Tập đoàn Hòa Phát đến năm
2012?
8. Bố cục của đồ án
Đồ án ngoài lời cảm ơn, tóm tắt còn gồm nội dung chính (7 chương) , 1 sơ đồ, 7
bảng biểu, 5 hình vẽ…, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục1, 2 và 3.
Nội dung chính được thể hiện như sau:
Chương I: Mở đầu
Chương II: Một số lý thuyết chung về hoạch định chiến lược cho ngành kim loại
và các sản phẩm từ khoáng phi kim loại
Chương III: Phương pháp nghiên cứu
Chươn IV: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát
Chương V: Đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát
12
Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của Tập đoàn Hòa Phát
Chương VII: Kết luận.

CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lƣợc
1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Lĩnh vực quản trị chiến lược được khởi đầu từ những năm 1960, những tác phẩm có
ảnh hưởng rất lớn đó là “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962, “Chiến lược
công ty” của Ansoff năm 1965 và giáo trình của trường Harvard “Chính sách kinh doanh:

bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trường phái hoạch
định với bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, véc tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh
tranh và sự cộng hưởng còn trường phát thiết kế đưa ra mô hình SWOT: Strengts (các
điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe
dọa).
1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành
Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để
giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác
biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị.
1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp
Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose,.. Barney đã đưa ra quan điểm dựa trên
nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước,
không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đưa ra các quan niệm như “năng lực
cốt lõi”, “ý định chiến lược” và một số trường phái khác như trường phái văn hóa, trường
phái tư duy và từ đó đưa mô hình quản trị chiến lược căn bản ra đời, cũng như là thuyết
mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
2. Một số khái niệm quản trị chiến lƣợc
2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược
sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn
13
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng
do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định

chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ
quay lòng vòng tại chỗ (joel Ross and Michae Kami) bởi vậy Chiến lược là xác định các
mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và
phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.Chiến lược của một Công ty bao
gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám
đốc Công ty cần để điều hành Công ty.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của một công ty (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược) (giới, 2009, p11).
Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến
lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình
quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong hình 2.1 sau:
Hình 2.1. Quá trình quản trị chiến lược

14

(http:www.bansacthuonghieu.com)


II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ
CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI
1. Công cụ cơ bản:
1.1 Mô hình Delta Project: (phụ lục 1-hình 1)
Ở mô hình Delta Project, điểm mới của nó đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến
lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; sản phẩm và định vị hệ thống
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác

định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn
đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng
chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình
này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng
khách hàng.
1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 1- hình 2)
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả
phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối
quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty
trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá
trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
2. Các công cụ hỗ trợ khác
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ở đồ án đó là nền kinh tế nói chung
với nhiều biến động vì vậy phải luôn linh động nhất là với tập đoàn Hòa Phát một tập
đoàn đa ngành nghề. (phụ lục 1- hình 3).
- Phân tích môi trường ngành thực tế ở đây đó là ngành phi kim loại nhưng Tập
đoàn Hòa Phát lại đa ngành nghề như sản xuất thép, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh,
khai khoáng vì vậy tập trung đi sâu phân tích những đối thủ tập trung vào ngành thép.
(Mô hình PORTER) (phụ lục 1- hình 4)
- Phân tích môi trường bên trong đưa ra được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách
thức của tập đoàn Hòa Phát (Ma trận SWOT).
15
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp
- Đánh giá chiến lược.
3. Một số lƣu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc trong
đánh giá chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát
Tập đoàn Hòa Phát là tập đoàn đa ngành nghề, nhiều công ty thành viên và nhiều
công ty liên kết cho nên ta có thể thấy khó khăn của tập đoàn là phải phụ thuộc nhiều vào
thị trường bên ngoài vì vậy chiến lược của tập đoàn luôn phải linh động.

CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Hƣớng tiếp cận
Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta
Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác cùng với những nguồn tài liệu trên
internet, báo cáo thường niên năm 2008, 2009 của tập đoàn, các bài báo viết về hoạt động
của tập đoàn trên chuyên san của tập đoàn Hòa Phát,… tôi tiến hành khảo sát, phân tích
thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và đưa ra những đề xuất đến năm
2012.
2 Triển khai thu thập dữ liệu
2.1. Dữ liệu thứ cấp
Trong phần thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ thông qua các nguồn như
- Báo cáo thường niên của tập đoàn Hòa Phát;
- Các bài báo, phân tích trên internet tiêu biểu là các báo cáo phân tích của các công ty chứng
khoán như Đất Việt, Bản Việt;
- Các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến nay;
Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ hệ thống hóa các số liệu bằng cách
đưa ra một số biểu hình cột hoặc hình bánh và dùng phương pháp phân tích, so sánh và phương
pháp biện chứng để tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lược của doanh nghiệp
2.2. Dữ liệu sơ cấp
Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập
trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua một số phương pháp.
Phương pháp phỏng vấn (câu hỏi phỏng vấn trong phần phụ lục 3).
Nội dung được thể hiện trong bảng dưới với hai cấp độ
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với các thành viên trong Hội đồng quản trị để có
nhìn tổng thể các lĩnh vực về quản trị chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra ý kiến phản
hồi về chiến lược mới được đề xuất và kế hoạch hoạt động theo mô hình Delta Project và
Bản đồ chiến lược.
16
Bảng 2.1. Tổng hợp triển khai thu thập tài liệu sơ cấp

TT Nội dung Số lần tiến
hành
Mẫu hoặc
số ngƣời
tham gia
Thành phần
tham gia
Kết quả
1 Phỏng vấn
1.1 Cấp độ 1 3 20-30 Trưởng phó
các phòng,
ban của tập
đoàn và Quản
đốc các nhà
máy trở lên
Đánh giá được chiến
lược của tập đoàn đã
lan tỏa được đến đội
ngũ lãnh đạo chủ
chốt hay chưa? Chiến
lược có phù hợp hay
không? tập đoàn chú
trọng định vị vào yếu
tố nào: sản phẩm,
khách hàng hay hệ
thống?
2 Cấp độ 2 5 5-7 Tổng Giám
đốc, Phó tổng
Giám đốc,
Giám đốc các

công ty thuộc
tập đoàn
Đánh giá thực trạng
chiến lược phát triển
kinh doanh của tập
đoàn, hướng phát
triển tiếp theo
2
Thảo luận nhóm
2 5-7 Tổng Giám
đốc, Phó tổng
Giám đốc,
Giám đốc các
công ty thuộc
tập đoàn
Góp ý vào chiến lược
mới được đề xuất và
kế hoạch thực thi của
tác giả




17

3. Phƣơng pháp xử lý tài liệu
Với phương pháp phỏng vấn sẽ tổng hợp dùng để phân tích, đánh giá trong đồ án về
thực trạng và đề xuất chiến lược của tập đoàn. Đối với phương pháp thảo luận nhóm, tác
giả sẽ lấy ý kiến góp ý về đề xuất chiến lược tập đoàn Hòa Phát của mình.
4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu

Trên cơ sở các số liệu và các nhận định, đánh giá có được từ tài liệu thứ cấp và tài
liệu sơ cấp cùng với mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tác giả sẽ đưa ra thực
trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát: định vị chiến lược của công ty trong tam giác
DPM, vẽ lại Bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát với 4 mục tiêu chủ yếu: khách
hàng, tài chính, quy trình, học hỏi. Sau đó, đánh giá chiến lược đó đã hiệu quả hay chưa?
Hiệu quả và chưa hiệu quả ở đâu?
Từ những đánh giá, nhận định, phân tích ở trên đề xuất chiến lược mới của tập đoàn
trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và đưa ra kế hoạch triển khai thực thi
chiến lược một cách thích hợp nhất.
5. Một số khó khăn khi nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu làm đồ án, tác giả nhận thấy sẽ gặp phải một số bất lợi:
Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp (mặc
dù cũng có số liệu sơ cấp).
Thứ hai, môi trường đang có quá nhiều biến động cả bên trong lẫn bên ngoài nhất là
trong giai đoạn hiện nay bên lề Đại hội Đảng lần thứ XI sẽ có những thay đổi sau khi Đại
hội thành công cho nên những đề xuất chiến lược đưa ra có thể không còn phù hợp hoàn
toàn như giai đoạn hiện nay.
Thứ ba, về mặt thực tiễn thì tác giả còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy có thể đưa ra
những nhận định chưa thật chính xác và khách quan.
Tuy nhiên, bằng nỗ lực và cố gắng của mình, tác giả sẽ cố gắng đưa ra được một bức
tranh toàn cảnh về chiến lược hiện thời của tập đoàn Hòa Phát và đề xuất chiến lược
thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược một cách chuẩn xác nhất .
CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY
1. Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn
Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company):
Hơn ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm
18
nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu
Việt Nam. Với ngành nghề kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép

xây dựng các loại,…; Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây
dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng. Hoà Phát bắt đầu hoạt động kinh
doanh từ năm 1992 với vai trò nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho ngành xây dựng đến
năm 2009 số lượng cán bộ công nhân viên của tập đoàn đã lên đến 8.136 người được
nâng cao cả về chất và lượng (phụ lục 2-bảng 2.1 Lao động tập đoàn Hòa Phát), Hòa Phát
mở rộng thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn công
nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững”.
2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh: (phụ lục 2- hình 2.1, 2.2)
Hiện nay, Hòa Phát đã trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với 10
công ty thành viên và 5 công ty liên kết, địa bàn hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam
với các lĩnh vực chính là:
- Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại;
- Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng;
- Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng;
3. Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn
3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát
3.1.1. Lựa chọn chiến lược
Tập đoàn Hòa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành -đa sản phẩm nhưng
hiện tại chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác định xây dựng
chiến lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng thị phần các ngành hàng
truyền thống, .
3.1.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh
Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ
tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây
dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”.
Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến
và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống
nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
3.1.3. Giá trị cốt lõi
Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:

19
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa
hoạt động kinh doanh;
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá
trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát
- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh
- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản
phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát.
- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ
thiện.
4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lƣợc
Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó,
cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra bảng
sau đây để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của tập đoàn

Bảng 4.1 Các yếu tố cơ bản để đánh giá thực trạng Tập đoàn Hòa Phát

STT Yếu tố Thực trạng
1 Các công
việc kinh
doanh

Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải
pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa
Phát đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống,
thép xây dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng,
đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn
thiện cơ sở hạ tầng

2 Hiệu quả
hoạt động

Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng
kinh doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc
nhiều vào giá thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30%
Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự
án mới.
3 Đổi mới cải
tiến
Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo
công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang
20
thép tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện
kim; áp dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ
sơn tĩnh điện trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều
sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng.
Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất
Tuy nhiên quan trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế
4 Xác định
khách hàng
mục tiêu

Tập trung chủ yếu vào các đại lý cấp I của từng sản phẩm tuy
nhiên vẫn còn dàn trải.
5 Về mặt nội tại Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở
giai đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên. Tuy vậy, tập đoàn với nhiều
ngành hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy
mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu
thế trong cạnh tranh. Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ

các đại lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở
rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân
phối rộng khắp trên cả nước

6 Về mặt tài
chính

Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban
đầu; cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không
cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải
Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần
50% doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn
lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ
nội thất, điện lạnh, xây dựng.
Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay
lên đến 3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí
lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm
cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng
21
Bảng tổng hợp các chỉ số tài chính so sánh 2009 và 2010
Đơn vị triệu đồng H1/2009 H1/2010 %h/h
Doanh thu thuần 3,616,866 5,863,945 62.13%
Lợi nhuận trước
thuế
127,244 105,029 -17.46%
Lợi nhuận sau thuế 686,464 619,88 -9.71%
Tỷ suất lợi nhuận
biên gộp
26,0% 16,4% -37.03%
Tỷ suất lợi nhuận

sau thuế
19.0% 10.6% - 43.99%
ROA 5.4% 2.7% - 49.25%
ROE 7.9% 6.0% - 24.07%
EPS 3,496 2,576 - 26.30%
Book Value 22,592 22,277 -1.4%
(Bảng do tác giả tự tổng hợp theo nguồn của TVSI và dựa theo
Phụ lục 2- Bảng 2.2, Bảng 2.3)

7 Về mặt khách
hàng
Với sản phẩm đa dạng đã đáp ứng được nhiều khách hàng khác
nhau, trên nhiều lĩnh vực. Luôn chú trọng nâng cao khả năng
đáp ứng yêu cầu khách hàng, xây dựng thương hiệu hình ảnh
với độ bao phủ rộng khắp
8 Quy trình Khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín:
nhiều sản phẩm của tập đoàn cũng chính là nguyên liệu đầu vào
cho việc sản xuất các sản phẩm khác trong tập đoàn
9 Nghiên cứu
và phát triển
Được coi là nền tảng cho sự phát triển bền vững của tập đoàn vì
vậy luôn đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất tiên tiến nhất để có
thể đưa ra các dòng sản phẩm đáp ứng yêu cầu tối đa của khách
hàng

22

5. Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua bản đồ chiến lƣợc mô hình
Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc
Hình 4.2. Mô hình Delta Project thực trạng của tập đoàn Hòa Phát

Tập đoàn Hòa
Phát
* Lấy
sản phẩm làm cốt lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững
- Thương hiệu không ngừng lớn mạnh, phủ rộng trong và ngoài lãnh thổ Việt Nam
- Nghiên cứu và phát triển-nền tảng cho sự phát triển bền vững
Các công việc kinh doanh
Đa ngành nghề như: sản xuất thép, các sản phẩm từ
thép, nội thất, điện lạnh, sản xuất và kinh doanh máy
xây dựng, Bất động sản, khai thác khoáng sản,…
Xác định khách hàng mục tiêu
- Các đại lý của các ngành hàng được coi khách
hàng mục tiêu, phân khúc khách hàng chưa rõ
ràng. Tùy thuộc vào sự năng động của Lãnh đạo
Hiệu quả hoạt động
- Tạo được chuỗi giá trí từ quy mô và quy trình khép kín

tạo được sức cạnh tranh
- Tạo giá trị gia tăng cho khách hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần đứng thứ 4 trên thị trường thép xây
dựng,; nội thất, ống thép, thép xây dựng khẳng
định vị trí số 1; điện lạnh chiếm 10% thị phần
điều hòa
-
Cơ cấu ngành
Hoạt động chủ yếu là từ các sản phẩm thép được coi là nền
tảng nhưng kinh doanh đa lĩnh vực như thép, thiết bị xây
dựng, đồ nội thất,… vì vậy chưa có công ty nào tương
đương về quy mô mà phải cạnh tranh riêng trong từng
ngành hàng
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hồi
Đổi mới cải tiến
- Chất lượng sản phâm tốt phù hợp với khách
hang
- Cải tiến mẫu mã
23
Hình 4.3 Bản đồ chiến lƣợc thực trạng

Khách hàng đa dạng,
Luôn tạo được sự thỏa mãn
cho khách hàng
khách hàng mục tiêu là
các đại lý cấp I
Giải pháp giá trị khách hàng

Về
mặt

tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng
học hỏi
và phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Quy mô và quy trình quản lý
khép kín
- Tập trung hóa

Quy trình quản lý khách hàng
- Chưa phân đoạn khách hàng, đã
xác định khách hàng mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
sản xuất.
- Khoa học trong quản lý còn yếu
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng an toàn và sức khỏe
- Quan tâm đến môi trường

Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn, kinh
nghiệm thực tiễn nhiều,
trình độ chưa cao
Làm việc theo nhóm
và khả năng tương tác
còn yếu
Nâng cao giá trị
cổ đông dài hạn
Hạ thấp chi phí
Doanh thu từ thép gần 50%, 50%
các hoạt động khác như máy xây
dựng, nội thất, điện lanh, xây
dựngựng
Tham gia mở rộng nhiều dự
án, nhà máy đang đi vào
giai đoạn khởi đầu
Tạo ra lợi nhuận mới
Thương hiệu bao phủ
khắp toàn quốc
24

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA
PHÁT
1. Một số phân tích về chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát
Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ Công ty Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát cũng là công ty mang
thương hiệu Hòa Phát đầu tiên chuyên kinh doanh về máy móc, thiết bị xây dựng vừa và nhỏ,

sau 18 năm đã trở thành 1 tập đoàn với nhiều lĩnh vực kinh doanh (đã nêu ở trên). Điều này
giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, lợi nhuận
không ngừng tăng. Nhưng trong giai đoạn hiện nay, đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển tập đoàn Hòa Phát cũng còn một số bất cập
mặc dù với chiến lược tập trung theo chiều dọc có nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào
cho chính mình từ đó khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín, tập trung
việc lựa chọn định vị lấy sản phẩm là tốt nhất nhưng hiệu quả chưa cao, phân tán lực lượng
và vốn, khoa học quản trị trong quản lý còn để nhiều thất thoát trong sản xuất cần tập trung
hơn nữa vào các ngành hàng truyền thống là mặt mạnh của Tập đoàn.
2. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát
2.1. Xác định vị trí cạnh tranh

2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm từ
thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng,…) ta phân tích Tập đoàn trong môi
trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếp đến Tập đoàn
Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.
Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt
động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.
 Môi trường chính trị, luật pháp (P)
Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ thống
pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy nhưng trong
quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và
bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn định, tạo niềm tin
cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh
cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các
doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.
 Môi trường kinh tế (E)
25

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm. Tuy
nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tăng
trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động tỷ lệ
lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh.
 Môi trường xã hội – dân số (S)
Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất lượng và
trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người dân về các
sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống.
 Môi trường công nghệ (T)
Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép, các sản
phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao ngày càng
hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập
đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh .
 Môi trường quốc tế
Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến
nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát
2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành

* Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:

Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn vì
vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là ngành được “Chính phủ
bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng. Đây là
ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh nghiệp thép
trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt
Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế
giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và
cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”.
* Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: xem phân tích phụ lục 2(tr.56)