hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành gas tại công ty cổ phần vật tư hậu giang (hamaco) trong giai đoạn 2013 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ- QTKD




HỌ TÊN TÁC GIẢ
PHAN THỊ THANH LOAN



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÀNH GAS TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO)
TRONG GIAI ĐOẠN 2013- 2015



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Mã số ngành: 52340101







12/2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ- QTKD



PHAN THỊ THANH LOAN
MSSV/HV: LT11520

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÀNH GAS TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG (HAMACO)
GIAI ĐOẠN 2013-2015


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Mã số ngành: 52340101


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
ONG QUỐC CƯỜNG





12/2013

Trang i
LỜI CẢM TẠ
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài luận văn để có thể hoàn thành tốt
luận văn tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ, sự đóng góp ý kiến từ thầy
cô và các anh chị trong Công ty cổ phần Vật Tư Hậu Giang. Nay, em xin chân
thành cảm ơn:
Quý thầy cô trường Đại học Cần Thơ, các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản
trị kinh doanh và đặc biệt là thầy Ong Quốc Cường đã hướng dẫn em thực
hiện luận văn này!
Các Cô Chú, Anh Chị trong các phòng ban của Công ty cổ phần Vật Tư
Hậu Giang, đặc biệt là các anh chị phòng Kế Hoạch- Marketing đã hướng dẫn
nhiệt tình và cung cấp số liệu để em hoàn thành luận văn này!
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện luận văn này, do một số nguyên
nhân khách quan và chủ quan, cũng như hạn chế về thời gian nên bài luận văn
không tránh khỏi sai sót. Mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến
của quí thầy cô và cơ quan thực tập để giúp cho bài luận văn được hoàn thiện
hơn!
Sau cùng em xin kính chúc các Thầy Cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh, các Cô Chú, Anh Chị trong Công ty cổ phần Vật Tư Hậu Giang dồi
dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013.

Người thực hiện



Phan Thị Thanh Loan

Trang ii

TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày … tháng … năm 2013.

Người thực hiện




Phan Thị Thanh Loan

Trang iii
NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP

Trang iv
MỤC LỤC
Lời cảm tạ i
Trang cam kết kết quả ii
Nhận xét của cơ quan thực tập iii
Mục lục iv
Danh sách bảng vii
Danh sách hình … viii
Danh mục viết tắt ix
Chương 1. GIỚI THỆU
1.1 Lý do chọn đê tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Không gian 2
1.3.2 Thời gian 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Một số khái niệm và vai trò của chiến lược 3
2.1.1 Khái niệm 3
2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 3
2.1.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 4
2.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh 12
2.2 Phương pháp nghiên cứu 13
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13
Chương 3. THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
3.1 Lịch sử hình thành 16

3.1.1 Khái quát 16
3.1.2 Sứ mạng kinh doanh 18
3.1.3 Chính sách chất lượng 19
3.2 Cơ cấu tổ chức 19
3.3 Lĩnh vực kinh doanh 22
3.4 Kết quả hoạt động tại công ty giai đoan 2010-2012 24
3.4.1 Tình hình hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm gas trong công ty
hamaco trong giai đoạn 2010-2012 24
3.4.2 Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty hamaco giai đoạn 2010-2012
26

Trang v
3.5 Thuận lợi, khó khăn, định hướng phát triển 28
3.5.1 Thuận lợi 28
3.5.2 Khó khăn 28
3.5.3 Định hướng phát triển 28
Chương 4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM
GAS TẠI CÔNG TY HAMACO
4.1 Phân tích môi trường nôi bộ 29
4.1.1 Hoạt động quản trị 29
4.1.2 Hoạt động marketing 34
4.1.3 Hoạt động nhân sự 41
4.1.4 Hoạt động tài chính- kế toán 42
4.1.5 Cơ sở vật chất 42 46
4.1.6 Quản lý chất lượng 47
4.1.7 Hệ thống thông tin 48
4.1.8 Hệ thống đánh giá các yếu tố bên trong( ma trận IFE) 49
4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 50
4.2.1 Môi trường vi mô 50
4.2.2 Môi trường vĩ mô 62

Chương 5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY HAMACO ĐẾN NĂM 2015
5.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty 69
5.1.1 Mục tiêu chung 69
5.1.2 Mục tiêu cụ thể 69
5.2 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 71
5.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 71
5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 71
5.2.3 Lựa chọn chiến lược 73
5.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 78
5.3.1 Về marketing 78
5.3.2 Về chính sách nhân sự 79
5.3.3 Về tài chính 80
5.3.4 Hệ thống thông tin 80
Chương 6. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1 Kết luận 82
6.2 Kiến nghị 83
6.2.1 Đối với Nhà nước 83
6.2.2 Đối với ngành Gas 83
6.2.3 Đối với công ty Hamaco 81

Trang vi
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
PHỤ LỤC 86

Trang vii
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 3.1 Doanh thu theo khối lượng tiêu thụ sản phẩm gas và bếp gas năm
2010- 2012 công ty HAMACO 25
Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2010-2012 công ty HAMACO
27
Bảng 4.1 Danh sách các loại sản phẩm Gas trong công ty HAMACO 35
Bảng 4.2 Bảng giá cả của một số mặt hàng gas tại công ty HAMACO 36
Bảng 4.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Gas theo khu vực năm 2010-2012 tại
công ty 38
Bảng 4.4 Tình hình nhân sự của Công ty trong giai đoạn năm 2010-2012 41
Bảng 4.5 Một số tỷ số tài chính cơ bản của Công ty HAMACO 42
Bảng 4.6 Khả năng tài chính của công ty HAMACO giai đoạn 2010-2012 45
Bảng4.7 Một số đặc tính lý- hóa của Gas thương phẩm 48
Bảng 4.8 Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE) 49
Bảng 4.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53
Bảng 4.10 Tình hình tiêu thụ theo đối tượng khách hàng năm 2010- 2012 55
Bảng 4.11 Bảng doanh thu theo từng đối tượng khách hàng tại Cônh ty
HAMACO năm 2010- 2012 58
Bảng 4.12 Danh sách nhà cung ứng Gas cho công ty Hamaco 59
Bảng 4.13 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài( EFE) 68
Bảng 5.1 Ma trận SWOT 70
Bảng 5.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 73
Bảng 5.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 74
Bảng 5.4 Ma trận QSPM cho nhóm W-O 75
Bảng 5.5 Ma trận QSPM cho nhóm WT 77

Trang viii
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Hamaco 20
Hình 3.2 Một số sản phẩm gas 23
Hình 3.3 Tình hình hoàn thành kế hoạch tại công ty Hamaco 2010- 2012 24
Hình 4.1 Cấu trúc kênh phân phối 39
Hình 4.2 Thị phần của công ty Hamaco và các đối thủ cạnh tranh tại Cần Thơ
52
Hình 4.3 Cơ cấu tiêu thụ theo đối tượng khách hàng trong 3 năm 2010-2012
57

Trang ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Hamaco

: Công ty cổ phần Vật Tư Hậu Giang
ĐBSCL

: Đồng bằng sông Cửu Long
ĐHCT

: Đại học Cần Thơ
DN

: Doanh nghiệp
BH và CCDV

: Bán hàng và cung cấp dịch vụ
CSH

: Chủ sỡ hữu
ROS

: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
ROA

: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE

: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SWOT

: Xây dựng chiến lược
QSPM

: Lựa chọn chiến lược
IFE

: Ma trận các yếu tố bên trong
EFE

: Ma trận các yếu tố bên ngoài
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn
AS

: Điểm số hấp dẫn
TAS

: Tổng điểm số hấp dẫn
TSCĐ

: Tài sản cố định

Trang 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay trên thị trường có hơn 80 doanh nghiệp kinh doanh Gas với tốc
độ tăng trưởng từ 15-20% thì Gas được coi là thị trường béo bỡ cho các doanh
nghiệp. Với tiềm năng phát triển như thế thì các doanh nghiệp luôn phải cạnh
tranh để giành thị phần kinh doanh. Trước môi trường kinh doanh luôn biến
đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho
mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp các doanh nghiệp, không ngừng nâng
cao vị thế doanh nghiệp trên thương trường. Nhu cầu tiêu thụ gas của các quốc
gia trên thế giới không ngừng tăng cả về mặt lượng lẫn giá, ở Việt Nam nhanh
chóng: năm 1991 nhu cầu tiêu thụ gas cả nước khoảng 50.000 tấn, năm 2000
lên đến 400.000 tấn và năm 2010 đã lên tới 1,2 triệu tấn.
Dự báo năm 2015 nhu cầu sử dụng gas cả nước khoảng 1,5 triệu tấn và
năm 2020 là 2 triệu tấn. Và cũng do nhu cầu tăng vọt nên giá cả cũng tăng
theo, tình hình thị trường gas cũng luôn biến động, nhất là về giá. Cho nên
việc kinh doanh Gas được nhiều doanh nghiệp nắm bắt và chọn làm lĩnh vực
kinh doanh chính, điều này làm cho số lượng doanh nghiệp tăng nhanh trong
những năm gần đây. Điều này cũng đã làm cho các doanh nghiệp phải cạnh
tranh gay gắt và buộc phải đưa ra những chiến lược phù hợp để có thể tồn tại
trên thị trường.
Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) với bề dầy lịch sử hoạt
động, hiện nay đứng trươc sự vận động của nền kinh tế cạnh tranh gay gắt của

ngành. Để bắt kịp xu hướng trong nền kinh thế phát triển, Công ty Cổ Phần
Vật tư Hậu Giang cũng cần có những chiến lược nhất định của mình để có thể
phát huy được điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội thị trường
nhằm tránh rủi ro để đạt được mục tiêu kinh doanh, sứ mạng và tầm nhìn của
mình. Xác định vị trí của công ty đang ở đâu trên thị trườngể cạnh tranh với
các đổi thủ trong ngành.
Do vậy đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngành Gas tại
công ty Cổ phần vật tư Hậu Giang (Hamaco) đến năm 2015 được tôi lựa
chọn nghiên cứu. Nhằm nghiên cứu môi trường kinh doanh công ty từ đó xây
dựng và đưa ra chiến lược cạnh tranh cho công ty.





Trang 2
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành Gas tại Công ty Cổ Phần
Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) nhằm phát huy điểm mạnh trong doanh nghiệp,
hạn chế điểm yếu để từ đó vạch ra hướng đi mới cho sản phẩm Gas phù hợp
với thị trường, làm tăng khả năng cạnh tranh.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm
yếu của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco).
Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội, thử
thách trên thị trường của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco).
Mục tiêu 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm
Gas tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco).
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Không gian
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco)
1.3.2 Thời gian
Thu thập số liệu hoạt động của công ty từ năm 2010 đến 6 tháng năm
2013.
Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 12 tháng 8 năm 2013 đến ngày 12
tháng 11 năm 2013.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang (Hamaco) kinh doanh nhiều lĩnh
vực khác nhau như kinh doanh VLXD, cho thuê kho bãi, kinh doanh dầu
nhờn, kinh doanh xăng dầu, kinh doanh gas Mỗi lĩnh vực kinh doanh trong
công ty có những đặc điểm riêng góp phần phát triển ngày càng lớn mạnh. Và
lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Gas tại Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang
được chọn làm đối tượng nghiên cứu đề tài vì nhu cầu sử dụng hiện nay ngày
càng tăng và nhằm đưa công ty ngày càng được mọi người biết đến.




.


Trang 3
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC
2.1.1 Khái niệm
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển
khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Chiến lược là tâp hợp nhưng mục tiêu và các chính sách cũng như các kế

hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ các công ty đang
hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh là gì, và công ty sẽ và sẽ thuộc
vào lĩnh vực kinh doanh gì.
Theo Quinn đã đưa ra định nghĩa khái quát: ” Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.”
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường
và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định
thông qua các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ
và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng những mục tiêu và hình
thành kế hoạch tổng thể cho tổ chức dài hạn được iến hành bởi những nhà
quản trị cấp cao trong tổ chức.
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh
nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới
vị thế đó.
2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để
đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Chính nhờ chiến lược mà doanh
nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu quả hơn, tăng thế lực và lợi thế
cạnh tranh một cách hiệu quả.
Chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó
khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào đạt được vị trí nhất định.

Trang 4

Chiến lược giúp cho tổ chức ứng phó với điều kiện môi trường luôn biến
đổi. Những biến động sẽ tạo ra những cơ hội cũng như những nguy cơ bất
ngờ. Tận dụng những cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường.
Nhờ chiến lược doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc ra quyết định nếu
môi trường biến đổi.
Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến
nhà quản lý sẽ niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương
lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn
khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi
trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng.
Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy
cơ hiểu sai thông tin nội bộ thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết
định
2.1.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh
2.1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các đơn vị kinh
doanh. Bao gồm những yếu tố như lãi xuất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
Yếu tố pháp luật- chính trị: Doanh nghiệp phải tuân theo những qui định
về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và môi
trường. Những hoạt động của Chính phủ sẽ có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa- xã hội: Văn hóa xã hội ảnh hưởng chủ yếu đến những
khía cạnh sau: quan điểm sông, chuẩn mực đạo đức, cộng động kinh doanh và
lao động nữ, thay đổi thói quan tiêu dùng Các yếu tố thường biến đổi chậm
nên khó nhận ra.

Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố như vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng
của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên
cùng nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.

Trang 5
Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: Hiện nay công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp, ngày càng tạo ra nhiều cơ hội thánh thức đối với ngành và
doanh nghiệp vì sự tiên tiến, vượt trội.
Tóm lại môi trường vĩ mô đa dạng và phức tập mà doanh nghiệp không
thể điều khiển được mà phải tuân theo. Vì thế phải nhận thức rõ rằng cơ hội để
phát huy và tránh nguy cơ bởi nó sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2.1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô
* Để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm
áp lực cạnh tranh cửa Michael E.Porter(1980).
Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là rất quan trọng.
Nội dung phân tích được thể hiệnqua sơ đồ sau:



Điều gi đối thủ cạnh
tranh muốn đtạ tới
Đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có thể bằng lòng với vị trí hiện
tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
chiến lược như thế nào
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Điều gì giúp đổi thủ cạnh tranh trả đũa
m
ột cách mạnh mẽ v
à hi
ệu quả nhất?

Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

Trang 6
Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng
trung thành là lợi thế lớn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên người mua có ưu thế sẽ
làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp phải liên kết với những doanh nghiệp
cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nahu như nguyên vật liệu,
thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây áp lực lớn cho doanh
nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh
nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành
trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn mới sẽ có thể làm giảm lợi nhuận
cho doanh nghiệp vì họ đưa ra các năng lực sản xuất mới.

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm,
dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong
ngành
* Môi trường nội bộ ta có các hoạt động sau:
Hoạt động quản trị là hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
mọi tổ chức bao gồm hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra.
Hoạt động của bộ phận Marketing bao gồm các hoạt động:
- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu; đồng thời phân tích khách
hàng và các yếu tố liên quan
- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng.
Hoạt động của bộ phận nhân sự là sự liên quan đến việc tuyển dụng,
huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên. Khi cần phân tích
cần thu thập thông tin sau: Qui mô và cơ cấu hiện tại; Khả năng hoàn thành
công việc, khả năng thích nghi; Chính sách tuyển mộ, huấn luyện, chính sách
tiền lương; Tỉ lệ di chuyển hàng năm; Cơ cấu trong tương lai
Hoạt động tài chính- kế toán cần thu thập những hoạt động tài chính
trong doanh nghiệp, chiến lược và chính sách tại công ty; Huy động và sử
dụng vốn trong các dự án ; Những kế quả về hoạt động tài chính như bảng
cân đối tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận được tính như sau:
Các tỷ số thanh khoản đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn
hạn của đơn vị bằng các tài sản lưu động. Tỷ số thanh khoản hiện thời (Kc)

Trang 7
(còn gọi là tỷ số thanh khoản ngắn hạn): tỷ số này cho thấy khả năng đáp ứng
các khoản nợ ngân hàng của doanh nghiệp là cao hay thấp.
Kc xấp xỉ bằng 1 chứng tỏ đơn vị có đủ khả năng thanh toán nợ ngân
hàng. Tỷ số này thể hiện mối quan hệ so sánh giữa tài sản ngắn hạn và các
khoản nợ ngắn hạn, được xác định theo công thức sau:

Tài sản lưu động
Kc (Lần) = (2.1)
Nợ ngắn hạn
Ta có: Kc = 2 : tốt nhất
Kc > 1,5 : tốt
1< Kc < 1,5 : bình thường
Kc < 1 : không tốt
Trong đó:
Tài sản lưu động bao gồm: tiền, chứng khoán ngắn hạn, khoản phải thu
và hàng tồn kho.
Nợ ngắn hạn bao gồm: khoản phải trả người bán, nợ ngắn hạn, nợ dài
hạn, các khoản chi phí phải trả ngắn hạn khác.
Tỷ số thanh khoản nhanh (KN): khi xác định tỷ số thanh khoản hiện thời
chúng ta đã tính cả hàng tồn kho trong giá trị tài sản lưu động đảm bảo cho nợ
ngắn hạn. Tuy nhiên, trên thực tế hàng tồn kho kém thanh khoản hơn vì mất
thời gian và chi phí tiêu thụ mới có thể chuyển thành tiền, để tránh được
nhược điểm này, tỷ số thanh khoản nhanh được sử dụng. KN > 0,5 chứng tỏ
tình hình thanh toán của doanh nghiệp khả quan và ngược lại, chứng tỏ tình
hình thanh toán của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, nếu tỷ số
này quá cao sẽ phản ánh tình hình hình vốn bằng tiền quá nhiều làm giảm hiệu
quả sử dụng vốn.
Tài sản lưu động – Hàng tồn kho KN (lần)
KN= (2.2)
Nợ ngắn hạn

Trong đó: KN > 1 : tốt
0,5 < KN < 1 : bình thường
KN < 0,5 : không tốt

Trang 8
Các chỉ số tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) là phản ánh khả năng sinh lời trên
cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ. Vậy tỷ số này cho chúng ta biết một
đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần.
Lãi ròng
ROS = * 100 (%) (2.3)
Doanh thu tuần
Lợi nhuận thuần trên tổng tài sản (ROA) là đo lường khả năng sinh lời
của tài sản chỉ tiêu này cho biết trong kỳ một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu
đồng lợi nhuận thuần. Hệ số càng cao thể hiện sự sắp xếp phân bổ và quản lý
tài sản càng hợp lý, hiệu quả, doanh nghiệp có sự biến động linh hoạt giữa các
hạng mục trên tài sản trước những biến động của nền kinh tế.
Lãi ròng
ROA = * 100 (%) (2.4)
Tổng tài sản
Tỷ số lợi nhuận thuần trên vốn chủ sở hữu (ROE). Đây là tỷ số đo lường
mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu. Tỷ số lợi nhuận thuần là một tỷ số rất
quan trọng để đánh giá hiệu quả đầu tư có hiệu quả hay không. Tỷ số này càng
cao càng chứng tỏ đã sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả.
Lãi ròng
ROE = * 100 (%) (2.5)
Tổng vốn chủ sở hữu
Trong đó: Vốn chủ sở hữu bình quân = (Vốn chủ sở hữu đầu năm + Vốn chủ
sở hữu cuối năm)/2
2.1.3.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
 Các công cụ xây dựng chiến lược
Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra
những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn
cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Trang 9
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà
doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng
của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4
là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1
là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ .

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đề ra.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng
1,0

Trang 10
 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 ,
trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất
yếu
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố .
 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến
điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp doanh nghiệp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu và cũng phát hiện ra ưu điểm, nhược điểm của doanh nghiệp.
Cách xây dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
các yếu tố bên ngoài( EFE). Ma trận yếu tố bên ngoài quyết định đến sự thành
công bao gồm ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân loại các đối thủ cạnh tranh.
 Phân tích và lựa chọn chiến lược
Ma trận SWOT

Ma trận SWOT dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và
cơ hội- nguy cơ của môi trường bên ngoài.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như
sau:
 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1,
O2…)
 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1,
T2…)
 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược
(SO)
 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược
(WO)

Trang 11
 Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược
(SO)
 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược
(WT)
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội
theo thứ tự quan trọng
O2:
O3:
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ
theo thứ tự quan trọng

T2:
T3:
Những điểm mạnh (S)
S1 Liệt kê các đi
ểm yếu
theo thứ tự quan trọng
S2:
Các chiến lược SO
1.S
ử dụng các điểm
mạnh để
khai thác các cơ
hội
Các chiến lược ST
1.S
ử dụng các điểm
mạnh để để né tránh cá
c
nguy cơ
2.
Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các đi
ểm yếu
theo thứ tự quan trọng
W2:
W3:
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu
để khai thác các cơ hội
2.

3.
Các chiến lược WT
1. T
ối thiểu hoá các nguy
cơ và né tránh các đe doạ

2.
3.
Ma trận chiến lược cạnh tranh để đánh giá vị trí cạnh tranh và sự tăng
trưởng của thông tin. Trong ma trận có bốn gốc tư, một công ty có thể nằm ở
một trong bốn gốc tư đó.
Lựa chọn chiến lược( ma trận QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các
bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các nhà chiến lược quyết
định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế
là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện
thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6
bước:
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được
lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.
 Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng
yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Trang 12
 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có
thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này
vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các
nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Các chiến lược có thể thay thế

Chiến
lược 1

Chiến lư
ợc
2
Chiến lư
ợc
3
Cơ sở
của số
điểm
hấp dẫn

Các yếu tố
quan trọng
(1)
Phân loại
(2)
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bê
n
trong:
1.
2.

Yếu tố b
ên
ngoài:
1.
2.







Tổng số:







 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn:
Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất
hấp dẫn = 4.
Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với
các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối
với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

 Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn
của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích
hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng
cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
2.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh
2.1.4.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Có hai loại:
Chiến lược tổng quát: Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề
cập đến những vấn đề quan trong, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lược quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Trang 13
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, bao gồm các chiến lược
trong doanh nghiệp như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương.
2.1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận
Có bốn loại:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: là chiến lược tập
trung những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của
mình.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Đây là chiến lược có tư tưởng bắt
đầu bằng việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với
đối thủ cạnh tranh. Từ đó tìm ra chiến lược kinh doanh dựa trên thế mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược này việc xây dựng chiến lược
là nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến, khám phá mới làm cơ sở cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược khai thác ở mức độ tự do: Chiến lược nhằm vào khả năng có
thể có của nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1 Số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2010-2013 của
công ty Hamaco.
Tài liệu kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công ty (Phòng Kế
hoạch- Marketing).
Tài liệu từ sách Chiến lược & Chính sách kinh doanh, sách Quản trị hoc,
báo, internet
2.2.1.2 Số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thực hiện bằng cách phỏng vấn chuyên gia qua việc
lập bảng câu hỏi phỏng vấn để làm rõ ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT.
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp phân tích số liệu dựa theo Nguyễn Tấn Bình( 2004, tr. 16–
23) đã sử dụng các phương pháp kỹ thuật trong các phân tích như sau:
2.2.2.1 Phương pháp so sánh

Trang 14
Phân tích khái quát tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Công ty.
Phân tích các chỉ số tài chính liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Công ty.
Phương pháp so sánh là phương pháp so sánh chỉ tiêu của kỳ phân tích
với chỉ tiêu kỳ gốc nhằm xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu
bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Các bước
tiến hành:
Bước 1: Lựa chọn tiêu chuẩn so sánh. Tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu của
một kỳ được lựa chọn làm căn cứ để so sánh được gọi là gốc so sánh. Tùy theo
mục đích của nghiên cứu mà lựa chọn gốc so sánh thích hợp. Các gốc so sánh
có thể là:
Tài liệu năm trước (kỳ trước) nhằm đánh giá xu hướng phát triển của các

chỉ tiêu.
Các mục tiêu đã dự kiến (kế hoạch, dự toán, định mức) nhằm đánh giá
tình hình thực hiện so với kế hoạch, dự toán, định mức.
Các chỉ tiêu trung bình của ngành, khu vực kinh doanh, nhu cầu đơn đặt
hàng,… nhằm khẳng định vị trí của Doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhu
cầu. Các chỉ tiêu của kỳ được so sánh với kỳ gốc được gọi là chỉ tiêu kỳ thực
hiện và là kết quả mà Doanh nghiệp đã đạt được.
Bước 2: Điều kiện so sánh các chỉ tiêu phải được sử dụng đồng nhất, cả
về thời gian lẫn không gian
Về mặt thời gian: các chỉ tiêu được tính trong cùng một khoảng thời gian
hạch toán phải đảm bảo thống nhất trên 3 mặt sau:
+ Bảo đảm tính thống nhất về nội dung kinh tế.
+ Bảo đảm tính thống nhất về phương pháp tính toán.
+ Bảo đảm tính thống nhất về đơn vị đo lường.
Về mặt không gian: các chỉ tiêu cần phải được quy đổi về cùng quy mô
và điều kiện kinh doanh tương tự như nhau.
Bước 3: Kỹ thuật so sánh
So sánh bằng số tuyệt đối: là kết quả của hiệu số giữa chỉ tiêu kỳ phân
tích và chỉ tiêu kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế.
Kết quả so sánh phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về
khối lượng, quy mô của các hiện tượng kinh tế. ΔF = F1 – F0