quản lý nhân lực của công ty tnhh điện tử tesung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM





NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG



QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
ĐIỆN TỬ TESUNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ






HÀ NỘI, 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM



NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG




QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
ĐIỆN TỬ TESUNG




CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 60 34 04 10

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS NGUYỄN TUẤN SƠN



HÀ NỘI, 2015

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình
hình thực tế và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được
cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ
nguồn gốc.

HỌC VIÊN



NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG










Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu đề tài làm luận văn tốt

nghiệp cao học, ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ nhiệt tình của tập thể, cá nhân trong và ngoài trường.
Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Học viện Nông nghiệp
Việt Nam, cùng toàn thể các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Phát triển nông
thôn, Bộ môn Kế hoạch và Đầu tư đã truyền đạt cho tôi những kiến thức cơ bản và
tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin cảm ơn sâu sắc Thầy giáo hướng dẫn – PGS.TS. Nguyễn Tuấn
Sơn - Trưởng bộ môn Kế hoạch và Đầu tư về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến
đóng góp quý báu để luận văn được hoàn thành tốt nhất.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo ủy ban nhân dân tỉnh Bắc giang, Lãnh
đạo Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Bắc Giang, Lãnh đạo Sở lao động
thương binh và xã hội, bảo hiểm xã hội tỉnh Bắc Giang, Công Ty TNHH Điện Tử
TESUNG đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên
cứu đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, đồng nghiệp nơi
cơ quan công tác, gia đình, người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không tránh
khỏi những thiếu sót, hạn chế. Tôi rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý
kiến của các thầy, cô giáo và các bạn học viên.
Xin trân trọng cảm ơn!
HỌC VIÊN




NGUYỄN THỊ MAI HƯƠNG


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv

MỤC LỤC

Lời cam đoan ii
Lời cảm ơn iii
Mục lục iv
Danh mục các từ viết tắt vi
Danh mục bảng vii
Danh mục sơ đồ, biểu đồ viii
PHẦN I MỞ ĐẦU 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Câu hỏi nghiên cứu 3
PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4
2.1 Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực 4
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4
2.1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 10
2.1.3 Đánh giá thực hiện công việc 23
2.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 27
2.2.1 Kinh nghiệm quốc tế 27
2.2.2 Kinh nghiệm trong nước 30
2.2.3 Bài học kinh nghiệm 32
PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 34
3.1.1 Khái quát Công ty TNHH Điện tử TeSung 34
3.1.2 Tổ chức bộ máy của Công ty 35
3.1.3 Cơ cấu nhân viên 37
3.1.4 Những đặc điểm về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên

vật liệu 40

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

3.1.5 Những thuận lợi, khó khăn công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực
của Công ty 43
3.2 Phương pháp nghiên cứu 45
3.2.1 Phương pháp tiếp cận 45
3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 46
3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 47
3.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 47
3.2.5 Phương pháp chuyên gia 48
3.2.6 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu: 48
PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 49
4.1 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty thời gian qua 49
4.1.1 Tình hình nhân lực tại công ty thời gian qua 49
4.1.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty 52
4.1.3 Thực trạng đào tạo, thu hút và phát triển nhân lực 55
4.1.4 Thực tế tiền công nhân lực trong Công ty 62
4.1.5 Đánh giá công tác quản lý nhân lực 65
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý nhân lực của Công ty điện tử TESUNG 71
4.2.1 Điều kiện làm việc và chất lượng lao động 71
4.2.2 Ảnh hưởng của chính sách đào tạo, phát triển và động lực lao động 73
4.2.3 Ảnh hưởng của các nguồn tuyển dụng 76
4.2.4 Các yếu tố thuộc về người lao động và người quản lý 77
4.3 Định hướng và giải pháp quản lý nhân lực của Công ty điện tử TESUNG 79
4.3.1 Định hướng quản lý nhân lực trong thời gian tới 79
4.3.2 Giải pháp quản lý nhân lực tại công ty TNHH điện tử TESUNG 80
PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Kết luận 90
5.2 Kiến nghị 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC 95

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

IQC Kiểm tra chất lượng đầu vào của sản phẩm
OQC Kiểm tra chất lượng đầu ra của sản phẩm
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
PLSA Đèn điện thoại
VLOLUM KY Phím bấm chức năng của điện thoại
POU KY Phím bấm chức năng của điện thoại





Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC BẢNG

STT Tên bảng Trang

3.1 Bảng phân cấp vị trí theo cấp 38
3.2 Bảng cơ cấu nhân sự 39

4.1 Số lượng và cơ cấu của công ty giai đoạn 2012-2014 50
4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2012 đến 2014 51
4.3 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty từ năm 2012 – 2014 53
4.4 Thu nhậpbình quân của công nhân viên Công ty 63
4.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới điều kiện làm việc của nhân viên 72
4.6 Các yếu tố liên quan đến tiền lương 73
4.7 Các lớp đào tạo 74
4.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến tính chăm chỉ trong công việc 75
4.9 Các yếu tố liên quan đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên 76
4.10 Nguồn tuyển dụng nhân sự 77











Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

STT Tên sơ đồ Trang

2.1 Quy trình tuyển chọn 19
3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty 36

3.2 Quy trình sản xuất sản phẩm 40

STT Tên biểu đồ Trang

4.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động, trình độ và giới tính 50
4.2 Cơ cấu độ tuổi bình quân của lao động 52
4.3 Tổng mức thu nhập bình quân qua các năm 64














Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

PHẦN I
MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Bắc Giang là tỉnh trung du miền núi, kinh tế chủ yếu vẫn dựa vào sản xuất
nông nghiệp, dân số trung bình của tỉnh đến hết năm 2013 là 1.608.000 người, trong

đó số người tham gia hoạt động kinh tế là 1.041.800 người chiếm 64,8%; dân số
khu vực thành thị là 204.500 người, chiếm 12,7%; khu vực nông thôn là 1.403.500
người, chiếm 87,3% (Cục TK tỉnh Bắc giang, 2013)
Trong những năm qua việc ra đời các khu công nghiệp đã thực sự trở thành
một giải pháp hữu hiệu đối với công cuộc xóa đói giảm nghèo, giải quyết việc làm
và cải thiện đời sống cho một bộ phận người lao động, đặc biệt ở khu vực nông
thôn. Để góp phần nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn cũng như đề xuất giải
pháp cần thực hiện triệt để ở cấp địa phương nhằm đẩy mạnh thu hút các nhà đầu tư
nước ngoài của tỉnh Bắc Giang trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng hội nhập
sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới và thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. Thì nền công nghiệp không thế thiếu đối với một đất nước và nó phải đáp ứng
các tiêu chí: Chính trị ổn định, cơ chế chính sách thông thoáng, trình độ người lao
động ngày càng nâng cao, Công ty TNHH Điện Tử TESUNG là doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực lắp ráp linh kiện điện tử. Nhà máy được đặt tại Lô C2 Khu công
nghiệp Đình Trám, huyện Việt Yên, tỉnh Bắc Giang. Khuôn viên nhà máy 3.500m2
với quy mô lên đến hơn 800 cán bộ công nhân viên. Một thực tế hiện nay tại các
Khu công nghiệp là tình trạng thiếu nguồn cung về lao động một cách nghiêm
trọng. Đặc biệt là các tỉnh phía bắc hiện nay các khu công nghiệp mọc lên ngày
càng nhiều, gây nên hiện tượng thiếu hụt nguồn cung lao động ở hầu hết các doanh
nghiệp tại đây và Công ty TNHH Điện Tử TESUNG cũng nằm trong số đó.
Một vấn đề đặt ra hiện nay tại Công ty TNHH Điện Tử TESUNG đó là tỷ lệ
biến động về lao động quá lớn (tỷ lệ lao động nghỉ việc là 35%/năm), rất nhiều nhân
viên được tuyển vào Công ty trong một thời gian ngắn lại nghỉ việc, không giữ chân

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

được người lao động gắn bó với Công ty. Chi phí tuyển dụng lớn, nguồn ứng viên
ngày càng khan hiếm, kế hoạch mở rộng sản xuất đã được đặt ra từ lâu, biến động
nhân sự ở mức cao, vậy nên việc thiếu hụt nguồn ứng viên và biến động nhân sự đã

làm Ban lãnh đạo Công ty và Phòng Nhân sự vô cùng đau đầu.
Vấn đề đặt ra với Công ty hiện nay trước tiên đó là xác định được nguyên nhân
của thực trạng trên và đề ra được giải pháp để thu hút và quản lý lao động tại Công ty.
Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH Điện Tử TESUNG, chúng tôi tiến
hành nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử
TESUNG thời gian qua đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực đáp
ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
1. Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực đáp
ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện nước ta hiện nay;
2. Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân
lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG giai đoạn 2012-2014;
3. Đề xuất giải pháp tăng cường quản lý nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển
của Công ty TNHH điện tử TESUNG đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại các doanh
nghiệp trong điều kiện thực hiện CNH-HĐH ở nước ta hiện nay.
Đối tượng khảo sát là các tổ chức và các thành viên tham gia trực tiếp, gián
tiếp vào quá trình quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Điện tử TESUNG.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Luận văn không chỉ đi sâu nghiên cứu hoạt động
quản lý lao động tại Công ty TNHH điện tử TESUNG Lô C2 Khu Công nghiệp
Đình trám tỉnh Bắc giang.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

Phạm vi về thời gian:
Số liệu thứ cấp cho nghiên cứu đề tài thu thập từ năm 2011 đến 2014.
Số liệu mới sẽ khảo sát trong giai đoạn 2013-2014.
Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 4/2014 đến tháng 05/2015.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau đây liên quan
đến việc quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thuộc Lô C2 Khu
Công nghiệp Đình Trám, tỉnh Bắc Giang.
1. Hiện trạng quản lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thời
gian qua diễn ra như thế nào?
2. Những tồn tại, vướng mắc và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản
lý nhân lực của Công ty TNHH điện tử TESUNG thời gian qua là gì?
3. Để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty
TNHH điện tử TESUNG thời gian tới, cần có những giải pháp cụ thể nào?

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Lao động trong doanh nghiệp
* Lao động: là hoạt động quan trọng nhất của con người, thông qua đó con người
tác động vào giới tự nhiên, cải biến chúng thành những vật có ích nhằm tạo ra của cải vật
chất và các giá trị tinh thần của xã hội (Nguyễn Mậu Dũng và cộng sự, 2011).
Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự
phát triển của đất nước nói chung và của mỗi doanh nghiệp- đơn vị kinh tế nói

riêng. Do đó, khi nói đến quản lý và sử dụng lao động cũng chính là nói đến quản
lý và sử dụng con người trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Lao động luôn được
diễn ra theo một quá trình. Quá trình lao động là tổng thể những hành động của
con người để hoàn thành một công việc nhất định. Quá trình lao động là hiện
tượng kinh tế xã hội vì thế, nó luôn được xem xét trên hai mặt vật chất và xã hội.
+ Về mặt vật chất: Quá trình lao động dưới bất kì hình thái kinh tế xã hội
nào muốn tiến hành được đều phải gồm ba yếu tố: Bản thân lao động -Đối tượng
lao động - Công cụ lao động.
+ Về mặt xã hội: Quá trình lao động được thể hiện ở sự phát sinh những
mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau. Chính nhờ những mối
quan hệ đó, con người đã lao động cải tạo giới tự nhiên một cách có hiệu quả,
đồng thời có điều kiện ngày càng thoả mãn đầy đủ các nhu cầu khác nhau của
mình. Những mối quan hệ phức tạp, đan xen, bện quyện vào nhau đó hình thành
tính tập thể, tính xã hội của lao động.
2.1.1.2 Nguồn nhân lực
Nguồn lao động bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động (Nguyễn Mậu Dũng, 2011).Cần phân biệt nguồn lao động với dân số
trong độ tuổi lao động. Cả hai thuật ngữ trên đều chỉ đến đối tượng trong độ tuổi lao

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

động, song nguồn lao động chỉ bao gồm những người có khả năng lao động còn dân số
trong độ tuổi lao động bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động.
Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao
kết hợp đồng lao động (Bộ Luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt
Nam sửa đổi bổ sung 2006).
Như vậy có rất nhiều cách tiếp cận, tuy nhiên tựu trung lại các nhà nghiên
cứu đều có quan điểm, cách nhìn nhận tương đối thống nhất khi dùng khái niệm
nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu là Nguồn + Nhân lực. Trong đó nguồn

là nơi xuất hiện, nảy sinh một sự vật, hiện tượng hay một nguồn lực nào đó, còn
“Nhân lực” Được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được
vận dụng trong quá trình sản xuất (Nguyễn Ngọc Quân,2009).
Thể lực là sức khỏe của thân thể; trí lực chỉ sức suy nghĩ, tư duy, sự hiểu
biết, sự tiếp thu kiến thức, kỹ năng, tài năng, năng khiếu, tinh thần, lý trí, quan
điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.
Đối với một tổ chức, nguồn nhân lực cũng mang tính quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phản ánh quy mô và trình độ phát
triển của tổ chức đó. Đối với một tổ chức nguồn nhân lực là toàn bộ lao động làm
việc trong tổ chức đó. Theo học giả Trần Kim Dung, nguồn nhân lực của một tổ
chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiếu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người. Mỗi cá nhân có năng lực, đặc
điểm tính cách khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau. Tổ chức được hình
thành và phát triển thông qua việc huy động tiềm năng, khả năng, hành vi ứng xử
của mỗi cá nhân vào hoạt động của tổ chức.
Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một tổ chức “là tổng thể
các tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hình
thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó”. Khi một tổ chức quan tâm đến nguồn
nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao
động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển.
a/Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút là lôi cuốn, làm dồn mọi sự chú ý vào (Hoàng phê, 2008).
Thu hút nguồn nhân lực: Là hoạt động lôi cuốn nguồn nhân lực phù hợp với

yêu cầu đến làm việc tại tổ chức của mình.
Hoạt động thu hút bao gồm: Hoạt động tuyển mộ nhân lực, hoạt động tuyển
chọn nhân lực (tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực được gọi là Tuyển dụng
nhân lực), hoạt động xây dựng Thương hiệu tuyển dụng.
Như vậy thu hút là tổng hòa các hoạt động tuyên truyền quảng bá tới đối
tượng lao động mà tổ chức hướng đến nhằm mục đích lôi cuốn lao động đến tổ
chức của mình ứng tuyển và làm việc.
Tuy nhiên trên thực tế ta thấy có rất nhiều tổ chức thực hiện các hoạt động
tuyên truyền quảng bá thông tin tuyển dụng không mạnh mẽ nhưng vẫn thu hút
được rất nhiều ứng viên đến tham gia ứng tuyển.
Như chúng ta nhận thấy ngoài các hoạt động Tuyên truyền Quảng bá, điều
thu hút được sự quan tâm của các ứng viên đó là “Danh tiếng tuyển dụng” hay “
Thương hiệu tuyển dụng” của tổ chức. Trong thời đại Công nghệ thông tin hiện nay
một tổ chức nếu có “Thương hiệu tuyển dụng” sẽ nhanh chóng được quảng bá từ
chính những người đang làm việc tại tổ chức, những người đã làm việc tại tổ chức
hoặc chỉ là những người đã từng tham gia ứng tuyển tại tổ chức. Thậm chí với một
tổ chức đã có “Thương hiệu tuyển dụng” các ứng viên tiềm năng luôn sẵn sàng
chuẩn bị hồ sơ để tổ chức chỉ cần có một động thái nhỏ là họ gửi hồ sơ.
b/Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thông báo, động viên, khuyến khích người
lao động cả trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn tham gia đăng ký vào các
chứcdanh cần tuyển của doanh nghiệp. Những ứng cử viên nào đáp ứng được đầy đủ
yêu cầu của công việc đều được tuyển chọn vào làm việc.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai quá trình: Tuyền mộ nhân lực và tuyển
chọn nhân lực.

c/Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là một quá trình thu hút những người có đủ khả năng đến nộp đơn
xin việc của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2009).
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy
đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ
không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp
đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
d/Tuyển chọn nhân lực
Như đã nói ở trên, quá trình tuyển mộ là quá trình thu hút các hồ sơ ứng viên
đến nộp tại tổ chức. Sau quá trình tuyển mộ ta sẽ có một nguồn các ứng viên, các
ứng viên này cần phải được xem xét xem có phù hợp với tổ chức không, quá trình
xem xét các ứng viên có phù hợp không, tìm ra những ứng viên phù hợp nhất chính
là quá trình Tuyển chọn nhân lực.
Như vậy tuyển chọn nhân lực là môt quá trình sàng lọc trong số những người
tham gia dự tuyển để có được những người phù hợp nhất với vị trí cần tuyển
(Nguyễn Ngọc Quân, 2009). Thực chất của tuyển chọn nguồn nhân lực chính là sàng
lọc các ứng cử viên trong nguồn tuyển mộ đã thu hút được.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
Cơ sở của quá trình tuyển dụng là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo
bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và kỹ năng
phỏng vấn của người phỏng vấn để có thể tìm ra một người thực sự phù hợp nhất.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
g/Thương hiệu tuyển dụng
Khi nói đến xây dựng thương hiệu, người ta hay nói đến việc xây dựng
thương hiệu cho doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ và gần đây là thương hiệu cá
nhân hay lớn hơn là thương hiệu quốc gia. Tuy nhiên, có một nhánh thương hiệu
đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong việc quản lý
nguồn nhân lực: Thương hiệu nhà tuyển dụng. Trong cuộc chiến giành nhân tài,
phần thắng sẽ nghiêng về tổ chức nào có thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh.
Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương
hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Một số
doanh nghiệp khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương
hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu doanh nghiệp (thương hiệu chung). Đây là
những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng
của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá
trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về “đầu quân”.
Theo kinh nghiệm của tác giả, thông thường, khi 1 khách hàng không hài
lòng, họ sẽ nói lại cho 20 người, còn nếu 1 người lao động không hài lòng họ sẽ
nói lại cho 100 người. Ngày nay, khi mà việc tiếp cận thông tin trở nên dễ dàng thì
sức lan tỏa của thông tin càng mạnh mẽ và vượt khỏi tầm kiểm soát của doanh
nghiệp. Do vậy, việc sở hữu thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ là một lợi thế
cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài.
Vậy Thương hiệu tuyển dụng là gì: Thương hiệu tuyển dụng là sự nhận diện về tổ

chức đối với các nhân viên, giúp họ trả lời cho câu hỏi “Làm việc tại đây thì sẽ như thế
nào?”. Một thương hiệu tuyển dụng mạnh góp phần giúp cho doanh nghiệp trở thành
khối nam châm thu hút nhân tài.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

h/ Quản lý nguồn nhân lực
Nếu như thu hút là những hoạt động tạo ra, làm ra sự vật hiện tượng thì quản
lý là những hoạt động nhằm giữ cho sự vật hiện tượng đó tồn tại, không thay đổi
trạng thái bình thường của nó.
Với ý nghĩa trên, quản lý nguồn nhân lực của mỗi tổ chức là những hoạt
động giữ cho nguồn nhân lực của mình tồn tại và không ngừng thay đổi trạng thái
(số lượng và chất lượng) của nó theo chiều tăng dần.
Tuy nhiên như định nghĩa ở trên về Nhân lực: là toàn bộ khả năng về thể lực
và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Vì vậy sẽ không có
một sự thay thế hoàn hảo cho việc một nhân lực trong tổ chức ra đi. Xét trong nhiều
khía cạnh biện pháp duy trì được nguồn nhân lực hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất là
giữ chân lại được những nhân viên đang làm việc trong tổ chức.
Như vậy: Thực chất của việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức: là một
nỗ lực có hệ thống bởi người sử dụng lao động để tạo ra và duy trì một môi trường
khuyến khích nhân viên hiện tại vẫn tiếp tục làm việc họ cần phải đưa ra chính
sách và thực hiện nó nhằm giải quyết được những nhu cầu đa dạng cho người lao
động.Một chiến lược duy trì tốt trở thành một công cụ tuyển dụng hữu hiệu. Đặc
biệt việc giữ nhân viên chủ chốt là rất quan trọng đối với sự tồn tại và thành công
của bất kỳ tổ chức nào .
Thực tế cho thấy rằng việc duy trì nhân viên làm việc trong tổ chức lâu
dài bảo đảm được sự hài lòng của khánh hàng, tăng trưởng của doanh thu, đoàn
kết của đồng nghiệp và tạo sự gắn bó sâu sắc của nhân viên đối với tổ chức, đảm
bảo những thông tin quan trọng của tổ chức không được tiết lộ ra ngoài.

Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc của
nhân viên cần chú ý:
Một là: Nhân viên đó đã được công ty đánh giá và ghi nhận đúng với những
thành quả và cống hiến của mình làm ra hay không? Việc đánh giá đúng sẽ là cơ sơ
để đảm bảo được quyền lợi phù hợp cho nhân viên.


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

Hai là thù lao: Trả lương cho nhân viên có đúng với những gì mà họ cống
hiến hay không? Lương đó có đảm bảo tính cạnh tranh hay không và có đảm bảo
các nhu cầu cuộc sống hay không? có công bằng, hợp lý, tương xứng với việc làm
của nhân viên không?.
Ba là Phúc lợi: Phúc lợi cung cấp cho nhân viên như thế nào? Có thiết thực
đối với nhân viên hay không? Những phúc lợi đưa ra có được đưa đến với từng
nhân viên hay không?.
2.1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực:là tổng hòa các hoạt động nhằm mục đích quản lý lao
động phù hợp đến tổ chức của mình ứng tuyển và làm việc.(Nguyễn Ngọc Quân, 2009).
Tuy nhiên tùy theo đối tượng doanh nghiệp cần tuyển dụng mà tổ chức có
thể đưa ra các hoạt động phù hợp và hiệu quả nhất. Đặc biệt đối với nhiều đối tượng
tuyển mộ khác nhau thì cần phải đưa ra những kế hoạch, phương pháp, hình thức
tuyển mộ khác nhau
Nội dung của tuyển mộ
Tuyển mộ là cả một quá trình bao gồm nhiều bước nối tiếp nhau, bước trước
là tiền đề cũng như là cơ sở để các bước sau thực hiện. Hoạt động tuyển mộ của tổ
chức được thực hiện ngay khi có yêu cầu tuyển mộ của tổ chức. Yêu cầu tuyển mộ
có vai trò đặc biệt quan trong đối với hoạt động tuyển mộ, nó là căn cứ để xác định
nguồn tuyển mộ, khu vực tuyển mộ trên những thông tin đó xác định các phương

pháp tuyển mộ. Ngoài ra bất kỳ các yêu cầu tuyển mộ nào cũng có giới hạn về mặt
thời gian. Vì vậy điều cốt yếu nữa mà phòng nhân sự phải đặt ra là lập được kế
hoạch tuyển mộ và thực hiện các bước trong kế hoạch này.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chứ căn cứ vào ưu nhược điểm của các
nguồn nhân lực mà đưa ra quyết định là sẽ tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong hay
bên ngoài tổ chức.
Hoạt động tuyển mộ là hoạt động tác động và thực hiện cả bên trong và bên ngoài
tổ chức. Vì vậy hoạt động này có thành công hay không cần có sự tác động của nhiều yếu
tố khác nhau. Tuy nhiên ta có thể chia các yếu tố này thành hai nhóm yếu tố:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

Các yếu tố thuộc về tổ chức: là các mối quan hệ của tổ chức, hoạt động
quảng bá thông tin của tổ chức, các chính sách nhân sự của tổ chức, môi trường làm
việc của tổ chức Hay nói chính xác hơn những yếu tố này tạo nên “Thương hiệu
tuyển dụng” của tổ chức. Ngoài ra một yếu tố nữa thuộc về tổ chức cũng phải kể
đến là kinh phí cho hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng của tổ chức và quan điểm của
lãnh đạo về hoạt động tuyển mộ tuyển dụng.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm các yếu tố
như điều kiện cầu thị trường lao động, sự cạnh tranh trong thị trường lao động,
xu hướng và thái độ của xã hội đối với một nghề nghiệp hoặc công việc
2.1.2.1 Hoạt động tuyển mộ bao gồm các bước
a/Bước một: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Hiện nay bất kỳ hoạt động nào muốn đảm bảo yếu tố thành công đặc biệt
là trong dài hạn đều cần xây đựng được một chiến lược. Bản chất của chiến lược
là một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được mục tiêu trong ngắn hoặc dài hạn.
Về hoạt động tuyển mộ trong tổ chức công không thể thiếu được việc xây
dựng một chiến lược. Chiến lược tuyển mộ giúp Phòng Nhân sự cũng như Ban lãnh
đạo Công ty xây dựng được những kế hoạch phù hợp và tập trung. Phòng Nhân sự,

Phòng lao động của tổ chức sẽ là phòng ban xây dựng và tham mưu cho Ban lãnh
đạo trong việc xây dựng chiến lược của tổ chức.
Để xây dựng được một chiến lược tuyển mộ tốt Ban lãnh đạo Công ty và
Phòng Nhân sự cần căn cứ vào những yếu tố sau:
Cần căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty, căn cứ vào kế
hoạch kinh doanh dài hạn cũng như kế hoạch nhân sự dài hạn của Công ty.
Cần căn cứ vào đối tượng tuyển dụng chính của Công ty là đối tượng nào?
Đặc điểm của đối tượng này ra sao?
Cần căn cứ vào những thế mạnh của Công ty, phát huy tiểm năng và thế
mạnh của mình để áp dụng vào việc xây dựng kế hoạch tuyển mộ.
Cần căn cứ vào thực tế nguồn lao động mà đưa ra được những chiến lược
phù hợp.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

Để xây dựng được chiến lược tuyển mộ cần thực hiện các việc làm sau
(Nguồn tài liệu phòng nhân sự công ty, 2014)
b/Việc làm thứ nhất: Lập kế hoạch tuyển mộ
Như đã đề cập ở trên, bất cứ một yêu cầu tuyển mộ nào cũng có yêu cầu về
mặt thời gian thực hiện. Mặt khác khi thực hiện hoạt động tuyển mộ luôn chịu tác
động củanhững yếu tố tác động. Vì vậy khị thực hiện các hoạt động tuyển mộ nhất
thiết phải xây dựng được kế hoạch tuyển mộ nhằm đảm bảo thực hiện được yêu cầu
tuyển dụng trong giới hạn thời gian đã đặt ra.
Khi xây dựng kế hoạch tuyển mộ cần xem xét đến các yếu tố sau đây: Cần
xác định xem có bao nhiêu vị trí cần tuyển, số lượng, chất lượng.Sau đó cần xác
định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người ứng viên cho từng vị trí cần tuyển bởi vì
khi tuyển chọn chắc chắn sẽ có những ứng viên không phù hợp. Nên số lượng người
ứng tuyển phải nhiều hơn so với nhu cầu tuyển dụng, việc lớn hơn bao nhiêu phụ
thuộc vào tỷ lệ sàng lọc. Trong kế hoạch tuyển mộ tỷ lệ sàng lọc đóng vai trò rất

quan trọng nó ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý ứng tuyển, thời gian tuyển
mộ. Khi xác định tỷ lệ tuyển chọn cần căn cứ vào nhiều yếu tố như: Vị trí cần tuyển
mộ cho tổ chức, mức độ phức tạp của công việc, kinh nghiệm tuyển mộ của tổ chức
và thương hiệu tuyển dụng
Sau khi xác định được số lượng ứng viên cần tuyển mộ phải xác định xem
cần bao nhiêu thời gian để có được lượng ứng viên đó? Để có được số lượng ứng
viên này cần tuyển ở đâu, dùng các phương pháp nào? Dự kiến được thời gian thực
hiện những hoạt động này là bao lâu? (Nguyễn Ngọc Quân, 2009)
c/Việc thứ hai: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Trong bất kỳ một tổ chức khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng họ đều có hai
nguồn tuyển mộ đó là nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ bên
ngoài tổ chức. Tương ứng với hai nguồn tuyển mộ này tổ chức sẽ lựa chọn và xây
dựng những phương pháp tuyển mộ phù hợp.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

2.1.2.2 Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức, có nhu cầu thay đổi công
việc hoặc vị trí làm việc trong tổ chức. Thông thường nguồn nhân lực này luôn có
xu hướng mong muốn sẽ được làm việc tại những vị trí cao hơn hoặc bộ phận
phòng ban khác có điều kiện làm việc tốt hơn. Chính vì vấn đền này nên khi khi biết
họ có cơ hội được tham gia tuyển mộ họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, nâng cao
được hiệu quả và chất lượng công việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnh mà chúng ta
vẫn thường gọi là “Phấn đấu”
Với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng quy trình sau:
Lập bản thông báo tuyển mộ nội bộ, đây là bản thông báo về các vị trí công
việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các
yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, các đơn tự
ứng cử. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
Lựa chọn nhân sự căn cứ vào các thông tin trong: "Hồ sơ lưu nhân viên", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức. để tìm hiểu các thông tin về: các kỹ năng hiện có, trình độ
giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các
yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Đặc biệt
sử dụng các kết quả đánh giá của từng nhân viên.
a/Ưu điểm của nguồn này là:
Tổ chức đã có cơ sở tương đối chính xác về năng lực của nhân viên, nhân
viên đã quen với môi trường làm việc trong tổ chức nên giảm thiểu được thời gian
đào tạo.
Ngoài ra sử dụng nguồn tuyển mộ này thường xuyên và hợp lý sẽ tạo được động
lực phấn đấu cho nhân viên trong tổ chức giúp họ có nhu cầu gắn bó lâu dài hơn.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

b/Nhược điểm của nguồn này là:
Nếu thực hiện không tốt sẽ gây tâm lý không tốt trong tổ chức đặc biệt trong
nhóm những người không được bổ nhiệm, thăng tiến.
Không tạo được sự đổi mới mạnh mẽ về nhân lực trong tổ chức, ít được
tiếp cận với những phương pháp và cách làm việc mới của các cá nhân bên ngoài
tổ chức.
2.1.2.3 Đối với nguồn nhân lực ngoài tổ chức
Đây là những người hiện không làm việc tại tổ chức, những người này bao
gồm những người đã qua đào tạo với những ngành nghề phù hợp với nhu cầu tuyển
mộ, những người đã từng có kinh nghiệm làm việc hoặc đơn giản là những người
thoả mãn nhu cầu tuyển mộ của Công ty. Họ có thể là học sinh, sinh viên mới tốt

nghiệp, những người đang làm việc ở ngành nghề khác có nhu cầu thay đổi công
việc (ở nước ta đặc biệt là những người làm việc trong ngành nông nghiệp), những
người đang thất nghiệp hoặc những người mới bước vào thị trường lao động
(Những em học sinh mới tốt nghiệp trung học phổ thông).
Với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau đây .
Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các
yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, các đơn tự
ứng cử. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
Lựa chọn nhân sự căn cứ vào các thông tin trong: "Hồ sơ lưu nhân viên", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các tổ chức. để tìm hiểu các thông tin về: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục
và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên
quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Đặc biệt sử dụng các
kết quả đánh giá của từng nhân viên.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

a/Ưu điểm của nguồn này là:
Nguồn tuyển dụng bên ngoài giúp cho doanh nghiệp có được nguồn cung ứng
phong phú, không hạn chế về mặt số lượng cũng như chất lượng lao động (thậm chí
doanh nghiệp có thể thu hút các nguồn nhân lực chất lượng cao tử nước ngoài).
Nguồn nhân lực bên ngoài có thể mang phương pháp mới, công nghệ tiến
tiến để cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp.
Do họ từ bên ngoài vào nên nguồn nhân lực được tuyển dụng bên ngoài thường
có một cách nhìn mới, có sự khác biệt với những người đã làm việc trong tổ chức.
Nguồn nhân lực bên ngoài có thể dễ dàng đối với những phương thức hoạt

động trong tổ chức mà ít gặp phải những trở ngại hơn
b/Nhược điểm của nguồn này là:
Mất thời gian đào tạo về những quy định chung.
Nếu lạm dụng tuyển dụng nguồn bên ngoài sẽ gây tâm lý không muốn phấn
đấu của lao động đang làm việc trong tổ chức.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức. Phương pháp này khuyến khích những người làm việc bên trong tổ chức giới
thiệu những người quen của mình hiện đang không làm việc tại tổ chức để ứng
tuyển. Để tăng hiệu quả của phương pháp này một số tổ chức đang áp dụng biện
pháp khuyển khích tài chính thu hút được nhiều ứng viên thông qua kênh tuyển mộ
này. Đặc biệt là tại các Doanh nghiệp thuộc Khu công nghiệp, nơi mà sử dụng nhiều
lao động phổ thông tại nhiều địa phương khác nhau đến làm việc biện pháp này rất
hữu hiệu để lôi kéo lao động tại nhiều địa phương khác nhau.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, mạng
internet, đặc biệt hiện nay có rất nhiều trang web tuyển dụng hoặc xuất hiện các
công ty thông qua phương tiện điện thoại di động để tuyển mộ.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp được áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới
(các trung tâm này trên thế giới được gọi là Head hunter), tuy nhiên ở nước ta hầu
hết các trung tâm này hoạt động còn mang tính hình thức, đặc biệt là các trung tâm
thuộc nhà nước. Những năm trở lại đây nước ta cũng ngày càng xuất hiện nhiều

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 16

công tychuyên cung cấp dịch vụ môi giới nhân sự có hiệu quả, điển hình như
Navigos. Những công ty là được coi là những người tiên phong trong dịch vụ về
môi giới và giới thiệu việc làm ở nước ta.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

Phương pháp này chức giúp các nhà tuyển dụng và lao động có thể tiếp xúc dễ
dàng hơn với nhau, khiến một lao động khi tham gia có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và
nhà tuyển dụng cũng có nhiều cơ hội tiếp xúc được với những người có nhu cầu tìm
việc hơn.Tuy nhiên qua thực tế mấy năm trở lại đây có tthể nhận thấy chất lượng nhân
lực ở những hội trợ việc làm thường không cao, các ứng viên đến đây thường là những
ứng viên chưa có nhiều kinh nghiệm.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của Phòng
Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, Trung
học phổ thông, các ngành hoặc lĩnh vực kinh tế khác có nhu cầu thay đổi công việc.
Đây là phương pháp được nhiều nước tiên tiến đang áp dụng như Mỹ,
Nhật, Phương pháp này có thể tạo ra được nguồn nhân lực dự phòng cho tổ chức
và cũng giúp tổ chức có kế hoạch nhân sự đảm bảo hơn.
Việc thứ ba: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ. Ở nước ta hiện nay thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động phổ thông nếu cần tuyển dụng với quy mô lớn ta tập trung
vào các địa chỉ sau:
Các trường trung học phổ thông tại các khu vực nông thôn, nơi đây sẽ có một
tỷ lệ rất cao những học sinh ra trường hàng năm không có khả năng đi học tiếp.
Các khu chợ đông đúc tại các vùng nông thôn: Nơi đây là nơi có tập trung rất
đông người, thông tin tuyển dụng sẽ được truyền đi rất nhanh và kỳ vọng sẽ có hiệu
quả cao cho quá trình tuyển mộ.