hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp tư nhân đạt thiện nguyễn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH


PHẠM THỊ LOAN THẢO




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ĐẠT THIỆN
NGUYỄN


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101






05-2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH



PHẠM THỊ LOAN THẢO
MSSV/HV: C1201088

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ĐẠT THIỆN
NGUYỄN




CHUYÊN ĐỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 52340101


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
HUỲNH THỊ CẨM LÝ


05-2014
i

LỜI CẢM TẠ
Để hoàn thành đƣợc đề tài luận văn này em đã may mắn nhận đƣợc sự
giúp đỡ của rất nhiều ngƣời. Đầu tiên, em muốn gửi lời cảm tạ đến gia đình
nhất là cha mẹ em đã tạo mọi điều kiện cho em ăn học cũng nhƣ đi thực tập.
Lo cho em mọi thứ để có thể chuyên tâm việc học hành.
Thứ hai, em xin có lời cảm ơn sâu sắc đến cô Huỳnh Thi Cẩm Lý-ngƣời
giáo viên hƣớng dẫn đáng kính của em. Cô đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em

trong suốt quá trình làm luận văn.
Thứ ba, em rất biết ơn các thầy cô trong khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh trƣờng Đại học Cần Thơ đã tận tâm và đầy nhiệt huyết truyền đạt những
kiến thức cho sinh viên chúng em. Luôn nhận điện thoại, trả lời mail khi
chúng em gặp vấn đề khó hiểu.
Thứ tƣ, em chân thành gửi lời cảm ơn đến chị giám đốc, chị trƣởng
nhóm, các anh chị đồng nghiệp, bác bảo vệ ở DNTN Đạt Thiện Nguyễn đã
xem em nhƣ một thành viên trong doanh nghiệp, giúp em thích nghi và cho
em thông tin, số liệu để hoàn thành bài luận văn này. Và em cũng không quên
cảm ơn các bạn của em, đã chia sẻ, ủng hộ, giúp đỡ và luôn bên em về mặt
tinh thần.
Tuy nhiện, do em còn hạn chế về kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm thực
tế nên cũng không tránh khỏi có những khiếm khuyết, thiếu sót trong bài. Em
rất mong nhận đƣợc sự góp ý của quý thầy cô.
Em chân thành cảm ơn và trân trọng kính chào.

Cần Thơ, ngày tháng năm
Người thực hiện



Phạm Thị Loan Thảo

ii

TRANG CAM KẾT
Em cam kết rằng đề tài luận văn này là do chính em thực hiện, các số
liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng
với bất kỳ đề tài nào.
Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Người thực hiện



Phạm Thị Loan Thảo
iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

THỦ TRƢỞNG ĐƠN VỊ


iv

MỤC LỤC
Trang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1
1.2.1 Mục tiêu chung 1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Không gian nghiên cứu 2
1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu 2
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU 2
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 4
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN 4
2.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 4
2.1.2 Vai trò quản trị nhân sự 4
2.1.3 Các yếu tố cần nắm khi quản trị nhân sự 4
2.1.4 Nội dung của quản trị nhân sự 5
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 11
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích số liệu 12
CHƢƠNG 3: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 13
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VÀ DNTN ĐẠT
THIỆN NGUYỄN 13

3.1.1 Tổng quan về Công ty BHNT Prudential Việt Nam 13
3.1.2 Tổng quan về DNTN Đạt Thiện Nguyễn 14


v


3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 16
3.2.1 Cơ cấu tổ chức 16
3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 16
3.3 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG 17
3.4 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN 17
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 18
4.1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 18
4.1.1 Về doanh thu 19
4.1.2 Về chi phí 20
4.1.3 Về lợi nhuận 20
4.1.4 Nhận xét chung 21
4.2 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ 21
4.2.1 Phân bổ nhân sự 21
4.2.2 Cơ cấu nguồn nhân sự 22
4.2.3 Nhận xét chung 24
4.3 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 24
4.3.1 Phân tích môi trƣờng 24
4.3.2 Dự báo nhu cầu nhân sự 26
4.3.3 Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh nhân sự 27
4.3.4 Nhận xét chung 29
4.4 CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 29
4.4.1 Lập kế hoạch 30
4.4.2 Thiết kế 30

4.4.3 Thu thập và phân tích thông tin 33
4.4.4 Diễn đạt kết quả 34
4.4.5 Vận dụng kết quả 36
4.4.6 Nhận xét chung 36
4.5 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 36
vi

4.5.1 Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp 37
4.5.2 Nhận xét chung 43
4.6 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 43
4.6.1 Tình hình đào tạo 43
4.6.2 Quy trình đào tạo của doanh nghiệp 44
4.6.3 Nhận xét chung 47
4.7 THÙ LAO VÀ ĐÃI NGỘ 48
4.7.1 Tiền Lƣơng 48
4.7.2 Tiền thƣởng 49
4.7.3 Trợ cấp 49
4.7.4 Phúc lợi 50
4.7.5 Đãi ngộ tinh thần 50
4.7.6 Nhận xét chung về chế độ thù lao và đãi ngộ 50
4.8 QUAN HỆ NHÂN SỰ 50
4.8.1 Kỷ luật trong doanh nghiệp 50
4.8.2 Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp 51
4.8.3 Nhận xét chung 51
4.9 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 51
4.9.1 Năng suất lao động theo doanh thu 53
4.9.2 Năng suất lao động theo lợi nhuận 54
4.10 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 55
4.10.1 Thuận lợi 55
4.10.2 Khó khăn 56

CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP 57
5.1 ĐỐI VỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 57
5.2 ĐỐI VỚI CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 57
5.3 ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 57
5.4 ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 57
5.5 ĐỐI VỚI CÔNG TÁC THÙ LAO, ĐÃI NGỘ 57
vii

5.6 ĐỐI VỚI QUAN HỆ NHÂN SỰ 58
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59
6.1 KẾT LUẬN 59
6.2 KIẾN NGHỊ 60
6.2.1 Đối với DNTN Đạt Thiện Nguyễn 60
6.2.2 Đối với nhân viên của doanh nghiệp 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO 61
viii

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN Đạt Thiện Nguyễn giai
đoạn 2011 - 2013 18
Bảng 4.2: Số lƣợng nhân viên của doanh nghiệp năm 2011-2013 21
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính giai đoạn 2011-2013 22
Bảng 4.4: Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2011-2013 23
Bảng 4.5: Tình hình nhân sự của doanh nghiệp qua 3 năm 26
Bảng 4.6: Dự báo nhu cầu nhân sự giai đoạn 2014-2016 27
Bảng 4.7: Kiểm kê nhân sự của doanh nghiệp năm 2013 28
Bảng 4.8: Kế hoạch nhân sự giai đoạn 2014-2016 28
Bảng 4.9: Tình hình tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2011-2013 37
Bảng 4.10: Thống kê hồ sơ dự tuyển năm 2012 39

Bảng 4.11: Tình hình đào tạo nhân sự giai đoạn 2011-2013 43
Bảng 4.12: Kế hoạch đào tạo năm 2012 45
Bảng 4.13: Kế hoạch đào tạo năm 2013 46
Bảng 4.14: Giá thành đào tạo cho một nhân viên/1 khóa 47
Bảng 4.15: Bảng lƣơng cơ bản cho nhân viên từng bộ phận tại doanh nghiệp
năm 2013 48
Bảng 4.16: Khung tiền thƣởng cho nhân viên 49
Bảng 4.17: Tổng hợp tỷ lệ bảo hiểm bắt buộc áp dụng đến 2013 50
Bảng 4.18: Năng suất lao động theo doanh thu và lợi nhuận
năm 2011-2013 53
ix

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 3.1 Biểu tƣợng của Prudential 14
Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức của DNTN Đạt Thiện Nguyễn 16
Hình 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN Đạt Thiện Nguyễn giai
đoạn 2011-2013 19
Hình 4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2011-2013 23
Hình 4.3 Tiến trình phân tích công việc 29
Hình 4.4 Mẫu bảng hƣớng dẫn thu thập thông tin bằng phƣơng pháp
quan sát 32
Hình 4.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại DNTN Đạt Thiện Nguyễn 38
Hình 4.6 Mẫu danh sách lƣu hồ sơ ứng tuyển 40
Hình 4.7 Quy trình đào tạo tại DNTN Đạt Thiện Nguyễn 44
Hình 4.8 Mẫu phiếu đánh giá nhân viên 52
Hình 4.9 Năng suất lao động tại DNTN Đạt Thiện Nguyễn 2011-2013 53
Hình 4.10 Năng suất lao động theo lợi nhuận tại DNTN Đạt Thiện Nguyễn
2011-2013 54

x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DNTN: Doanh nghiệp tƣ nhân
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
BHNT: Bảo hiểm nhân thọ
NSLĐ: Năng suất lao động
CTTĐ: Chƣơng trình thi đua
HSYCBH: Hồ sơ yêu cầu bảo hiểm
DNBH: Doanh nghiệp bảo hiểm
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp


1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay nền kinh tế đang trong đà phát triển của khoa học-công nghệ,
ngày càng có nhiều máy móc thay thế con ngƣời nhƣng không phải vì thế mà
nhân sự trở nên kém quan trọng. Nhân sự hơn hết vẫn là yếu tố không thể tách
rời khỏi doanh nghiệp, càng ngày nhân sự càng thể hiện tầm quan trọng của
mình thông qua các chức năng cơ bản nhƣ thu hút, tuyển chọn, bố trí nhân sự,
đào tạo và phát triển, duy trì và sử dụng nhân sự. Càng có nhiều máy móc,
công nghệ hiên đại thì đòi hỏi lao động có chất lƣợng và am hiểu mới có thể
vận hành và làm chủ công nghệ mà doanh nghiệp đang áp dụng.
Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào dù có
quy mô nhỏ hay lớn, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành doanh nghiệp.
Không quản lý tốt nhân sự thì sẽ không thể có sự thành công của các nguồn
lực khác vì điều tất yếu là có con ngƣời mới tạo ra những nguồn lực tài chính,
cơ sở vật chất, thông tin. Công tác quản trị nhân sự nếu đƣợc thực hiện tốt sẽ
giúp doanh nghiệp sở hữu lực lƣợng lao động có chất lƣợng, giúp doanh
nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh nhất là trong thời buổi kinh tế thị trƣờng
cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Nhân sự đã trở thành tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nó phụ thuộc vào cách doanh
nghiệp đó quản lý con ngƣời nhƣ thế nào, nhất là hoạt động trong ngành kinh
doanh dịch vụ bảo hiểm nhân thọ nhƣ Doanh nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện
Nguyễn thì chất lƣợng nhân sự lại càng thể hiện tầm quan trọng, giúp doanh
nghiệp có thể cạnh tranh trong thị trƣờng bảo hiểm đa dạng nhƣ hiện nay.
Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ luôn tiếp xúc với khách hàng, nhân viên
là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến quyết định mua của khách hàng chứ không
phải ở sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho họ. Nhân sự rất đa dạng và phức
tạp vì nó còn bao gồm cả yếu tố tâm lý mà mọi tổ chức, doanh nghiệp điều
phải quan tâm chú trọng.

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nhân sự cũng nhƣ quản trị nhân sự
nên qua quá trình thực tập tại Doanh nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện Nguyễn, em đã
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ở DNTN Đạt Thiện
Nguyễn” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng nhân sự và tình hình quản trị nhân sự tại doanh
nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện Nguyễn, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đây. Giúp doanh nghiệp nâng
cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động.



2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh để thấy đƣợc tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Phân tích tình hình lao động nhƣ trình độ, phân bổ, lƣơng thƣởng, đãi
ngộ, phúc lợi để thấy điểm mạnh, điểm yếu của công tác quản trị nhân sự.
 Từ những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi và khó khăn trong công tác
quản trị nhân sự để đề xuất một số giải pháp giúp doanh nghiệp Đạt Thiện
Nguyễn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian nghiên cứu
Do mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự tại Doanh nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện Nguyễn nên sẽ tập trung phân tích tình
hình quản trị nhân sự tại doanh nghiệp này, các số liệu chủ yếu có đƣợc từ bộ
phận Tổ chức nhân sự.
1.3.2 Thời gian nghiên cứu
1.3.2.1 Thời gian thu thập số liệu

Số liệu thu thập đƣợc lấy trong giai đoạn 2011-2013.
1.3.2.2 Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện từ ngày 20/01/2014 đến ngày
28/04/2014.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu bộ phận nhân sự của doanh nghiệp tƣ nhân
Đạt Thiện Nguyễn.
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
Nguyễn Thị Tuân (2012). “Quản trị nguồn nhân sự tại khách sạn Sài Gòn
- Cần Thơ từ 2009 - 2011, thực trạng và giải pháp”, luận văn tốt nghiệp trƣờng
Đại học Cần Thơ. Trên cơ sở tìm hiểu kết quả kinh doanh và thực trạng quản
lý nguồn nhân sự ở các khâu tuyển chọn, đào tạo phát triển và đánh giá hiệu
quả sử dụng nhân sự từ năm 2009 đến năm 2011, để thấy đƣợc sự tƣơng quan
giữa việc quản lý nguồn nhân sự có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ đó xác định khâu nào còn yếu và đề ra giải pháp
khắc phục. Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và phân tích bằng các phƣơng pháp
thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu.
Phan Thị Xuân Lan (2008). “Quản trị nhân sự tại khách sạn Đông Á,
thực trạng và giải pháp”, luận văn tốt nghiệp trƣờng Đại học Cần Thơ. Với
mục tiêu nghiên cứu tình hình quản lý nhân sự tại khách sạn Đông Á bằng các
phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp để cho ra kết quả còn một số
yếu kém ở khâu tuyển dụng và chế độ thƣởng phạt. Từ đó đề xuất giải pháp
giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn.


3
Nguyễn Thị Ngọc Phan (2009). “Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nhân sự tại công ty TNHH may Phƣớc Thới - Ô Môn”, luận văn tốt
nghiệp trƣờng Đại học Cần Thơ. Đề tài tập trung nghiên cứu hai nội dung của
quản trị nhân sự là tuyển dụng và đào tạo phát triển, bằng các phƣơng pháp

thu thập số liệu và phân tích, so sánh từ đó tổng hợp kết quả cho thấy doanh
nghiệp đang trong tình trạng thừa lao động không lành nghề nhƣng lại thiếu
lao động có chuyên môn cao, chi phí cho tuyển dụng và đào tạo không đƣợc
sử dụng hiệu quả, chính sách bổ nhiệm, khen thƣởng không còn phù hợp. Trên
cơ sở đó tác giả đã đƣa ra một số giải pháp khắc phục.


4
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là tất cả hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về mặt số lƣợng lẫn
chất lƣợng.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ
chức và chứa đựng giá trị nhân văn hơn bất kỳ một lĩnh ực quản trị nào khác.
Quản trị nhân sự phối hợp một cách tổng thể hoạt động hoạch định,
tuyển dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân sự phát huy tốt đa năng lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
2.1.2 Vai trò quản trị nhân sự
- Đảm bảo, củng cố, duy trì về số lƣợng và chất lƣợng cần thiết để thực
hiện các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tìm kiếm, áp dụng và phát triển những hình thức,
phƣơng pháp tối ƣu nhằm phát huy tiềm năng của ngƣời lao động.
- Tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa ngƣời lao động và giữa các bộ phận với
nhau.
- Quản trị nhân sự là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu trong

doanh nghiệp.
2.1.3 Các yếu tố cần nắm khi quản trị nhân sự
2.1.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực
 Tuyển dụng và tuyển chọn
 Đánh giá hiệu quả
 Đào tạo và bồi dƣỡng
2.1.3.2 Các yếu tố tạo nên động cơ
 Tiền lƣơng
 Cách giám sát
 Công nhận hiệu quả
 Truyền thông
 Điều kiện làm việc



5
2.1.4 Nội dung của quản trị nhân sự
2.1.4.1 Hoạch định nhân sự
Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân sự, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả.
Hoạch định nhân sự có thể đảm bảo đủ số lƣợng và loại lao động cho
từng công việc cụ thể trong một thời gian nhất định để đạt hiệu quả kinh tế cao
nhất.
Đây là phƣơng pháp xác định nhu cầu nguồn lao động tƣơng lai và phát
triển các kế hoạch hành động cụ thể để thỏa mãn nhu cầu đó.
 Quy trình hoạch định nhân sự
1. Phân tích môi trƣờng
- Các yếu tố vĩ mô và vi mô: kinh tế, công nghệ, chính trị-pháp luật, tự

nhiên, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, nguồn cung,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Các yếu tố nội bộ: nhân sự, tài chính, trang thiết bị, hệ thống thông tin.
2. Dự báo các nhu cầu ngắn, trung và dài hạn
Xác định nhu cầu về từng loại lao động trong từng thời gian cho từng vị
trí công việc.
3. Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự
Phân tích một số vấn đề sau: nguồn nhân sự, cơ cấu tổ chức, các chính
sách về tuyển dụng, đào tạo, tiền lƣơng, khen thƣởng, kỷ luật.,
4. Mô phỏng sự tiến triển của nhân sự
- Phân tích mức độ khả dụng của nhân viên hiện tại.
- Nắm biết những năng lực, kỷ năng của nhân viên hiện có.
- Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng nhu cầu sau đợt bồi dƣỡng
không.
5. So sánh với dự báo
Đủ hay thừa hay thiếu lao động.
6. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện
Từ kết quả so sánh với dự báo nhu cầu nhân sự sẽ có biện pháp giải
quyết thích hợp.
 Phƣơng pháp dự báo nhu cầu
1. Phân tích xu hƣớng
Dựa vào nhu cầu nhân viên trong quá khứ, xác định nhu cầu cho tƣơng
lai sẽ dao động xung quanh nhu cầu của quá khứ.


6
2. Phƣơng pháp nhân quả
Dựa vào tổng sản phẩm, tổng doanh thu để xác định nhu cầu.
3. Phƣơng pháp chuyên gia
Dựa vào kinh nghiệm của những ngƣời đã làm hoặc đã quản lý công việc

lâu năm.
4. Phƣơng pháp Delphi
Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tánh.
5. Những phƣơng pháp khác
Dựa vào khối lƣợng công việc, trình độ công nghệ, thay đổi quy mô cơ
cấu tổ chức,
2.1.4.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan
đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu
trình độ.
Bản mô tả công việc: là bản thông tin liên quan đến quyền hạn, trách
nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi hoàn thành.
Bản yêu cầu trình độ: là bản thông tin liên quan đến ngƣời thực hiện
công việc nhƣ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng cá
nhân, ngoại hình,
 Quy trình phân tích công việc
1. Lập kế hoạch
- Xác định mục đích của phân tích công việc nhằm giải quyết vấn đề gì,
những tài liệu nào cần thu thập.
- Lựa chọn công việc cần phân tích
- Thành lập nhóm phân tích
2. Thiết kế
Lựa chọn nguồn thông tin, cán bộ chịu trách nhiệm phân tích, phƣơng
pháp phân tích.
3. Thu thập và phân tích thông tin

- Phân tích tên gọi công việc
- Phân tích sự mô tả công việc gồm có nhiệm vụ, trách nhiệm, mối quan
hệ giữa các công việc, môi trƣờng làm việc, điều kiện cần có của nhân viên.


7
4. Diễn đạt kết quả
5. Vận dụng kết quả
 Phƣơng pháp thu thập thông tin
1. Phỏng vấn
Đối tƣợng phỏng vấn là nhân viên, quản lý trực tiếp.
2. Bảng câu hỏi
Tất cả các nhân viên
3. Quan sát
Quan sát thông thƣờng: nhằm đánh giá sự hợp lý trong hợp tác, phân
công lao động, bố trí các công cụ phục vụ công việc.
2.1.4.3 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời lao động có nguyện vọng
và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất
phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không đáp
ứng đƣợc.
Tuyển dụng nhân sự là khâu đầu tiên giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc
đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm cần.
Tuyển dụng gồm 2 giai đoạn chính là tuyển mộ và tuyển chọn, tuyển mộ
là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời đƣợc coi là đủ năng lực ứng tuyển
vào làm việc cho doanh nghiệp. Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá
ứng viên để chọn ra những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công
việc cần tuyển.
 Quy trình tuyển dụng
1. Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Khi nhân viên nghỉ việc, công ty có thêm công việc mới.
- Xem xét các biện pháp giải quyết nhƣ:
+ Các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận công việc
+ Đào tạo nhân viên hiện tại thì sau này có thể đảm nhận công việc đó
+ Tăng giờ làm
+ Thuê lao động bên ngoài
2. Thu hút ứng cử viên
- Nguồn nội bộ: nhân viên hiện tại, nhân viên cũ, giới thiệu từ nhân viên hiện
tại.
- Nguồn bên ngoài: quảng cáo, các trƣờng đại học cao đẳng, trung tâm giới
thiệu viêc làm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,



8
3. Nhận hồ sơ xin việc
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện
cho việc sử dụng sau này.
4. Đánh giá sơ bộ
Là quá trình loại ngay các ứng viên không đủ tiêu chuẩn một cách rõ
ràng về các thông tin, các tiêu chuẩn quan trọng, do đó có thể giảm bớt chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
5. Phỏng vấn
-Hình thức phỏng vấn:
+ Trực diện giữa một ngƣời đại diện và ứng viên
+ Giữa nhiều ngƣời cấp quản lý và ứng viên
+ Ngƣời phụ trách nhân sự và nhiều ứng viên
-Phƣơng pháp phỏng vấn:
+ Phỏng vấn sơ bộ
+ Phỏng vấn chuyên môn

6. Kiểm tra
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với các ứng viên
có triển vọng tốt.
7. Lựa chọn
Cần phối hợp giữa yêu cầu, đặc điểm công việc với yêu cầu đặc điểm của
ứng viên.
8. Định hƣớng công việc
- Nhằm để nhân viên mới đƣợc chọn hiểu công ty, hiểu công việc.
- Tạo tâm lý thoải mái và tinh thần nhiệt tình cho nhân viên.
- Phát triển nhân viên.
2.1.4.4 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân sự là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn
bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong
tƣơng lai của tổ chức.
Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng là các hoạt động học tập nhằm
giúp ngƣời lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình.





9
 Quá trình đào tạo
1. Xác định nhu cầu đào tạo
- Dựa vào kế hoạch, chiến lƣợc hoạt động và phát triển của doanh
nghiệp.
- Dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu
cầu về kỹ năng, kiến thức cần có của ngƣời lao động.

- Căn cứ kết quả đánh giá thành tích, năng lực của nhân viên.
- Dựa vào nguyện vọng của nhân viên.
- Dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
2. Thiết kế chƣơng trình đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo: là kế quả cần đạt sau khi đào tạo, bao gồm kỹ
năng, số lƣợng, thời gian đào tạo.
Xác định tên chƣơng trình đào tạo.
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo.
Xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo, lập kế hoạch giảng dạy.
Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo sẽ quyết định việc chọn phƣơng
án đào tạo.
Lựa chọn và đào tạo giảng viên: các giáo viên cần đƣợc tập huấn đề nắm
vững mục tiêu và cơ cấu của chƣơng trình đào tạo chung.
3. Xác định phƣơng pháp đào tạo
 Đào tạo trong công việc: Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc, ngƣời học sẽ đƣợc học kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc dƣới sự chỉ dẫn của ngƣời dạy.
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: quá trình đào tạo bắt đầu bằng
việc giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng
bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dƣới
sự hƣớng dẫn của ngƣời dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp,
sau đó học viên đƣợc đƣa đến nơi làm việc dƣới sự chỉ dẫn của nhân viên lành
nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng trong nghề.
- Kèm cặp và chỉ bảo: học viên học đƣợc kiến thức và kỹ năng cho công
việc trƣớc mắt và cho công việc tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của
ngƣời quản lý.
 Đào tạo ngoài công việc: Là phƣơng pháp đào tạo mà học viên
tách khỏi công việc thực tế.
- Các buổi giảng bài, hội nghị hoặc hội thảo: đƣợc tổ chức tại doanh

nghiệp hay một hội nghị bên ngoài.


10
- Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống: học viên đƣợc giao cho tình
huống thực tế và phải trình bày suy nghĩ, cách thức giải quyết vấn đề với các
học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp.
- Phƣơng pháp nhập vai: là việc tạo ra vấn đề, mâu thuẫn trong tình
huống mô phỏng quan hệ giao tiếp thực tế, sau đó học viên sẽ nhập vai và xử
lý tình huống. Từ đó giúp học viên có trải nghiệm thật về cảm xúc và hành vi
để phát hiện và sửa đổi thái độ cho đúng khi làm việc thực tế.
- Quan sát học tập từ ví dụ điển hình: học viên sẽ đƣợc quan sát tình
huống trên máy đƣợc ghi lại từ thực tế.
4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
 Phƣơng pháp định tính:
- Lấy phiếu thăm dò nhân viên đƣợc đào tạo
- Thăm dò nhân viên khác
- Thăm dò ngƣời quản lý trực tiếp của nhân viên.
 Phƣơng pháp định lƣợng:
- Phân tích lợi ích và chi phí. Trong đó, chi phí bao gồm chi phí thực tế và chi
phí cơ hội. Lợi ích gồm có các kỹ năng và sự động viên, khuyến khích nhân
viên.
2.1.4.5 Cơ cấu thù lao lao động
1. Tiền lƣơng
Là tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên theo
một đơn vị thời gian.
Là giá cả sức lao động đƣợc hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa ngƣời
sử dụng lao động và ngƣời có sức lao động phù hợp với điều kiện kinh tế thị
trƣờng.
2. Các khuyến khích

Là khoản thù lao ngoài tiền lƣơng để trả cho ngƣời lao động thực hiện tốt
công việc. Bao gồm tiền hao hồng, tiền thƣởng, chia năng suất, chia lợi nhuận.
3. Các phúc lợi
Là khoàn thù lao gián tiếp trả cho ngƣời lao động dƣới dạng các hỗ trợ
cuộc sống của ngƣời lao động. Bao gồm bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội,
lƣơng hƣu, chƣơng trình giải trí nghĩ mát, tiền trả cho những ngày nghĩ.
4. Tiền thƣởng
Thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng, nhằm khuyến khích vật
chất cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc, qua đó nâng cao năng suất
lao động, chất lƣợng công việc.



11
 Hình thức trả lƣơng
Căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lƣơng cho một đơn vị sản phẩm và số sản
phẩm thực hiện đƣợc. Có tác dụng khuyến khích tài chính cho ngƣời lao động,
thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.
2.1.4.6 Quan hệ nhân sự
 Thi hành kỷ luật: bao gồm hình phạt nhân viên không đáp ứng
tiêu chuẩn đã ấn định. Nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không
nhằm vào cá nhân nhân viên đó. Mục đích của thi hành kỷ luật là bảo đảm
rằng hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của công ty.
 Cho nghỉ việc: Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Do vậy cần
phải đƣợc giữ và tiến hành một cách thận trọng.
 Xin thôi việc: là việc nhân viên xin công ty thôi không làm việc
nữa vì một lý do nào đó, nhƣ lƣơng không thỏa đáng, bất mãn với công ty, bận
việc gia đình, Nếu nhân viên thôi việc nhiều sẽ gây tổn thất cho công ty.
 Giáng chức: Chuyển nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ,
trách nhiệm và giảm cả tiền lƣơng.

 Thăng chức: Chuyển nhân viên lên vị trí cao hơn trong tổ chức,
nhận thêm một khoản tiền lƣơng và cái ”tôi” của họ cũng tăng theo.
2.1.4.7 Đánh giá hiệu quả nguồn nhân sự
 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
- Năng suất lao động: Năng suất lao động bình quân của DNBH là khả năng
trung bình của một nhân viên trong việc tạo ra doanh thu của doanh nghiệp.
Năng suất lao động bình quân của một nhân viên đƣợc xác định nhƣ sau:
T
D
W 
(2.1)
W
: năng suất lao động bình quân trong kỳ của một nhân viên.
D: doanh thu của doanh nghiệp trong kỳ nghiên cứu.
T
: số lƣợng nhân viên bình quân trong kỳ của doanh nghiệp.
- Hiệu quả lao động: là lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho
doanh nghiệp.
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ doanh nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện Nguyễn
nhƣ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tình hình hoạt động của nhân viên
từ năm 2011 đến 2013.
Đồng thời thu thập thông tin qua quá trình thực tập tại doanh nghiệp bằng
phƣơng pháp quan sát và ghi chép lại.


12
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Áp dụng nhiều phƣơng pháp phân tích nhƣ phƣơng pháp so sánh, số

tƣơng đối, số tuyệt đối, tỷ trọng, phƣơng pháp thống kê mô tả, biểu bảng, biểu
đồ.
 Mục tiêu 1: dùng phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối, số tuyệt
đối, biểu bảng, biểu đồ để phân tích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Mục tiêu 2: dùng phƣơng pháp tính tỷ trọng, vẽ biểu đồ để phân
tích tình hình lao động trong doanh nghiệp. Dùng phƣơng pháp thống kê mô tả
để phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác quản trị nhân sự tại Doanh
nghiệp tƣ nhân Đạt Thiện Nguyễn.
 Mục tiêu 3: dựa vào thực trạng đã phân tích ở trên, dùng phƣơng
pháp tổng hợp để đề xuất giải pháp.


13
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM VÀ
DNTN ĐẠT THIỆN NGUYỄN
3.1.1 Tổng quan về Công ty BHNT Prudential Việt Nam
3.1.1.1 Lịch sử hình thành
Tập đoàn Prudential toàn cầu đƣợc thành lập vào năm 1848 tại Luân
Đôn, Tập đoàn Dịch vụ Tài chính hàng đầu thế giới Prudential cung cấp dịch
vụ tài chính cá nhân và quản lý quỹ đầu tƣ tại Vƣơng quốc Anh, Mỹ, Châu Âu
và Châu Á. Prudential đã hoạt động Bảo hiểm nhân thọ hơn 165 năm, hiện
đang phục vụ hơn 25 triệu khách hàng trên toàn thế giới và quản lý các quỹ và
tài sản trị giá hơn 532 tỷ đô la Mỹ.
Tại Việt Nam, Prudential chính thức đặt văn phòng đại diện vào năm
1995. Đến năm 1999 Prudential đƣợc cấp giấy phép hoạt động kinh doanh
Bảo hiểm nhân thọ và hiện nay với 75 triệu đô la Mỹ Prudential đang là doanh
nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài lớn nhất trong ngành Bảo hiểm nhân thọ.
3.1.1.2 Ý nghĩa biểu tượng Prudential

Nữ thần Prudence đƣợc biểu trƣng cho 4 yếu tố sau: sự thận trọng, sự
công bằng, liêm chính và tính cách chuẩn mực. Từ thời Hy Lạp và La Mã cổ,
nữ thần Prudence đã đƣợc hình tƣợng hoá dƣới hình tƣợng một ngƣời phụ nữ
nắm giữ một con rắn và chiếc gƣơng soi. Tính cách thận trọng đƣợc thể hiện
thông qua việc ghi nhớ thông tin, sự thông tuệ và sự nhìn xa trông rộng, điều
này đƣợc thể hiện qua việc hiểu biết về quá khứ, hiện tại lẫn tƣơng lai.
Hình ảnh đƣợc sử dụng nhƣ là biểu tƣợng của Prudential từ năm 1848
đƣợc lấy từ tranh vẽ nữ thần Prudence của Ngày Joshua Reynolds.
Dấu ấn thƣơng hiệu ngày nay đƣợc phác thảo bởi Wolff Olins và chính
thức đi vào sử dụng từ năm 1986, biểu tƣợng Prudence đã đƣợc cải tiến nhiều
tuy nhiên hình ảnh này vẫn giữ đƣợc những nét cơ bản nhƣ biểu tƣợng trƣớc
đây.