giải pháp nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng mặt hàng bao bì xi măng ( công ty cổ phần sadico cần thơ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA CÔNG NGHỆ






LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VẬN
HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG MẶT
HÀNG BAO BÌ XI MĂNG
( CÔNG TY CỔ PHẦN SADICO CẦN THƠ)

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN SINH VIÊN THỰC HIỆN MSSV
Th.S PHẠM THỊ VÂN Phan Thị Thuỳ Dƣơng 1101448
Ngành Quản lý công nghiệp Khóa36

Tháng 12/2013
i


MỤC LỤC

PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP CỦA SINH VIÊN
NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ PHẢN BIỆN
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
CHƢƠNG I
GIỚI THIỆU 1
1.1 Đặt vấn đề 1
1.2 Mục tiêu của đề tài: 2
1.3 Phƣơng pháp thực hiện đề tài: 2
1.4 Phạm vi đề tài 2
1.5 Nội dung chính 3
CHƢƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 4
2.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng 4
2.1.2 Lợi ích của chuỗi cung ứng 4
2.1.3 Định nghĩa quản lí chuỗi cung ứng 5

i

2.1.4 Thách thức của quản lý chuỗi cung ứng 6
2.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng 7
2.2.1 Các thành phần cơ bản của SCM 9
2.2.2 5 bƣớc đi cơ bản khi triển khai SCM 11
2.3 Ma trận SWOT 12
CHƢƠNG III
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SADICO 14

3.1 Giới thiệu về công ty 14
3.1.1 Thông tin công ty 14
3.1.2 Vài nét về công ty 15
3.2 Quá trình hình thành 15
3.3 Sản phẩm của công ty 16
3.4 Cơ cấu tổ chức công ty 17
3.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 17
3.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty 17
3.5 Đặc điểm máy móc thiết bị chính của công ty 21
3.6 Quy trình sản xuất 24
3.7 Hệ thống quản lý chất lƣợng công ty đang áp dụng 26

CHƢƠNG IV
TÌM HIỂU THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG
CÔNG TY SADICO 27
4.1 Quy trình cung ứng của của công ty 27

i

4.2 Nhà cung cấp nguyên vật liệu 28
4.2.1 Thoả thuận hợp đồng với nhà cung ứng 29
4.2.2 Các chỉ tiêu kiểm tra chất lƣợng đầu vào nguyên liệu 31
4.3 Quá trình sản xuất-tồn trữ tại công ty SADICO 33
4.3.1 Quá trình mua nguyên liệu của công ty 33
4.3.2 Tồn kho nguyên liệu 34
4.3.2.1 Kho nguyên liệu của công ty 34
4.3.2.3 Quy trình xuất- nhập kho nguyên vật liệu 36
4.3.3 Quá trình sản xuất 38
4.3.2.1 Nguồn nhân lực hiện tại của công ty 38
4.3.2.2 Kế hoạch sản xuất 39

4.3.2.4 Các dây chuyền sản xuất của nhà máy 40
4.3.2.5 Một số yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm 45
4.3.2.6 Chi phí sản xuất 45
4.3.2.7 Yêu cầu đặt ra cho nhà máy theo theo tiêu chuẩn ISO 46
4.3.2.8 Kế hoạch bảo trì nhà máy 46
4.3.2.9 Kho thành phẩm của công ty 46
4.4 Hệ thống logistics (vận chuyển) của công ty 48
4.5 Khách hàng 49
4.6 Nhận xét chuỗi cung ứng của công ty 51
CHƢƠNG V
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VẬN HÀNH
CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY SADICO 53

i

5.1 Giải pháp cho các thành phần trong chuỗi cung ứng 53
5.1.1 Quá trình sản xuất 53
5.1.1.1 Định mức nguyên liệu 53
5.1.1.2 Phân xƣởng sản xuất 54
5.1.1.3 Công tác bảo trì 56
5.1.2 Kho nguyên liệu 57
5.2 Cải thiện quan hệ giữa nhà cung cấp và công ty 59
5.3 Biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm từ khách hàng 61
5.4 Hệ thống vận chuyển của công ty 63
5.5 Giải pháp cho chiến lƣợc của công ty 64
5.5.1 Cơ cấu tổ chức đề nghị của công ty 64
5.5.2 Phân tích ma trận SWOT cho chuỗi cung ứng của công ty SADICO 66
5.5.2.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE) 66
5.5.2.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 68
5.5.2.3 Ma trận SWOT của công ty 70

5.5.2.4 Phân tích các chiến lƣợc 71
CHƢƠNG VI
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74
6.1 Kết luận 74
6.2 Kiến nghị 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
ĐỀ CƢƠNG CHI TIẾT

ii

DANH MỤC BẢNG



Bảng 4.1 Các nhà cung cấp nguyên liệu 28
Bảng 4.3. Thống kê nhu cầu nguyên liệu năm 2012 32
Bảng 4.3. Số lƣợng nguyên liệu lƣu kho đến cuối tháng 8/2013 35
Bảng 4.4. Tình hình nhân sự công ty SADICO năm 2013 38
Bảng 4.5. Số lƣợng cán bộ quản lý trong từng phân xƣởng 39
Bảng 4.6 . Thống kê số lƣợng sản phẩm cung cấp cho khách hàng năm 2012 44
Bảng 4.7. Chi phí sản xuất trong 6 tháng đầu năm 2013 45
Bảng 4.8. Doanh thu 6 tháng đầu năm 2013 50
Bảng 5.1. Định mức nguyên liệu cần sử dụng cho 1 bao xi măng 53
Bảng 5.2. Giá nguyên liệu của một bao xi măng 54
Bảng 5.3. Nhu cầu khách hàng trong tháng 8 năm 2013 62
Bảng 5.4. Khảo sát thu thập thông tin cho ma trận EFE 66
Bảng 5.5. Ma trận EFE 67
Bảng 5.6. Khảo sát thu thập thông tin cho ma trận IFE 68
Bảng 5.7. Ma trận IFE 69

iii




DANH MỤC HÌNH



Hình 2.1 Chuỗi cung ứng điển hình 8
Hình 3.1 Công ty SADICO CẦN THƠ 14
Hình 3.2 Một số sản phẩm của công ty 17
Hình 3.3. Sơ đồ tổ chức 17
Hinh 3.4 Các dây chuyền sản xuất của phân xƣởng 23
Hình 3.5 . Sơ đồ quy trình 24
Hình 3.5. Hệ thống quản lý chất lƣợng của Công ty 26
Hình 4.2. Sơ đồ quy trình thu mua nguyên liệu 33
Hình 4.3. Sơ đồ nhập nguyên liệu 36
Hình 4.4. Quy trình xuất kho nguyên liệu 37


Chƣơng I: Giới thiệu

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 1

CHƢƠNG I
GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây ngành bao bì đã có những bƣớc phát triển đáng kể,
tăng trƣởng trung bình 15-20% /năm (Hiệp hội bao bì). Đặc biệt, phải kể đến bao bì xi
măng, ngành bao bì xi măng có mối liên hệ mật thiết với sự phát triển của ngành xi
măng Việt Nam. Năm 2013 đƣợc xem là năm hồi phục của các doanh nghiệp xi măng
sau cuộc khủng hoảng kinh tế vừa qua. Trên địa bàn cả nƣớc, hàng loạt các công trình
nhà máy xi măng đang đƣợc khởi công xây dựng, dự kiến sẽ cần một lƣợng bao bì lớn
để cung cấp cho thị trƣờng xi măng tiềm năng này. Đứng trƣớc cơ hội và thách thức to
lớn ấy, các công ty sản xuất bao bì xi măng cần phải có những chiến thuật cũng nhƣ kế
hoạch hợp lí để có thể đáp ứng nhu cầu nhằm tăng lợi nhuận và uy tín của công ty.
Một trong những biện pháp cải thiện chiến thuật sản xuất đó là phải xây dựng
một chuỗi cung ứng mạnh. Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” đã không còn xa lạ đối với
các doanh nghiệp Việt Nam, một chuỗi cung ứng tối ƣu sẽ có thể giúp cho các doanh
nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia
tăng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, để áp dụng vào tình hình thực tế của từng
công ty thì cần phải có một sự nghiên cứu và áp dụng hợp lí.
Công ty cổ phần SADICO CẦN THƠ là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực bao bì tại Việt Nam. Thời gian qua công ty đã đạt đƣợc những
thành tựu về chất lƣợng cũng nhƣ hiệu quả sản xuất. Tuy nhiên, nhìn chung công ty
vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn do không có sự liên kết chặc chẽ giữa các thành phần
sản xuất của công ty dẫn đến những tổn thất không đáng có. Để cải thiện những khó
khăn trên, luận văn này đề cập đến việc hoàn thiện chuỗi cung ứng cho công ty, cụ thể
Chƣơng I: Giới thiệu

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 2
với tên đề tài là “Giải pháp nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng mặt hàng
bao bì tại Công ty cổ phần SADICO CẦN THƠ”
1.2 Mục tiêu của đề tài:
- Hiểu đƣợc thực trạng quá trình sản xuất của công ty SADICO.

- Thu thập đƣợc thông tin và số liệu về khối lƣợng thu mua nguyên liệu từ các
nhà cung ứng, sản lƣợng sản xuất của công ty, khối lƣợng phân phối cho các
khách hàng, thời gian nhập nguyên liệu, thời gian vận chuyển nguyên liệu, thời
gian sản xuất, thời gian tồn trữ, thời gian giao hàng…
- Phân tích và đánh giá chuỗi cung ứng hiện tại của công ty SADICO
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng cho công ty
SADICO CẦN THƠ
1.3 Phƣơng pháp thực hiện đề tài:
- Phƣơng pháp luận phân tích dựa vào các tài liệu về chuỗi cung ứng
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp, phƣơng pháp
chuyên gia, phƣơng pháp so sánh.
- Sử dụng ma trận SWOT xác định mặt mạnh, yếu, cơ hội và các nguy cơ đe dọa
cho công ty
1.4 Phạm vi đề tài
- Đề tài tập trung phân tích hoạt động ba thành phần quan trọng trong chuỗi cung
ứng là nhà cung cấp nguyên liệu, công ty SADICO và khách hàng của công ty.



Chƣơng I: Giới thiệu

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 3
1.5 Nội dung chính
- Chƣơng I: Giới thiệu
- Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết
- Chƣơng III: Tổng quan công ty
- Chƣơng IV: Tìm hiểu thực trạng chuỗi cung ứng công ty SADICO
- Chƣơng V: Giải pháp nâng cao hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng
- Chƣơng VI: Kết luận & kiến nghị

Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 4

CHƢƠNG II
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng
2.1.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp
hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao
gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và
khách hàng của nó.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả
các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức
năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing,
2.1.2 Lợi ích của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng tồn tại nhằm vƣợt qua những khoảng trống phát sinh khi nhà
cung cấp cách xa khách hàng. Chúng cho phép thực hiện hoạt động sản xuất ở mức
hiệu quả nhất - hoặc chỉ thực hiện chức năng sản xuất - ở những địa điểm cách xa
khách hàng hoặc nguồn cung ứng nguyên liệu. Ví dụ cà phê đƣợc trồng ở Nam Mỹ,
nhƣng khách hàng chính lại ở Châu Âu và Bắc Mỹ. Địa điểm tốt nhất cho các trạm
xăng lại cách xa cả khách hàng chính ở thành phố và nhà cung cấp nhiên liệu. Tƣơng
tự, khi vật liệu phải dịch chuyển giữa các cơ sở sản xuất trải rộng trên các khu vực đia
lý khác nhau, chuỗi cung ứng chú ý đến giải quyết sự mất cân đối giữa cung và cầu.
Nhu cầu đối với đƣờng có thể thấp hoặc cao hơn con số bình quân xác định trong suốt
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân

SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 5
năm, nhƣng cung về đƣờng thì lại thay đổi do việc thu hoạch mía đƣờng và củ cải
đƣờng.
Khi có sự vƣợt quá cung, tồn kho đƣợc tích lũy trong chuỗi cung ứng và số
lƣợng này đƣợc sử dụng sau khi kết thúc thu hoạch. Chuỗi cung ứng cũng có thể giúp
cho việc vận chuyển số lƣợng nhiều trở nên đơn giản hơn. Giả sử bốn nhà máy cung
cấp sản phẩm trực tiếp đến tám khách hàng (nhƣ minh họa ở hình trên). Công tác hậu
cần phải tổ chức 32 tuyến phân phối khác nhau, nhƣng nếu nhà máy sử dụng một nhà
bán sỉ trung tâm, số lƣợng tuyến đƣờng vận chuyển đƣợc cắt giảm xuống còn 12. Tóm
lại, lợi ích của chuỗi cung ứng đƣợc thiết kế tốt:
• Khỏa lấp một cách hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối
cùng
• Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí của khách
hàng
• Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất
hƣởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mô.
• Nhà sản xuất không cần lƣu trữ số lƣợng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành
tố ở gần khách hàng sẽ thực hiện việc lƣu trữ này.
• Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ
2.1.3 Định nghĩa quản lí chuỗi cung ứng
“Quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên dƣới,
với nhà cung cấp và khách hàng nhẳm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí
thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” [1]
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 6
“SCM là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết độc lập, cùng làm việc, hợp tác
để kiểm soát, quản lý, cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin từ
những nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng” [2]

Strategic Logitics Management, James R.stock và Doughlas M.Lamber định
nghĩa: “ Quản lý chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh
chủ yếu từ ngƣời tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung cấp đầu tiên cung cấp
những sản phẩm dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ
đông”
Nhƣ vậy, quản lý chuỗi cung ứng phải phát triển đồng thới hai hƣớng: (1) quản
lý chuỗi cung ứng và thu mua nhấn mạnh về khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng
tổ chức và (2) vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ.
2.1.4 Thách thức của quản lý chuỗi cung ứng
Tối ƣu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế,
và vận hành trong môi trƣờng không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến
điều này.
Thách thức của cân bằng cung và cầu: thách thức này xuất phát từ thực tế là
ngƣời ta thƣờng sử dụng dữ liệu nhu cầu các tháng trƣớc đã biết để xác định mức độ
sản xuất cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính. Hơn
nữa, dự báo luôn chứa đựng các yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho
việc cân đối giữa nhu cầu thực tế và nguồn cung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố
gắng thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng, tuy nhiên nếu sản xuất quá lƣợng nhu
cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và chi phí này càng cao đối
với những sản phẩm mang tính thời vụ. Mặt khác, nếu doanh nghiệp sản xuất thấp hơn
so với nhu cầu có thể làm giảm đáng kể doanh thu do một lƣợng nhu cầu không đƣợc
đáp ứng và điều này có thể hạ thấp uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 7
Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng : mức tồn kho và đặt
hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về
một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Bởi vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung

ứng hoạt động theo định hƣớng mục tiêu của riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu
cầu của nó. Hơn nữa, mỗi đối tƣợng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác
nhau. Những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan làm cho nguồn thông tin này sai
lệch và tạo ra hiệu ứng Bullwhip.
Thách thức về khả năng của dự báo chính xác: thực ra, “dự báo thì luôn luôn
sai”. Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với
những kỹ thuật dự báo tân tiến nhất. Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng
dựa trên những số liệu quá khứ và giả định rằng những sự kiện tƣơng lai sẽ tuân theo
một quy luật nào đó. Tuy nhiên điều này không phải bao giờ cũng đúng đặc biệt trong
môi trƣờng luôn thay đổi nhƣ hiện nay. Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng đi
kèm với bất kỳ công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng với độ tin cậy. Khả năng dự
báo càng làm tăng them thách thức cho công tác quản trị chuỗi cung ứng.
Thách thức của sự không chắc chắn: sự không chắc chắn không chỉ xuất phát
từ nhu cầu tƣơng lai mà còn do nhiều yếu tố khác nhƣ thời gian giao hàng, sản lƣợng
sản xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận…. Khi chuỗi cung ứng
càng lớn và phân bố trên phạm vi rộng lớn nó càng chịu ảnh hƣởng nhiều của những
bất trắc từ thiên nhiên và chính con ngƣời có tác động to lớn. Không thể bị loại bỏ sự
không chắc chắn, điều quan trọng là chúng ta phải tìm nhiều cách tiếp cận hợp lý để
tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Chúng ta sẽ xác
định các chiến lƣợc mà những đối tác trong chuỗi cung ứng có thể áp dụng để duy trì,
hoặc gia tăng mức độ phục vụ ngay trong điều kiện không chắc chắn.
2.2 Cấu trúc của chuỗi cung ứng
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp,
bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 8
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần
thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thƣờng, nhà cung cấp đƣợc hiểu

là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp nhƣ vật liệu thô, các chi tiết của sản
phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh
đƣợc gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các
quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản
xuất đƣợc sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là ngƣời sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.

Hình 2.1 Chuỗi cung ứng điển hình
Chuỗi cung ứng điển hình nhƣ trong hình trên, chúng ta có thể hình dung các
doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa nhƣ doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp
trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 9
cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham
chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.
Các sản phẩm sẽ đến tay ngƣời tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cung
ứng. Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi
phức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn. Nhƣ thế, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng
chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng.
Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà
không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho
khách hàng cuối cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu
khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống.
Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách
gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc
phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng

hạn nhƣ các công ty vận tải đƣờng không và đƣờng bộ, các nhà cung cấp hệ thống
thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các
nhà tƣ vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc
biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở
nơi họ cần, hoặc cho phép ngƣời mua và ngƣời bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho
phép doanh nghiệp phục vụ các thị trƣờng xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi
phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách
hang với chi phí thấp nhất có thể.
2.2.1 Các thành phần cơ bản của SCM
Dây chuyền cung ứng đƣợc cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này
là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:
- Sản xuất (Làm gì, nhƣ thế nào, khi nào)
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 10
- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển nhƣ thế nào)
- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lƣu trữ)
- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)
Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lƣu trữ sản
phẩm. Phân xƣởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần
này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thƣờng phải đối mặt với vấn đề cân
bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh
nghiệp.
Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu,
cũng nhƣ sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa
khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc đƣợc biểu thị trong việc lựa chọn
phƣơng thức vận chuyển. Thông thƣờng có 6 phƣơng thức vận chuyển cơ bản
- Đƣờng biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa điểm

giao nhận.
- Đƣờng sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao
nhận.
- Đƣờng bộ: nhanh, thuận tiện.
- Đƣờng hàng không: nhanh, giá thành cao.
- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển
(chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 11
- Đƣờng ống: tƣơng đối hiệu quả nhƣng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng hóa
là chất lỏng, chất khí ).
Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá đƣợc sản xuất ra tiêu thụ nhƣ thế nào.
Chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn
kho ít tức là sản phẩm của bạn đƣợc sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ
đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là
địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của
dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất đƣợc tiến hành một cách
nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dƣỡng” cho hệ thống SCM của bạn.
Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác. Ngƣợc
lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác dụng. Bạn cần
khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập nhiều nhất lƣợng
thông tin cần thiết.
2.2.2 5 bƣớc đi cơ bản khi triển khai SCM
1. Kế hoạch - Đây là bộ phận chiến lƣợc của SCM. Cần có một chiến lƣợc
chung để quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm phẩm, dịch vụ đáp ứng tối
đa nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch là xây dựng một bộ

các phƣơng pháp, cách thức giám sát dây chuyền cung ứng để đảm bảo cho dây
chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao để
đƣa tới khách hàng.
2. Nguồn cung cấp – Hãy lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng
các chủng loại hàng hoá, dịch vụ đầu vào để làm ra sản phẩm, dịch vụ của bạn. Xây
dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối, cũng
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 12
nhƣ thiết lập các phƣơng pháp giám sát và cải thiện mối quan hệ giữa công ty với nhà
phân phối. Sau đó, hãy tiến hành song song các quy trình này nhằm quản lý nguồn
hàng hoá, dịch vụ nhận đƣợc từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng,
chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.
3. Sản xuất – Đây là bƣớc đi tiếp theo, sau khi đã có nguồn hàng. Hãy lên lịch
trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị giao nhận. Đây
là một trong những yếu tố quan trọng nhất của dây chuyền cung ứng, vì thế cần phải
giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lƣợng của thành phẩm, cũng nhƣ hiệu
suất làm việc của nhân viên.
4. Giao nhận – Đây là yếu tố mà nhiều ngƣời hay gọi là “hậu cần”. Hãy xem
xét từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lƣới cửa hàng
phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đƣa sản phẩm của bạn tới khách hàng, đồng thời
thiết lập một hệ thống hoá đơn thanh toán hợp lý.
5. Hoàn lại – Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trƣờng hợp dây chuyền cung
ứng có vấn đề. Nhƣng dù sao, cũng cần phải xây dựng một chính sách đón nhận những
sản phẩm khiếm khuyết bị khách hàng trả về và trợ giúp khách hàng trong trƣờng hợp
có vấn đề rắc rối đối với sản phẩm đã đƣợc bàn giao.
2.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lƣợc: (1) Chiến lƣợc điểm mạnh- cơ hội (SO); (2) Chiến lƣợc

điểm yếu-cơ hội(WO); chiến lƣợc điểm mạnh-nguy cơ(ST); và chiến lƣợc điểm yếu
nguy cơ(WO)
Chiến lƣợc SO: là chiến lƣợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị điều mong muốn
tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi
Chƣơng II: Cơ sở lý thuyết

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 13
dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài. Thông thƣờng các tổ chức
sẽ đuổi theo các chiến lƣợc W, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng
chiến lƣợc SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vƣợt qua,
làm chúng trở nên mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan
trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
Chiến lƣợc WO: là chiến lƣợc nhằm cải thiện những yếu tố bên trong bằng cách
tận dụng những yếu tố bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhƣng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
Chiến lƣợc ST: là chiến lƣợc sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh
khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có
nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
Chiến lƣợc WT: là chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm đi những yếu điểm bên
trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đẩu vô số môi đe
doạ từ bên ngoài và những điểm yếu từ bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn
cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức nhƣ vậy phải đấu tranh để tồn
tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Chƣơng III: Tổng quan về công ty cổ phần SADICO Cần Thơ

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 14

CHƢƠNG III
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SADICO

3.1 Giới thiệu về công ty
3.1.1 Thông tin công ty

Hình 3.1 Công ty SADICO CẦN THƠ
Tên công ty :
Công ty cổ phần SADICO CẦN THƠ
Tên viết tắt:
SADICO CẦN THƠ
Logo công ty:

Trụ sở:
Số 366E, Cách mạng tháng tám, Phƣờng Bùi Hữu
Nghĩa, Quận Bình Thủy, TP.Cần Thơ
Số điện thoại:
0710.3821885 - 3815108 – 3884919
Fax: :
0710.3821141
Chƣơng III: Tổng quan về công ty cổ phần SADICO Cần Thơ

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 15
3.1.2 Vài nét về công ty
SADICO Cần Thơ là một trong những doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực
sản xuất bao bì xi măng và đầu tƣ tài chính. Thƣơng hiệu và chất lƣợng sản phẩm của
công ty đã tạo đƣợc uy tín trên thị trƣờng cung cấp vỏ bao xi măng. Công ty đƣợc đầu
tƣ nhiều dây chuyền sản xuất đồng bộ và hiện đại công suất 80 triệu bao năm. Hiện
nay, tại vùng đồng bằng sông Cửu Long, SADICO Cần Thơ có sản lƣợng chiếm

khoảng 62,5% sản lƣợng bao bì xi măng trong vùng phần còn lại là những doanh
nghiệp sản xuất bao bì có quy mô nhỏ và vừa, với sản lƣợng không đáng kể. Với bề
dày kinh nghiệm trên 20 năm và đội ngũ nguồn nhân lực tay nghề cao đƣợc đào tạo
chuyên nghiệp, không ngừng đổi mới, sản phẩm bao xi măng SADICO Cần Thơ có
đặc điểm kỹ thuật ƣu việt là thỏa mãn tối đa những yêu cầu kỹ thuật riêng của tất cả
các nhà máy xi măng trên cả nƣớc tạo các lợi thế cạnh tranh khẳng định vị thế và
thƣơng hiệu Sadico Cần Thơ tại thị trƣờng trong nƣớc và vƣơn xa.
3.2 Quá trình hình thành
SADICO CẦN THƠ, tiền thân là công ty sản xuất - kinh doanh vật liệu xây
dựng Cần Thơ thành lập ngày 18/04/1988, là một doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc
uỷ ban nhân dân thành phố Cần Thơ (bao gồm nhà máy xi măng Phƣớc Thới - nay là
công ty cổ phần xi măng Cần Thơ)
- Năm 1991 thành lập đơn vị thành viên: Nhà máy sản xuất bao bì PP.
- Năm 1997 thành lập đơn vị thành viên: Nhà máy sản xuất bao bì PP 2.
- Năm 1999 thành lập đơn vị thành viên: Công ty liên doanh Hà tiên 2 - Cần Thơ
-nay là công ty cổ phần xi măng Tây Đô.
- Giai đoạn 2002 - 2004, do đầu tƣ quá lớn vào nhà máy bao bì PP 2, công ty đã
bị hụt hẩng tài chính và gặp nhiều khó khăn, có nguy cơ dẫn đến phá sản.
- Tháng 5/2004, Ủy ban nhân dân thành phố Cần Thơ đã có quyết định bổ nhiệm
lãnh đạo mới cho SADICO CầnThơ.
Chƣơng III: Tổng quan về công ty cổ phần SADICO Cần Thơ

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 16
- Đầu năm 2007, đƣợc Cty Mua Bán Nợ & Tài Sản Tồn Đọng của doanh nghiệp
thực hiện tái cấu trúc vốn.
- Ngày 1/7/2007 Công Ty chính thức hoạt động theo hình thức Công Ty cổ phần.
- Ngày 22/12/2009 lên sàn giao dịch Hà nội với Mã chứng khoán SDG ,vốn điều
lệ 50 tỷ đồng.
- Ngày 28/ 9/2010 SADICO Cần Thơ nâng vốn điều lệ lên 65 tỷ đồng.

3.3 Sản phẩm của công ty

Bao KPK
Bao PK






Bao PP 1 lớp
Bao KP
Chƣơng III: Tổng quan về công ty cổ phần SADICO Cần Thơ

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân
SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 17
Hình 3.2 Một số sản phẩm của công ty
3.4 Cơ cấu tổ chức công ty
3.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 3.3. Sơ đồ tổ chức
3.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty
- Phòng tổ chức hành chánh:
Tham mƣu, giúp việc cho giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các việc trong
lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính
sách, chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động.
Tổng
Giám Đốc
Phó tổng
GĐ

Phân xƣởng
sx 1
Phân xƣởng
sx 2
Phân xƣởng
cơ điện

Phân xƣởng
tái chế
Phòng tổ chức
hành chánh

Phòng kế toán
thống kê

Phòng kế
hoạch
Phòng đầu tƣ
tài chánh
Phòng vật
tƣ
Phòng kĩ
thuật-KCS
HĐ Quản
Trị
Ban kiểm
soát
Chƣơng III: Tổng quan về công ty cổ phần SADICO Cần Thơ

GVHD: Th.s Phạm Thị Vân

SVTH: Phan Thị Thuỳ Dƣơng- 1101448 18
Kiểm tra , đôn đốc các bộ phận trong công ty thực hiện nghiêm túc nội quy, quy
chế công ty
Làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin của giám đốc công ty
- Phòng kế toán thống kê:
Theo dõi quản lý các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, quản lý trực tiếp các sổ sách,
tiền mặt, tiền lƣơng công nợ của các cán bộ kinh doanh và của toàn công ty;
Xây dựng mức lƣơng tổ chức ghi chép ban đầu theo hệ thống kế toán Việt Nam
quy định. Lập kế hoạch tài chính năm, báo cáo tài chinh định kỳ để trình lên Ban Giám
Đốc và Hội đồng quản trị;
- Phân xƣởng cơ điện
Chức năng quản lý, vận hành hệ thống lƣới điện trong toàn công ty, phục vụ
hoạt động sản xuất trong lĩnh vực cơ điện và trực tiếp thi công các phần việc theo hợp
đồng kinh tế.
Nhiệm vụ quản lý, vận hành hệ thống lƣới điện, các thiết bị sử dụng điện năng
phục vụ cho sản xuất, sinh hoạt và bảo vệ trong toàn công ty, trực tiếp quản lý thiết bị
máy móc thuộc phân xƣởng.
Kết hợp với các đơn vị trong toàn công ty để xử lý và khắc phục hậu quả khi có
tai nạn hoặc hoả hoạn xảy ra, đồng thời trực tiếp tham gia vào quá trình điều tra tai nạn
cùng với các cơ quan chức năng.
- Các phân xƣởng sản xuất
Phân xƣởng I bao gồm dây chuyền dệt sợi và dây chuyền tráng màng.