phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty điện lực thành phố cần thơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH



PHAN MINH TRIẾT



PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ
CẦN THƠ


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp
Mã số ngành: D340101








Tháng 12/2013
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN MINH TRIẾT
MSSV: 2081948



PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ
CẦN THƠ



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp
Mã số ngành: D340101


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
ThS. HUỲNH THỊ CẨM LÝ



Tháng 12/2013

ii

LỜI CẢM TẠ

Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Cần Thơ cùng với thời

gian thực tập tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ, tôi đã hoàn thành đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình. Đề tài được hoàn thành nhờ công lao to lớn của quý
thầy cô Trường Đại học Cần Thơ; Những ý kiến hướng dẫn của cô Huỳnh Thị
Cẩm Lý và sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị
tại cơ quan thực tập.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:
+ Ban Giám Hiệu trường Đại học Cần Thơ, Ban lãnh đạo Khoa Kinh tế
& QTKD cùng tất cả quý thầy cô đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến
thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường.
+ Cô Huỳnh Thị Cẩm Lý là giáo viên hướng dẫn đã tận tình hướng dẫn
để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
+ Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ
đã chấp nhận cho tôi thực tập và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành đề
tài.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời kính chúc đến quý thầy cô và Ban lãnh đạo
cùng các cô, chú, anh, chị Công ty Điện lực TP.Cần Thơ được dồi dào sức
khỏe và công tác tốt.

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …
Sinh viên thực hiện


PHAN MINH TRIẾT

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu
thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất
kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.



Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm ……
Sinh viên thực hiện


PHAN MINH TRIẾT

iv

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

v

MỤC LỤC

Trang
LỜI CẢM TẠ ii
LỜI CAM ĐOAN iii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP iv
MỤC LỤC v
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1
1.2.1 Mục tiêu chung 1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Phạm vi không gian 2
1.3.2 Phạm vi thời gian 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 2
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 5
2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự 5
2.1.2 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6
2.1.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển 7
2.1.4 Vài trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7
2.1.5 Quá trình đào tạo 8
2.1.6 Các phương pháp phát triển nhân sự 16
2.1.7 Năng lực người lao động 17
2.1.8 Động cơ thúc đẩy người lao động 18
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 19
2.2.2 Phương pháp phân tích 19
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN
THƠ 20
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 20
3.1.1 Lịch sử hình thành 20
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 21

vi

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
24
3.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 24
3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị 25
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ 31
4.1 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CÔNG TY 31
4.1.1 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính 31
4.1.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 33
4.2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 35
4.2.1 Tình hình thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của
Công ty Điện lực TP.Cần Thơ trong những năm gần đây 35
4.2.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự trong 6 tháng đầu năm
2013 37
4.2.3 Phân tích quá trình đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty Điện
lực TP.Cần Thơ 37
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 53
5.1 NHỮNG HẠN CHẾ TRONG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 53

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 54
CHƯƠNG 6 56
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56
6.1 KẾT LUẬN 56
6.2 KIẾN NGHỊ 56
6.2.1 Đối với Lãnh đạo Công ty 56
6.2.2 Đối với Phòng Tổ chức và Nhân sự 57
6.2.3 Các Điện lực trực thuộc 57
6.2.4 Các Phòng, Ban chức năng 58
6.2.5 Đối với người lao động 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO 59
PHỤ LỤC A: PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU HỌC TẬP CỦA LAO ĐỘNG
60
PHỤ LỤC B: PHIẾU KHẢO SÁT VÀ LẤY Ý KIẾN VỀ HOẠT ĐỘNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 61

vii

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và giới tính 31
Bảng 4.2 Cơ cấu nhân sự theo chuyên môn nghiệp vụ 33
Bảng 4.3 Phân công lao động theo trình độ chuyên môn từng đơn vị 34
Bảng 4.4 Hoạt động đào tạo của Công ty từ năm 2010-2012 35
Bảng 4.5 Hoạt động đào tạo của công ty trong 6 tháng đầu năm 2013 37
Bảng 4.6 Chương trình đào tạo theo chức danh công tác. 45
Bảng 4.7 Chương trình đào tạo chuyên đề, tập huấn nghiệp vụ 46
Bảng 4.8 Chương trình đào tạo khác 46
Bảng 4.9 Phương pháp đào tạo đang áp dụng tại Công ty trong thời gian qua48

Bảng 4.10 Tình hình sử dụng kinh phí đào tạo các năm 2010-2012 50
Bảng 4.11 Định mức kinh phí đào tạo giai đoạn 2013-2015. 51


viii

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút gọn tại Công ty TNHH
may Phước Thới – Ô Môn 4
Hình 2.1 Chức năng của phòng nhân sự 5
Hình 2.2 Những con đường của phát triển nhân sự 16
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Điện Lực TP. Cần Thơ 24
Hình 4.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Điện lực TP.Cần Thơ 32
Hình 4.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 32
Hình 4.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 33
Hình 4.4 Đào tạo cán bộ lãnh đạo, điều hành 35
Hình 4.5 Đào tạo công nhân viên 36
Hình 4.6 Chi phí ĐT&PTNNL qua các năm (2010-2012) 50


ix

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
TP : Thành Phố
NNL : Nguồn nhân lực
LHP : Liên Hiệp Quốc
ĐT&PT : Đào tạo và phát triển
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
NH TMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
UNESCO : United Nations Educational Scientific and
Cultural Organization (Tổ chức Giáo dục, Khoa học
và Văn hóa của Liên hiệp quốc)
UNIDO : United Nations Industrial Development Organization
(Tổ chức phát triển công nghiệp của Liên hiệp quốc)
FAO : Food and Agriculture Organization (Tổ chức Lương
thực và nông nghiệp của Liên hiệp quốc)
ILO : International Labour Organization (Tổ chức Lao động
quốc tế)
NPV : Net Present Value (Giá trị hiện tại ròng)
IRR : Internal Rate Of Return (Tỷ suất hoàn vốn nội bộ)
CEO : Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)
CPO : Chief Production Officer (Giám đốc sản xuất)
CFO : Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính)



Trang 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Đối với bất kỳ một tổ chức nào, nguồn nhân lực là một yếu tố vô cùng
quan trọng. Cho dù, tổ chức đó có nguồn tài chính dồi dào, cơ sở vật chất và
máy móc hiện đại nhưng có một đội ngũ lao động chất lượng kém thì tổ chức
đó hoạt động không đạt hiệu quả cao. Ngày nay, với xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế, cùng với sự phát triển mạnh mẽ, không ngừng của khoa học kỹ thuật.
Bên cạnh đó, nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, với những yếu tố
cạnh tranh truyền thống của các tổ chức, doanh nghiệp như tài chính, công
nghệ…dần trở nên lỗi thời. Thay vào đó, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định

đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp. Trong vài
năm trở lại đây, những bất ổn của nền kinh tế đã dẫn đến nhiều doanh nghiệp
phải thu gọn quy mô sản xuất, thậm chí còn đóng cửa. thật vậy, trong năm
2012 đã có khoảng 54.261 doanh nghiệp giải thể. Đối với các doanh nghiệp,
để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì
một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Thành phố Cần Thơ nằm ở trung tâm Đồng Bằng Sông Cửu Long, Thành
Phố đã phát triển kinh tế theo cơ cấu công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ phát
triển của vung kinh tế trọng điểm. Công ty Điện lực TP.Cần Thơ đã liên tục
phát triển nguồn điện, lưới điện, cung cấp điện an toàn, liên tục góp phần tăng
trưởng kinh tế, xã hội của thành phố Cần Thơ. Sự phát triển kinh tế chính trị,
xã hội ngày càng tăng, kéo theo nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng. Trước
tình hình đó, công ty cần có một đội ngũ lao động chất lượng cao, để có được
nguồn lao đông chất lượng cao thì công ty phải đào tạo và phát triển nhân lực.
Thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân sự tại các
doanh nghiệp nói chung và Công ty Điện lực TP.Cần Thơ nói riêng nên em
chọn đề tài “Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty
Điện lực Thành phố Cần Thơ” để nghiên cứu nhằm tìm hiểu rõ hơn về hoạt
động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty trong nhưng năm gần đây.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực và chi phí cho
hoạt động đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty Điện lực TP.Cần Thơ. Từ đó
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cho hoạt động đào tạo phát
triển nhân lực tại công ty.


Trang 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo phát triển nhân sự tại

Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ.
Mục tiêu 2: Phân tích chi phí và lợi ích trong hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ.
Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả cho hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi không gian
Đề tài được thực hiện tại Công ty Điện Lực TP.Cần Thơ
1.3.2 Phạm vi thời gian
Đề tài nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty
Điện Lực TP.Cần Thơ được thực hiện từ ngày 12/08/2013 đến 18/11/2013.
Số liệu sử dụng để phân tích trong đề tài từ năm 2010 đến 2012 và 6
tháng đầu năm 2013.
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đào tạo và phát triển nhân
sự tại công ty Điện Lực TP.Cần Thơ.
1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Theo Võ Xuân Tiến (2010), với bài viết “Một số vấn đề về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực” được đăng trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ,
Đại học Đà Nẵng. Tác giả nói rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất
của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương
lai. Vì vậy, một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu
duy trì và phát triển nguồn nhân lực của các tổ chức, đơn vị là đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, liên quan đến vấn đề này còn có ý kiến khác
nhau. Bài báo đã góp phần làm sáng tỏ thêm một số nội dung như sau: Thứ
nhất, về nguồn nhân lực có nhiều quan niệm khác nhau nhưng theo tác giả thì
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ
bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định. Thứ hai, về đào tạo nguồn nhân lực tác giả cho rằng Đào tạo

nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển
chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực
hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác


Trang 3
được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả
của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển NNL
đó. Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực, tác giả đã đưa ra các quan niệm về phát
triển nhân lực của các tổ chức như: Tổ chức giáo dục - khoa học và văn hoá
của LHQ (UNESCO), Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO), Tổ
chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO) Tổ chức Lao động quốc tế
(ILO) và tác giả đã nhấn mạnh thực chất của việc phát triển nguồn nhân lực là
tìm cách nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó. Nói cách khác, nếu tăng
quy mô quan tâm đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn
nhân lực quan tâm đến chất lượng của nguồn nhân lực đó. Thứ tư, về năng lực
người lao động. Tác giả cho rằng khi nói đến năng lực của người lao động là
nói đến cả 3 yếu tố: Thái độ, kỹ năng và kiến thức. Ở đây, thái độ là yếu tố
hàng đầu quyết định sự thành công của người lao động với công việc cũng như
với tổ chức. Một người có thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp
nhưng thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chưa
chắc đã làm tốt công việc. Thứ năm, về động cơ thúc đẩy người lao động.
Theo tác giả để thúc đẩy người lao động làm việc tốt và hiệu quả thì cần biết
kết hợp một số công việc, họat động sẽ làm đa dạng hóa công việc, là cách làm
cho công việc không bị nhàm chán do số thao tác và các hoạt động của người
thực hiện tăng lên; Chế độ đãi ngộ, khen thưởng. Phần thưởng cho người lao
động phải công bằng; khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình
quản lý. Thứ sáu, về yêu cầu của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tác giả đã đưa ra một số yêu cầu: Cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển
trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề

nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động và nâng cao trình độ
sức khỏe của người lao động.
Theo Nguyễn Thị Ngọc Phan (2009), có nghiên cứu về “Công tác tuyển
dụng và đào tạo, phát triển nhân sự tại công ty TNHH may Phước Thới – Ô
Môn” tác giả đã sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp thống kê mô tả
để phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. Tác giả đã
đưa ra một số kết luận như sau: Chương trình đào tạo tại công ty chủ yếu là
nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân với phương pháp đào
tạo trên công việc nhằm nâng cao tay nghề công nhân. Thứ hai, là đào tạo
nâng cao năng lực quản lý với hình thức đào tạo bên ngoài tại các trung tâm
dạy nghề, Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Cần Thơ, Trường trung học Kỹ
thuật. Qua đó, tác giả đã đưa ra quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút
gọn tại công ty như Hình 1.1



Trang 4

(Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Phan (2009))
Hình 1.1 Quá trình đào tạo và phát triển nhân sự đã rút gọn tại
Công ty TNHH may Phước Thới – Ô Môn
Tác giả còn cho biết hình thức đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty bằng việc
so sánh kế hoạch ĐT & PT với khả năng thực hiện công việc của nhân viên.
Theo Thạc sĩ Quách Thị Hồng Liên (2009), có bài viết “Bàn về công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay”
được đăng trên chuyên mục Nghiên cứu và trao đổi, Ngân hàng Công Thương
Việt Nam. Qua bài viết này tác giả đã trao đổi về phương pháp tổ chức công
tác ĐT&PTNNL nhằm hướng đến hiệu quả. Thứ nhất, Các doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược ĐT&PTNNL. Thứ hai, Vấn đề quản lý cũng có quan hệ
mật thiết với công tác ĐT&PTNNL. Thứ ba, Cách thức thực hiện công tác

ĐT&PTNNL, tác giả đã đưa ra quy trình đào tạo bao gồm 4 giai đoạn: đánh
giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào
tạo và đánh giá kết quả công tác đào tạo. Giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo,
tác giả đưa ra cách thức đánh giá mang tính thực tiễn đó là đánh giá kết quả
công việc của từng nhân viên. Giai đoạn thiết kế chương trình đào tạo, tác giả
cho biết thiết kế nội dung đào tạo phải thỏa mãn nhu cầu của người đi học,
đồng thời đáp ứng kỹ năng, kiến thức người được đào tạo đang thiếu, cần nâng
cao trình độ. Giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo, tác giả đưa ra phương
pháp dạy tích cực là kết hợp giữa lý thuyết với thực hành, giữa diễn giải và
trao đổi, thảo luận, tăng cường làm việc nhóm. Giai đoạn đành giá kết quả đào
tạo, tác giả đưa ra 4 mức đánh giá: Đánh giá mức độ tham gia của học viên,
đánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, đánh giá sự thay đổi
trong công việc của học viên, đánh giá ảnh hưởng của đào tạo tới kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI
VÀ YẾU TỐ BÊN TRONG
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT & PT
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển


Trang 5
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự
2.1.1.1 Khái niệm
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.[9]
2.1.1.2 Mục tiêu
Có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NV; tạo điều kiện cho NV phát
huy tối đa các năng lực cá nhân; được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và cuối cùng là trung thành,tận tâm với doanh nghiệp.[7]
2.1.1.3 Chức năng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006)
Hình 2.1 Chức năng của phòng nhân sự
2.1.1.4 Vai trò
- Thiết lập chính sách: Đề ra, bảo đảm thực thi chính sách trong toàn tổ
chức, có khả năng giải quyết khó khăn
- Thực hiện chức năng:
- Cố vấn: Cho cấp quản trị khác
TRƯỞNG BỘ PHẬN
HAY PHÒNG NHÂN SỰ
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân sự
Ho
ạch
định tài
nguyên
nhân sự
Tuy
ển

dụng
H
ội
nhập
vào
môi
trường
làm
vi
ệc

Đào
tạo
và
phát
triển
Qu
ản
trị
tiền
lương
Quan
hệ
lao
động
D
ịc
h
vụ
và

phúc
lợi
Y t
ế
và
an
toàn


Trang 6
- Kiểm tra đôn đốc: Giám sát các bộ phận khác thực hiện các chính sách,
chương trình nhân sự.[3]
2.1.1.5 Các hoạt động quản trị nhân sự cơ bản
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích công việc
- Tuyển dụng nhân viên
- Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Quản trị tiền lương và đãi ngộ
2.1.2 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.2.1 Các quan niệm về nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều quan niêm về nguồn nhân lực (NNL) khác nhau vì
nó còn phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp mà người ta có quan
niệm khác nhau.
Theo Võ Xuân Tiến thì nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của
con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc
một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
Nguồn lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.

Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân
trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói
đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng
thái tĩnh.
Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất
và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên,
ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái động.
Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía
cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và
rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần, [10]
2.1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo: “Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao


Trang 7
động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của
họ” [10].
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng
cao năng lực của con người [10].
2.1.2.3 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các măt
đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn…[1]
Theo Võ Xuân Tiến, phát triển nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao chất
lượng của nguồn nhân lực đó. Tức là, nếu tăng quy mô quan tâm đến việc tăng
số lượng nguồn nhân lực, thì phát triển nguồn lực quan tâm đến chất lượng của
nguồn lực đó [10].
Theo Thạc sĩ Huỳnh Thị Cẩm Lý thì Đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ
năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm
vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiệm vụ trong tương lai của Tổ chức [7]
2.1.3 Mục đích của việc đào tạo và phát triển
- Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội
ngũ nhân viên
- Cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp
- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm
- Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới của nhân viên
- Khuyến khích sự đào tạo có hiệu quả làm tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp
- Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới
[7]
2.1.4 Vài trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Đối với người lao động
- Nâng cao năng suất lao động
- Tạo ra sự gắn bó qiuwax người lao động với tổ chức, doanh nghiệp
- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động
- Tạo ra cách nhìn, tư duy mới đối với người lao động trong công việc
b) Đối với nhà quản lý
- Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp


Trang 8
- Tạo ra tính chuyên nghiệp trong công việc đối với tổ chức, doanh
nghiệp
- Giảm bớt sự giám sát trực tiếp đối với người lao động
- Tạo điều kiện để áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ, phương pháp
quản lý tiên tiến.[6]
2.1.5 Quá trình đào tạo

2.1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực
hiện các nghiên cứu:
a) Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu chí tổ chức như năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình
thức đào tạo. Mặc dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng
doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác
định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các cức
vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp
cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ
năng theo yêu cầu của công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ
bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các
biện pháp để có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủcác quan điểm,
tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức,
doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm
không tốt trong môi trường tổ chức.[3]
b) Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân

Trang 9
tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không
phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem
nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường
được sử dụng để xá định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.[3]
c) Phân tích nhân viên
Loại phân tích này cú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và
nững kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng
vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả
những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian
cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân
viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của
nhân viên.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:
- Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công
việc.
- Quan sát tình hình thực tế tực hiện công việc.
- Thực hiện trắc nghiệm và bản câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức
và hiểu biết của nhân viên về công việc.
- Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.[3]
2.1.5.2 Thiết kế chương trình đào tạo
- Tên của chương trình
- Các mục tiêu của chương trình.
- Xác định các nội dung cụ thể của chương trình
- Sắp xếp các phần theo thứ tự bài giảng
- Lựa chọn và chuẩn bị các tài liệu hướng dẫn

- Lập kế hoạch bài giảng [7]
2.1.5.3 Xác định phương pháp đào tạo
a) Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức
vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra
những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc
đòa tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tào giữa người hướng dẫn


Trang 10
hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ
lành nghề thấp.
Các dạng phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Cách thức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ quan sát, ghi nhớ học tập và thực hiện công việc theo cách hưỡng dẫn đã
chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn
các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra
như sau:
- Giải thích cho công nhân mới toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thực hiện công việc.
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân
cách thức thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi
họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc.
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hưỡng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.

Điều này giúp cho các quản trị giảm bớt được một số trách nhiệm. Các quản
trị gia yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về
hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường được
áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp trong công ty.
 Ưu điểm
- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
- Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản
phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng
học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng, v.v…
- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và mau
chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
 Nhược điểm
- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có
thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo dúng
quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp
học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn


Trang 11
- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.[3]
 Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ
phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công
việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó học viên
sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách
thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nahu trong daonh
nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công
nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn.
 Ưu điểm

- Giúp học viên đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích ứng các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân
viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn
còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. [3]
b) Đào tạo ngoài nơi làm việc
Ngoài nơi làm việc thường được áp dụng các phương pháp sau đây:
 Chương trình liên hệ với các trường đại học
Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực
quản lý như sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả
năng thủ lĩnh,…Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng.
- Các chương trình các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán,…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học,…Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại
chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học
khoảng một hai tuần.[3]
 Ưu điểm
- Có khung chương trình đào tạo bày bản
- Học viên chuyên tâm vào công việc học
- Quen được nhiều người


Trang 12
- Học hỏi được kiến thức mới và kinh nghiệm giải quyết vấn đề của các
công ty khác
 Nhược điểm
- Tốn chi phí và thời gian

- Chương trinh đào tạo được thiết kế chung do đó học viên không thể
ứng dụng ngay cho công việc của doanh nghiệp mà cần phải hệ thống hóa lại.
[7]
 Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức,
quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp khác
tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và
cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp.
Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được hiều cách tiếp cận, quan điểm và
cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.
 Ưu điểm
- Tạo khả năng lớn nhất để mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra các quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn.
 Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường được sử dụng các chương trình lắp sẵn trên
máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học
viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên
trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh trang gay gắt với các
doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định
mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các
mục tiêu đó.
 Ưu điểm
- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh
doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến
lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng
hợp tác, làm việc tập thể.


Trang 13
 Nhược điểm
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí cao
- Học viên được quyền chọn lựa một trong số phương án lập sẵn, trong
khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo
khác nhau. [3]
 Phương pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động
viên nhân viên, khả năng ra quyết định, v.v…
Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học
- Quản trị nhân lực
- Tâm lý nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị Marketing
- Quản trị dự án
- Quản trị, kinh doanh quốc tế
- Qản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ,v.v…[3]
 Phương pháp nhập vai
Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và
yêu cầu học viên phai đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Việc
thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cải giữa
các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém
và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với

tình cảm của người khác. Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời gian,
người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và
hướng dẫn đối với người thực hiện.
 Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
Phương pháp này thường được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý
nhân viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyên cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình
bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tinh tưởng song phương, …


Trang 14
Trình tự thực hiện như sau:
(1) Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video
trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần
nghiên cứu. Ví dụ: Cách thức lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách
thức phê bình cấp dưới, …
(2) Học viên làm theo chỉ dẫn mẫu.
(3) Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực
hiện của học viên.
(4) Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong
thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hằng ngày. [3]
2.1.5.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo
a) Phương pháp định tính
- Lấy phiếu thăm dò người được tham gia đào tạo
- Thăm dò đồng nghiệp
- Thăm dò quản trị gia cấp trực tiếp của họ [7]
b) Phương pháp định lượng

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương
trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về
mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích
do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo gồm các khoản:
- Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng
trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình
giảng dạy.
- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
- Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu
có).
- Chi phí cơ hội cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực
hiện được công việc thường ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được
quy về theo giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác
định bằng khoản trên lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho
doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo. Thông thường, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí – hiệu quả đào tạo, giáo dục:


Trang 15
 Theo tổng giá trị hiện thời (NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh
nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn
hơn hay nằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức:

Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t.
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t.
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi
đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là

một hình thức đàu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh
doanh khác.
 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR):

Trong đó:
r
1
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dương gần bằng không
r
2
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị âm gần bằng không
NPV
1
: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1

NPV
2
: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu cao r
2

So sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội
hoàn chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi
đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thường, doanh
nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong
đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.

Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản
chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định
được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào
tạo và nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng chính là lý do khiến một số doanh
nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên. [3]
NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của
đào tạo – Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo
NPV =



t
t
r
CtBt
1
)1(
)(

IRR = r
1
+ (r
2
– r
1
)
 
21
1
NPVNPV

NPV
