một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty cổ phần nhựa và bao bì an phát

Lời nói đầu
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực s trở thành tài sản quý giá,là
chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trong nền
kinh tế thị trờng.
Để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mình,các nhà quản lý phải giải quyết tốt đợc vấn đề đặt ra trong công tác đào
tạo và phát triển của doanh nghiệp.
Đề tài: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nhân sự tại công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát nhằm mục
đích đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và thực
trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ
đó đa ra một số giải pháp có tính định hớng nhằm hoàn thiện và nâng cao chất
lợng nguồn nhân lực cho công ty.
Nội dung chính của chuyên để gồm 3 chơng :
Chơng 1 : Cơ sở lí luận chung về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty.
Chơng 2 : Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần An Phát.
Chơng 3 : Một số biện pháp nâng cao, hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát.
Đề tài này của em đợc hoàn thành là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình
của các anh chị phòng Hành chính Tổ chức và sự hớng dẫn tận tình
của Thạc sỹ Chu Thị Thơng. Đề tài vẫn còn nhiều thiếu sót, em mong
sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô và anh chị trong phòng TC - HC để đề
tài hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Chơng 1
Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
1.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm cơ bản về nhân lực trong một tổ chức
Nguồn nhân lực trong một tổ chức đợc hiểu là tất cả ngời lao động có
trong tổ chức đó.
Nhân lực đó là nguồn lực có trong từng con ngời, nó bao gồm thể lực (sức
khoẻ va thân thể) và trí lực (sự suy nghĩ, hiểu biết, lòng tin, nhân cách trong từng
con ngời).
Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, sử
dụng, bảo quản, duy trì, gìn giữ, phát triển một lực lơng lao động sao cho phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng. Ngoài ra quản trị
nhân lực cũng đợc hiểu là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử
dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là nghệ thuật kết hợp nhuần
nhuyễn nhiềuthành tựu của các nghành khoa học, tạo thành tổng thể các phơng tiện
nhằm :
+ Thu hút, lôi cuốn những lao động giỏi về với doanh nghiệp.
+ Giữ cho đợc đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có.
+ Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và
cống hiến cho tổ chức.
Tóm lại nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành lên tổ chức, quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của tổ chức và là phơng tiện để tổ chức tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh.
1.1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chúng ta đều biết thời đại mà chúng ta đang sống là thời đại bùng nổ công
nghệ, thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản
xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi ngời trong doanh
nghiệp . Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải
trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi.
Nhu cầu đào tạo và phát triển trở lên cấp bách hơn bao giờ hết.
Vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là gì ?
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng

nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào
tạo và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch
- Đào tạo ( hay đợc gọi là đào tạo kỹ năng ) đựơc hiểu là các hoạt động:
nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện tốt hơn chức năng nhiệm vụ của
mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động nắm vững hơn về
2
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao kỹ năng, trình độ
của ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ hoạt động có hiệu quả cao hơn.
- Phát triển là công tác học tập vợt ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt: của
ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hớng tơng lai của tổ chức.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiêu chí Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tơng lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tơng lai
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông
qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với công
việc trong tơng lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan

trọng và cần đợc quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu:
+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
+ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngời lao động.
+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có thể nói đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có
thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.1.2.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Đối với doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lợng của thực hiện công việc.
3
+ Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự
giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
+ Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng kỹ thuật, công nghệ vào công tác quản lý
doanh nghiệp.
+ Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Đối với ngời lao động:
+ Tạo đợc sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp.
+ Tạo tính chuyên nghiệp cho ngời lao động.
+ Tạo ra sự thích ứng giũă ngời lao động và công việc hiện tại cũng
nh trong tơng lai.
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
+ Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
Ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chơng trình đào
tạo có tính chất đối phó mà họ cần nhạy bén nhìn xa trông rộngtrong nhiều năm

tới để chuẩn bị cho những thay đổi trong tơng lai.
1.2 Phân loại các hình thức đào
1.2.1 Phân loại theo định hớng nội dung đào tạo
- Đào tạo định hớng công việc:
Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định,
nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp
khác nhau.
- Đào tạo định hớng doanh nghiệp:
Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phơng pháp làm việc điển
hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ
năng đào tạo này thờng không đựơc áp dụng nữa.
1.2.2 Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo
- Đào tạo hớng dẫn ( hoặc định hớng ) công việc cho nhân viên nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và cách chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về
công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với
điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
4
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề
và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hớng dẫn nhân viên cách thức thực
hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trờng hợp tai nạn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật nhằm giúp cho đội
ngũ cán bộ, chuyên môn kỹ thuật luôn đợc cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị giúp các nhà quản trị làm quen với
các phơng thức làm việc mới, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm tổ chức quản lý.
1.2.3 Phân loại theo cách thức tổ chức
- Đào tạo chính quy : Học viên đợc thoát ly khỏi các công việc hàng ngày.
Thời gian đào tạo ngắn và chất lợng đào tạo cũng cao hơn so với các hình thức khác.
- Đào tạo tại chức : áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa đi
học các khoá đào tạo, thời gian ngoài giờ hoặc buổi tối.

- Lớp cạnh xí nghiệp thờng áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng, lựa chọn những học viên xuất
sắc vào làm việc.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, ngời có
trình độc cao hơng dẫn ngời mới vào nghề hoặc ngời có trình độ thấp.
1.2.4 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc
1.2.5 Phân loại theo đối tợng học viên
- Đào tạo mới : áp dụng với những ngời lao động phổ thông, cha có trình
độ lành nghề, cha có kỹ năng thực hiện công việc.
- Đào tạo lại : áp dụng với những ngời đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nh-
ng cần đổi nghề theo yêu cầu của doanh nghiệp.
1.3 Các phơng pháp đào tạo và phát triển
1.3.1 Đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo chỉ dẫn công việc : Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới
thiệu, giải thích về mục tiêu, cách thức làm việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề : Đây là phơng pháp mà học viên đợc công
nhân lành nghề hớng dẫn dạy một nghề thành thạo và hoàn chỉnh .
- Kèm cặp và chỉ bảo : + Bởi một ngời lãnhđạo trực tiếp
5
+ Kèm cặp bởi một cố vấn
+ Kèm cặp bởi ngời quản lý có kinh nghiệm
- Luân chuyển và thuyên chuyển : Chuyển ngời quản lý từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh
vực khác nhau.
1.3.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
- Cử ngời đi học ở các trờng chính quy.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo : Trong các buổi thảo luận này

theo từng chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm và qua đó học đợc các
kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo kiểu chơng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính. Đây là phơng
pháp đào tạo kỹ năng hiện đại, đợc sử dụng rộng rãi. Các chơng trình đào tạo đợc
viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính và học viên chỉ cần học theo hớng dẫn trên
máy tính.
- Đào tạo theo phơng thức từ xa : Là phơng pháp mà giữa ngời dạy và ngời
học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phơng tiện nghe nhìn trung gian nh
sách, báo, đĩa CD,VCD, internet .
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : Gồm các cuộc hội thảo học tập với
b i tập tình huống, mô phỏng trên máy tính hoặc bài tập giải quyết vấn đề .
- Mô hình hoá hành vi : Là phơng pháp diễn kịch nhng các vở kịch đợc
thiết kế sẵn dể mô hình hoá các hành vi hợp lý trong tình huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xủ lý công văn, giấy tờ : Ngời quản lý nhận đợc một loạt
các tài liệu, công văn, giấy tờ và phải có tráh nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng
đắn.
1.4 Tổ chức thực hiện các hoạt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Các vấn đề về mặt chiến lợc
1.4.1.1 Tại sao tổ chức cần đầu t cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các tổ chức đầu t cho chơng trình đào tạo và phát triển nhân lực với nhiều lý do .
+ Lý do chủ quan :
- Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo nhân lực và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc
hậu nếu không tiến hành đào tạo nhân lực củatổ chức mình quản lý.
- Chơng trình đào tạo là phổ biến và tốt nhất đối với nhu cầu của tổ chức,
doanh nghiệp.
6
+ Lý do khách quan : Khi tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực nó sẽ
góp phần vào mục tiêu chiến lợc của tổ chức và đáp ứng nhu cầu thiết yếu của tổ
chức.
1.4.1.2 Phải tiến hành loại chơng trình đào tạo và phát triển nào

Đào tạo và phát triển đợc tiến hành với mục đích làm cho doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả hơn, vì thế một chiến lợc đào tạo và phát triển phù hợp với
mục tiêu của doanh ngiệp là rất cần thiết. Có các loại hình đào tạo sau :
+ Định hớng lao động
+ Phát triển kỹ năng
+ Đào tạo an toàn
+ Đào tạo nghề nghiệp
+ Đào tạo ngời giám sát và quản lý
1.4.1.3 Ai cần dợc đào tạo
Câu trả lời là các cá nhân trong tổ chức. Do đó tổ chức, doanh nghiệp
phải lựa chọn đối tợng đào tạo cho phù hợp với mục đích của doanh nghiệp và
khả năng của đối tợng để có đợc kết quả đào tạo tốt nhất
1.4.1.4 Ai sẽ là ngời cung cấp chơng trình đào tạo và phát triển
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chơng trình đào tạo và phát triển nội
bộ hay bên ngoài. Và phải cân nhắc về chất lọng và chi phí cho chơng trình đào
tạo và phát triển.
1.4.1.5 Làm thế nào để đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển
Sự đánh giá cẩn thận phải dựa trên các mục tiêu của chơng trình đào tạo
và mục tiêu của tổ chức, đồng thời thông qua cảm nhận của học viên về chơng
trình đào tạo
1.4.2 Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7
1.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện
các công việc và trình độ, kỹ năng, kiến thức hiện có của ngời lao động.
Xác định nhu cầu đào tạo là nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân
lực. Tuỳ thuộc vào các chiến lựơc và chính sách phát triển của doanh nghiệp
trong từng điều kiện cụ thể mà xác định nhu cầu đào tạo phù hợp .
+ Đối với cán bộ lãnh đạo : Cần phải đáp ứng những chiến lợc phát

triển nào của doanh nghiệp về kỹ thuật công nghệ.
+ Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn cần phải căn cứ vào kế
hoạch dự kiến về lao động nh sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển
ở tất cả các bộ phận sản xuất và phòng ban chức năng.
8
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối t ợng đào tạo
Xác định ch ơng trình đào tạo và
lựa chọn ph ơng pháp đào tạo
Các quy trình đánh giá đ ợc xác định phần nào bởi sự
có thể đo l ờng đ ợc các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
+ Đối với công nhân và nhân viên : Dự kiến vào kế hoạch đào tạo và
nâng cao trình độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lơng.
1.4.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
+ Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo, bao gồm :
+ Những kỹ năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc
sau đào tạo.
+ Số lợng và cơ cấu học viên
+ Thời gian đào tạo
1.4.2.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo
Là lựa chọn ngời cụ thể để đào tạo, dự trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu về động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với
ngời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.
1.4.2.4 Xây dựng chơng trình đào tạo, lựa chọn phơng pháp
đào tạo

Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học đợc dạy
cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao
lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo cho phù hợp.
1.4.2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phơng án đào tạo bao
gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
1.4.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn những giáo viên từ những ngời trong biên chế của
doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Việc kết hợp này cho phép ngời học tiếp cận
với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tế tại doanh nghiệp. Các
giáo viên cần phải đợc tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chơng
trình đào tạo chung.
1.4.2.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo
9
Chơng trình đào tạo có thể đợc đánh giá theo các tiêu thức nh : Mục tiêu
đào tạo có đạt đợc hay không? Những điểm yêu, điểm mạnh của chơng trình đào
tạo. Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chơng trình đào tạo.
Kết quả của chơng trình đào tạo bao gồm : Kết quả nhận thức, sự
thoả mãn của ngời học đối với chơng trình đoà tạo, khả năng vận dụng
những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đợc từ chơng trình đào tạo, sự thay đổi
hành vi theo hớng tích cực
Chơng 2
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhựa và
bao bì An Phát
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Phát
Cùng với sự phát triển của đất nớc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện
đại hoá và với nội dung của các nghị quyết của Đảng, nhà nớc ta đã khuyến
khích các loại hình kinh doanh phát triển.

Ngày 09/03/2007, công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát chính thức đợc thành
lập với tiền thân là công ty trách nhiệm hữu hạn Anh Hai Duy. Công ty với số vốn điều lệ
ban đầu là 66.000.000.000 VNĐ. Là thành viên của hiệp hội nhựa Việt Nam, thành viên
của hiệp hội danh sách những nhà sản xuất sản phẩm lớn quốc tế (APS).
Tên công ty : Công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
10
Loại hình : Công ty cổ phần
Trụ sở chính : Lô 8, Khu công nghiệp Nam Sách - ái Quốc - Hải Dơng
Văn phòng đại diện : Số 8/16 - Hoàng Quốc Việt - Hà Nội
Nghành nghề và nhiệm vụ : Theo giấy phép đăng ký kinh doanh công ty cổ
phần nhựa và bao bì An Phát là loại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất bao bì, màng mỏng lớn nhất Việt Nam.
Sản phẩm chính : Sản xuất túi bao gói sản phẩm, túi rác, màng nilon chuyên
dùng trong công nghiệp, sản xuất hạt nhựa tái chế HDPE, LDPE nhiều màu
Với đội ngũ cán bộ, công nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn cao,
lành nghề. Công ty đã, đang phấn đấu nỗ lực hết mình để không ngừng cải thiện
dây chuyền kỹ thuật công nghệ sản xuất để đa công ty trở thành doanh nghiệp
sản xuất bao bì và màng mỏng lớn nhất Việt Nam.
Nhà máy số 1 :
Đợc xây dựng trên diện tích 14.000 m2 tại khu công nghiệp Nam Sách -
Hải Dơng, với chức năng chính là hoạt động trong lĩnh vực tái chế nhựa, snả xuất
túi bao gói sản phẩm, túi rác, màg nilon chuyên dùng trong công nghiệp và sản
xuất túi hạt nhựa tái chế HDPE, LDPE nhiều màu
Nhà máy số 1 của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát là một trong
những bớc thử nghiệm đầu tiên trớc khi tiến hành triển khai các dự án nhà máy
số 2, nhà máy số 3.
Là bớc khởi đầu của một doanh nghiệp, khi mới đi vào hoạt động nhà
máy số 1 gặp không ít những khó khăn trong việc lựa chọn dây chuyền công
nghệ, đào tạo lao động thích ứng với nghành nghề, tìm kiếm thị trờng tiêu thụ
cho các sản phẩm Tuy nhiên, với tinh thần học hỏi, quyết tâm của ban lãnh

đạo cũng nh của tập thể cán bộ công nhân viên của công ty, cho đến nay những
con số thống kê đợc tại nhà máy số 1 là một thành tích đáng tự hào.
Với hơn 300 công nhân vận hành sản xuất trên dây chuyền hiện đại nhập
khẩu từ Đài Loan và Italia, năng xuất của nhà máy lên tới 600 tấn sản
phẩm/tháng, sản phẩm không chỉ là sự lựa chọn hàng đầu của các tổ chức, cá
nhân trong nớc mà còn đợc các khách hàng nớc ngoài a chuộng.
Những thành tích đáng tự hào của nhà máy số 1 chính là nền tảng vững
chắc, là động lực và niềm tin để ban lãnh đạo công ty củng cố quyết tâm triển khai
các dự án mở rộng quy mô sản xuất của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát.
11
Việc đa nhà máy số 2 vào sản xuất và triển khai xâu dựng nhà máy số 3 là
những dấu mốc minh chứng cho sự lớn mạnh không ngừng của công ty, để An Phát
không chỉ xứng đáng với những danh hiệu đã đạt đợc mà còn thể hiện mong muốn
của tập thể cán bộ công nhân viên công ty Cùng nhau vơn tới tầm cao mới
Nhà máy số 2:
Sau gần một năm thi công và hai tháng hoạt động thử nghiệm đến tháng
07/2008 công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát đã chính thức đa nhà máy sản
xuất và tái chế nhựa số 2 tại cụm công nghiệp An Đồng - Nam Sách - Hải Dơng
đi vào hoạt động.
Đây là chơng trình nằm trong kế hoạch phát triển và mở rộng quy mô An
Phát theo kế hoạch 5 năm 2007 2012 nhằm đa An Phát trở thành tập đoàn sản
xuất bao bì lớn nhất Việt Nam và Đông Nam á.
Nhà máy 2 đợc khởi công xây dựng vào tháng 5/2007 trên diện tích
40.000 m2, nhà máy 2 có công suất thiết kế 1000 tấn sản phẩm/tháng sử dụng
khoảng 500 lao động lành nghề, đợc trang bị các dây chuyền sản xuất tiên tiến
hiện đại nhập khẩu từ Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapo và Trung Quốc. Sản l-
ợng xuất khẩu dự kiến của nhà máy sẽ lên tới 80% tổng sản lợng đạt đợc.
Theo ông Phạm ánh Dơng Chủ tịch HĐQT của công ty : Việc đa nhà máy
sản xuất số 2 vào hoạt động đánh dấu một bớc phát triển mới trong lĩnh vực sản xuất, tái
chế nhựa của công ty An Phát nói riêng và ngành nhựa Việt Nam nói chung.

Cùng với việc đa các dây chuyền sản xuất vào hoạt động, công ty còn đồng
loạt cho sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trờng, trong đó đặc biệt chú
trọng đến sản xuất dòng sản phẩm bao bì nhựa tự phân huỷ một dòng sản phẩm
hứa hẹn đem lai những thành công lớn trên thị trờng bao bì Việt Nam và thế giới.
Hiện nay, phát triển dòng sản phẩm bao bì nhựa tự phân huỷ đang là
một nhu cầu cấp thiết, nó xuất phát từ nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân chủ yếu
là từ việc bảo vệ môi trờng - vấn đề cấp bách toàn cầu. ý thức đợc vấn đề này ngay từ đầu
thành lập công ty và lựa chọn hớng sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã chọn
nghành sản xuất tái chế làm hớng phát triển và mục tiêu chính đa các sản phẩm đã qua
sử dụng quay trở lại phục vụ con ngời, góp phần tiết kiệm cho nhân loại một nguồn lớn
nguyên liệu nhất là khi giá dầu thô tăng cao.
Hiện tại các dây chuyền sản xuất tiên tiến nhất đợc đa vào hoạt động với
nhịp độ khẩn trơng. Những container hàng đầu tiên của nhà máy sản xuất số 2 đã
đợc xuất khẩu cho khách hàng tại Anh, Mỹ, Tây Ban Nha và nhận đợc những lời
khen ngợi đáng tự hào.
Mục tiêu chiến lợc của công ty là sản lợng phải đi đôi với chất lợng, tạo niềm
và chữ tín trong kinh doanh. Vì thế công ty đã đầu t những dây chuyền sản xuất tiên
12
tiến đame bảo uy tín tốt nhất cho dòng sản phẩm của mình. Khi mua hàng của An
Phát, bạn sẽ đợc cam kết bảo vệ đến cùng về chất lợng và giá cả sản phẩm.
2.1.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008
Chỉ tiêu 6 tháng đầu năm 6tháng cuối năm Cả năm 2008
Doanh thu bán hàng & CCDV 12.154.858.028 13.471.860.516 25.626.718.544
Doanh thu thuần về bán hàng
CCDV
12.154.858.028 13.471.860.516 25.626.718.544
Giá vốn hàng bán 8.449.918.253 11.850.647.082 20.300.565.335
Lợi nhuận gộp về bán hàng và
CCDV
3.704.939.775 2.621.213.434 6.326.153.209

Doanh thu hoạt động tài chính 708.868.402 825.753.426 1.534.621.828
Chi phí tài chính(CP lãi vay) 918.457.928 902.796.872 1.821.254.800
Chi phí quản lý kinh doanh 2.943.130.679 1.605.147.031 4.548.277.710
Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 552.219.570 939.022.957 1.491.242.527
Thu nhập khác 91.784.955 80.250.664 172.035.619
Chi phí khác 0 0 0
Lợi nhuận khác 91.784.955 850.250.664 172.035.619
Tổng lợi nhuận trớc thuế 664.004.525 1.019.273.621 1.663.278.146
Lợi nhuận sau thuế thu nhập DN 644.004.525 1.019.273.621 1.663.278.146
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy:Lợi nhuận sau thuế của công ty 6
tháng cuối năm tăng so với 6 tháng đầu năm,cụ thể là tăng 375.269.096đ. Lợi
nhuận sau thuế tăng do doanh thu tăng (Doanh thu hoạt động tài chính tăng
116.885.024đ; Lợi nhuận thuần từ HĐKD tăng 386.803.387đ), Chi phí giảm (chi
phí tài chính giảm 15.661.056đ; chi phí QLKD giảm 1.337.983.648đ). Điều này
cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty trong năm vừa qua tơng đối tốt, mang
lại hiệu quả kinh tế cao.công ty cần phát huy công tác quản lý để giữ vững sự
phát triển này trong các năm tới.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
13
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần nhựa và bao bì An
Phát (Nhà máy số 1 ) :

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong bộ máy quản lý của công ty
Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh vô cùng khốc liệt mà một doanh
nghiệp muốn tồn tại và đúng vững, phát triển đòi hỏi phải có một cơ cấu quản lý
khoa học và hợp lý. Đó là nền tảng, là yếu tố vô cùng quan trọng giúp cho doanh
nghiệp tổ chức quản lý hợp lý nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ
máy của công ty bao gồm :
14
PGĐ kinh doanhPGĐ sản xuất

Phòng
Kỹ
thuật
Phòng
Kế hoạch
kinh doanh
Phòng
Quản lý
chất l ợng
P.Tổ
chức
hành
chính
Phòng kế
toán
Phòng
Sản
xuất
Phân
x ởng
1
Phân x
ởng 2
Tổ
lái
xe
Tổ
bảo
vệ
ĐạI HộI Đồng cổ đông

HĐ quản trị
Tổng giám đốc
Giám đốc
Ban kiểm soátBan kiểm soát
+ Đại hội đồng cổ đông : Là cơ quan có them quyền cao nhất của công ty.
Tất cả các cổ đông tham dự có quyền biểu quyết về tất cả những vấn đề liên quan
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý công ty do đại hội đồng cổ đông
bầu ra, đợc quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty:
chiến lợc phát triển của công ty, huy động thêm vốn, quyền bổ nhiệm, miễn
nhiệm, cách chức GĐ, PGĐ, kế toán trởng và các chức danh thuộc quyền quản lý
của hội đồng quản trị .
+ Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra để kiểm soát mọi hoạt
động kinh doanh, quản lý và điều hành công ty.
+ Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, là ngời
điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách
nhiệm trớc hội đồng quản trị và đại hội cổ đông về việc điều hành công ty.
+ Giám đốc: Dới quyền của tông giám đốc, là ngời điều hành và quản lý
công ty dới sự chỉ huy của tổng giám đốc.
+ Phó giám đốc kinh doanh: Có nhiệm vụ quản lý, điều hành về công tác
cung ứng vật t, công tác hạch toán, công tác quản trị, công tác hành chính-nhân
sự, đối nội, đối ngoại và trực tiếp chỉ đạo công tác tiêu thụ.
+ Phó giám đốc sản xuất: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất hàng ngày,tham
mu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, quản lý chất lợng .
+ Phòng sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý, điều hành sản xuất hàng ngày, báo
cáo cho phó giám đốc sản xuất về tình hình sản xuất
+ Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ thiết kế mẫu mã sản phẩm, xây dựng và
kiểm tra các chơng trình công nghệ mới
+ Phòng kế hoạch kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh
doanh, quản lý hàng hoá, tìm kiếm đối tác ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, tham

mu cho phó giám đốc kinh doanh về hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả
kinh doanh tốt nhất. Quản lý phơng tiện vận tải, điều hành vận chuyển sản phẩm
tiêu thụ kịp thời và có hiệu quả, quản lý về vấn đề an ninh cho công ty.
+ Phòng quản lý chất lợng: Lập quy trình công nghệ sản xuất, kiểm tra việc
thực hiện quy trình công nghệ, kiểm tra chất lợng sản phẩm, nghiên cứu ứng dụng
khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 2000.
+ Phòng tổ chức hành chính: Quản lý và tổ chức lao động, tiền lơng, lu
trữ và thực hiện các văn bản có liên quan đến công ty. Tổ chức lao động, tính tiền
lơng, tiền thởng cho cán bộ công nhân viên, bộ máy quản lý và toàn bộ công
nhân trực tiếp sản xuất tại doanh nghiệp. Tham mu cho giám đốc về công tác tổ
chức, quy hoạch cán bộ, sắp xếp cơ cấu lao động trong dây chuyền sản xuất, lên
15
kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên sản xuất và quản lý, thực hiện chính
sách đối với ngời lao động. Tổ chức và theo dõi công tác hành chính và các hoạt
động văn hoá xã hội của công ty. Tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng và lậpp kế hoạch
tuyển dụng nhân sự
+ Phòng kế toán: Thống kê kế toán và kiểm tra báo cáo thống kê quyết
toán, bảng tổng kết tài sản, lập kế hoạch luân chuyển vốn nhanh để nâng cao hiệu
quả kinh doanh. Cung cấp đầy đủ kịp thời chính xác số liệu cho ban giám đốc để
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Các phân xởng: Là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là nơi rèn luyện lao
động và thực hiện quyền lao động sản xuất, giữ gìn mọi thiết bị tài sản của công ty.
+ Phòng bảo vệ: Chịu trách nhiệm tổ chức và duy trì an ninh trong công ty.
Duy trì và bảo vệ an toàn lao động, bảo vệ tài sản chung của công ty và tài sản
riêng của cán bộ công nhân viên và công nhân trong công ty.
+ Tổ lái xe: Chịu trách nhiệm bảo vệ và quản lý phơng tiện vận tải, trực tiếp lái xe
cho công ty khi có nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo an toàn, kịp thời gian, đúng địa điểm.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần nhựa và bao bì an phát
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát

2.2.1.1. Số lợng nguồn nhân lực của công ty
Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát có khoảng trên 500 cán bộ công
nhân viên trong công ty. Trong đó, nam chiếm số đông. Cán bộ, nhân viên trong
công ty có trình độ từ cao đẳng trở lên. Công nhân trực tiếp tham gia sản xuất
đều đợc đào tạo bài bản tại các trờng cao đẳng trung cấp và họ đều có chuyên
môn tay nghề cao.
Đội ngũ cán bộ nhân viên , công nhân trong công ty đều là những ngời
trẻ trung, đầy nhiệt tình với công việc, có chuyên môn tay nghề cao, có khả năng
nhanh chóng làm quen với công việc, nhạy bén nắm bắt và áp dụng những công
nghệ kỹ thuật máy móc hiện đại
Bảng số lợng nhân sự của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
ĐVT : Ngời
Đơn vị
Số lợng
Năm 2007 Năm 2008
1. Ban lãnh đạo 8 10
2. Phòng kế hoạch kinh doanh 8 11
16
3. Phòng quản lý chất lợng 5 6
4. Phòng tổ chức hành chính 7 9
5. Phòng kế toán 4 5
6. Phòng sản xuất 10 13
7. Phòng kỹ thuật 10 12
8. Phân xởng 1 212 215
9. Phân xởng 2 189 206
10. Tổ lái xe 8 9
11. Tổ bảo vệ 4 5
Tổng số lao động 465 501
Qua số liệu trên cho ta thấy biến động về lực lợng lao động trong các năm
có chiều hớng tăng lên qua các năm, thể hiện là tổng số lao động năm 2007 là

465 ngời nhng tổng số lao động năm 2008 tăng lên là 501 ngời. Điều đó cho
thấy, số lợng nguồn nhân lực trong công ty có tăng lên nhng không đáng kể. Mặt
khác, ta thấy số lợng nhân sự qua hai năm luôn ổn định đã cho ta thấy công ty đã
ý thức đợc tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự trong sự phát triển của công ty,
nên công ty ngày càng chú trọng phát triển trình độ và tay nghề ngời lao động,
cũng nh chăm sóc đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì vậy
số lao động trong công ty luôn gắn bó với công ty, yên tâm làm việc cho nên đa
số họ không có t tởng nghỉ việc hay thôi việc.
Không những vậy, việc công ty sử dụng chủ yếu là dây chuyền tự động nên
số lợng lao động luôn ở mức ổn định và yêu cầu đào tạo trớc khi sử dụng.
Vì vậy công ty luôn tổ chức đánh giá sàng lọc lại đội ngũ lao động hiện có của
mình để sắp xếp, bố trí lại vị trí làm việc cho phù hợp và đạt hiệu quả cao trong
công việc. Mặt khác nó làm phù hợp với khả năng và trình độ của mỗi ngời và tất
cả đều phải đạt tiêu chuẩn của công ty.
Việc công ty hai năm vừa qua có một số lợng nhỏ lao động tăng lên chứng tỏ
công ty đang trên đà phát triển, do công ty gần đây luôn nhận đợc những đơn hàng
lớn và việc công ty vừa nhập một số máy móc mới đa vào sản xuất.
17
2.2.1.2. Cơ cấu lao động trong công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
ĐVT : Ngời
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008
Số lợng
lao động
Tỷ l
%
Số lợng lao
động
Tỷ lệ

%
Tổng số lao động 465 100% 501 100%
1. Về giới tính
- Nam
- Nữ
405
60
87,1
12,9
420
81
83,83
16,17
2. Về trình độ
- Trên đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp CN
- Phổ thông
2
38
12
62
351
0,43
8,17
2,58
13,33
75,48
3

45
18
80
355
0,39
8,98
3,59
15,97
70,86
3. Về hình thức lao động
- Lao động gián tiếp
- Lao - Lao động trực tiếp
41
424
8,82
91,18
54
447
10,78
89,22
Một điều có thể thấy,qua số liệu trên thì trong tổng số lao động thi lao
động nam chiếm số đông so với lao động nữ trong công ty. Cụ thể (năm 2007,
nam chiếm 87,1% nữ chiếm 12,9%, năm 2008 nam chiếm 83,83%, nữ chiếm
16,17%). Điều này cũng phù hợp với nghành nghề sản xuất của công ty.
Mặt khác, công ty hiện là công ty vừa và nhỏ nên cơ cấu đội ngũ quản lý
của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ, gọn, năng động và đợc sắp xếp cũng nh sử dụng hợp
lý đã khiến cho công việc luôn tiến triển tốt. Đội ngũ lao động của công ty có
trình độ phổ thông trở lên, đợc sắp xếp và phân bố đều khắp các phân xởng.
Mặt khác việc bố trí lợng lao động tại các phân xởng một cách phù hợp khi có
hợp đồng lớn nên công ty luôn hoàn thành khối lợng lớn sản phẩm kịp hợp đồng.

Khi cần thiết có thể thuyên chuyển công tác của ngời lao động từ phân
xởng này sang phân xởng khác, hay có thể động viên tại các phân xởng luôn
phấn đấu làm việc tốt nhất có thể.
18
Ngoài ra công ty còn khuyến khích ngời lao động làm tốt công việc của
mình bằng các quỹ khen thởng
2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.2.2.1. Phân tích công tác hoạch định chơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phá
Công tác hoạch định chơng trình đào tạo và phát triển tại công ty đợc thực
hiện qua quy trình sau:
* Nhu cầu đào tạo:
Dựa vào đặc điểm của nghành sản xuất nhựa và bao bì, căn cứ vào yêu cấu
đào tạo của trởng đơn vị, bộ phận nhu cầu đào tạo có thể đợc xác định nh sau:
+ Đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc: Căn cứ vào chức trách nhiệmvà
yêu cầu về năng lực, nhân viên nào cha đáp ứng đợc yêu cầu nào thì đợc đào tạo
về yêu cầu ấy.
+ Đào tạo cho nhân viên mới đợc tuyển dụng: Căn cứ vào quyết định tuyển
dụng lao động hay hoạt động của lãnh đạo để xác định nhu cầu đào tạo.
19
Đào tạo bên trongĐào tạo bên ngoài
Kiểm
tra
Nhu cầu đào
tạo
Xem xét lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Tổ chức đào tạo
L u hồ sơ

+ Đào tạo cho những thay đổi vị trí làm việc: Trờng hợp này thờng xảy ra
khi có yêu cầu về lao động của các đơn vị hoặc sắp xếp lại lao động cho phù hợp
với năng lực của nhân viên.
+ Đào tạo cho việc sử dụng thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới: Căn cứ
vào mục tiêu chất lợng, kế hoạch đầu t để xác định nhu cầu đào tạo.
+ Đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên và cán bộ quản lý. Việc xác
định nhu cầu đào tạo căn cứ vào:
- Nhu cầu của đơn vị hoặc đề xuất của nhân viên đợc đào tạo nâng cao
trình độ để hoàn thành công việc đợc tốt hơn và trởng đơn vị xét thấy hợp lý.
- Yêu cầu công tác tổ chức, cán bộ khi có th mời tham dự các khoá đào
tạo từ bên ngoài gửi đến và đợc giám đốc đồng ý cử đi học.
+ Đào tạo nâng bậc nghề cho công nhân : Căn cứ vào quyết định nâng bậc
lơng hàng năm của công ty các đơn vị, xác định nhu cầu đào tạo nâng bậc.
+ Đào tạo theo nguyện vọng cá nhân (tự túc chi phí đào tạo): Cá nhân có
nguyện vọng đợc đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài công ty để nâng cao
trình độ thì làm đơn theo biểu mẫu gửi cho trởng đơn vị xét, ký vào đơn gửi trởng
phòng tổ chức lao động trình lãnh đạo công ty xét duyệt.
+ Đào tạo các văn bản của hệ thống quản lý chất lợng : Có hiệu quả đến
nhân viên và áp dụng chúng. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, cách xác định nhu cầu
đào tạo nêu trên, trởng các đơn vị lập danh sách đào tạo trình lên ban lãnh đạo
xét duyệt làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo.
* Xem xét lập kế hoạch đào tạo:
Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch đào tạo: Căn cứ vào danh sách nhu cầu
đào tạo gửi đến trởng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo
Có hai loai kế hoạch đào tạo:
- Kế hoạch đào tạo năm: Đợc lập cho những chủ trơng, kế hoạch hoặc mục
tiêu chất lợng đã đợc xác định thông qua đại hội công nhân viên chức đầu năm,
những quy định có tính chất ổn định (ví dụ đào tạo nâng bậc). Kế hoạch đào tạo hàng
năm đợc giám đốc hoặc tổng giám đốc phê duyệt xong trớc ngày 15/02 hàng năm.
- Kế hoạch đào tạo đột xuất : Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau ngày

15/02 trong năm sẽ đợc lập theo biểu mẫu đa vào kế hoạch đào tạo đột xuất
* Phê duyệt:
Các kế hoạch đào tạo phải đợc tổng giám đốc hoặc giám đốc phê duyệt.
Nếu kế hoạch cha đạt yêu cầu thì phải xem xét lập kế hoạch đào tạo lại.
* Tổ chức đào tạo:
20
Sau khi tổng giám đốc hoặc giám đốc phê duyệt, kế hoạch đào tạo đợc gửi cho
các đơn vị có liên quan để thực hiện. Trờng hợp do cơ quan bên ngoài công ty đào tạo tr-
ởng phòng tổ chức hành chính phải thảo luận hoạt động đào tạo trình lãnh đạo ký.
- Tổ chức kế hoạch đào tạo:
+ Chuẩn bị giáo án: Giáo viên đợc phân công giảng dạy chuẩn bị giáo án
cho bài giảng. Nếu nội dung đào tạo là các văn bản của hệ thống chất lợng các
quy định thành văn bản của công ty, các chính sách của nhà nớc thì không nhất
thiết phải viết giáo án. Giáo án viết xong đợc trởng đơn vị xem xét sau đó thông
qua hội đồng đào tạo của công ty. Giáo viên phải rà soát, cập nhật giáo án.
+ Nội dung đào tạo: Đào tạo ban đầu, đào tạo và duy trì nâng cao tay nghề
cho công nhân viên, gồm các nội dung chính sau:
Giới thiệu về công ty, nội quy lao động,nội dung làm việc, các chế độ
chính sách mà ngời lao động đợc hởng, về hệ thống chất lợng mà công ty đang áp
dụng. Nội dung này đợc phổ biến cho công nhân, nhân viên mới đợc tuyển dụng
do trởng phòng tổ chức lao động đảm trách (ngời đợc uỷ quyền giảng dạy).
Các quy định về an toàn lao động và vệ sinh lao động. Nội dung này đợc
phổ biến cho công nhân mới tuyển hoặc ngời đợc điều chuyển công việc sản xuất
khác sử dụng trang thiết bị mới. Cán bộ an toàn loa động thực hiện công việc này.
Hớng dẫn thực hiện công việc, hớng dẫn áp dụng các văn bản của hệ thống
chất lợng có liên quan đến từng công nhân, hớng dẫn sử dụng trang thiết bị (kể cả
trang thiêt bị mới). Cán bộ kỹ thuật có liên quan thực hiện công việc đào tạo
trang thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới.
Theo dõi thực hiện
+ Đào tạo trong nội bộ công ty:

- Đơn vị nào thực hiện đào tạo thì trởng đơn vị đó tổ chức, theo dõi việc đào tạo.
- Nếu công ty tổ chức đào tạo thì trởng phòng tổ chức hành chính tổ chức,
theo dõi việc đào tạo.
- Ngời trực tiếp giảng dạy sẽ lập danh sách học viên.
+ Đào tạo ngoài công ty
- Khi kết thúc khóa học đào tạo hoặc kết thúc học kỳ học viên nộp các văn
bằng (bản sao) có bản chính để đối chiếu. Nếu khoá học đào tạo có quy định cấp
văn bằng, chứng chỉ có liên quan cho cán bộ đào tạo để làm bằng chứng cho việc
đào tạo và ghi hồ sơ cá nhân.
- Nếu vì lý do khách quan nào đó nh : Cơ quan đào tạo bên ngoài thay đổi
thời gian mở lớp học, thay đổi tiến độ lắp đặt thiết bị thì kế hoạch đào tạo cũng
thay đổi cho phù hợp nhng phải ghi rõ lý do thay đổi.
21
- Đánh giá kết quả đào tạo:
+ Đánh giá về nhận thức: Ngời trực tiếp đào tạo đa ra các câu hỏi để học
viên làm bài.
+ Đánh giá về công việc: Trởng đơn vị nơi học việc làm việc cùng với ngời
đợc phân công hớng dẫn, đào tạo, kiểm tra làm việc. Nếu ngời đợc đào tạo tự tiến
hành đợc công việc theo quy định là đạt yêu cầu.
* Kiểm tra:
Trởng phòng tổ chức hành chính kiểm tra việc thực hiện đào tạo, nếu
không đạt thì phải tiến hành tổ chức đào tạo lại.
* Lu hồ sơ:
Trởng phòng tổ chức hành chính/giám đốc kiểm tra việc thực hiện công
việc. Nếu đạt các đơn vị liên quan lu hồ sơ tuân thủ.
Ví dụ: Nhu cầu đào tạo năm 2008
( Mục đích đào tạo là nâng cao bậc lơng )
STT Đơn vị đợc đào tạo Số ngời đợc đào tạo
1. Phòng kinh doanh 4
2. Phòng tổ chức hành chính 3

3. Phòng kế toán 1
4. Phòng quản lý chất lợng 2
5. Phòng sản xuất 3
6. Phòng kỹ thuật 4
7. Phân xởng 1 57
8. Phân xởng 2 48
Tổn
g
Toàn công ty 122
2.2.2.2. Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Đào tạo đối với cán bộ - nhân viên trong công ty:
Nhìn chung, đội ngũ cán bộ - nhân viên của công ty là đội ngũ trẻ, năng
động và có trình độ chuyên môn cao.Cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa
học kỹ thuật ngày nay thì nhiệm vụ cũng nh trình độ chuyên môn của cán bộ
nhân viên trong công ty luôn phải thay đổi thì mới đáp ứng đợc sự phát triển
không ngừng này. Nhận thức rõ đợc điều này nên ban lãnh đạo công ty rất trú
trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty mình.
22
Hằng năm, căn cứ vào sự thay đổi của cơ chế chính sách của nhà nớc,
chiến lợc kinh doanh của công ty trong năm và kế hoạch nhân lực, công ty sẽ tổ
chức cho các cá nhân có nhu cầu, nhiệm vụ liên quan đi học cao học, học đại học
tại chức hay đi học ở các lớp tập huấn ngắn hạn do công ty thuê giáo viên có uy
tín ở các trờng đại học về dạy
Ví dụ :
- Tháng 1/2008 công ty đã tạo điều kiện cho 2 cán bộ nhân viên đi học cao học
- Tháng 1/2008 công ty cử 10 ngời cho đi học lớp đại học tại chức (chi phí
do công ty đảm nhận)
- Tháng 2/2008 công ty thuê giáo viên về dạy tiếng Anh cho toàn cán bộ
nhân viên ở các phòng ban trong công ty. Thời gian dạy 1 buổi/1 tuần vào ngày
chủ nhật để cán bộ nhân viên nâng cao trình độ hiểu biết của mình.

- Tháng 3/2008 công ty cử cán bộ ở phòng kỹ thuật đi tập huấn 10 ngày tại
Hà Nội về cách dùng trang thiết bị mới.
- Ngoài ra, khi chuẩn bị đầu t máy móc, thiết bị mới công ty đều cử các
cán bộ có chuyên môn giỏi ra nớc ngoài tìm hiểu, học tập cách vận hành các máy
móc, thiết bị đó trớc khi mua chính thức, (thông thờng là các nớc Nhật, Đài
Loan, Trung Quốc )
- Khi những nhân viên mới vào thử việc hay mới đợc tuyển dụng sẽ đợc
tha, gia một lớp đào tạo cơ bản về công ty nh giới thiệu về công ty, những phúc
lợi xã hội khi làm việc trong công ty nh tiền thởng, phần thởng cho cá nhân xuất
sắc , mức l ơng đợc trả, cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn.
- Khi những nhân viên này trải qua lớp đào tạo cơ bản sẽ đợc phân vào phòng
ban và đợc sự hớng dẫn, kèm cặp cụ thể về công việc tại các phòng ban đó.
- Nếu cá nhân nào có nhu cầu tự nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng
của mình, công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi về thời gian (nh cho nghỉ ngày thứ 7
hàng tuần) cho cá nhân đó. Tuy nhiên cá nhân này vẫn phải hoàn thành tốt công
việc tại công ty.
* Đào tạo đối với công nhân tại các phân xởng:
- Đào tạo nhận thức cho công nhân mới đợc tuyển dụng:
+ Kỷ luật lao đông, nội quy, quy chế của công ty. Tất cả công nhân đều đ-
ợc phổ biến điều này nhằm giúp ngời lao động thực hiện nghĩa vụ lao động một
cách đầy đủ, chính xác. Các quy định nh : Thời gian làm việc, thời gian nghỉ
ngơi
+ Các quy định về quản lý lao động : Việc riêng, nghỉ việc, thôi việc, bảo
hiểm xã hội.
23
+ Thoả ớc lao động tập thể, nội quy lao động.
+ Quy chế trả lơng cho công nhân sản xuất.
+ Vai trò, chức năng của công đoàn trong công ty.
+ Thời gian thử việc cho công nhân là 3 tháng với mức lơng nh sau : Lao
động phổ thông : 850.000đ/tháng; Trung cấp chuyên ngiệp là : 1.200.000đ/tháng;

Cao đẳng là 1.500.000đ/tháng.
+ Kết thúc khó học công ty sẽ tổ chức kiểm tra, đánh giá. Việc này do
phòng tổ chức hành chính và ban công đoàn thực hiện.
- Đào tạo công nhân mới với công việc:
+ Với những công nhân mới công ty sẽ tổ chức lớp học đào tạo về các kiến
thức, kỹ năng cần thiết trong công việc sản xuất, tái chế nhựa và bao bì : Vận
hành dây chuyền, đóng gói, in ấn
+ Sau đó, công nhân mới sẽ đợc trực tiếp làm việc dới sự kèm cặp, chỉ bảo
của công nhân lành nghề hơn. Điều này sẽ giúp cho công nhân mới nắm bắt thực
tiễn công việc nhanh hơn và có hiệu quả hơn.
- Đào tạo cho những công nhân cũ:
+ Tuỳ theo nguyện vọng của từng cá nhân trong từng phân xởng công ty sẽ
tạo điều kiện cho họ học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng
+ Tháng 1/2008 công ty đã tạo điều kiện cho 100 công nhân tham gia lớp
đào tạo nâng bậc cho công nhân.
+ Tháng 1/2008 công ty cho 20 công nhân có trình độ trung cấp chuyên
nghiệp đi học tại chức nâng cao trình độ chuyên môn.
+ Thuyên chuyển những công nhân từ vị trí này sang vị trí khác để nắm bắt
thêm các kỹ năng trong công việc
2.2.2.3. Nguồn kinh phí hỗ trợ đào tạo
Công ty cũng tạo điền kiện thuận lợi về mặt thời gian cho những cá nhân
đang theo học các lớp tập trung dài hạn. Với những cá nhân do công ty cử đi đào
tạo thì công ty sẽ chu cấp kinh phí đồng thời ngời lao động vẫn đợc hởng lơng
nh cũ (cam kết với công ty). Nếu cá nhân tự nguyện đi học không theo nhu cầu
công ty thì sẽ phải tự túc toàn bộ học phí.
Hằng năm căn cứ vào số lợng lao động đợc cử đi đào tạo và số buổi tổ
chức học tại công ty, các cán bộ phụ trách sẽ phải dự tính chi phí đào tạo để trình
giám đốc duyệt, trích từ lợi nhuận kinh doanh của công ty.
2.2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần nhựa và bao bì An Phát

24
Qua thực tế ta nhận thấy tuy công ty đã quan tâm đáng kể đến công tác
đào tạo và phát triển nhân viên xong chất lợng của các chơng trình đào tạo cha
cao do đó khả năng áp dụng voà công việc thực tế còn hạn chế. Việc đào tạo chỉ
mới giải quyết đợc các yêu cầu trớc mắt của công ty mà cha có chiến lợc phát
triển lâu dài. Cha có chính sách khuyến khích các lao động tự tham gia vào quá
trình đào tạo và phát triển. Việc sử dụng lao động sau đào tạo cha thực sự đợc
quan tâm đúng mức. Cha có những biện pháp hữu hiệu để đánh giá chất lợng đào
tạo cũng nh các biện pháp gắn trách nhiệm của ngời lao động đối với chất lợng
sau đào tạo do các mục tiêu của nhiều chơng trình đào tạo còn mang tính chung
chung, mơ hồ.
Nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo đã đạt đợc những kết quả
nhất định, bớc đầu đã đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất của công ty nhng vẫn còn
những mặt tồn tại hiệu quả chất lợng đào tạo vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu sản
xuất cũng nh mong muốn của ban lãnh đạo công ty.
Chơng 3
Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty cổ
phần nhựa và bao bì An Phát
3.1. Tình hình chung về đào tạo và phát triển nhân lực
tại các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay
3.1.1. Tình trạng về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam hiên nay
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt
Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải
cạnh tranh với các công ty trong nớc mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với
nhiều công ty nớc ngoài có kinh nghiện hơn trong kinh tế thị trờng. Để có thể
cạnh tranh thành công, việc đầu t vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là điều tất yếu.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đầu t này, nhiều công ty nhà
nớc đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên

25