hiện trạng áp dụng lean và giải pháp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất (công ty cổ phần may tây đô – cần thơ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA CÔNG NGHỆ









LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC



HIỆN TRẠNG ÁP DỤNG LEAN VÀ
GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ,
NÂNG CAO NĂNG SUẤT

(CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TÂY ĐÔ – CẦN THƠ)

Cần Thơ, 12/2013

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Th.s Nguyễn Thị Lệ Thủy


SINH VIÊN THỰC HIỆN
Nguyễn Hữu Nghiệm (MSSV: 1101492)
Ngành: Quản lý công nghiệp – Khóa: 36
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA CÔNG NGHỆ
BỘ MÔN QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
**********
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc


Cần thơ, ngày 20 tháng 7 năm 2013

PHIẾU ĐĂNG KÝ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP CỦA SINH VIÊN
NĂM HỌC: 2013 – 2014

1. Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hữu Nghiệm MSSV: 101492
Ngành quản lý công nghiệp Khóa: 36
2. Tên đề tài:
Hiện trạng áp dụng Lean và giải pháp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất
3. Địa điểm thực hiện:
Công ty cổ phần may Tây Đô số 73 đường Mậu Thân, Q. Ninh Kiều, TP Cần
Thơ
4. Họ và tên CBHD:
Th.s Nguyễn Thị Lệ Thủy, Bộ môn quản lý công nghiệp – Khoa Công Nghệ -
Đại Học Cần Thơ
5. Mục tiêu của đề tài
- Tìm hiểu về thực trạng việc áp dụng Lean của doanh nghiệp.
- Tìm hiểu về các yếu tố định hướng (8 yêu cầu tối thiểu để báo cáo là
chuyền Lean) của doanh nghiệp đang theo đuổi để triển khai Lean.
- Phân tích việc triển khai và phương pháp để duy trì việc áp dụng Lean.
- Đưa ra đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc áp dụng và việc duy trì Lean
cho doanh nghiệp.
6. Các nội dung chính và giới hạn của đề tài:
Do thời gian thực hiện hạn chế nên đề tài chỉ tập chung những yếu tố làm nên
Lean mà may Tây Đô đang áp dụng cùng với đó là sự duy trì hệ thống Lean, từ
đó rút ra những điểm còn hạn chế trong hệ thống đưa ra giải pháp để hoàn thiện
nó.
7. Các yêu cầu hỗ trợ việc thực hiện đề tài: Kinh phí in ấn
8. Chi phí dự trù cho việc thực hiện đề tài:

Ý KIẾN CỦA CBHD
SINH VIÊN ĐỀ NGHỊ


Nguyễn Hữu Nghiệm
Ý KIẾN CỦA BỘ MÔN
Ý KIẾN CỦA HỘI ĐỒNG LUẬN VĂN

Nhận xét và đánh giá của cán bộ hướng dẫn


NHẬN XÉT DÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Nhận xét:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Nhận xét và đánh giá của cán bộ phản biện


NHẬN XÉT DÁNH GIÁ CỦA CÁN BỘ PHẢN BIỆN
Nhận xét:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Nhận xét cơ quan thực tập


NHẬN XÉT CƠ QUAN THỰC TẬP
Nhận xét:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Lời cám ơn


SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm

LỜI CÁM ƠN

Khi tôi đặt tay lên bàn phím để viết những lời TRI ÂN, những lời mà hằng đêm
tôi thao thức, trăn trở bao năm qua. Những năm tháng xa nhà để tìm đến nguồn tri
thức vô tận của nhân loại, những năm tháng đã để lại trong tôi nhiều, thật nhiều bài

học qúy trong bước đường đời của tôi. Nó ví như một con thuyền mà sau này tôi phải
“tự chèo lái” nó.
Cha, Mẹ con cám ơn Cha, Mẹ rất nhiều! Cha Mẹ luôn khích lệ, luôn quan tâm,
luôn yêu thương con rất nhiều và luôn là người đồng hành cùng con, dù có những lúc
bế tắc nhất vì hoàn cảnh nhưng Cha Mẹ không ngớt quan tâm và động viên con cố lên,
và dạy bảo con nên người.
Cám ơn những người Chị của tôi, họ là điểm tựa để ý chí tôi vươn lên và bước
đi tiếp, cám ơn sự hy sinh của các Chị để em hoàn thành tốt việc học của em.
Cám ơn các Thầy Cô trong bộ môn Quản Lý Công Nghiệp đã ân cần hướng dẫn
em trong suốt những năm em theo học tại ngôi trường ĐH Cần Thơ. Đặc biệt, em xin
gửi lời cám ơn chân thành đến Cô cố vấn học tập Đoàn Thị Trúc Linh, người đã tạo cơ
hội thuận lợi cho tôi để hoàn thành luận văn này và Cô Nguyễn Thị Lệ Thủy người trực
tiếp hướng dẫn tôi, Cô đã rất tận tình chỉ bảo, đưa ra nhiều đề xuất hay để tôi có thể
vận dụng những kiến thức đã học được hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Cám ơn Anh Nguyễn Thái Hùng, người thầy đáng kính ở trường đời của tôi,
cám ơn Anh đã tạo điều kiện và hướng em nhiều lối đi tốt trong quá trình em học tập,
từ lý thuyết đến thực hành ngay chính công ty của Anh.
Cám ơn Anh Phan Quang Nam, phó tổng giám đốc công ty may Tây Đô đã tạo
điều kiện thật tốt để em có thể vào học những cái hay mà công ty của anh đang áp
dụng. Cám ơn các anh chị trong công ty cổ phần may Tây Đô đã tận tình chỉ bảo,
hướng dẫn em chân thành mong sao em học hết mọi cái hay mà công ty đang áp dụng.
Cám ơn Anh Phi, trưởng phòng kiểm soát nội bộ, Chị Bé Ba, trưởng Kaizen
XN2, Anh Toàn, Kaizen XN2 là những người trực tiếp hướng dẫn em, cùng tập thể quí
anh chị Kaizen mà em gặp.
Cám ơn người bạn thân thương nhất của tôi, người đã giúp tôi rất nhiều trong
thời gian tôi tập trung làm luận văn. Cám ơn những người mà tôi gọi là Anh Em với
tôi, họ đã giúp tôi trưởng thành rất nhiều ở trường đời. Cám ơn tất cả các bạn của tôi
đã sát cánh cùng tôi trong suốt thời gian là sinh viên.

Xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Hữu Nghiệm
Tóm tắt đề tài


SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm
TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Luận văn là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, đánh giá thực trạng trong sản xuất từ
Uỷ ban Lean của công ty cổ phần may Tây Đô đã và đang áp dụng đó là Lean
Manufacturing.
Đề tài thực hiện gồm 6 chương với từng nội dung khác nhau nhằm giải quyết
các vấn đề có liên quan:
- Chương 1: Giới thiệu về đề tài, mục tiêu, phương pháp nghiên cứu và ý
nghĩa của đề tài. Đây là nền tảng để tôi biết kết quả cần phải đạt được như
thế nào sau khi kết thúc đề tài.
- Chương 2: Cung cấp những thông tin, kiến thức xoay quanh đề tài Lean
Manufacturing được tìm hiểu qua Internet, sách, báo, đài, chuyên gia.
- Chương 3: Giới thiệu về tổng quan của công ty, về lịch sử hình thành, các
loại hàng hóa, qui mô, văn hóa, lịch sử,…cùng các hoạt động kinh doanh của
công ty.
- Chương 4: Tìm hiểu về cách thức mà công ty đang áp dụng, ở từng khâu,
từng bộ phận như thế nào.
- Chương 5: Đánh giá, phân tích và xem xét lại để thấy những vướng mắc còn
việc áp dụng Lean công ty đang gặp phải, đưa ra giải pháp để hoàn thiện
hơn.
- Chương 6: Đưa ra đề xuất những lợi ích và kiến nghị phát triển đề tài.

Tuy không chuyên sâu nhưng đề tài đã thực hiện được mục tiêu ngay từ đầu là
Tìm hiểu về thực trạng việc áp dụng của doanh nghiệp, những yếu tố cốt lõi để định
hướng cho quá trình làm Lean của doanh nghiệp, một phần nào đó cũng tham gia tác
nghiệp cùng với các bộ phận Kaizen của công ty về quá trình sản xuất những điểm nào
được và những điểm nào hạn chế để từ đó có hướng đề xuất ý kiến.
Trong thời gian thực hiện ngắn không tránh khỏi những sai sót, mong được sự
góp ý, chỉ bảo của quý Thầy Cô và các bạn!


Mục lục

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm i

MỤC LỤC

MỤC LỤC……………………………………………………………………… i
DANH MỤC BẲNG ………………………………………………………………….ix
DANH MỤC HÌNH…………………………………………………………………….x
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………………… xi
CHƯƠNG I 1
GIỚI THIỆU 1
1.1 Đặt vấn đề 1
1.2. Mục đích đề tài 2
1.3. Địa điểm và thời gian thực hiện 2
1.4. Giới thiệu thực trạng có liên quan đến vấn đề trong đề tài 3
1.5. Nội dung chính và giới hạncủa đề tài 4
1.6. Phương pháp thực hiện đề tài 4
1.7. Kế hoạch thực hiện 4
CHƯƠNG II LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 5
2.1. Các khái niệm và lịch sử về Lean Manufacturing (Lean) 5

2.1.1. Khái niệm 5
2.1.2. Lịch sử về Lean 5
2.2. Mục tiêu và những nguyên tắc về Lean 6
2.2.1. Mục tiêu 6
2.2.1.1. Phế phẩm và sự lãng phí 6
2.2.1.2. Chu kỳ sản xuất 6
2.2.1.3 Mức tồn kho 7
2.2.1.4. Năng suất lao động 7
2.2.1.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng 7
2.2.1.6. Tính linh động 7
2.2.1.7. Sản lượng 7
2.2.2. Những nguyên tắc về Lean 7
2.2.2.1. Nhận thức về lãng phí 8
2.2.2.2. Chuẩn hóa quy trình 8
2.2.2.3. Quy trình liên tục 8
2.2.2.4. Sản xuất “Pull” 8
2.2.2.5. Chất lượng từ gốc 8
2.2.2.6. Liên tục cải tiến 8
2.3. Các khái niệm trong Lean 9
2.3.1. Nhận định về giá trị 9
2.3.2. Các loại lãng phí chính trong Lean 10
2.3.2.1. Sản xuất dư thừa (Over – Production) 10
2.3.2.2. Khuyết tật (Defects) 10
2.3.2.3. Tồn kho (Inventory) 10
Mục lục

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm ii

2.3.2.4. Di chuyển (Transportation) 11
2.3.2.5. Chờ đợi (Waiting) 11

2.3.2.6. Thao tác (Motion) 11
2.3.2.7. Sửa sai (Correction) 11
2.3.2.8. Gia công thừa (Over – Processing) 11
2.3.2.9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) 12
2.3.3. Sản xuất lôi kéo (Pull) 12
2.3.3.1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng 12
2.3.3.2. Sản phẩm được “ lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu
của công đoạn sau 12
2.3.4. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull 13
2.3.4.1. Hệ thống Pull cấp đầy (Replenishment Pull System) 14
2.3.4.2. Hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng (Sequential Pull System) 14
2.3.4.3. Hệ thống Pull phức hợp (Mixed Pull System) 14
2.3.5. Quy trình 14
2.3.6. Kaizen (cải tiến liên tục) 16
2.3.7. Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout) 17
2.3.7.1. Quy trình liên tục 17
2.3.7.2. Luồng một sản phẩm 17
2.3.7.3. Công nhân đa năng 18
2.3.7.4. Mô hình chữ U 18
2.3.8. Administrative Lean (Lean cho công tác hành chính) 18
2.4. Công cụ và phương pháp trong Lean 19
2.4.1. Chuẩn hóa quy trình (Standard Work) 19
2.4.2. Trình tự công việc chuẩn 19
2.4.3. Thời gian chuẩn 19
2.4.4. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình 20
2.4.5. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên 20
2.4.6. Quy trình chuẩn và sự linh hoạt 20
2.4.7. Quản lý bằng công cụ trực quan 21
2.4.7.1. Các bảng hiển thị trực quan 21
2.4.7.2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan 21

2.4.7.3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh 21
2.4.8. Chất lượng từ gốc (hay làm đúng ngay từ đầu) 22
2.4.8.1. Kiển tra trong chuyền 22
2.4.8.2. Kiểm soát tại nguồn 22
2.4.8.3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân 22
2.4.8.4. Poka Yoke 22
2.4.8.5. Dừng quy trình có chú ý 23
2.4.8.6. Sỡ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) 23
2.4.9. Phương pháp 5S 23
2.4.9.1. Sàng lọc (Sort) 23
Mục lục

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm iii

2.4.9.2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) 23
2.4.9.3. Sạch sẽ (Scrub/ Shine) 24
2.4.9.4. Sẵn sang (Stabilize/Standardize) 24
2.4.9.5. Sâu sát (Sustain) 24
2.4.10. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) 24
2.4.11. Bỏa trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance) 24
2.4.12. Thời gian chuyển đổi/ chuẩn bị (Changeorver/setup time) 25
2.4.13. Giamr thiểu quy mô lô sản xuất 25
2.4.14. Quy hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng 26
2.4.15. Kanban 26
2.4.15.1. Kanban cung cấp 26
2.4.15.2. Kanban Tiêu thụ 26
2.4.16. Cân bằn sản xuất 26
2.4.17. Người giữ nhịp (Pacemaker) 27
2.4.18. Mức hữu dụng của thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness) 27
2.5. Triển khai Lean 28

2.5.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao 28
2.5.2. bắt đầu việc triển khai Lean từng phần 28
2.5.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ 28
2.5.4. Nhờ chuyên viên 29
2.5.5. Lập kế hoạch 29
2.6. Kết hợp với các hệ thống khác 29
2.6.1. Hệ thống sản xuất Toyota 29
2.6.2. Lean Six Sigma 30
2.6.3. Lean và ERP 30
2.6.4. Lean và ISO 9001:2000 31
CHƯƠNG III TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY TÂY ĐÔ 32
3.1 Tổng quan về công ty 32
3.2. Qúa trình hình thành và phát triển 32
3.3. Giới thiệu các dòng sản phẩm Tây Đô 33
3.4. Sơ đồ tổ chức 35
3.5. Chính sách công ty 35
3.6. Thị trường xuất khẩu 36
3.7 Hệ thống phân phối 37
3.8. Thành tích đạt được 37
CHƯƠNG IV HIỆN TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG LEAN CỦA DOANH NGHIỆP 38
4.1. Sơ đồ quy trình công nghệ 38
4.2. Các yêu cầu tối thiểu với một chuyền sản xuất được báo cáo là chuyền (8NOS) 41
4.3. Đánh giá việc triển khai Lean của công ty 42
4.4. Các cam kết giữa các bên trong hệ thống Lean 43
4.4.1. Nhóm Kaizen 43
4.4.2. Phòng KSNB 44
Mục lục

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm iv

4.4.3.Nhóm KTC và nhóm HD-CB 45
4.4.4. Nhóm thao tác 45
4.4.5. Nhóm cơ điện 46
4.4.6. Phòng CBSX 46
4.4.7. Kho nguyên lieu & phụ liệu 47
4.4.8. Chính sách 5S 48
4.4.9. Điều hành xí nghiệp và phân xưởng 49
4.4.10. Chính sách chất lượng 50
4.5. Các bước để lên một đơn hàng 51
4.6. Các bước để cân bằng chuyền 51
4.7. Cải tiến năng suất chuyền may 52
4.8. Khi chuyển khai một mã hàng mới 52
4.9. 10 thao tác cơ bản trong khi tác nghiệp 53
4.10. Hướng dẫn công việc cung cấp bán thành phẩm chuyền may 53
4.10.1. Mục đích 53
4.10.2. Yêu cầu 53
4.10.2.1. Định nghĩa về vốn trong chuyền 53
4.10.2.2. Khống chế vốn bán thành phẩm trong chuyền may 54
4.10.2.3. Cách tính vốn trong chuyền 54
4.10.3. Tổ chức thực hiện 54
4.10.3.1. Đối với thống kê cắt 54
4.10.3.2. Đối với Tổ Trưởng 55
4.10.3.3. Đối với công nhân vận chuyển bán thành phẩm lên chuyền may 55
4.10.3.4. Quy định gắn thẻ trực quan 55
4.10.4. Bộ phận cắt 56
4.10.4.1. Đánh số 56
4.10.4.2. Trải vải 56
4.11. Phân việc và chức năng thừa hành các bộ phận làm giá trị cốt lỗi trong Lean 56
4.11.1. Chức năng quyền hạn Giams Đốc Xí Nghiệp 56
4.11.1.1. Yêu cầu chung 56

4.11.1.2. Trách nhiệm 57
4.11.1.3. Quyền hạn 58
4.11.1.4. Các bước thực hiện công việc 58
4.11.1.5. Các yêu cầu kiểm định nhà máy 59
4.11.2. Chức năng quyền hạn Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật xưởng 59
4.11.3. Chức năng quyền hạn thống kê- giao nhận 60
4.11.4. Chức năng quyền hạn của Kaizen hệ thống 60
4.11.5. Kiểm soát quá trình chuẩn bị sản xuất (QA) 61
4.11.6. Chức năng quyền hạn của Tổ Trưởng chuyền may 61
4.11.6.1. Yêu cầu chung 61
4.11.6.2. Trách nhiệm 62
4.11.6.3. Quyền hạn 63
Mục lục

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm v

4.11.6.4. Các bước thực hiện 63
4.11.6.5. Các chuẩn để đánh giá từ phòng nội bộ 65
4.11.7. Chức năng quyền hạn của Tổ Phó chuyền may 65
4.11.7.1. Yêu cầu chung 65
4.11.7.2. Trách nhiệm 65
4.11.7.3. Quyền hạn 66
4.11.7.4. Các bước thực hiện 66
4.11.7.5. Các chuẩn để đánh giá từ phòng nội bộ 67
4.12. Trực quan 68
CHƯƠNG V VƯỚNG MẮC VÀ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN VIỆC TRIỂN KHAI LEAN . 91
5.1. Vương mắc gặp phải khi triển khai Lean 76
5.2. Tiến hành phân tích 79
5.2.1. Phân tích tác nghiệp trên xưởng 79
5.2.1.1. Lý do phân tích tác nghiệp 79

5.2.1.2. Qúa trình thực hiện 79
5.2.2. Phân tích quy trình 83
5.2.3. Một số tiêu chí đánh giá 88
5.2.4. Căn bằng chuyền 89
5.3. Giaỉ pháp 94
CHƯƠNG VI KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ 98
6.1. Kết luận 98
6.2. Kiến nghị 99
PHỤ LỤC




Danh mục hình


SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm vii


DANH MỤC HÌNH


Hình 2.1: Cảnh tồn ứ hàng 10
Hình 3.1: Một số sản phẩm của công ty 34
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty 35
Hình 4.1: Khuc vực gắn thẻ trực quan khu vực cắt 55
Hình 4.2: Hệ thống trực quan trên chuyền may 68
Hình 4.3: Bảng SQDC nơi đầu chuyền 69
Hình 4.4: Bảng thông tin chuyền may 70
Hình 4.5: Trực quan ở mỗi máy trên chuyền 71

Hình 4.6: Minh họa đầy đủ các trực quan bên trên 72
Hình 4.7: Bảng thông tin điện tử 73
Hình 4.8: Sơ đồ nhánh cây 74
Hình 4.9: Sơ đồ bố trí chuyền 75
Hình 5.1: Công nhân ngồi 2 máy 76
Hình 5.2: Hàng tồn ứ vượt mức cho phép 76
Hình 5.3: Thợ máy phản ứng chậm ngau tại nút thắt 77
Hình 5.4: Kaizen đang giúp kiểm hóa sửa hàng sai 77
Hình 5.5: Biểu đồ so sánh sự trên lệch giữa thời gian thực tế và định mức 85
Hình 5.6: Biểu đồ thể hiện tỉ lệ giữa các cụm trong chuyền 86
Hình 5.7: Biểu đồ định mức công việc trên chuyền so với thực tế tác nghiệp 87
Hình 5.8: Biểu đồ cân bằng chuyền theo cụm 92
Hình 5.9: Biểu đồ cân bằng chuyền đối với từng BCV trong 1 giờ 93
Hình5.10: Ghế xoay 94
Hình 5.11: Thợ máy thay bống đèn trong khi công nhân đang làm việc 94
Hình 5.12: Phạm vi thao tác hợp lý của con người 96

Danh mục bảng


SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm vii


DANH MỤC BẢNG


Bảng 4.1: Lưu đồ quy trình công nghệ 39
Bảng 5.1: Bảng thống kê mục đích nghiên cứu cho việc khảo sát 80
Bảng 5.2: Bảng kết quả khảo sát lấy 2000 mẫu nhầm xác định rõ vấn đề dựa trên kết quả
quan sát thực tế 81

Bảng 5.3: Bảng đánh giá phân bổ tỷ lệ tiêu chuẩn của ngành may 81
Bảng 5.4: Bảng quy trình ghép bước công việc khách hàng Kaosheng 83
Bảng 5.5: Bảng so sánh thời gian làm việc trên chuyền 85
Bảng 5.6: Bảng tỷ lệ các tiêu chi trong tiêu chí đánh cho các cụm và toàn chuyền 88
Bảng 5.7: Bảng cân bằng chuyền 89

Danh mục từ viết tắt


SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm xi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


Từ viết tắt
Nghĩa của từ viết tắt
TPP
Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định Đối tác
Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương)
TT
Tổ trưởng
TP
Tổ phó
KT
Kỹ thuât
QĐ
Quản đốc = Giám đốc xưởng
GĐXN (GĐ)
Giám đốc xí nghiệp

TTG
Tổng thời gian
TGĐM
Tổng thời gian định mức
BCV
Bước công việc
BTP
Bán thành phẩm
CN
Công nhân


Chương 1: Giới thiệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 1



CHƯƠNG I


GIỚI THIỆU


1.1. Đặt vấn đề

Việt Nam là một nước thuần nông với xuất phát điểm thấp so với các nước
trong khu vực như: Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore,…nhưng có một nguồn lao động
trẻ dồi dào, ham học hỏi, cần cù, chịu khó, sáng tạo trong công việc cùng với chính
sách của nhà nước về thúc đẩy công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Điều đó đã

giúp cho Việt Nam ngày càng bắt kịp với sự phát triển của thế giới,… Hiện nay, Việt
Nam đang ở vị thế cạnh tranh ở một số mặt hàng trên thị trường thế giới như: dệt may,
gạo, thuỷ sản, chè, hồ tiêu,…gần đây Việt Nam đang trong vòng đàm phán, thương
lượng để tham gia ký kết “hiệp định hợp tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình
Dương” gọi tắt là TPP_ là một hiệp định thương mại tự do với mục đích bỏ thuế xuất
khẩu với 12 nước thành viên là Mỹ, New Zealand, Brunei, Chile, Việt Nam, Singapore,
Úc, Peru, Malaysia, Canada, Mexico và Nhật Bản. Hiệp định có tác động lớn đến nhiều
lĩnh vực, ngành dệt may được kỳ vòng nhiều nhất vì dệt may được coi là một trong
những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may Việt Nam hiện nay được xem là
ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh dẫn đầu về kim ngạch
xuất khẩu. Việt Nam cũng là nước xuất khẩu mặt hàng này sang Mỹ lớn thứ hai sau
Trung Quốc, trong khi Trung Quốc lại không tham gia vào TPP. Điều đó vừa thuận lợi
nhưng cũng mang đến nhiều thách đố đòi hỏi Ngành dệt may Việt Nam phải có những
phương pháp, và công cụ sản xuất như thế nào để thật sự hiệu quả và bắt kịp với các
nước trong TPP.

Khi nghĩ đến vấn đề trên, không ít các chuyên gia đã nghĩ ngay đến một triết lý
đã làm thay đổi thế giới từ những năm 1950, đó là Lean Manufaturing (thường gọi là
Lean hay sản xuất tinh gọn) nó là hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm liên tục
cải tiến (Kaizen) để loại bỏ 7 loại lãng phí trong quá trình sản xuất nhằm giảm thiểu chi
phí, rút ngắn thời gian sản xuất và tăng sản lượng một cách đáng kể.

Chương 1: Giới thiệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 2

Lean Manufacturing hiện đang được áp dụng rộng rãi trên rất nhiều công ty sản
xuất hàng đầu thế giới và đã trở thành triết lý được nhiều doanh nghiệp lĩnh vực may
mặc theo đuổi như: may Việt Tiến, may Nhà Bè, may An Phước, may Việt Hồng,…

một trong số đó có công ty cổ phần may Tây Đô thuộc tập đoàn may Việt Tiến, sau
thời gian ngắn đưa vào ứng dụng, doanh nghiệp này đã gặt hái nhiều thành công, các
chuyên gia từ tập đoàn may Việt Tiến đánh giá 21/25 chuyền may đều đạt yêu cầu.
Qua đó, công ty không chỉ tăng về năng lực quản lý, điều hành, tác phong công nghiệp
trong toàn bộ công nhân viên mà còn nâng cao tay nghề và tạo được sự tín nhiệm của
khách hàng trong và ngoài nước, đồng thời cũng đã xây dựng được thương hiệu trên thị
trường hàng may mặc xuất khẩu. Vì những thành công mà LEAN mang lại cho doanh
nghiệp, tôi đã quyết định chọn đề tài “Hiện trạng áp dụng Lean và giải pháp giảm
thiểu lãng phí, nâng cao năng suất (Cty CP May Tây Đô)” để làm đề tài luận văn
tốt nghiệp của tôi, cũng như qua đó ôn luyện, áp dụng kiến thức, học hỏi thêm kinh
nghiệm thực tiễn và trau dồi thêm kiến thức từ công ty trước khi ra trường.

1.2. Mục đích đề tài

- Tìm hiểu về thực trạng việc áp dụng Lean của doanh nghiệp.
- Tìm hiểu về các yếu tố định hướng (8 yêu cầu tối thiểu để báo cáo là chuyền
Lean) của doanh nghiệp đang theo đuổi để triển khai Lean.
- Phân tích việc triển khai và phương pháp để duy trì việc áp dụng Lean.
- Đưa ra đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc áp dụng và việc duy trì Lean cho
doanh nghiệp.

1.3. Địa điểm và thời gian thực hiện

Địa điểm:

Công ty cổ phần may Tây Đô tọa lạc ở địa chỉ: 73 Mậu Thân_Q. Ninh Kiều_TP
Cần Thơ.

Thời gian thực hiện:

Với thời gian làm luận văn là 1 học kỳ từ đầu tháng 8 năm 2013 đến giữa tháng
12 năm 2013
Chương 1: Giới thiệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 3

Tôi xin được tập trung vào: việc triển khai và phương pháp để duy trì Lean
Manufaturing của công ty may Tây Đô trên phân xưởng may áo thuộc xí nghiệp
may 1, và quần thuộc xí nghiệp may 2 của công ty may Tây Đô.

1.4. Giới thiệu thực trạng có liên quan đến vấn đề trong đề tài

Từ năm 2008 việc triển khai triết lý về Lean trong doanh nghiệp đã bắt đầu nhen
nhóm và việc triển khai bắt đầu từ xí nghiệp 1 (may áo), đến năm 2009 xí nghiệp 2
(May quần) mới bắt đầu thực hiện. Năm 2010 tổng công ty quyết định nâng cấp toàn
bộ hệ thống Lean trong công ty lên một bật mới, đến nay toàn công ty đã có 21/25
chuyền đạt Lean (trong đó có 11/15 chuyền quần)
Qua đó, công ty không chỉ tăng về năng lực quản lý, điều hành của các cấp lãnh
đạo từ tổng giám đốc, trưởng các phòng ban đến các tổ trưởng mà còn nâng cao tay
nghề và tạo được sự tín nhiệm của khách hàng trong và nước ngoài, đồng thời cũng đã
xây dựng được thương hiệu may Tây Đô trên thị trường hàng may mặc xuất khẩu. Hơn
nửa việc áp dụng Lean thành công đó là bài học kinh nghiệm quý giá cho các doanh
nghiệp địa phương trong khu vực vùng và các doanh nghiệp ở Bắc, Trung mời về
chuyển giao công nghệ.
Quá trình ứng dụng công nghệ mới tại Công ty đã từng bước xây dựng được tác
phong công nghiệp trong công nhân lao động; nâng cao một bước về nhận thức, nhất là
pháp luật về lao động, an toàn vệ sinh lao động, sức khỏe, môi trường. Tay nghề công
nhân được nâng lên, năng suất lao động tăng, thu nhập tăng theo, các khoản khen
thưởng cũng được nâng lên, các tổ hoàn thành kế hoạch trong tháng được khen thưởng
bằng hiện vật.

Hiện Công ty đang mở rộng và phát triển sản xuất thêm 6 chuyền mới, nâng
tổng số lên 31 chuyền; tiếp tục vận động công nhân duy trì và cải tiến công nghệ
LEAN để vừa nâng lên về nhận thức, hình thành tác phong công nghiệp, nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp, góp phần quyết định việc nâng cao thu nhập cho công nhân.

1.5. Nội dung chính và giới hạn của đề tài

Nội dung chính

Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Lượt thảo tài liệu
Chương 3: Tổng quan về công ty may Tây Đô
Chương 4: Hiện trang việc áp dụng lean của doanh nghiệp
Chương 1: Giới thiệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 4

Chương 5: Giải pháp và cải tiến việc triển khai Lean
Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Giới hạn của đề tài

Do giới hạn về thời gian nên đề tài chỉ tìm hiểu về một phương diện chung nhất
của việc áp dụng Lean trong triển khai và duy trì trên Chuyền 6, lầu 6, xí nghiệp
may 2 và 6 chuyền mới, xưởng 7 thuộc xí nghiệp may 1 (áo) và 2 (quần) để có
sự so sánh một cách khái quát về việc đã áp dụng Lean thành công và việc đang
bắt đầu áp dụng và duy trì được Lean.

1.6. Phương pháp thực hiện đề tài

- Tham khảo tài liệu từ sách báo, internet.
- Phân tích quá trình bằng cách bấm giờ nhằm xác định thời gian tiêu hao thực
tế so với định mức qui định.
- Khảo sát thực tế trên xưởng may quần và áo để nhận diện các loại lãng phí
bằng trực quan
- Tham vấn ý kiến đánh giá của các chuyên gia (giảng viên, chuyên viên thuộc
uỷ ban về Lean, bộ phận Kaizen trong công ty,…) về các vấn đề có liên quan
đến đề tài từ đó đưa ra hướng giải quyết.

1.7. Kế hoạch thực hiện

- Tháng 8 lên công ty thực tập toàn thời gian, viết chương 1, 2, 3.
- Tháng 9, 10 viết chương 4.
- Tháng 11 viết chương 5, 6.
- Tháng 12 chỉnh sửa và hoàn thiện.
Chương 2 : Lược khảo tài liệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 5



CHƯƠNG II


LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU


2.1. Các khái niệm và Lịch sử về Lean Manufacturing (Lean)

2.1.1. Khái niệm

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ
và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.

2.1.2. Lịch sử về Lean

Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota
(TPS_Toyota Production System) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động
của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được
biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-
Time (JIT)
5
. Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất
hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng
Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất
hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that
Changed the World)
6
xuất bản năm 1990.

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung
cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng
được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang
tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.

2.2. Mục tiêu và những nguyên tắc về Lean

2.2.1. Mục tiêu

Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những loại lãng phí trong sản xuất nhầm giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút
ngắn thời gian sản xuất và mục tiêu cụ thể bao gồm:

Chương 2 : Lược khảo tài liệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 6

2.2.1.1. Phế phẩm và sự lãng phí

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan
đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu
cầu

2.2.1.2. Chu kỳ sản xuất

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

2.2.1.3. Mức tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động
ít hơn.

2.2.1.4. Năng suất lao động

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công

nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

2.2.1.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy.

2.2.1.6. Tính linh động

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

2.2.1.7. Sản lượng

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật
chất hiện có.

Chương 2 : Lược khảo tài liệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 7

2.2.2. Những nguyên tắc về Lean


Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

2.2.2.1 . Nhận thức về sự lãng phí


Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá
trị từ góc độ khách hàng
4
. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm
giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc
vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.


2.2.2.2 . Chuẩn hoá quy trình

Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy
Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao
tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công
nhân thực hiện công việc.

2.2.2.3 . Quy trình liên tục

Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị
ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công,
thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

2.2.2.4 . Sản xuất “Pull”

Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những
gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau,
nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

2.2.2.5 . Chất lượng từ gốc

Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được
thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.




Chương 2 : Lược khảo tài liệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 8

2.2.2.6 . Liên tục cải tiến
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của
công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.


2.3. Các khái niệm trong Lean

2.3.1. Nhận định về gía trị

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn
dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt
động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động
chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định

nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về
sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả
tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì
chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để
loại bỏ các khuyết tật. Vui lòng tham khảo thêm phần 2.2 liên quan đến các loại
lãng phí.
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu
không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện
tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi
trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho
“đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên
ổn định hơn.
Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc
trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau
8
:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
Chương 2 : Lược khảo tài liệu

SVTH: Nguyễn Hữu Nghiệm 9

- Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản xuất
đặc trưng có khả năng được loại bỏ.

2.3.2. Các loại lãng phí chính trong Lean

Có 7 loại lãng phí chính
Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất
Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này theo tài liệu từ Mekong
Capital đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing,
nhìn chung bao gồm các mục sau:



2.3.2.1. Sản xuất dư thừa (Over-production)

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn
hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách
không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi
thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai
chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải
bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ
đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số
trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành
phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách
chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng lean. Hình 2.1: Cảnh tồn ứ hàng


2.3.2.2. Khuyết tật (Defects)

Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán,
khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản

phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo
ra phế liệu không cần thiết.

2.3.2.3. Tồn kho (Inventory)

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn