Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sản xuất tủ bảng điện Hải Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ _ QTKD
ZYZY












LÊ THỊ HOÀNG OANH





PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM


CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Long xuyên, tháng 05 năm 2009




TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ _ QTKD
ZYZY






KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP



PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM




CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN
SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH
LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048


Long xuyên, tháng 05 năm 2009





CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG





Người hướng dẫn:
Thạc sĩ
Nguyễn Thanh Xuân

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 1:

(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

Người chấm, nhận xét 2:
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................








Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009

LỜI CÁM ƠN
ZY


ZY

Đến với giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là
ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ
này. Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự
truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã
trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng
thành của tôi.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường
đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy
và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như
những kiến thức xã hội có liên quan.
Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn
đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi,
người đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hay
vướng mắc.
Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin
chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực
tập tại công ty. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc
Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và
cùng toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ
tôi trong quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết
cách vận dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế.
Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và
những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An
Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng

Điện Hải Nam.
Lê Thị Hoàng Oanh




TÓM TẮT
ZY

ZY


Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã
làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt,
khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước.
Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự
sống còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh
đối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t
Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công
Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình.
Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty
TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal
Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính
và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc
nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước
nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông
tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và
khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng

vấn sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản
Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng
góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối
cùng là đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm
nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải
Nam: (1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiều
vào nhà cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó. Nhằm phát huy
thế mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH
Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến
lược. Từ các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là:
- Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing.
- Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản
phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng.
- Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn
hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công
nghệ,...
Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ
Bảng Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôi
hy vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai.


MỤC LỤC
ZY

ZY


DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................iv

DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1
1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2
1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................3
2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3
2.2. Lý thuyết về cạnh tranh...................................................................................3
2.2.1 Cạnh tranh ( Competition)....................................................................... 3
2.2.2 Năng lực cạnh tranh ................................................................................3
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4
2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh................................4
2.3. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................4
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4
2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5
2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6
2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)..............................................8
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9
2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)..............................................10
2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12
2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................14
U
3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14

3.2. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................14
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................14
3.2.2 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................14
3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ...............................................................................15
3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh.....................................................15
3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
........................................................................................................................16
3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................26
3.4.1 Cách thu thập dữ liệu.............................................................................26
3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát ..............................................27
3.4.2.1. Phương pháp khảo sát .................................................................27
3.4.2.2. Thông tin mẫu .............................................................................29
3.5. Tóm tắt ..........................................................................................................30

i

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI
NAM CO.,LTD .........................................................................................................31
4.1 Giới thiệu........................................................................................................31
4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD....................................................................31
4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD ...............31
4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty .......................................................32
4.2.2.1. Mục tiêu.......................................................................................32
4.2.2.2. Nhiệm vụ .....................................................................................32
4.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................32
4.2.3.1. Ban giám đốc...............................................................................32
4.2.3.2. Phòng kỹ thuật.............................................................................33
4.2.3.3. Phòng sản xuất.............................................................................33
4.2.3.4. Phòng kinh doanh........................................................................33
4.2.3.5. Phòng vật tư.................................................................................33

4.2.3.6. Kho ..............................................................................................33
4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33
4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự.......................................................33
4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33
4.2.3.10. Phòng dịch vụ............................................................................33
4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35
4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35
4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36
4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36
4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37
4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các
công ty trong ngành..................................................................................37
4.3.1.4. Các rào cản thoát ra.....................................................................38
4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38
4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39
4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40
4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40
4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40
4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41
4.3.3. Nhà cung cấp........................................................................................41
4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42
4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43
4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí
sản phẩm...................................................................................................43
4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43
4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế...........................................43
4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44
4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp. .........................................................44
4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.....................................................................................44
4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty

ngoài ngành. .............................................................................................45
4.3.4.2. Yêu cầu về vốn............................................................................45
4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm. .........................................................46
4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp).....................................................46
4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....................................47

ii

4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD
.................................................................................................................. 46
4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..........................48
4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
..............................................................................................................................49
4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................49
4.4.1.1. Điểm mạnh ..................................................................................49
4.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................49
4.4.1.3. Cơ hội ..........................................................................................49
4.4.1.4. Đe doạ..........................................................................................49
4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.........................................................................................................50
4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................53
4.4.3.1. Giải pháp về quản trị ...................................................................53
4.4.3.2. Giải pháp về tài chính..................................................................53
4.4.3.3. Giải pháp về Marketing...............................................................53
4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự ...................................................................54
4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..............................................54
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN.......................................................................................56
5.1 Giới thiệu........................................................................................................56
5.2. Kết luận .........................................................................................................56
5.3. Hạn chế..........................................................................................................56

5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................58
PHỤ LỤC ..................................................................................................................59

















iii


DANH MỤC BẢNG
ZY

ZY


Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13

Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu...................................................14
Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........15
Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ...................16
Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....17
Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI
NAM CO.,LTD được loại bỏ .................................................................................22
Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD được bổ sung..........................................................................................23
Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.................................................................................................................25
Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.................................................................................................................25
Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát............................................................................27
Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu...........................................28
Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ ...........................................29
Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức...................................29
Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008 .........35
Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực................48
Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT ...............................................................50
Bảng 16: Ma Trận SWOT ......................................................................................51

iv



DANH MỤC HÌNH
ZY

ZY


Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter................................................6
Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.............................................................................................................24
Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh
tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................36
Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của
HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38
Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42
Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45
Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD ...................47
Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48


DANH MỤC SƠ ĐỒ
ZY

ZY

Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD......................................... 34










v


vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ZY

ZY


D: Điểm.
EFE - EFE matrix - External Factors Enviroment matrix: Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
GTGT: Giá trị gia tăng.

HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam.
IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài.
IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ.
IO – Input – Output: Vào-ra
M. Porter : Michael E. Porter.
NCC: Nhà cung cấp.
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định
lượng.
SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội –
Nguy cơ.
T : Trọng số.
TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn.
TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh.
TV: Tivi.
WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới.










Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài
Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần
đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ

chức Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi
sắc cho kinh tế nước ta. Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và
linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã
góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có
ngành công nghiệp điện - điện tử.
Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện -
điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu
do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn.
Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp
lý minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữa
các thành phần kinh tế. Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ
hội tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch
vụ, cung cấp vật tư... của ngành tốt hơn.
Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng
đồng thời phải đối mặt với những khó khăn. Một trong những khó khăn lớn nhất đó
là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo
hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa. Như thế thì
các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối
phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài.
Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì thế các công ty phải xác định được
mình đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối
thủ,... để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Từ đó cho thấy: việc phân tích
đúng năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Vì
vậy, trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam,
em đã chọn và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH
Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện

Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD)
- Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD .
1.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.
- Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của HAI NAM CO.,LTD.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện
- Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả.
- Phương pháp thu dữ liệu:
+ Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu
hỏi.
+ Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn
chuyên gia.
- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm.
- Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel.
1.5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD”
trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau:
(1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh
tranh của mình hiện nay.
(2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây
ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm
mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục.
3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có
những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai.

SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 2
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 3
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Giới thiệu
Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở
hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa
thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan
đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter.
2.2. Lý thuyết về cạnh tranh
2.2.1 Cạnh tranh ( Competition)
Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên
bản chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải
tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối

thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Micheal
Porter, 1996)
1

2.2.2 Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ
khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng
lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí
sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều
kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh
là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản
xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt
của sản phẩm, chi phí đầu vào…
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty /
ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn
mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vững
trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo
hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)

1
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: -
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 4
Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược
cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc
đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản
phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter)
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
(Micheal Porter, 1985)
2

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc
làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh.
2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà
còn quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp. Nếu không xác định được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân
khách mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà. Vì thế, mỗi doanh

nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của
mình gồm những ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu
hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt
được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của
mình trước những tác động của các công ty trong ngành.
2.3. Mô hình nghiên cứu
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty
Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công
ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình
Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công


2
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: -
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử
dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như
hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ
chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất.
Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và
Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực
tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh
tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể.

Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng
dựa trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp,
các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng. Sau đó, sẽ tiến hành đánh
giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Cũng như ma
trận SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính
khách quan.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp
được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ
thể là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cung
ứng, (5) khách hàng. Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được
một cách khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như
khả năng cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh.
2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu
Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau:
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Bên cạnh đó, mô hình này phân
tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh
tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,
đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm.
- Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích
năng lực cạnh tranh của ngành.
2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là
công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả,
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành

sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối
thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các
doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên
thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình.
Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích
chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập
trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những
chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường
của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy
mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành
đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì
ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp
cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần
đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh.
Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa
ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó
được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong
ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức
chung. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc
chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa,
thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được
miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực
giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể
chọn một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá
trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo
chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
- Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì
có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương
đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.
- Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh
tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng
trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường
được mở rộng.
- Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một
ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô
sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi
phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được
mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ
phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải
tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến
nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời

điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc
cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển
từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ
cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức
độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có
đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao
xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có
tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng
tính cạnh tranh trong ngành.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
- Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải
chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì
thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp
buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không
thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định.
Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán
các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành
được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều
này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng
tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton
nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết
định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được,
do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên
môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu
đang xuống dốc.
- Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết

lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những
công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác
không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh
tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh
bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện
trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có
mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện
hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới
cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh
và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải
quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược
chống dịch bệnh.
- Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được
lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và
các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối
thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và
thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó
cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một
số công ty phá sản.
2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản
phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất
hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng
hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự
thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện
nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong
giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này
người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế
làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.
Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm

bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự
cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá
về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm
truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch
vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng
đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí
cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay
thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh
chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ
khách hàng.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản
xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –
tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều
kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh,
họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có
rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ
không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị
phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh

phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa.
- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:
- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua
hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có
thể mua lại các rạp chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm
không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang
sử dụng sản phẩm khác được.
- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng
kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các
loại hàng hóa tiêu dùng.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 9
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người
mua.
2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động,
các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên
mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu
thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định
các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có
thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp
giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp
lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán
nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ
rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một
doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả

năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh
nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác,
do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh
nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao,
chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với
các bệnh viện là rất lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm
tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh
của họ.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp
sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc
chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh
nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất:
chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng
Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân
phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của
nhà cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức
mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung
cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không
mua sản phẩm.
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng
đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia
hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi
nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường.
Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm
các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến
lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự
đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái
lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ
tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một
thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản
chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu
các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập
hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến
lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt
giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập.
Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào
cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận
ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các
hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của
mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:
- Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ
trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua
các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh
thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định.
- Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng
và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân
sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp
dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập.
- Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản
đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm
hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập

bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính
chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập
ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình.
Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội
này. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết
bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động
trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì
những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh
nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường.
- Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được
gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) -
chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với
việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các
doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định
lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào
cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của
công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn –
vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
2.5. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và
ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự
phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường.
U S: Strenghts: các mặt mạnh
Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ
không có (còn gọi là năng lực vượt trội)
U W: Weaknesses: Các mặt yếu

Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà
công ty không có.
U O: Opportunities: Các cơ hội
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty.
UT: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa
Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất
lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh
tranh của công ty).












SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 12

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT


Môi trường
ngoại vi
Yếu tố
nội bộ

Cơ hội (O)
O
1,
O
2,
O
3
,………………..
Liệt kê các cơ hội quan
trọng bên ngoài doanh
nghiệp.

Nguy cơ (T)
T
1,
T
2,
T
3
,…………...……
Liệt kê các mối đe dọa
quan trọng bên ngoài
doanh nghiệp.
Điểm mạnh (S)
S
1
, S
2
, S
3

,………………...
Liệt kê các điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp.

Phối hợp S+O

Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Phối hợp S+T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe
dọa.
Điểm yếu (W)
W
1
, W
2
, W
3
,……………..
Liệt kê các điểm yếu bên
trong doanh nghiệp
Phối hợp W+O
Khai thác cơ hội để
lấp chỗ yếu kém.
Khắc phục điểm yếu
để tận dụng các cơ
hội.

Phối hợp W+T

Khắc phục điểm yếu
để giảm bớt nguy cơ

Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không
phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp
quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số
các phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một
số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
2.6. Tóm tắt
Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực
cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm:
các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter.
Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số
liệu.




SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và
mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và
phương pháp phân tích.
3.2. Thiết kế nghiên cứu

Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau:
Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu
Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật
1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính
Phỏng vấn chuyên gia
N = 3
2 Nghiên cứu chính thức Định lượng
Phỏng vấn trực tiếp
khách hàng và chuyên
gia của HAI NAM
CO.,LTD
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của M. Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên
gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố.
Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành
thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào
nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng
vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành
tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.

SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14