Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần đồng tiến (DOVITEC)

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn lực con người cho dù ở bất kỳ thời đại nào cũng luôn là vốn quý của
không chỉ doanh nghiệp mà còn của toàn xã hội. Bởi dù cho, khoa học công nghệ có
phát triển đến đâu, có nâng con người chúng ta lên những tầm cao như thế nào
chăng nữa thì cũng đều là thành tựu do lao động của con người tạo ra, và cũng chỉ
có con người mới vận hành được cổ máy đó.
Thật vậy, một doanh nghiệp muốn thành công, muốn đứng vững trên thị
trường thì cần rất nhiều yếu tố như tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin,… nhưng yếu
tố giữ vai trò quan trọng nhất vẫn luôn là nguồn nhân lực. Trong thời đại ngày nay,
việc sở hữu được những cá nhân ưu tú, tài năng và có tinh thần cống hiến cao được
xem là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đồng thời còn quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp đó. Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức, một doanh nghiệp có
thành công hay không chính là nhờ vào nguồn nhân lực. Mọi thứ như máy móc,
thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, tìm hiểu được, sao chép được,…
Nhưng những con người có lòng nhiệt huyết và óc sáng tạo thì không thể. Vì vậy,
làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là một bài toán khó khăn và đầy
thách thức đối với doanh nghiệp, vì không như những cổ máy vô tri vô giác, nguồn
nhân lực là những con người bằng xương bằng thịt, họ có cảm xúc, có nhu cầu, có
những mong mỏi và cả những tham vọng cho bản thân.
Xuất phát từ thực tế đó, đồng thời sau khoảng thời gian ba tháng thực tập tại
công ty Cổ Phần Đồng Tiến, tác giả nhận thấy rằng để có được một đội ngũ nhân
viên đắc lực, một lực lượng lao động hùng hậu thì đòi hỏi doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao và củng cố những kỹ năng mới về quản trị nguồn nhân lực. Mặt
khác, những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý cũng cần được phát hiện kịp
thời để nhanh chóng có hướng sửa chữa, khắc phục.
Với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của công ty Cổ Phần Đồng Tiến”, tác giả hy vọng sẽ góp phần nào hiểu biết
của bản thân vào việc hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
công ty. Từ đó, giúp nâng cao uy tín cũng như hiệu quả hoạt động của công ty trong

thời gian tới.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để có cơ sở phân tích về
biến động nguồn nhân lực trong những năm 2011, 2012, 2013 tại công ty Cổ Phần
Đồng Tiến.
- Đi sâu vào thực tế doanh nghiệp, tập làm quen với môi trường doanh nghiệp
để có thêm kinh nghiệm cho công việc sau này.
- Vận dụng linh hoạt những kiến thức có được về quản trị nguồn nhân lực vào
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
- Tìm hiểu, phân tích, tư duy sáng tạo, thông qua kết quả nghiên cứu đưa ra
nhiều giải pháp, kiến nghị thiết thực góp phần nâng cao hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến, cụ thể là
thông qua việc khảo sát mức độ hài lòng của đội ngũ cán bộ - công nhân viên công
ty về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đánh giá được thực trạng hoạt động của
công tác này tại công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến.
- Thời gian nghiên cứu: 16/12/2013 - 30/03/2014.
- Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
công ty. Cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động, các chính sách về nhân sự và mức độ
hài lòng của CB - CNV về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài này là phương
pháp diễn dịch. Cụ thể là bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có về môn Quản trị
NNL làm nền tảng để nghiên cứu, ứng dụng vào phân tích trên thực tiễn của công
ty. Quan sát, thu thập số liệu, phân tích để kiểm định các lý thuyết khoa học.

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp như:
- So sánh để rút ra được tốc độ phát triển của công ty qua các năm.
- Phương pháp tổng hợp, thống kê các số liệu được sử dụng để có được cái nhìn
tổng quát về nguồn nhân lực của công ty.
3
- Phân tích mức độ hài lòng của cán bộ - công nhân viên công ty về công tác
quản trị nguồn nhân lực trên phần mềm thống kê SPSS.
Qua đó, đưa ra những phân tích, đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty, giúp cho việc đưa ra những giải pháp, kiến nghị được thiết thực và
hữu ích hơn.
6. Kết cấu của đề tài
Nội dung của khóa luận bao gồm phần mở đầu và 3 chương sau đây:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần
Đồng Tiến
- Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của công ty Cổ Phần Đồng Tiến

4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức, bố trí, sử dụng lao động một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở hoạch định, phân tích công việc, tuyển
dụng lao động, có các chính sách đào tạo và phát triển, áp dụng các chế độ lương,
thưởng nhằm duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cho tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ
thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, nhà quản trị thành công phải nắm chắc
các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, nhà quản trị thành
công là người có tài thuyết phục, có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, làm
cho công nhân viên phục vụ cho doanh nghiệp một cách tự nguyện, và đặc biệt là
biết cách dùng đúng người cho đúng việc.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Cán bộ phòng nhân sự thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn
nhân lực đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi của cán bộ - công nhân viên.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác thực hiện chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Chịu trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về
nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiện đầy đủ, chính xác.

5
1.1.3. Sự khác nhau giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu thức
So sánh
Quản trị nhân sự
Quản trị
nguồn nhân lực
cho các nước
đang phát triển
Tại các nước
đang
phát triển
Tại các nước
Khác
Quan điểm triết lý về
nhân viên trong doanh
nghiệp
Nhân viên là
chủ nhân của

doanh nghiệp
Lao động là
yếu tố chi phí
đầu vào
Con người là vốn quý,
nguồn nhân lực cần
được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm
hàng đầu
Ý nghĩa, lợi
ích chính trị
trong hoạt
động sản xuất,
dịch vụ
Lợi ích của tổ
chức, doanh
nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức
lẫn lợi ích của nhân
viên
Quan hệ giữa
nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ rang
Quan hệ thuê
mướn
Quan hệ hợp tác bình
đẳng, hai bên cùng có
lợi
Cơ sở năng suất,

chất lượng
Tổ chức +
công nghệ, kỹ
thuật
Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị
Quản trị + chất lượng
nguồn nhân lực + công
nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các
chính sách,
thủ tục cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ
chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Định hướng
hoạt động
Dài hạn
Ngắn hạn và
trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa
chiến lược,
chính sách quản trị
con người với
chiến lược, chính sách
kinh doanh của

tổ chức
Tách rời
Phục vụ cho
chiến lược,
chính sách kinh
doanh của tổ
chức
Phối hợp với chiến
lược, chính sách kinh
doanh của tổ chức

(Nguồn: TaiLieu.vn)
6
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, bảo đảm
cho tổ chức, doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định gồm các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài
hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài
hạn) hay xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Phân tích công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng cán bộ - công nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.
1.2.2.2. Lợi ích của phân tích công việc
- Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của mỗi công việc.
- Giúp nhà quản trị biết rõ được năng lực, khả năng của mỗi nhân viên.
7
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng tiến cho
nhân viên.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng chức, khen
thưởng, biểu dương thành tích.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở lập kế hoạch và phân chia lịch công tác.
- Tạo cơ sở để các cấp quản trị và công nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút nhân tài, những người được coi
là có đủ năng lực làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.3.2. Nguồn tuyển dụng
a. Nguồn nội bộ
Tuyển dụng nhân viên nguồn từ nội bộ áp dụng cho thuyên chuyển nhân lực

từ các vị trí khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Công ty có thể niêm yết chỗ
trống và thông tin trong toàn công ty, ghi rõ chỗ trống, thủ tục cần thiết phải đăng
ký, tiêu chuẩn, chế độ lương bổng,…
 Ưu điểm
- Nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm với công việc. Họ làm quen và dễ dàng hiểu
được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
nhanh nhất.
- Hình thức này có chi phí thấp và còn tạo nên sự kích thích thi đua rộng rãi
giữa các nhân viên, khuyến khích họ làm việc hăng hái, tích cực, sáng tạo với hiệu
suất cao.
 Hạn chế
Việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai
lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với việc làm của cấp trên
trước đây. Đồng thời, dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn
đến mất đoàn kết nội bộ, không phục tùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ
chia bè phái, khó làm việc.
8
b. Nguồn từ bên ngoài (nguồn tuyển mộ)
- Nhân viên cũ: Nhà tuyển dụng cho rằng các ứng viên này luôn có tư tưởng
“đứng núi này trông núi nọ” nên thường ít xem trọng họ. Nhưng cũng cần xem xét
lại, có thể khi trở về họ sẽ làm việc nhiệt tình hơn, trung thành hơn và năng động
hơn trước.
- Bạn bè nhân viên: Công nhân viên trong tổ chức thường hiểu rõ bạn bè, nên
họ giới thiệu được nguồn nhân lực có chất lượng.
- Ứng viên nộp đơn xin việc: là nguồn tuyển dụng chủ yếu, họ là những người
rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều
kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn.
Nhưng đôi khi các ứng viên tự nguyện không phải là người doanh nghiệp cần.

- Trung tâm giới thiệu việc làm: Tổ chức, doanh nghiệp có thể thông qua
trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng nhân viên.
- Các trường đại học: Các ứng viên này là những người đã được đào tạo có hệ
thống, họ là nguồn nhân lực trẻ, năng động, nhiệt tình, khả năng tiếp thu kiến thức
nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng.
- Các đối thủ cạnh tranh: Họ là những người có kinh nghiệm làm việc, có tay
nghề phù hợp với ngành hàng của tổ chức, doanh nghiệp, do đó sẽ tiết kiệm được
chi phí huấn luyện, đào tạo.













9
1.2.3.3. Quy trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê)
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các phương pháp,
các hình thức đào tạo giúp cán bộ - công nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp

nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng thực hiện công việc cá nhân.
Qua đó, định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra những
khả năng nghề nghiệp, những thế mạnh của bản thân để có kế hoạch đầu tư vào giáo
dục, đào tạo chính xác.



Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Bước 7: Xác minh, điều tra
Ứng
viên
bị
loại
10
1.2.4.2. Phân loại các hình thức đào tạo
a. Theo hướng nội dung đào tạo
- Đào tạo theo định hướng công việc: là đào tạo kỹ năng thực hiện công việc
nhất định, nhân viên được đào tạo có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những doanh nghiệp khác nhau.
- Đào tạo theo hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi NV chuyển
sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo này thường không được sử dụng nữa.
b. Theo mục đích của nội dung đào tạo

- Đào tạo, hướng dẫn hoặc định hướng công việc cho công nhân viên.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho công nhân viên có trình độ lành
nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn công nhân viên cách thực hiện
công việc an toàn, tránh tai nạn lao động.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ
giúp cho cán bộ - công nhân viên được cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị giúp nhà quản trị được tiếp xúc, làm
quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao khả năng tổ chức, quản lý.
c. Theo cách tổ chức
- Đào tạo chính quy, học viện: Thoát ly khỏi công việc hằng ngày tại doanh
nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn.
- Đào tạo tại chức: áp dụng cho cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia khóa
đào tạo.
- Lớp cạnh xí nghiệp: áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn,
doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng.
- Kèm cặp tại chỗ: là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, đào tạo theo
cách này giúp người học nâng cao trình độ tay nghề.
d. Theo địa điểm đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc.


11
1.2.5. Sử dụng lao động và đánh giá nhân viên
1.2.5.1. Bố trí sử dụng lao động
Đây là công việc quan trọng của các nhà quản lý, bằng tài năng tổ chức, các
nhà quản lý sẽ bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp với chuyên môn, khả
năng của người lao động.
1.2.5.2. Đánh giá nhân viên

a. Đánh giá thực hiện công việc
Là sự so sánh kết quả thực tế, kết quả hoàn thành công việc của người lao
động với các tiêu chuẩn đã được đề ra trước. Việc đánh giá này được thảo luận với
người lao động và được tiến hành công khai, có cơ sở văn bản cụ thể.
b. Hệ thống đánh giá
Một số yêu cầu đối với hệ thống đánh giá là:
- Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, tức là phải phù hợp với
công việc cụ thể của doanh nghiệp.
- Hệ thống đánh giá phải đáng tin cậy.
- Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng.
1.2.6. Động viên
1.2.6.1. Khái niệm
Động viên là một trong những công cụ cực kỳ quan trọng giúp cho công nhân
viên làm việc hăng say và đạt kết quả tốt nhất. Các biện pháp khuyến khích, động
viên làm chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ
động làm việc.
1.2.6.2. Vai trò của động viên
- Đánh thức tiềm năng làm việc của công nhân viên, làm cho công nhân viên
nhiệt tình, cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Tăng NSLĐ, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
- Làm cho công nhân viên được thõa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp
họ thực hiện những khát vọng, nhu cầu cần thiết của bản thân.
- Tạo động lực, tránh sự nhàm chán, bất mãn của công nhân viên đối với tổ
chức, doanh nghiệp.


12
1.2.7. Trả công lao động
Theo thời gian, chế độ tiền lương cần được cải tiến theo hướng trả công xứng
đáng, chính xác với số lượng và chất lượng lao động, thể hiện được các nguyên tắc

cơ bản của trả lương cụ thể là:
- Tiền lương phải được trả trên cở sở sức lao động và năng suất lao động. Tiền
lương phải phản ánh đúng giá trị sức lao động và được coi là giá cả sức lao động.
- Trả lương phải căn cứ vào điều kiện lao động cụ thể. Tiền lương phải bù đắp
đủ hao phí sức lao động và có tích lũy.
 Các hình thức tiền lương
- Hình thức tiền lương theo thời gian: Cán bộ - công nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tuần, tháng, ).
- Hình thức trả lương theo nhân viên: Nghĩa là nhân viên trong doanh nghiệp
sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.
- Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc: Công nhân viên
được trả lương dựa trên kết quả thực hiện công việc của họ. Hình thức này có tác
dụng động viên rất tốt.
1.2.8. Chế độ thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho cán
bộ - công nhân viên của tổ chức, doanh nghiệp vào các dịp Lễ, Tết cuối năm, hoặc
khi nhân viên đạt kết quả tốt, xuất sắc trong công việc.
Có nhiều chế độ thưởng như: thưởng hoàn thành nhiệm vụ, thưởng cải tiến kỹ
thuật, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm vật tư,… Cơ sở thưởng thường được xác
định dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của
người lao động.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Mọi tổ chức, doanh nghiệp phải luôn dự trù trước
những biến động bất thường của nền kinh tế và phải biết điều chỉnh các hoạt động
của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt.
13
- Dân số: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng sẽ đòi hỏi
phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại, khi dân số giảm sẽ làm đội ngũ lao

động bị “lão hóa” và nguồn nhân lực trở nên khan hiếm.
- Luật pháp: là yếu tố ràng buộc các tổ chức, doanh nghiệp trong nhiều hoạt
động của quản trị nhân sự như: công tác tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, tiền
lương, giải quyết các mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng lãnh thổ
cũng ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực với các đặc điểm khác nhau về
giới tính, tín ngưỡng, phong tục, đẳng cấp,…
- Khoa học - công nghệ: Việc đổi mới khoa học - công nghệ đặt ra nhiều thách
thức với quản trị nguồn nhân lực. Công nhân viên cần được đào tạo lại nghề nghiệp,
đào tạo nâng cao khả năng ứng dụng khoa học tiên tiến vào sản xuất. Đồng thời, tổ
chức, doanh nghiệp còn phải sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân
lực có kỹ thuật cao.
- Nhà nước: Các cơ quan Nhà nước cùng các đoàn thể ảnh hưởng đến quản trị
nguồn nhân lực thông qua những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động,
quan hệ giải quyết khiếu nại và tranh chấp về lao động.
- Khách hàng: là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản trị NNL, như khi
khách hàng mua nhiều sản phẩm, dịch vụ thì do nhu cầu tăng lên, tổ chức, doanh
nghiệp cần tuyển thêm lao động. Theo đó, doanh thu tăng sẽ dẫn đến mức tiền
lương, tiền thưởng tăng và ngược lại. Mặt khác, việc quản lý nhân viên sao cho “vui
lòng khách đến - vừa lòng khách đi” cũng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp cần phải biết thu hút, duy
trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.3.2. Môi trường bên trong
Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản tri
bao gồm quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp đều phải dựa vào mục
tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
Căn cứ vào các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực, tổ chức, doanh
nghiệp sẽ đề ra những chiến lược đầu tư và phát triển nguồn nhân lực nhằm phát
huy những lợi thế sẵn có và khắc phục những yếu điểm tồn tại.

14
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý làm việc cho các nhân
viên, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ
trong tổ chức, tạo ra chuẩn mực về hành vi ứng xử trong tổ chức, doanh nghiệp.
Tài chính là yếu tố đặc biệt được các nhà quản trị quan tâm vì những yếu kém
trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn đối với việc đạt được mục tiêu của
tổ chức, doanh nghiệp. Và yếu tố này cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
qua việc trả lương, thưởng, việc thực hiện các chế độ đầu tư, ưu đãi nhân tài.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị nguồn
nhân lực như: quản lý, giám sát, và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người
lao động.
1.4. Cơ sở nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực
Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc nâng
cao công tác hoạch định và thu hút nhân lực. Luôn bảo đảm đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nâng cao kỹ năng
phân tích công việc để phán đoán chính xác cần tuyển thêm bao nhiêu công nhân
viên, tránh lãng phí. Đồng thời, hoàn thiện hơn hệ thống tuyển dụng nhân lực để
tuyển được đúng người cho đúng việc.
1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc nâng
cao năng lực của cán bộ - công nhân viên thông qua các hình thức đào tạo, đảm bảo
cho cán bộ - công nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao, tạo mọi điều kiện để nhân viên phát triển hết mọi năng lực cá
nhân. Ngoài ra, quá trình đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được
tiến hành với một kế hoạch cụ thể và có chiến lược lâu dài.
1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực chất lượng
Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên việc sử
dụng hiệu quả hai công cụ là kích thích, động viên công nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Tăng cường các hình thức kích thích, động viên công nhân viên bằng nhiều
hình thức nhằm giúp họ hăng say, nhiệt tình làm việc. Kèm theo đó là giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao để họ nhận biết được sự đánh giá
15
của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của họ. Chế độ lương,
thưởng phải thỏa mãn được nhu cầu, mong đợi cơ bản của công nhân viên. Ngoài
ra, cần hoàn thiện hơn môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như:
ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, khiếu tố, tranh chấp lao động,… Tạo bầu
không khí thân thiện trong tổ chức.

16
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu
hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu
cho một mục tiêu nhất định do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của
họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các nhà quản trị. Hành vì
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Về mặt xã
hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hóa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với
người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các
doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ
thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với cuộc suy thoái

kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh
tế chuyển đổi như hiện nay thì Việt Nam - nơi có trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở
mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển
phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn người lao động.


17
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TIẾN
2.1. Tổng quan về công ty Cổ Phần Đồng Tiến
2.1.1. Giới thiệu tóm tắt về công ty Cổ Phần Đồng Tiến
Công ty Cổ Phần Đồng Tiến nằm tại đường Phan Trung (đường 5 cũ) thuộc
thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Là một công ty chuyên kinh doanh sản phẩm
hàng may mặc. Công ty có quy mô tương đối rộng về diện tích sản xuất. Ngoài 2 xí
nghiệp may, 1 phân xưởng cắt và 1 phân xưởng thêu nằm trong khuôn viên công ty,
còn có thêm 1 xí nghiệp may tại Long Thành và 1 xí nghiệp may nằm ở Trảng Bom.
Với quy mô này, công ty luôn đáp ứng được hầu hết các hợp đồng đã kí kết
với bạn hàng trong nước lẫn Quốc tế, từ đó nhận được sự tín nhiệm cao của các đối
tác nước ngoài. Đây cũng là lý do khiến kim ngạch xuất khẩu của công ty luôn tăng
trong các năm qua. Ngoài việc tìm kiếm lợi nhuận, công ty còn tích cực góp phần
ổn định dân sinh, xã hội, ủng hộ vật chất lẫn tinh thần cho Nhà nước trong phong
trào vì xã hội tốt đẹp. Bằng chứng của quá trình phấn đấu không ngừng đó là thành
quả mà công ty đã đạt được như:
- Năm 1999, được Nhà nước Việt Nam tặng thưởng Huân chương Lao động
hạng 2 và hạng 3 về thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và xuất nhập
khẩu mang lại hiệu quả kinh tế cao.

- Năm 2008, cùng với những nổ lực và thành tích đạt được, công ty Cổ Phần
Đồng Tiến được Thủ tướng Chính phủ tặng cờ “Đơn vị thi đua xuất sắc năm 2008”
cho tập thể cán bộ - công nhân viên của công ty.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đồng Tiến
Công ty Cổ Phần Đồng Tiến tiền thân là một phân xưởng may thuộc công ty
Công Nghệ Phẩm Đồng Nai, với chỉ 130 cán bộ - công nhân viên và khoảng 100
máy may cũ nhập từ Liên Xô.
Năm 1989, công ty Công Nghệ Phẩm Đồng Nai liên doanh với công ty may
Việt Tiến - thành phố Hồ Chí Minh để lập thành công ty liên doanh. Trên cơ sở này,
ngày 23/02/1990, Bộ Công nghiệp nhẹ có quyết định số 100/CN – KCP về việc
thành lập xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến.
18
Theo quyết định số 00161/GP/TLDN – 02, ngày 09/10/1993 của UBND tỉnh
Đồng Nai, xí nghiệp liên doanh may Đồng Tiến được chuyển thành công ty TNHH
May Đồng Tiến. Ngày 06/04/2007, công ty TNHH May Đồng Tiến chính thức
chuyển đổi thành công Ty Cổ Phần Đồng Tiến.
Tư cách pháp lý của công ty:
- Tên đơn vị: Công ty Cổ Phần Đồng Tiến
- Tên giao dịch: DOVITEC
- Trụ sở: Số 10, đường Phan Trung, phường Tân Tiến, thành phố Biên Hòa,
tỉnh Đồng Nai.
- Điện thoại: +84.613.822248
- Fax: +84.613.3823441
- Email:
- Website: www.dovitec.com.vn
- Vốn pháp định: 4.680.431.000 VNĐ
- Tài khoản giao dịch: 012100000066 tại Ngân hàng Ngoại thương Đồng Nai
- Tổng số vốn giao dịch ban đầu: 1.297.400.000 VNĐ
2.1.3. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
2.1.3.1. Chức năng

Chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất hàng may mặc, ký hợp đồng nhận
hàng gia công xuất khẩu với khách hàng chủ yếu từ các nước: Mỹ, EU, Nhật,
Canada, Taiwan,…
Nhận gia công lại cho các đơn vị gia công XNK trực tiếp trong nước.
Công ty đang từng bước chủ động chuyển từ may gia công sang mua nguyên
phụ liệu bán thành phẩm, xuất khẩu trực tiếp ra thị trường nước ngoài.
2.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng may mặc được
phép xuất khẩu trực tiếp và tiêu thụ nội địa.
- Về mặt hàng nhập khẩu: Công ty chỉ nhập nguyên phụ liệu, máy móc, trang
thiết bị phục vụ cho quá trình gia công.
- Về mặt hàng xuất khẩu: Công ty xuất những mặt hàng mà công ty nhận gia
công như: áo jacket, quần tây, áo sơ mi nam, nữ, áo kiểu nữ, quần kaki, áo khoác,
quần short, trang phục thể thao, trang phục trẻ em,…
19
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý
2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Đồng Tiến
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
a. Hoạt động của HĐQT: Theo dõi và chỉ đạo các họat động SX - KD. 3
tháng họp HĐQT một lần, trực tiếp nghe Ban TGĐ báo cáo tình hình thực hiện tiến
Đại hội đồng Cổ đông
Hội đồng Quản trị
Tổng Giám Đốc
Phó Tổng Giám Đốc
thường trực
Phó Tổng Giám Đốc
phụ trách sản xuất

Phó Tổng Giám Đốc
phụ trách kỹ thuật
Ban
kiểm
soát
Phòng Kế hoạch
- Kinh doanh -
Xuất nhập khẩu
Phòng
Kỹ thuật - KCS
Phòng
Kế toán - Tài vụ
Phân xưởng
cắt
Xí nghiệp
1
Xí nghiệp
2

Xí nghiệp
3
Xí nghiệp
4
Phòng
Tổ chức -
Hành chính
Phân xưởng
thêu
20
độ sản xuất và quyết định các vấn đề lớn mang tính định hướng và chủ trương

chung của công ty. Ngoài ra còn họp đột xuất theo yêu cầu của tình hình SX - KD.
b. Hoạt động của Ban kiểm soát: Kiểm soát định kỳ và đột xuất các họat
động SX - KD của công ty, lập báo cáo đưa lên HĐQT để xin chỉ đạo. 6 tháng họp
Ban kiểm soát một lần để đánh giá hoạt động, góp ý cho công ty chấn chỉnh các
họat động theo mục tiêu kế họach đã đề ra và theo điều lệ của công ty.
c. Tổng Giám Đốc
Do HĐQT Tổng công ty bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất
trong công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về mọi hoạt động của đơn vị
mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định hiện hành.
Tổng Giám Đốc trực tiếp điều hành việc SX - KD của công ty qua 3 Phó
Tổng Giám Đốc, các trưởng phòng nghiệp vụ và các quản đốc phân xưởng. TGĐ có
quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty theo nguyên tắc tinh
giảm gọn nhẹ, đảm bảo cho việc hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
d. Phó Tổng Giám Đốc thường trực
Là người cung cấp việc kinh doanh cho TGĐ, lãnh đạo trực tiếp các phòng:
 Phòng Kế hoạch - Kinh doanh - Xuất nhập khẩu
+ Phòng kế hoạch
- Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn, dài hạn, điều hành sản xuất kinh doanh, ký kết các hợp đồng sản xuất,
đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại.
- Ngoài ra, phòng kế hoạch còn có nhiệm vụ thống kê, tìm hiểu công tác thị
trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúc các mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp,
cập nhật đầy đủ các thông tin về thị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và
theo dõi điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
+ Phòng kinh doanh
- Tìm kiếm khách hàng để ký kết các hợp đồng gia công may mặc. Chịu trách
nhiệm hoàn thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với
nước ngoài,
- Cùng với các phòng ban tham gia thực hiện các hợp đồng đã ký kết. Tổng
hợp, phân tích hoạt động KD quý - năm, dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết.

21
+ Phòng xuất nhập khẩu
- Phòng xuất nhập khẩu có nhiệm vụ nhập khẩu các nguyên phụ liệu cho hoạt
động sản xuất của các phân xưởng, nhận hàng và cung cấp nguyên phụ liệu đúng
tiến độ.
- Đồng thời, phụ trách giao hàng, lập tờ khai hải quan, theo dõi việc thực hiện
các hợp đồng, và thanh toán cho các công ty nước ngoài.
 Phòng Tổ chức - Hành chính
Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo điều độ tiến độ sản xuất, sắp xếp hoạt động
trong công ty, điều hòa bố trí, tuyển dụng lao động, đào tạo tay nghề bậc thợ, phân
công lao động, chăm lo đời sống của cán bộ - công nhân viên.
Tiếp nhận, thụ lý, quản lý toàn bộ hồ sơ của cán bộ - công nhân viên về nâng
bậc lương, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề, khen thưởng, kỷ luật.
Chuẩn bị chương trình làm việc cho Ban Giám Đốc trong tuần, tháng và tham
mưu cho Ban Giám Đốc điều hòa phối hợp sinh hoạt trong các phân xưởng, các
phòng ban.
Thường trực tiếp đón khách đến công ty, quan hệ giao tiếp một cách chu đáo,
lịch sự.
Giải quyết tốt về nhu cầu điện, nước, chiếu sáng, hệ thống vệ sinh, thoát
nước. Giải quyết chính sách chế độ bảo hiểm các loại, công tác y tế, tham mưu cho
Ban Giám Đốc về công tác tổ chức.
Truyền đạt thông tin trong nội bộ đến mọi cá nhân một cách đầy đủ, kịp thời.
 Phòng Kế toán - Tài vụ
Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ, kiểm tra chi phí
phát sinh trong quá trình sản xuất. Thu thập, phân loại, xử lý, tổng hợp số liệu.
Giám sát việc lập hóa đơn thanh toán và phiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ số liệu, tài
liệu thống kê của công ty.
Theo dõi, giám sát các hoạt động kinh doanh của công ty, tình hình sử dụng
vốn trong từng thời kì, thu thập thông tin chính xác, kịp thời, đầy đủ và cân đối ghi

chép, tính toán chính xác lợi nhuận. Thay cho Tổng Giám Đốc, giám sát thực hiện
nghĩa vụ đối với Nhà nước.


22
e. Phó Tổng Giám Đốc phụ trách sản xuất
Là người giúp cho Tổng Giám Đốc về hoạt động sản xuất, lãnh đạo trực tiếp
bộ phận sản xuất: xí nghiệp 1, 2, 3, 4, phân xưởng cắt, phân xưởng thêu.
Đồng thời, phụ trách đôn đốc, kiểm tra hoạt động sản xuất của công nhân.
Nắm bắt được tình hình về phương tiện vật chất, máy móc phục vụ cho sản xuất,
đảm bảo đúng tiến độ sản xuất.
f. Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật
Kiểm tra về hoạt động của phòng kỹ thuật – KCS, quản lí ISO.
 Phòng Kỹ thuật – KCS: Khi nhập hàng và hồ sơ về quy cách mẫu mã,
thông số kỹ thuật của sản phẩm. Phòng kỹ thuật căn cứ hồ sơ tiến hành cắt may
định mức để chuyên gia phía khách hàng duyệt mẫu, rồi mẫu sẽ được chuyển xuống
phân xưởng để chuẩn bị sản xuất. Sau khi phân xưởng hoàn thành sản phẩm, bộ
phận KCS thuộc phòng kỹ thuật sẽ tiến hành kiểm tra sản phẩm trước khi đóng gói
và giao hàng.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 - 2013
Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường ngày nay đều có một mục tiêu là đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhất.
Vì vây, tạo ra doanh thu và lợi nhuận là chức năng trọng yếu của doanh nghiệp, và
công ty Cổ Phần Đồng Tiến cũng không ngoại lệ. Bảng phân tích kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến năm 2013 sẽ cho ta thấy hiệu quả hoạt
động kinh doanh của công ty trong những năm qua.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2011 - 2013
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
STT
Chỉ tiêu

2011
2012
2013
2012/2011
2013/2012
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
1
Tổng
doanh thu
339
388
426
49
114,45
38
109,79
2
Lợi nhuận
trước thuế
33
40
38
7

121,21
-2
95

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
23
Qua phân tích ta thấy, tổng doanh thu của công ty ở năm 2012 đã có biến
động tăng 49 tỷ đồng so với năm 2011 (tương đương 14,45%), năm 2013 tiếp tục
tăng 38 tỷ đồng, tăng hơn năm 2012 9,79%. Với lợi nhuận trước thuế, năm 2012 so
với 2011 đã tăng thêm 7 tỷ đồng (tương đương 21,21%), nhưng lại giảm 2 tỷ đồng ở
năm 2013 (-5%). Nguyên nhân của việc tăng nhẹ về doanh thu và giảm lợi nhuận
trước thuế ở năm 2013 là do hàng loạt các loại chi phí về quản lý doanh nghiệp, chi
phí nguyên vật liệu đều tăng cao. Vì muốn giữ chân khách hàng trước nhiều đối thủ
cạnh tranh, công ty đã chấp nhận mức doanh thu và lợi nhuân thấp hơn.
Tuy chưa đạt được hiệu quả cao nhưng công ty đã luôn đóng góp đúng và đủ
cho ngân sách Nhà nước và luôn thực hiện tốt nghĩa vụ của một doanh nghiệp, đóng
vai trò tích cực trong sự phát triển bền vững của tỉnh nhà.
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần
Đồng Tiến
2.2.1. Tổng quan nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Đồng Tiến
2.2.1.1. Tình hình biến động nhân lực
Bảng 2.2: Tình hình biến động nhân lực của công ty Cổ Phần Đồng Tiến
giai đoạn 2011 - 2013
(Đơn vị tính: Người)
Năm
2011
2012
2013
2012/2011
2013/2012

Tuyệt
đối
Tương đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương đối
(%)
Số lượng
lao động
2494
2733
2842
239
109,58
109
103,99
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Nhìn chung, lực lượng lao động đều tăng qua các năm. Cụ thể là so với năm
2011, năm 2012 đã tăng 239 người (tương đương 9,58%). Năm 2013 tiếp tục tăng
109 người (tăng 3,99%) so với năm 2012. Tuy số lượng lao động ở năm 2013 tăng
không cao so với năm trước đó, nhưng điều này cũng đã cho thấy, Ban lãnh đạo
công ty luôn quan tâm đến việc tạo thêm nhiều việc làm cho lao động địa phương.
Ngoài ra còn cho thấy công tác duy trì và giữ chân người lao động được công ty
thực hiện khá thành công. Đây cũng là một trong những biểu hiện tốt chứng tỏ hoạt
động quản trị nguồn nhân lực luôn được công ty quan tâm, chú trọng.
24
2.2.1.2. Tình hình sử dụng lao động
Bảng 2.3: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ Phần Đồng Tiến
giai đoạn 2011 - 2013

(Đơn vị tính: Người)
Chỉ tiêu
2011
2012
2013
2012/2011
2013/2012
Tuyệt
đối
Tương đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương đối
(%)
Lao động
trực tiếp
2325
2561
2674
236
110,15
113
104,41
Lao động
gián tiếp
169
172
168
3

101,78
-4
97,67
Tổng
2494
2733
2842
239
109,58
109
103,99

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Năm 2011
6.78%
93.22%
Năm 2012
93.71%
6.29%

Năm 2013
5.91%
94.09%
Lao động trực tiếp
Lao động gián tiếp

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động
25
So sánh về tỷ trọng giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, ta thấy có sự
chênh lệch rất lớn, tuy nhiên sự chênh lênh này qua các năm lại tương đối ổn định.

Về số lượng cụ thể, đối với lao động trực tiếp ở năm 2012 đã tăng thêm 236 người
so với năm 2011 (tương đương 10,15%). Năm 2013 tiếp tục tăng 113 người, tăng
hơn năm 2012 4,41%. Nguyên nhân của sự tăng lên này là do yêu cầu công việc cần
thêm nhân công để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, khi hai năm gần đây
công ty đã có thêm nhiều các hợp đồng sản xuất và gia công hàng hóa. Đây là thành
quả đáng mừng cho sự nổ lực phát triển của công ty. Bên cạnh đó, đối với lao động
gián tiếp, từ năm 2011 đến năm 2012 đã tăng thêm 3 người, nhưng sang năm 2013
lại giảm đi 4 người. Điều này chứng tỏ được sự gọn nhẹ trong bộ máy quản lý của
công ty, khi lực lượng lao động trực tiếp mỗi năm một tăng nhưng lao động gián
tiếp lại có sự thay đổi rất ít.
2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ
Trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước hiện nay, nhân tố
quyết định là con người, tức nguồn nhân lực. Việc sở hữu được một nguồn nhân lực
có trình độ cao về học vấn, cũng như về chuyên môn kỹ thuật luôn là mong muốn
thường trực của tất cả các doanh nghiệp.
Bảng 2.4: Bảng thống kê trình độ CB - CNV công ty Cổ Phần Đồng Tiến giai
đoạn 2011 - 2013
(Đơn vị tính: Người)
Trình độ
2011
2012
2013
2012/2011
2013/2012
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
Tuyệt
đối

Tương
đối (%)
Đại học và
sau Đại học
44
65
73
21
147,73
8
112,31
Cao đẳng
43
49
56
6
113,95
7
114,29
Trung cấp
61
74
107
13
121,31
33
144,6
Cấp 3
1282
1422

1432
140
110,92
10
100,7
Cấp 2
1056
1116
1167
60
105,68
51
104,57
Cấp 1
8
7
7
-1
87,5
0
100
Tổng
2494
2733
2842
239
109,58
109
103,99

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)