Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH sơn minh phát

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn: Ths. Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện: Phan Lê Trung
MSSV: 1214140047 Lớp: 12D2QT01
TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Em cam đoan đây là bài khóa luận tốt nghiệp của em. Những kết quả và số
liệu trong bài làm là của công ty TNHH Sơn Minh Phát. Em không sao chép từ
bài luận văn khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về bài làm
của mình.
Tp. Hồ Chí Minh, Ngày……Tháng……Năm 2015
Sinh viên thực hiện
PHAN LÊ TRUNG
iii
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập tại khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công Nghệ
Tp. Hồ Chí Minh, được sự giúp đỡ từ các thầy cô giáo, em đ
ã hoàn thành bài khóa
luận tốt nghiệp với để tài: “ Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sơn Minh Phát”.
Hoàn thành báo cáo này cho phép em gửi lời cảm ơn tới cô Trần Thị Trang,
người đ

ã h
ư
ớng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian em hoàn thành bài khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn anh Bùi Công Lộc, giám đốc công ty TNHH Sơn
Minh Phát đ
ã cho phép em
đư
ợc thực tập tại công ty.
Em xin cảm ơn các anh chị trong công ty đ
ã giúp đ
ỡ em trong quá trình thực
hiện bài khóa luận này.
Mặc dù đ
ã c
ố gắng học tập, nghiên cứu nhưng do thời gian có hạn, và chưa hiểu
hết về công ty nên đề tài này không thể tránh những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự góp ý của các thầy cô giáo và những ai quan tâm tới đề tài này, đẻ bài khóa
luận được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa.
iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGH
ĨA VI
ỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………
MSSV: …………………………………………………………
Khoá: ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập
v
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGH
ĨA VI
ỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng… năm 2014
Giảng viên hướng dẫn
Ths. Trần Thị Trang
vi
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ x
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5
1.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 6
1.4 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 7
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7
1.4.2 Phân tích công việc 9

1.4.3 Tuyển dụng 10
1.4.4 Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 14
1.4.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động 16
1.4.5.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc 16
1.4.5.2 Thù lao lao động 18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY
TNHH SƠN MINH PHÁT 21
2.1 Giới thiệu công ty TNHH Sơn Minh Phát 21
2.1.1 Sơ lược về công ty 21
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 21
2.1.3 L
ĩnh v
ực hoạt động và sản phẩm phân phối 21
vii
2.1.3.1 L
ĩnh v
ực hoạt động 21
2.1.3.2 Sản phẩm phân phối 22
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 23
2.1.4.1 Sở đồ cơ cấu tổ chức và tình hình phân bố lao động 23
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ 23
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013 25
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực công ty TNHH Sơn Minh Phát 27
2.2.1 Số lượng nguồn nhân lực tại công ty 27
2.2.2 Cơ cấu lao động của công ty theo bộ phận 28
2.2.3 Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính 28
2.2.4 Cơ cấu lao động của công ty theo trình
đ
ộ 29

2.3 Thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực công ty Sơn Minh Phát 30
2.3.1 Thực trạng về Hoạch định nguồn nhân lực 31
2.3.2 Thực trạng về phân tích công việc 32
2.3.3 Thực trạng về tuyển dụng nguồn nhân lực 33
2.3.4 Thực trạng về đào tạo và phát triển 37
2.3.5 Thực trạng về đánh giá, đ
ãi ng
ộ, lương bổng 40
2.3.5.1 Đánh giá 40
2.3.5.2 Lương bổng và đ
ãi ng
ộ 40
2.4 Đánh giá tổng quát về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Sơn Minh Phát 43
2.4.1 Kết quả đạt được 43
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 46
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẲM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT 47
viii
3.1 Phương hướng hoạt động trong những năm tới 47
3.1.1 Phương hướng,mục tiêu chung trong những năm tới 47
3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 48
3.2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 49
3.2.1 Đối với hoạch định 49
3.2.1.1 Cơ sở giải pháp 49
3.2.1.2 Điều kiện của giải pháp 49
3.2.1.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 50
3.2.2 Đối với phân tích công việc 51
3.2.2.1 Cơ sở giải pháp 51

3.2.2.2 Điều kiện của giải pháp 51
3.2.2.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 52
3.2.3 Đối với tuyển dụng 52
3.2.3.1 Cơ sở giải pháp 52
3.2.3.2 Điều kiện của giải pháp 53
3.2.3.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 54
3.2.4 Đối với đào tạo và phát triển 54
3.2.4.1 Cơ sở giải pháp 54
3.2.4.2 Điều kiện của giải pháp 55
3.2.4.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 56
3.2.5 Đối với đánh giá 56
3.2.5.1 Cơ sở giải pháp 56
3.2.5.2 Điều kiện của giải pháp 57
3.2.5.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 58
3.2.6 Đối với lương bổng và đ
ãi ng
ộ người lao động 58
ix
3.2.6.1 Cơ sở giải pháp 58
3.2.6.2 Điều kiện của giải pháp 59
3.2.6.3 Kết quả đạt được từ giải pháp 60
3.3 Một số kiến nghị khác 60
3.3.1 Đối với nhà nước 60
3.3.2 Đối với công ty 61
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 62
KẾT LUẬN 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO 65
x
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
DANH MỤC

SỐ HIỆU
TÊN BẢNG, SƠ ĐỒ
TRANG
BẢNG
2.1
Các sản phẩm công ty phân phối
22
2.2
Tình hình kinh doanh công ty giai
đoạn 2011 -2013
25
2.3
Cơ cấu lao động của công ty theo bộ
phận, giới tính, trình
đ
ộ
27
2.4
Cơ cấu lao động công ty theo bộ phận
28
2.5
Cơ cấu lao động của công ty theo giới
tính
29
2.6
Cơ cấu lao động của công ty theo
trình
đ
ộ
29

2.7
Thực trạng hoạch định nguồn nhân
lực 2011- 2013
30
2.8
Tình hình nguồn nhân lực công ty
2011-2013
35
2.9
Số lượng nhân viên được đào tạo
ngoài nơi làm việc 2011 -2013
38
2.10
Chi phí đào tạo ngoài nơi làm việc
2011 – 2013
38
2.11
Bảng lương nhân viên công ty hiện tại
41
2.12
Thu nhập bình quân của nhân viên
công ty 2011 – 2013
42
SƠ ĐỒ
2.1
Sơ đồ cơ cấu quản lý công ty TNHH
Sơn Minh Phát
23
2.2
Quy trình tuyển dụng của công ty

TNHH Sơn Minh Phát
33
2.3
Quy trình
đào t
ạo của công ty
37
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn để tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay của thế giới thì xu thế toàn cầu hóa của
nền kinh tế diễn ra càng lúc càng mạnh mẽ, thế giới ngày một trở nên phẳng hơn,sự
cạnh tranh diễn ra vô cùng quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
trên thương trường tất yếu phải xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp,nâng
cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất
đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực,…
Trong những năm gần đây, đặc biệt là giai đoạn từ 2008 đến nay do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới mà nền kinh tế Việt nam liên tục đi
xuống, rất nhiều công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng, thậm chí dẫn đến phá sản. Đây
là tình hình chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên vẫn
có những công ty có thể thay đổi để thích ứng với tình hình mới, bị ảnh hưởng ít
của khủng hoảng chung mà còn có thể tìm ra h
ư
ớng đi riêng để phát triển doanh
nghiệp của mình. Nhìn ở một góc độ nào đó th
ì ta có th
ể thấy rằng để một công ty
có thể phát triển một cách bền vững, vượt qua mọi khó khăn th
ì
đó chính là d

ựa trên
sức mạnh chung của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó. Từ đó ta có thể thấy
được công tác Quản trị nguồn nhân lực trong thời đại ngày nay là một công việc cực
kỳ quan trọng, có thể ảnh hưởng sống còn
đ
ến tương lai của một doanh nghiệp bất
kỳ nào.
Công ty TNHH Sơn Minh Phát là công ty được thành lập ngay trong thời kỳ
đầu của cuộc suy thoái kinh tế, trải qua rất nhiều khó khăn có lúc tưởng chừng như
phải phá sản nhưng công ty vẫn tồn tại và dần dần có những bước đi vững vàng hơn
trong những năm gần đây. Điều đó chứng tỏ ban giám đốc công ty đ
ã có s
ự điều
chỉnh về chiến lược kinh doanh c
ũng như công tác qu
ản trị nguồn nhân lực sao cho
phù hợp với tình hình của nền kinh tế. Tuy vậy,công ty TNHH Sơn Minh Phát vẫn
đang trong quá tr
ình phát tri
ển, chưa phải là 1 công ty lớn nên trong công tác quản
trị nguồn nhân lực vẫn còn một số hạn chế.
2
Từ chỗ xác định mức độ quan trọng và muốn tìm hiểu sâu thêm về phương
thức quản trị nguồn nhân lực trong thực tế nên em đ
ã ch
ọn đề tài: “Thực trạng và
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH Sơn Minh Phát” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khi đ

ã xác
đ
ịnh được lý do chọn đề tài thì em c
ũng xác
đ
ịnh được các mục
tiêu cần nghiên cứu khi làm đề tài:
- Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực: khái niệm, vai trò,chức
năng, nội dung của quản trị nguồn nhân lực.
- Tìm hiểu về công ty TNHH Sơn Minh Phát: lịch sử hình thành và phát triển,
kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011-2013. Tình hình phân bố lao động
và sử dụng lao động ở công ty.
- Tìm hiểu về cách thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sơn Minh
Phát.
- Tìm ra các
ưu đi
ểm và hạn chế, nguyên nhân, từ đó đưa ra các kiến nghị để
giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty mình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Để thực hiện đề tài em đ
ã ch
ọn thực tập ở công ty TNHH Sơn Minh Phát.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài xoay quanh tìm hiểu, phân tích việc thực hiện công
tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Sơn Minh Phát, từ đó t
ìm ra nh
ững
ưu điểm và hạn chế đang tồn tại, và đề ra những kiến nghị nhằm giúp công ty hoàn
thiện hơn nữa công tác Quản trị nguồn nhân lực của mình.
4. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp sử dụng để thực hiện báo cáo:
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp phân tích kết hợp với một số phương pháp khác.
3
- Tham khảo tài liệu công ty, các sách và giáo trình
đã h
ọc, tư liệu trên
internet.
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Sơn
Minh Phát.
- Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động công
tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Sơn Minh Phát.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có nhiều khái niệm khác nhau, dựa trên những quan
điểm hay góc nhìn khác nhau. Ở đây xin nêu ra một khái niệm về Quản trị nguồn
nhân lực:
Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm
việc trong tổ chức đó. Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính
giá trị sức lao động của con người tạo ra. Để nâng cao vai trò của con người, của
nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc: hoạch định, tổ chức, thực hiện, và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực còn có thể hiểu quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, ngh
ĩa v
ụ của họ trong tổ chức.
5
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
 Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp.
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
 Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với
doanh nghiệp
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào c
ũng là s
ử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm

củng cố và duy trì
đ
ầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh
nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đồng thời c
ũng t
ạo
cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động không một hoạt
động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn
nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị
nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên
thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất
phát từ vai trò quan trọng cảu con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức
doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn
nhân lực là một l
ĩnh v
ực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác c
ũng s
ẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được
thực hiện bởi con người.
6
1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, ngh

ĩa v
ụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt
động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoach tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,…
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì
nguôn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trăc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng thu hút
nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, tr
ình đ
ộ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương tr
ình h
ư
ớng nghiệp và đào tạo cho nhân

viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp c
ũng th
ư
ờng lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. nhóm chức năng đào
7
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình
đ
ộ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy tr
ì ngu
ồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thảo mãn với công việc
và doanh nghiệp.
1.4 Những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định trong nền kinh tế thị trường thường được sử dụng nhằm
làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các bất trắc, rủi ro và
nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí.
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ
đư
ợc phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng
chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
8
cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường,xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mực tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với các chiến lược phát triển kinh doanh.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung
hạn, dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
Nhu cầu nhân lực doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố:
 Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
 Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
 Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động.
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
9
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương tr
ình th
ực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương tr
ình qu
ản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.4.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các

chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc,các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như tr
ình đ
ộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp cho chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào
để thực hiện công việc tốt nhất.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
10
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc c
ũ
(nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại công việc và khả năng về tài chính của donah nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát….

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các
vị lãnh
đ
ạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.4.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và
có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ
nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp
ứng được.
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản
trị nhân lực c
ũng như trong ho
ạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi tuyển
dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện
tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp.
Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn
với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng.
11
Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về
chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động,
yêu thích công việc mình làm.
Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro,
khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức
kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý
nguồn lực khác.
Công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành qua các bước:
Bước 1: Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.

Bước 2: Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển
chọn.
Bước 3: Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
Bước 4: Tiến hành các bước tuyển chọn
Bước 5: Tiếp nhận người tuyển chọn
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài.
Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng
muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ
đư
ợc
nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự,
sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới
dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình
độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ
năng và năng lực làm việc của mỗi người.
- Ưu điểm của nguồn bên trong:
 Nhân viên của doanh nghiệp đ
ã đư
ợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc đ
ã
đư
ợc giao.
 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm
mới. họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau
12
chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt
được mục tiêu đó.

 Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp c
ũng s
ẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
- Nhược điểm của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp:
 Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các
nhân viên được thăng chức đ
ã quen v
ới cách làm việc của cấp trên trước
đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy
lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh
nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
 Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành
công, họ dễ có tâm lý không phục lãnh
đ
ạo, bất hợp tác với lãnh
đ
ạo mới,
dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các
trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là
những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ
phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp
gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với
nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm
đư
ợc những ứng cử viên có
triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường.

Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có
nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn
việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm
nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang
cần người.
- Ưu điểm của tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
 Ứng viên thường là những người được trang bị tri thức tiên tiến,
các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.
13
 Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có cách nhìn mới
đối với tổ chức.
 Nhân viên được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên
họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc c
ũ
của doanh nghiệp.
- Nhược điểm của tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
 Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi
trường làm việc mới, chưa hiểu rõ
đư
ợc mục tiêu và văn hóa doanh nghiệp.
 Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài sẽ gây tâm
lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ sẽ mất cơ hội thăng
tiến.
Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới
thiệu.
Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đ
òi h
ỏi của công việc
trong doanh nghiệp.
Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải

là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt
tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt.
Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp. Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong
doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai,
tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt
về kinh tế và xã hội.
Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm.
Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách, v.v
Tuyển chọn bên trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi
dào. Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình
thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn.
14
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng
cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản
nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân
viên đ
ã tr
ở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các
doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đ
ã ch
ứng minh rằng đầu tư vào nguồn
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang
bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho
doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị
trường, thực tế đ

ã ch
ứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu
quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh
nghiệp thương mại.
Có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ở
đây đưa ra một quan niệm như sau:
Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức,
những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang
làm.
Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những
kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có
khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
Công tác phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ cao hơn so với đào
tạo. Mục đích của đào tạo là giúp người lao động nắm và làm được những công
việc hiện tại. Còn phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra nguồn lao động đủ khả
năng cho công việc trong tương lai.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ
cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản
15
với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được
giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao.
Có hai hình thức đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm
việc.
Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là h
ình th
ức đào tạo cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc.
- Ưu điểm:
 Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng

dẫn và vận dụng ngay vào công việc.
 Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc
nên sẽ nhanh chóng thạo việc.
 Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người.
 Dễ thực hiện
- Nhược điểm:
 Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
 Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và
trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau.
 Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất
định về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.
 Có yếu tốt tình cảm trong việc đào tạo. Nếu người hướng dẫn có
hiềm khích với học viên thì họ sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không
đầy đủ.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: nhân viên được cử đi học tại các khóa học bên
ngoài, hoặc các buổi học về các sản phẩm mới bên ngoài thị trường.
- Ưu điểm:
 Đội ng
ũ gi
ảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có
các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất