Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Không có gì tự nhiên sinh ra mà không có bàn tay của con người tác
động vào. Càng thấm nhuần tư tưởng này con người càng hiểu rõ rằng “Lao động là
công cụ để con người thực hiện được các mục tiêu của mình trong cuộc sống”.
Trong cuộc cạnh tranh trên thương trường các doanh nghiệp không chỉ cạnh
tranh nhau về sản phẩm mà còn cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Các
chiến lược về nhân sự được đặt ngang hàng với các chiến lược về thị trường, về công
nghệ, về sản phẩm…Nhưng đánh giá cao nguồn nhân lực chưa đủ để đi tới thành
công mà phải làm thế nào để có được nguồn nhân lực có số lượng, chất lượng đảm
bảo cho thực hiện thắng lợi các mục tiêu của công ty. Câu trả lời nằm trong công tác
kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Với kiến thức đã được học, nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển công ty trong lương lai nên em quyết
định nghiên cứu đề tài “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và
kinh doanh than Hà Nội” nhằm đề xuất ra những giải pháp giúp công ty có được
công tác KHHNNL khoa học, hiệu quả hơn, có được nguồn lực con người đáp ứng
được yêu cầu trong chiến lược phát triển.
2. Mục tiêu nghiêm cứu:
Nhằm hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực và
nắm vững kiến thức hơn thông qua việc nghiên cứu kế hoạch hóa cụ thể trong Công
ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội. Từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện
công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm:
+ Dự báo cầu nhân lực
+ Dự báo cung nhân lực
+ Cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực
+ Các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội

5. Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp tổng hợp
+ Phương pháp thống kê
+ Phương pháp phân tích tính toán
6. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chế biến và
kinh doanh than Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp để cải tiến công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại
Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chương 1. Cơ sở lý luận về kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I. Khái niệm và vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1. Khái niệm và vai trò của kế hoachjhoas nguồn nhân lực:
1.1: Khái niệm:
Có nhiều định nghĩa về kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có điểm chung
đó là việc phân tách nhu cầu nhân sự trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để
có nguồn nhân lực cần thiết.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao - Quản trị nhân sự -
Trần Kim Dung
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (hoạch định tài nguyên nhân sự) là một tiến
trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới
những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm
thoả mãn nhu cầu đó - Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội.

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó- Giáo trình QTNL - Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân
Như vậy tất cả các định nghĩa đều có ý nghĩa công tác KHHNNL là công tác
đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng lao động cho các thời kỳ kinh
doanh.
1.2. Vai trò:
- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được đánh giá cao
đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức do vậy việc quản lý tốt nguồn lực này
không phải là một công việc dễ dàng.
Chức năng QTNL liên quan đến toàn bộ hệ thống quản trị, đặc biệt chức năng
hoạch định về cơ cấu tổ chức và về nguồn tài nguyên nhân sự để đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thành công hay không phụ thuộc
rất lớn vào thành công của công tác KHHNNL, công tác KHHNNL chỉ rõ cho tổ
chức thấy trước những thuận lợi và khó khăn đồng thời đưa ra được các biện pháp
khắc phục.
- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
Mọi thứ không tự nhiên sinh ra mà luôn có sự xuất hiện của con người bên cạnh
những thành công. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phát triển của mình không
thể không có một đội ngũ lao động vững mạnh. Xuất phát từ nhu cầu phải có một đội
ngũ lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, công tác KHHNNL giúp cho
doanh nghiệp có được tập hợp người lao động có đủ khả năng, kỹ năng, trình độ cần
thiết để hoàn thành các mục tiêu đó.
- KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các hoạt động QTNL khác
Khi lập kế hoạch lao động, trước hết ta xem xét đến nguồn nhân lực có sẵn
trong doanh nghiệp đã đủ về số lượng, chất lượng hay chưa. Nếu chưa tốt thì ta tiến
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
2

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hành đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực, thuyên chuyển hoặc sa thải. Nếu chưa đủ
ta tiến hành tuyển mới. Nếu số lượng đã đủ, chất lượng có thể đảm bảo cho sản xuất
nhưng thái độ trong làm việc chưa cao thì tiến hành hoạt động đánh giá lại để kỷ luật.
2. Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Có ba loại KHHNNL tương ứng với từng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- KHHNNL dài hạn (3-5 năm): là kế hoạch được lập khi tổ chức đưa ra chiến
lược kinh doanh trong dài hạn, khi đó công tác KHHNNL sẽ xem xét cơ cấu nhân lực
về mặt dài hạn, điểm mạnh, điểm yếu có tác động gì đến kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức hay không.
- KHHNNL trung hạn (1-3 năm): là kế hoạch được lập khi doanh nghiệp xác định
được mục đích và mục tiêu kinh doanh cụ thể trong vòng 1-3 năm tới, lúc này công
tác KHHNNL xem xét cần bao nhiêu nhân lực cho từng loại công việc cụ thể, dự
định tỷ lệ luân chuyển lao động, những thay đổi về năng suất lao động có ảnh hưởng
như thế nào đến cầu nhân lực của tổ chức.
- KHHNNL ngắn hạn (<1 năm): là kế hoạch được đưa ra khi doanh nghiệp đi vào
tính toán cụ thể trong năm tới sẽ sản xuất bao nhiêu sản phẩm, khi đó công tác
KHHNNL xác định rõ cơ cấu nhân lực cụ thể, thời điểm cần, trình độ lành nghề, kỹ
năng cần thiết, sự dư thừa hay thiếu hụt lao động trong năm tới từ đó đưa ra quyết
định lao động trong 1 năm.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
3.1: Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của
tổ chức.
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị
trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ
lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó kế hoạch hóa
nguồn nhan lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại
lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
3.2: Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến
cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng
có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực.
3.3: Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quan
trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có
thể được thiết lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời
gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của kế
hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến
động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện
kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không
ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiiemj quản lý yếu…thì thường xác định độ
dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá một năm.
Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn
định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị, xã
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có
kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên
1 năm.
3.4: Trình độ của người lập kế hoạch
Trình độ người lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của công tác
này. Cán bộ lâu năm được đào tạo bài bản, có nhiều kinh nghiệm trong công tác có
thể thành công hơn cán bộ trẻ ít kinh nghiệm. Người làm công tác nhân lực mà không
được đào tạo đúng chuyên môn dễ dẫn đến khả năng làm sai công việc, bố trí người
không đúng vị trí, không khai thác được hết tiềm năng của người lao động và rộng
hơn là ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

3.5: Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch nguồn nhân
lực
Khi tổ chức có được đầy đủ các loại thông tin phục vụ cho việc sản xuất kinh
doanh thì công tác KHHNNL sẽ được thực hiện dễ dàng hơn và cho kết quả chính
xác hơn.
Các thông tin liên quan trực tiếp tới công tác KHHNNL trong tổ chức:
Thông tin về chiến lược kinh doanh: Khi người làm công tác có được thông tin
về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ đưa ra được dự báo
nhu cầu lao động trong thời gian đó.
Thông tin về đặc thù sản xuất kinh doanh: Thông tin này cung cấp cho công
tác kế hoạch lao động phải dự báo được nhu cầu lao động của doanh nghiệp là lao
động nào, trình độ ra sao, tại sao lại cần loại lao động như thế. Thông tin về thị
trường lao động: Thông tin này cho biết trong thời gian tới nếu doanh nghiệp muốn
tuyển dụng lao động từ bên ngoài thì thị trường có thể cung cấp lao động đó không?
nguồn cung có dồi dào không? làm thế nào để có được lao động từ bên ngoài?
Thông tin lao động trong doanh nghiệp.
Thông tin của công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động đang
có sẽ cho biết lao động trong doanh nghiệp có làm tốt công việc hay không
II. Dự báo cầu nhân lực
1. Cầu nhân lực ngắn hạn
Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Trong
thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực cụ
thể trong từng nghề, từng nhóm sản phẩm cụ thể và tính tổng số lao động đó ta sẽ
được số lao động cho cầu nhân lực ngắn hạn.
Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Xác định số lao động cần thiết dựa trực tiếp vào lượng lao động hao phí cần
hoàn thành trong năm kế hoạch, quỹ thời gian dự tính trong năm kế hoạch và tỷ lệ
tăng năng suất lao động ước tính.
Ta có công thức tính như sau:

KmTn
QiTi
D
*
*
∑
=
Qi: Số lượng sản phẩm i cần hoàn thành trong năm kế hoạch
Ti: Lượng thời gian hao phí để hoàn thành 1 đơn vị sản phẩm (h)
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch (h)
Tn = (Số ngày trong năm - Số ngày nghỉ lễ - Số ngày nghỉ)*8h
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch
Wth
Wkh
=
Km
Phương pháp này để có thể cho kết quả tốt đòi hỏi công tác định mức phải
được thực hiện khoa học vì để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản
phẩm ta phải dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công
việc, theo từng nghề.
1.2. Phương pháp tính theo năng suất lao động
Xác định số lao động cần thiết bằng cách lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch.
Trong phương pháp này, NSLĐ kế hoạch lấy theo NSLĐ của thời kỳ trước.
Ta có công thức tính như sau:
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: NSLĐ bình quân của một lao động năm kế hoạch

Trong phương pháp này, ưu điểm là dễ dàng tính toán nhưng yếu điểm là
không xét đến các yếu tố trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến NSLĐ, từ đó ảnh hưởng
đến nhu cầu nhân lực trong thời gian đó.
1.3. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Dựa vào khối lượng công việc mỗi người lao động phải đảm nhận và khối
lượng công việc thời gian tới để tính ra số lao động cần thiết phải có.
Phương pháp này có thể dùng để xác định ra cầu lao động gián tiếp, tổ chức
tiến hành xác định số lượng lao động cần thiết của bộ máy quản lý rồi sau đó tính
trực tiếp cho từng bộ phận, phòng ban.
2. Cầu nhân lực dài hạn
Dự báo cầu nhân lực dài hạn là cầu nhân lực trong thời hạn >1năm có thể 3-5
năm.
2.1. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Là phương pháp các bộ phận trong tổ chức sẽ tự xác định cầu nhân lực dài hạn
cho bộ phận mình trên cơ sở đó tổ chức xác định nên cầu nhân lực tổng thể. Phương
pháp này có ưu điểm là người làm công tác dễ dàng thống kê được cầu nhân lực và
việc các bộ phận tự mình xác định cầu nhân lực sẽ phản ánh đúng nhu cầu nhân lực
nhưng nhược điểm là các phòng ban khác không có chuyên môn về KHHNNL có thể
xác định cầu nhân lực dựa trên ý kiến chủ quan, không gắn với mục tiêu kinh doanh.
2.2. Dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao
động trên một đơn vị sản lượng
Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản
lượng tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch sau đó chia cho số
giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Ta có công thức tính như sau:
T
tQ
D
*
=

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
5
W
Q
D
=
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phương pháp này đòi hỏi công tác định mức phải được thực hiện khoa học vì
nếu không được thực hiện tốt thì các mức lao động không chính xác dẫn đến tính cầu
nhân lực không chính xác.
2.3. Dựa vào phân tích hồi quy
Là phương pháp sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân
lực với các biến số kinh tế như năng suất lao động, sản lượng thực tế, biến động về
lực lượng lao động xã hội.
Phương pháp này sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa số
lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong
tương lai, số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết lập
mối quan hệ. Các bước tiến hành như sau:
B1: Đưa số liệu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho
thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc.
B2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ
thị hoặc theo phương pháp bình phương bé nhất.
B3: Sử dụng phương triình đường thẳng đó để tính số lao động cho tương lai.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính toán.
Nhược điểm là nếu số liệu không chính xác, khách quan thì dễ dẫn đến dự
báo sai cầu nhân lực.
2.4. Dựa vào phương pháp chuyên gia

Là phương pháp sử dụng ý kiến đánh giá của các chuyên gia để ước lượng cầu
nhân lực cho tổ chức. Có ba phương pháp có thể sử dụng:
Phương pháp tính bình quân: Mỗi chuyên gia nộp một bản tường trình về ước
tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm của riêng họ, sau đó tổ chức sẽ tính
trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp hội thảo: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát
biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về
ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp Delphi: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách
nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý
nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:
- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự đoán nhân lực.
- Xin ý kiến của chuyên gia về các vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực.
- Tập hợp các ý kiến thành báo cáo.
- Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc và cho các ý kiến khác nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ khác
với nhiều người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại các
chuyên gia.
Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần. Phương pháp này, các chuyên
gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau mà chỉ thông qua văn bản nên hạn chế được các
ý kiến chủ quan, theo ý kiến số đông.
III. Dự báo cung nhân lực
1. Dự báo cung nhân lực nội bộ
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở nguồn nhân lực
hiện tại trong tổ chức.

Để tiến hành dự đoán cung nhân lực nội bộ cần phân tích lực lượng lao động
theo trình tự sau:
B1: Phân loại công việc:
Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi về lao động khác nhau, trình độ khác nhau,
thâm niên khác nhau.
- Phân loại công việc dựa vào bản chất công việc của tổ chức
- Dựa trên mức độ trách nhiệm và tính phức tạp của công việc
- Dựa vào vị trí và tầm quan trọng của từng công việc
- Dựa trên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
B2: Xác định nhân lực ở từng loại công việc cụ thể hay ở từng bộ phận.
Là phương pháp để dự tính số cung nhân lực nội bộ trong doanh nghiệp cho
từng loại công việc trong kỳ kế hoạch dựa trên cơ sở dự tính số nhân lực tăng lên hay
giảm xuống.
Nguồn cung nội bộ = Số người hiện có + Số tăng trong kỳ - Số giảm trong kỳ
Số lao động tăng thêm ở bộ phận nào đó có thể do thuyên chuyển, đề bạt từ bộ
phận khác,…
Số lao động bị hao hụt có thể do nghỉ hưu, bị sa thải, tự thôi việc, đề bạt tới
làm ở vị trí khác, đơn vị khác,…
B3: Sử dụng danh mục kỹ năng
Dựa vào những thông tin thu thập liên quan đến QTNL ta sẽ có những thông
tin liên quan tới chất lượng đội ngũ lao động ở từng bộ phận, gồm có:
- Thông tin về tiểu sử cá nhân người lao động
- Trình độ giáo dục và đào tạo
- Điểm mạnh, điểm yếu
- Các kỹ năng căn bản và các lĩnh vực kiến thức
- Vị trí và loại công việc đang đảm nhận
- Lịch sử về tiền công, tiền lương
- Thâm niên phục vụ trong tổ chức và thâm niên ở vị trí công việc hiện tại
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc
- Tiềm năng phát triển và khả năng thăng tiến

- Thông tin về kết quả đánh giá thực hiện qua các thời kỳ và sự nhận xét
của người quản lý trực tiếp
- Thông tin về khen thưởng và xử lý kỷ luật
- Ngày dự định nghỉ hưu
2. Dự báo cung nhân lực bên ngoài
Khi lực lượng lao động trong doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực thì tổ chức phải xem xét đến nguồn cung nhân lực bên ngoài
Để xác định được nguồn cung nhân lực bên ngoài cần tiến hành các hoạt động
- Phân tích quy mô dân số: quy mô dân số theo lứa tuổi và theo vùng.
- Phân tích nguồn di cư và nhập cư: số người trong tuổi lao động di chuyển đến
địa bàn doanh nghiệp hoạt động.
- Phân tích xu hướng các nghề trong xã hội: Loại nghề nào đang được ưu
chuộng, các trung tâm đào tạo có xu hướng đào tạo những ngành nào, có phù hợp với
nhu cầu của doanh nghiệp không.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phân tích tình hình và chất lượng của giáo dục đào tạo: Chất lượng của người
lao động sau đào tạo ra sao? Doanh nghiệp cần lao động trình độ như thế nào?
Sau khi đã phân tích hết các thông tin trên, tổ chức sẽ có được cái nhìn về
nguồn cung trên thị trường đối với các công việc trong tổ chức.
IV. Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện
Sau khi dự đoán cung cầu nhân lực, tổ chức sẽ thấy rõ được sự cân đối hay
không giữa cung và cầu nhân lực, tìm ra những nguyên nhân gây nên sự mất cân đối
và đưa ra các giải pháp khắc phục.
1. Cung > Cầu
- Thuyên chuyển sang bộ phận thiếu: khi doanh nghiệp dự đoán cầu nhân
lực trong thời gian tới sẽ ít hơn số lượng hiện có, nhưng trong từng phòng ban, đơn vị
lại có thay đổi về số lượng thì có thể thuyên chuyển lao động từ những phòng thừa
sang những phòng thiếu để đảm các phòng có đủ số lượng người lao động đảm bảo

cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Cho nghỉ việc tạm thời, giảm giờ làm nhưng phải có thoả thuận với người
lao động và thông báo cho người lao động biết trước để chuẩn bị tinh thần. Thông
thường, biện pháp này chỉ áp dụng với lao động sản xuất và nhân viên làm việc theo
giờ.
- Tạm hoãn thuê lao động: nếu có hợp đồng lao động mới thì hoãn lại cho
đến khi nào có việc cho lao động mới.
- Vận động nghỉ hưu sớm, tự thôi việc: áp dụng với những nhân viên còn từ
1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng BHXH và người
lao đông chấp nhận nghỉ hưu sớm.
- Giãn thợ: tạm thời hay vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các
chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh, thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có
việc làm sẽ gọi họ đi làm tiếp. Giãn thợ vĩnh viễn thường áp dụng với những người
có kỹ năng không cao, kiến thức và năng lực không phù hợp với mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
2. Cung < Cầu
- Chuyển từ bộ phận thừa sang: khi doanh nghiệp dự đoán có sự thiếu lao
động cho thời kỳ sau nhưng có một số phòng ban lại thừa lao động, thì trước khi tiến
hành biện pháp thuê thêm lao động bên ngoài để bù đắp thì doanh nghiệp tiến hành
chuyển lao động từ những phòng thừa sang những phòng thiếu, nếu không đủ mới
tiến hành thuê lao động từ bên ngoài.
- Thuê lao động bán thời gian: biện pháp này được doanh nghiệp áp dụng
trong trường hợp công việc mang tính thời vụ, không thường xuyên và doanh nghiệp
không muốn có thêm lao động dài hạn vì các lý do như quỹ lương, quỹ phúc lợi, khả
năng tài chính trong thời gian dài có thể không đảm đương được.
- Tăng thời gian làm việc: khi thực hiện biện pháp này cần phải tính đến cả
những yếu tố về tâm sinh lý người lao động và phải đảm bảo tuân thủ đúng quy định
pháp luật lao động.
- Đào tạo nâng cao trình độ: cho người lao động tham gia các chương trình
đào tạo kỹ năng ở trong và ngoài doanh nghiệp để họ có thể đảm nhiệm nhiều công

việc hơn.
- Tuyển dụng lao động mới: biện pháp này được áp dụng khi doanh nghiệp
đã áp dụng các biện pháp trên mà vẫn không có đủ số lao động cần thiết.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3. Cung = Cầu
- Đào tạo lại: áp dụng với những công việc không còn cần thiết cho doanh
nghiệp để người lao động có thể làm các công việc khác đang thiếu người trong
doanh nghiệp.
- Tuyển người mới thay cho người đến tuổi về hưu: khi các bộ phận đã đủ
người để làm các công việc thì mỗi khi có người về hưu thì doanh nghiệp phải tiến
hành tuyển người mới để có thể thay thế cho người đến tuổi về hưu, nhưng khi tuyển
mới doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cho vị trí thiếu để không tuyển sai, tuyển
nhầm vị trí.
- Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức: áp dụng với bộ phận sản xuất để
tránh người lao động có tâm lý chán chường do tính đơn điệu trong chuyên môn hóa
sản xuất.
Trên đây, là các giải pháp mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để có được
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình trong từng trường hợp cụ
thể
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chương II: Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty kinh doanh và
chế biến than Hà Nội
I. Một số đặc điểm cơ bản có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực tại Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty chế biến và kinh doanh than Hà
Nội

Được thành lập từ năm 1974 với tên gọi Công ty cung ứng than – xi măng Hà
Nội, trải qua hơn 30 năm hoạt động và phát triển ngày nay công ty mang tên Công ty
chế biến và kinh doanh than Hà Nội với nhiệm vụ tổ chức thu mua, cung ứng than
theo kế hoạch đáp ứng nhu cầu sử dụng than của các cơ sở sản xuất và các hộ tiêu
dùng trên địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu.
Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội có 4 trạm trực thuộc sau:
- Trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy
- Trạm chế biến và kinh doanh than Giáp Nhị
- Trạm chế biến và kinh doanh than Ô Cách
- Trạm chế biến và kinh doanh than Cổ Loa.
Các trạm có nhiệm vụ tổ chức công tác tiếp nhận, bán hàng, tổ chức sản xuất,
lao động, quản lý kho than và các tài sản khác đã được công ty giao tại đơn vị.
Qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty chế biến và kinh doanh Than
Hà Nội đã đạt được một số thành tích đáng kể như:
Năm 1995, được Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng ba.
Năm 1999, được tặng thưởng huân chương chiến công hạng ba trong phong
trào quần chúng bảo vệ an ninh Tổ quốc. Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng
bộ trong sạch vững mạnh trong nhiều năm.
2. Cơ cấu tổ chức
Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội tổ chức bộ máy quản lý theo
cầu trúc trực tuyến chức năng, bao gồm: Ban giám đốc, ba phòng chức năng, bốn
trạm chế biến và kinh doanh than. Nhằm tận dụng được những ưu điểm của loại hình
cơ cấu này là: Cấp trên đưa ra những chỉ thị, và các phòng chức năng cùng kết hợp
với nhau để thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra nhằm tận dụng hết các lợi thế của từng
phòng chức năng.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty chế biến và kinh doanh Than Hà Nội
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính

Ban giám đốc: có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động của công ty
và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấp trên, Nhà
nước và pháp luật.
Giám đốc: là người đứng đầu công ty, toàn quyền quyết định hoạt động sản
xuất kinh doanh, điều hành công ty theo luật pháp và phải chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động của công ty.
Ba phòng chức năng là: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch và thị
trường, phòng kế toán thống kê. Các phòng này đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của ban
giám đốc có nhiệm vụ tham mưu, trợ giúp giám đốc trong phạm vi chuyên môn,
hướng dẫn chỉ đạo, kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn đối với các đơn vị trong công ty.
Đồng thời, chịu trách nhiệm trước giám đốc về hoạt động của mình. Các phòng chức
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
Phòng tổ
chức hành
chính
Phòng kế
hoạch và thị
trường
Phòng kế
toán thống
kê
Trạm
CB&KDT
han Giáp
Nhị
Trạm
CB&KDT
han Vĩnh
Tuy
Trạm

CB&KDT
han Ô
Cách
Trạm
CB&KDT
han Cổ
Loa
Cửa
hàng
số 1
Cửa
hàng
số 2
Cửa
hàng
số 3
Cửa
hàng
Đông
Anh
Các
tổ
bán
than
Ban giám đốc
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các đơn vị trong công ty, toàn bộ những đề
xuất của các phòng chức năng đều phải thông qua giám đốc.
Bốn trạm chế biến và kinh doanh than đóng ở Cổ Loa, Vĩnh Tuy, Giáp Nhị, Ô

Cách. Trong thời kỳ bao cấp trạm than chỉ là nơi nhập và xuất than theo chỉ tiêu kế
hoạch của nhà nước. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, ngoài chức năng trên, trạm
than còn là nơi tiến hành công tác chế biến để phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật mà
công nghệ sản xuất của khách hàng đòi hỏi, là nơi trực tiếp bán hàng trực tiếp theo
dõi biến động của thị trường hàng ngày, hàng giờ.
Như vậy việc áp dụng cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng vừa
phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảo quyền
chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
3. Đặc điểm nguồn nhân lực
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ thì thành công của nó cũng
không thể tách rời khỏi yếu tố con người. Vì vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là
động lực phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, công ty đã không
ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động, chẳng những đáp ứng đủ về số lượng
mà còn cả về chất lượng. Điều đặc biệt ở Công ty chế biến và kinh doanh than Hà
Nội là sản phẩm của công ty liên tục được sản xuất và tiêu thụ do vậy nhu cầu về lao
động trong công ty là lao động dài hạn, có thời gian gắn bó lâu dài với công ty.
Bảng 1: Thống kê lao động qua các năm.
Đơn vị: người
Năm
Chỉ tiêu
2007 2008 2009 2010
Biến động ( tăng / giảm)
2008/2007 2009/2008 2010/2009
Lao động gián tiếp 39 37 39 33 -2 +2 -6
Lao động trực tiếp 59 59 58 61 0 -1 +3
Tổng số lao động 98 96 97 94 -2 +1 -3
ĐH, CĐ - 42 46 42 - +4 -4
Trung học - 21 20 23 - -1 +3
Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính
Từ bảng 1 ta thấy, qua 4 năm xu hướng biến động lao động tại công ty chưa rõ

ràng vì thời gian chúng ta xem xét không được dài, tuy nhiên trong mục tiêu dài hạn
của công ty là giảm số lao động gián tiếp.
Từ năm 2007 – 2010, Công ty giảm được số lao động là 4 người, trong đó lao
động trực tiếp tăng 2 người, lao động gián tiếp giảm 2 người. Chứng tỏ, Công ty đang
thực hiện mục tiêu của mình là tinh giảm biên chế nhưng việc thực hiện chưa nhanh.
Có thể giải thích điều này, Công ty là doanh nghiệp nghiệp nhà nước, mặt hàng kinh
doanh ổn định do vậy nhu cầu về lao động là ổn định, lại thêm các chính sách, quy
định về lao động được áp dụng theo nhà nước như các thang bảng lương, phụ cấp
được áp dụng theo hệ thống thang bảng lương của bộ lao động thương binh và xã hội.
Do vậy, trong thời gian ngắn Công ty muốn giảm ngay số lao động là không phải
điều dễ dàng.
Lao động có trình độ chuyên môn đã qua đào tạo tại trường lớp có xu hướng
tăng nhưng không mạnh.
Để hiểu sâu về đội ngũ lao động tại Công ty, ta đi phân tích tình hình sử dụng
lao động năm 2010.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2010
Đơn vị
Tổng số
LĐ
(người)
Trong đó
Đại học
(người)
%
Trung cấp
(người)
%

Văn phòng
công ty
23 11 48 5 22
Trạm Vĩnh tuy 30 17 47 9 30
Trạm Giáp Nhị 9 3 33 3 33
Trạm Cổ Loa 10 3 30 3 30
Trạm Ô Cách 9 7 78 1 22
Tổ chăn nuôi 7 1 14 2 29
Tổ nhận than
đầu nguồn 6 1 17 2 34
Tổng số 94 43 46 25 27
Nguồn: Phòng thống kê - kế toán
Năm 2010, tổng số lao động của công ty là 94 người. Trong đó, số người có trình
độ đại học, cao đẳng là 43 người (chiếm 46%); 25 người có trình độ trung học
chuyên nghiệp (chiếm 27%). Như vậy, tổng số lao động được đào tạo qua trường lớp
là 73%. Là một tỷ lệ cực cao trong 1 tổ chức, đây là yếu tố thuận lợi để bố trí công
việc, sử dụng lao động có trình độ, năng lực đảm bảo công việc được tiến hành thuận
lợi nhất. Là nguồn cung nội bộ dồi dào cho các hoạt động phát triển của công ty.
Đội ngũ quản lý từ giám đốc, phó giám đốc đến các trưởng, phó phòng đều có
trình độ đại học, có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng nhanh nhạy với cơ chế thị
trường, tạo thuận lợi cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, đóng góp một
phần lớn cho việc đẩy mạnh tiêu thụ than. Còn lại, công nhân của công ty hầu hết đã
tốt nghiệp phổ thông trung học, được học nghề về giao nhận than và quản lý kho bãi,
cách bảo vệ, sử dụng và vận hành máy móc. Các nhân viên bán hàng thì được đào tạo
kỹ lưỡng về cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng. Chỉ có ở những khâu lao động
hoàn toàn mang tính chất thủ công thuần tuý thì lao động không đòi hỏi phải có trình
độ như công nhân xúc than…
Ngoài ra, công ty còn luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình nâng cao trình
độ chuyên môn và coi đó như là vũ khí lợi hại để cạnh tranh và chiến thắng đối thủ
trên thương trường.

Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bảng 3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2010
<30 31-45 46-55 56-59 60 Tổng số
Giám đốc 1 1
Phó giám đốc 1 1
Phòng Kế toán 2 2 1 5
Phòng Kế hoạch
thị trường 2 1 3
Phòng Tổ chức
hành chính 1 2 3 1 7
Tổ bảo vệ 3 2 1 6
Các trạm 3 7 10
Tổng số 5 10 16 2 33
Nguồn: phòng tổ chức – hành chính
Qua bảng 3 ta thấy, phần lớn lao động trong công ty có tuổi đời còn trẻ, số người
trong độ tuổi <45 chiếm trên 90% tổng lao động. Điều này cho thấy công ty có rất
nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ, sức khoẻ và sự cống hiến lâu dài của đội ngũ
lao động tâm huyết.
Bảng 4: Thống kê lao động theo tính chất năm 2010
Đơn vị: người
Gián tiếp Trực tiếp
Tỷ lệ G.tiếp
/T.tiếp
Văn phòng
công ty 16 7 2.29
Trạm Vĩnh Tuy 8 22 0.36
Trạm Giáp Nhị 3 6 0.50
Trạm Cổ Loa 3 6 0.50

Trạm Ô Cách 3 7 0.43
Tổ than điện 0 6 0.00
Tổ chăn nuôi 0 7 0.00
Tổng 33 61 0.54
Nguồn: phòng thống kê - kế toán
Là công ty kinh doanh các sản phẩm về than do vậy đòi hỏi một đội ngũ rất
lớn lao động ở các trạm để bán hàng, vận chuyển và bốc dỡ than. Với tỷ lệ 65% lao
động tương ứng với 61 người là lao động trực tiếp (công nhân) trong công ty là con
số có thể coi là hợp lý trong thời điểm này, khi khối lượng tiêu thụ than là khoảng
300.000 tấn/năm, nhưng trong thời gian tới khi nhu cầu tiêu thụ than tăng lên thì giữ
nguyên khối lượng lao động gián tiếp tăng lao động trực tiếp sẽ góp phần tăng lợi
nhuận của công ty cao hơn. Tỷ lệ lao động gián tiếp/công nhân năm 2005 là 0.54 tức
là cứ 1 người quản lý 2 công nhân, đối với một công ty kinh doanh thì tỷ lệ này là
cao. Tỷ lệ này cao có điều không tốt là khi tính NSLĐ toàn công ty thì sẽ thấp hơn
rất nhiều so với NSLĐ của lao động trực tiếp và con số đó không phản ánh được thực
tế NSLĐ của lao động trực tiếp sản xuất.
Như vậy, đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay có thể nói là đủ sức, đủ tài để
hoàn thành tốt các nhiệm vụ Công ty đặt ra trong thời gian tới.
Sinh viên: Sùng Thị Mai Lớp: Quản trị nhân lực KV19
14