Tiểu luận hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại hãng hàng không quốc gia việt nam

TIỂU LUẬN:

Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại hãng hàng
không quốc gia Việt Nam


Lời nói đầu
Trong xu hướng phát triển nhanh của nền kinh tế đất nước. Sự thành bại phụ thuộc
lớn vào lực lượng lao động trong các doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các
công ty là phải làm sao sử dụng lao động có hiệu quả nhất.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là bước đầu trong tiến trình quản trị nhân lực của một
doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có chính sách điều phối lao động, đề ra được kế
hoạch làm việc cụ thể trong việc sản xuất kinh doanh tránh được lãng phí.
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam)
trong những năm qua trước yêu cầu của tình hình mới với sức ép của thị trường trong
nước cũng như trên thế giới đã có những cố gắng đáng kể trong việc hoàn thiện đội
ngũ lao động nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. Song
việc này còn đòi hỏi sự cố gắng hơn nữa của tập thể cán bộ nhân viên của tổng công
ty.
Qua thời gian thực tập tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam với sự hướng dẫn tận
tình của PTS Vũ Thị Mai các cán bộ chuyên viên phòng tổ chức tôi đã tìm hiểu
nghiên cứu công việc kế hoạch, quản lí nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan
trọng của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam (thuộc
Tổng công ty hàng không Việt Nam)”


Phần 1: Cơ sở lí luận về kế hoạch hoá
nguồn nhân lực

I. Khái niệm, nhiệm vụ và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1. Các khái niệm:

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình thông qua nó các doanh
nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với
yêu cầu của công việc.
- KHHNNL là phương pháp xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
và mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực :
+ Hoạch định là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những sự thay đổi biến thiên cũng
như những phòng ngừa rủi ro trong tương lai. Tức là việc hoạch định nó là những kế
hoạch về doanh thu, lợi nhuận, chi phí sản xuất kinh doanh, giá thành sản phẩm, số
lượng sản phẩm, năng suất lao động, tiền lương...đây là cơ sở cho việc lập kế hoạch
hoá nguồn nhân lực.
+ Hoạch định NNL là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương
trình nhằm đảm bảo rằng cho tổ chức đó sẽ có đúng số người được bố trí đúng nơi,
đúng lúc, đúng chỗ.


Nói cách khác hoạch định NNL

là quá trình xét duyệt lại một cách có hệ thống

những yêu cầu về nguồn nhân lực đảm bảo rằng cho tổ chức có đúng số người làm
việc đầy đủ các kĩ năng theo đúng các yêu cầu.
Tất cả các khái niệm trên đều có điểm chung là phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực
trong tương lai, đồng thời đề ra các yêu cầu cụ thể để có được NNL đó.

2. Nhiệm vụ của KHHNNL :

- Phân tích, đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự
đoán khả năng của họ trong tương lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch hoá sản xuất, các mức hao phí lao động, mức
phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán, định biên cần thiết trong kì kế hoạch nhằm đảm
bảo cho sản xuất ở doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối đa lao
động, chi phí để tạo ra sản phẩm.
3. Vai trò của KHHNNL :

NNL là tài sản của quốc gia. Vốn và những nguồn tài nguyên thiên nhiên là các nhân
tố thụ động. NNL là tác nhân tích cực, nó tính luỹ vốn, khai thác các nguồn tự nhiên
để phát triển kinh tế đất nước. Trong mỗi doanh nghiệp thì NNL lại càng chứng tỏ sự
quan trọng không thể thiếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy ta nhận
thấy rằng vai trò của KHHNNL là rất quan trọng.


- Trước hết giúp cho doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và
trình độ học vấn, trình độ chuyên môn. Các tiềm năng cần được khai thác và nâng
cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh nghiệp .
- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần bổ sung do yêu cầu của sản xuất
và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản
xuất kinh doanh diễn ra được liên tục, nó là cơ sở để lập kế hoạch tiền lương.
- Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho người lao động và
sử dụng nó một cách có hiệu quả.

II. Các giai đoạn của KHHNNL :

Xuất phát từ vai trò nhiệm vụ và sự cần thiết của của nhân lực trong sản xuất kinh
doanh và KHHNNL được chia ra thành các giai đoạn sau:

1. Giai đoạn 1:Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có

Phân tích sử dụng nguồn nhân lực hiện có là nhằm làm rõ số liệu về nhân lực đang
làm việc trong doanh nghiệp và xem xét mức độ sử dụng NNL trong việc thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều đó ta cần xét tới
các khía cạnh sau:


a. Mức độ sử dụng tối đa nguồn nhân lực:
+ Sự chuẩn bị đầy đủ số lượng người lao động có trình độ cao cho những nghề cần
thiết
+ Cung cấp số lao động có kĩ năng và được đào tạo
+ Đưa ra yêu cầu sử dụng số lao động có năng suất lao động cao hơn
b. Mức độ duy trì nguồn nhân lực
Bản chất của những mục tiêu này dùng làm chuẩn để xem xét các vấn đề:
Số người cần được thu hút, mức năng suất mong muốn đạt được so với mức hiện tại,
sự chênh lệch đó trong khi so sánh phải được coi là xuất phát điểm của kế hoạch và
được phân tích một cách cặn kẽ. Mức độ chênh lệch có thể liên quan tới:
+ Lực lượng lao động, số liệu về lực lượng lao động được phân tích theo giới, tuổi,
tên công việc giáo dục và đào tạo.
+ Giờ làm việc và tiền lương: Số liệu công việc làm dựa trên hoạt động kinh tế, giờ
làm việc trong tuần, tiền lương ngày, giờ theo hoạt động kinh tế và theo giờ.
+ Dự đoán những điều kiện kinh tế : Phương hướng và thể loại đầu tư, năng suất lao
động, kế hoạch hoá tăng trưởng của cá nhân và khu vực.
Một công cụ có ích trong khi phân tích tình hình nguồn nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp là sự phân loại NNL , sự phân loại này sẽ tập trung và những vấn đề chủ yếu
trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
Phương thức cơ bản của sự phân loại là sử dụng các bản liệt kê, danh sách số người
làm việc trong doanh nghiệp. Bản liệt kê được lập theo thời gian: tuần, tháng hoặc
khoảng thời gian nào đó mà do các phòng ban tiến hành. Các chỉ tiêu phân loại có thể

bao gồm: nơi ở, tiền lương, giới, tuổi, công việc làm, độ dài thời gian phục vụ, phân
loại theo công việc, trình độ chuyên môn.
Bản liệt kê NNL phải gồm cả phân tích kĩ năng, kĩ xảo của người lao động. Bản liệt
kê kĩ năng là toàn bộ nguồn nhân lực cần thiết phản ánh khả năng của tất cả các loại
người có trình độ khác nhau.

2. Giai đoạn hai : Dự đoán cung cầu nguồn nhân lực

a. Dự đoán cầu nguồn nhân lực:
Dự đoán nhu cầu NNL là để đưa ra những hướng dẫn về số lượng, chất lượng lao
động trong tương lai, có hai loại nhu cầu cần xét đến:
+ Nhu cầu sức lao động theo từng loại cụ thể tại mỗi thời kì nhất định để hoàn thành
các nhiệm vụ khác nhau.
+ Diện công việc làm cần thiết trong tương lai. Đây là bước dự đoán quan trọng nhất
trong dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là nhận biết được cái gì cần phải dự đoán.
Việc làm này đòi hỏi phải phác hoạ mô hình dự đoán.
 Xác định các kĩ năng theo số lượng.
 Xác định các loại và trình độ công việc
 Xác định các bộ phận sản xuất của doanh nghiệp và yêu cầu NNL của nó.
Cụ thể hơn cần xác định các kĩ năng sau:


 Quản lí
 Kĩ thuật
 Chuyên môn và hành chính
 Chân tay và thực hành
 Giám sát chân tay giám sát thực hành
 Văn phòng và cơ quan

 Giám sát văn phòng và giám sát cơ quan
Khi xác định lao động trong kì kế hoạch phải tính đến:
 Nhu cầu lao động thay thế là số lượng lao động cần thiết để thay thế cho số người
nghỉ việc, chuyển việc, thội việc, hết hạn hợp đồng, đi học để phù hợp với công việc
mới.
 Nhu cầu bổ sung là số lao động cần tăng thêm do mở rộng sản xuất và để bổ sung
số lao động thiết hụt
 Khả năng dư thừa lao động do sắp xếp lại sản xuất tiếp nhận công nghệ mới
Tổng nhu cầu lao động năm kế hoạch được tính bằng nhu cầu lao động năm gốc cộng
với nhu cầu lao động bổ sung trừ đi nhu cầu lao động thay thế. Nếu trong số lao động
dôi ra trong năm báo cáo có thể sắp xếp đưa vào sử dụng. Tình hình nhu cầu toàn bộ
của năm báo cáo phải được trừ tiếp đi ở số lượng này.

b. Dự đoán cung nguồn nhân lực:


Mục đích của giai đoạn này là doanh nghiệp phải xác định xem NNL sẽ lấy từ đâu,
nội bộ cơ quan hay ngoài doanh nghiệp.
Vấn đề biến động của dân số và NNL của thị trường lao động trong quá khứ sẽ giúp
chúng ta có một phác hoạ về cung sức lao động trong tương lai.
Khả năng có thể sử dụng được của các nguồn đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cung lao
động trong tương lai. Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con
người và công việc, có sự kết hợp chặt chẽ các chức năng. Bởi vậy người lập kế
hoạch NNL phải xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt.
Khi lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp thì cần áp dụng những phương pháp chủ
yếu sau:

b1. Lập kế hoạch công nhân làm theo lương sản phẩm:
Có nhiều phương pháp kế hoạch theo lương sản phẩm, song phương pháp chính vẫn
là tính theo lượng lao động chi phí tức là dựa vào tổng số lao động chi phí để hoàn

thành kế hoạch sản xuất quĩ thời gian làm việc bình quân trong năm của một công
nhân và hệ số hoàn thành mức sản lượng trong kì kế hoạch để tính ra nhu cầu số lao
động làm theo lương sản phẩm.
Công thức tính:
n
n

 Ti . SLi

CN sp  i  1
Tn. Km
i 1
CNsp : Số công nhân làm theo lương sản phẩm


Ti : Lượng lao động chi phí để chế tạo ra một đơn vị sản phẩm i nào đó (tính theo giờ
mức trong năm kế hoạch )
SLi : Số lượng sản phẩm i nào đó.
Tn: Quĩ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm tính bằng giờ /
người.
Km : Hệ số hoàn thành mức sản lượng trong năm kế hoạch.
- Tổng số lao động chi phí để hoàn thành kế hoạch sản suất thường được tính theo
từng bước công việc, từng chi tiết và từng loại sản phẩm và toàn bộ sản phẩm.
- Hệ số hoàn thành mức sản lượng : Khi tính tổng số lao động chi phí cho kế hoạch
sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản lượng nhờ giảm lượng
lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế hoạch bằng cách so sánh khả
năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân dự tính trong kì kế hoạch với mức đã
qui định sẽ xác định được hệ số K.
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính toán
thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một công nhân trong năm kế

hoạch. Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào các số
liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo cáo, những qui
định và sửa đổi của nhà nước (nếu có) và chế độ làm việc trong năm kế hoạch (Biểu
1).
- Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán một số chỉ tiêu
chủ yếu sau đây:
+ Thời gian có mặt là việc trong năm bằng cách lấy thời gian danh nghĩa trừ đi thời
gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng năm theo
chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc độc hại, những


người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi, nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn
thành các công việc của nhà nước và đoàn thể.
 Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo cáo có tính
đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
 Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo cáo, tỉ lệ ốm
đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến klhả năng giảm bớt thời hạn ốm đau
do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và bảo hộ lao động.
 Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép ghi trong kế
hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch. Do đó có ghi trong
một báo cáo của bảng cân đối thời gian lao động.
 Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài ngày kàm việc
theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được rút ngắn ở hầm mỏ trên
cao, dưới nước sâu v.v..
 Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài bình quân của
ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca ( nghỉ cho con bú và thời gian tổn
thất trong ca).
 Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính bằng cách
lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực tế trong năm.

Biểu 1: Bảng cân đối thời gian lao động trong năm bình quân một công nhân:

Chỉ tiêu
I. Thời gian theo lịch
- Ngày nghỉ và ngày lễ
II. Thời gian danh nghĩa
III. Vắng mặt trong công tác
Trong đó:
1. Nghỉ phép năm
2. Nghỉ thêm
3. Nghỉ đẻ
4. Hoàn thành công việc nhà nước, đoàn thể và
xã hội
5. ốm đau
6. Vắng mặt không lí do
7. Tổn thất cả ngày
IV. Thời gian có mặt trong năm
V. Độ dài bình quân của ngày làm việc

Năm báo cáo

Năm kế hoạch


- Tổn thất thời gian trong ca
- Thời gian nghỉ cho con bú
VI. Thời gian làm việc thực tế trong ngày
VII. Quỹ thời gian làm việc của một công nhân
trong năm

b2. Lập kế hoạch số lượng công nhân làm theo lương thời gian
Phương pháp tính dựa vào mức phục vụ (nơi làm việc thiết bị) số ca làm việc trong
một ngày đêm của nơi làm việc hay thiết bị, hệ số giữa số ngày làm việc của xí ngiệp
trong năm và số ngày làm việc theo chế độ của công nhân được nhà nước qui định để
tính nhu cầu số lượng công nhân làm việc theo lương thời gian trong kì kế hoạch.
 Nếu một công nhân phục vụ cho một nơi làm việc hay thiết bị
Công thức tính:

CN tg = Nlv x C x K

CNtg : Số công nhân làm việc theo lương thời gian
Nlv : Số nơi làm việc hoặc số thiết bị
C: Số ca làm việc một bgày đêm


K: Hệ số giữa thời gian làm việc của xí nghiẹp và thời gian làm việc theo chế độ của
công nhân
+ Nếu nơi làm việc hoặc thiết bị do một số công nhân phục vụ ta có công thức tính:

CNtg = Nlv x Spv x C x K

Trong đó:
Spv: Số công nhân phục vụ cho một nơi làm việc hay thiết bị
+ Nếu một công nhân phục vụ cho một số nơi làm việc hay thiết bị
Công thức tính:

Nlv
CNtg =

x Cx K
Mpv

Tca
Mpv =


Tpv

Mpv : Mức phục vụ (số nơi làm việc hoặc thiết bị )
Tca: Thời gian làm việc của một ca
Tpv: Mức thời gian phục vụ một nơi làm việc hoặc một thiết bị

b3. Lập kế hoạch số lượng các loại cán bộ, nhân viên khác
Lập kế hoạch cán bộ nhân viên khác thường khó đạt mức chính xác hơn việc lập số
lượng kế hoạch công nhân. Nguyên nhân là do các chức năng lao động để hoàn thành
công việc của những cán bộ nói trên rất đa dạng, không thể tiến hành công tác định
mức lao động , xây dựng các tiêu chuẩn tính toán, biên chế một cách có căn cứ khoa
học.
Hiện nay, việc lập kế hoạch số lượng các loại cán bộ nhân viên này được tính toán
dựa theo phương pháp định biên (qui định biên chế). Cơ sở qui định biên chế các loại
cán bộ công nhân viên này dựa vào các tiêu chuẩn tính toán và kết cấu hợp lí của bộ
máy quản lí ở công ty.

b4. Lập số lượng kế hoạch công nhân hay công nhân viên chức tính theo năng suất
lao động.


Nôi dung của phương pháp này là lấy tổng sản lượng kì kế hoạch (hiện vật hay giá
trị) chia cho mức năng suất lao động của một công nhân hay công nhân viên kì kế

hoạch sẽ được số lượng công nhân hay công nhân viên kì kế hoạch.
Công thức tính:

TSL (kh)
Scn(cnv) =
Wcn(cnv)

Trong đó
Scn(cnv) là số công nhân( hay công nhân viên chức) kì kế hoạch
TSL(kh) : Tổng sản lượng kì kế hoạch
Wcn(cnv): Mức năng suất lao động của một công nhân (Hay công nhân viên) kì kế
hoạch.

b5. Lập kế hoạch số lượng công nhân (hay công nhân viên chức) tính theo tiêu chuẩn
chi phí lao động của một đơn vị sản phẩm.
Nội dung cơ bán của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn chi phí lao động để sản xuất
ra một đơn vị sản lượng 1000 đồng hoặc 1000.000 đồng giá trị sản lượng tính bằng
giờ -mức, ngày - người, số lượng bình quân trong năm của kì kế hoạch nhân với tổng


sản lượng (tính bằng giá trị hoặc hiện vật) kì kế hoạch sẽ có số lượng công nhân (hay
công nhân viên) kì kế hoạch.
Công thức tính:

(1)

Scn(cnv) = TSLkh . tld

TSLkh . tld
Scn(cnv) =

(2)
T

Trong đó:
Scn(cnv) : Số công nhân hay công nhân viên kì kế hoạch
TSLkh : Tổng sản lượng kì kế hoạch
tld : Tiêu chuẩn chi phí lao động cho một đơn vị sản lượng kì kế hoạch
T: Thời gian công tác bình quân của một công nhân hay (công nhân viên ) trong năm
kế hoạch (giờ hoặc ngày)
Trường hợp tính tld bằng số người bình quân áp dụng theo (1)
Trường hợp tính tld bằng số giờ, ngày áp dụng theo (2).


3. Giai đoạn 3: Cân đối giữa cầu và cung NNL
Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận thấy sự mất
cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối về số lượng hai
chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có
thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần phải trả lời các câu hỏi: Sự mất
cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó
có thể thực hiện thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có làm rõ những
điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các
giải pháp về KHHNNL.

4. Giai đoạn 4: Xây dựng giải pháp thực hiện
Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc tiếp theo là phải
đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu kế hoạch và sơ đồ nhằm
khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ
là người được đào tạo, đào tạo như thế nào, nghề gì? Thời gian bao lâu...
Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể đầu tư và đầu

tư vào đâu để có thể sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử dụng nguồn nhân
lực cao) .
Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao động có đáp
ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho công ty không, có
yêu cầu gì thêm đối với mức cung này.


Các giải pháp có thể liên quan đến các vấn đề:
+ Đề ra chính sách : Sau khi đã phân tính, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quan trị nhân lực sẽ đề xuất một số
chính sách , thủ tục và kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu
cầu công ty có thể áp dụng chính sách cũ không hay càn sắp xếp lại. Trong trường
hợp dư thừa nhân viên có chính sách gì và hành động như thế nào ? Và trong trường
hợp thiếu nhân viên công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai
trường hợp trên giám đốc nhân sự phải can nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân
sách của công ty và trình ban giám đốc phê duyệt.
+ Thực hiện các kế hoạch: Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn
nhân lực theo nhu cầu, cụ thể có hai kế hoạch sau:

a. Thiếu hụt lao động: Khi thiếu nhân viên đúng theo khả năng (khiếm dụng lao
động) nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình, thuyên chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo đúng khả
năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn nhân lực.
Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện cả
một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.

Các

chương trình này được tóm tắt như sau:

a1. Thuyên chuyển:
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân viên. Có thể
phân ra hai loại thuyên chuyển:


+ Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả
của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc bởi có người lại thích
thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có người không vui khi làm việc chung
với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi làm việc với tập thể khác

a2. Thăng chức:
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một
số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu tố quan trọng cho
việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước phát triển, ngày nay việc
thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng chủ yếu, thâm niên chủ yếu.

a3. Giáng chức:
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp
giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó
khăn.

a4. Tuyển mộ, tuyển chọn:
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực chưa đủ theo nhu cầu, công
ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
+ Tuyển mộ nhân viên: Là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng kí, nộp đơn xin làm việc.

+ Tuyển chọn là quyết định xem trong số các nhân viên ấy ai là người đủ tiêu chuẩn
làm việc cho công ty.

b. Dôi dư nhân viên:
Trong trường hợp thừa lao động nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho nghỉ hưu sớm
+ Giãn thợ, cho nghỉ tạm thời.
- Kiểm tra và đánh giá trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải kiểm tra và đánh giá
thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra
hay không. Cần phải tiến hành đánh giá kế hoạch, rút kinh nghiệm cho các năm tiếp
theo.
III. Hướng hoàn thiện biện pháp nhằm làm tốt công tác KHHNNL trong doanh
nghiệp:
Đối với các doanh nghiệp thì công tác KHHNNL có ý nghĩa vô cùng quan trọng vì
đây là công việc không chỉ có ý nghĩa lí luận mà là yếu tố trực tiếp thúc đẩy sự phát
triển của doanh nghiệp. Cùng với xu hướng quốc tế hoá và hội nhập nền kinh tế thì
công tác này cần được thy đổi cơ bản hơn nữa trong tư duy, cách tiếp cận, phương
pháp lập kế hoạch sao cho ngày một hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong điều kiện mới.


Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều có mục đích chung là lợi nhuận mà việc
tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ đủ cả về số lượng và
chất lượng là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng năng suất lao động, doanh thu
và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với biện pháp KHHNNL đã nêu ở trên thì hướng
hoàn thiện biện pháp này cần được dựa vào kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản xuất
kinh doanh, phương pháp định mức lao động, phương pháp tính định biên lao
động...và một số vấn đề về nhận thức khác.

- Công tác KHHNNL phảo đảm bảo được công ăn việc làm cho công nhân, giữa được
sự ổn định giá cả hàng hoá trong doanh nghiệp và cân bằng cán cân than toán.
- Việc lập kế hoạch nhân lực phải hợp lí, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và
mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác phải có khả năng tận dụng được các điều kiện
và lợi thế hiện có một cách tốt nhất, hiện quả nhất tạo tiền đề cho bước phát triển bền
vững tiếp theo.
Công tác KHHNNL là việc lớn, phức tạp trong mỗi doanh nghiệp nên hướng hoàn
thiện cần dựa vào việc nâng cao chất lượng công tác này hàng năm, 5 năm và chiến
lược phát triển lâu dài.
- Kế hoạch 5 năm là trong tâm trong hệ thống kế hoạch , tuy nhiên kế hoạch nhân lực
5 năm không nên cứng nhắc, bó gọn trong từng năm mà phải được phát triển liên tục
trong 5 năm có phân chia cụ thể theo từng năm. Kế hoạch 5 năm sẽ xác định những
mục tiêu tổng thể bao gồm kế hoạch chính thức một năm, đó là năm hiện hành và kế
hoạch dự tính cho những năm tiếp theo. Kế hoạch nhân lực được xây dựng như trên
sẽ đảm bảo được tính linh hoạt, liên tục và hệ thống, khắc phục được tính nhất thời
tuỳ tiện cụ thể nội dung kế hoạch như sau:
- Xây dựng và phát triển công tác dự báo và phân tích kinh tế, đổi mới hệ thống thu
thập xử lí và sử dụng thông tin trong doanh nghiệp. Cần thống nhất nội dung các biểu


mẫu, báo cáo, nội dung từng chỉ tiêu để việc thu thập và xử lí được chính xác phù
hợp với doanh nghiệp.
- Xây dựng và đổi mới hệ thống tổ chức bộ máy , mối quan hệ giữa các cấp kế hoạch
và nâng cao tình độ cán bộ. Để làm được việc này cần dựa vào việc bố trí lao động
hợp lí, tinh giảm bộ máy kết hợp với việc đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lí, tuyển
chọn những cán bộ mới có trình độ cao để nâng cao chất lượng cán bộ quản lí trong
doanh nghiệp.
Như vậy công tác KHHNNL ngày một hoàn thiện sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm
được nhân công, chi phí sản xuất mà vẫn thu được lợi nhuận cao bởi khi công tác kế
hoạch được hợp lí sẽ bố trí đủ người lao động vào những nơi phù hợp với khả năng

của họ và sẽ giúp họ làm việc tốt hơn thì giá trị thặng dư do lao động đem lại sẽ cao
hơn. Công tác KHHNNL của doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung từ việc phận
tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có đến việc dự đoán và cân đối cung cầu
nguồn nhân lực để từ đó xây dựng được những biện pháp thực hiện hợp lí. Ngoài ra
công tác KHHNNL còn liên quan tới nhiều công tác khác như công tác định mức,
công tác phục vụ nơi làm việc, kiểm tra chất lượng sản phẩm là những nội dung
không thể thiếu được trong việc lập kế hoạch để giúp công tác KHHNNL ngày một
hoàn thiện hơn.


Phần II. Thực tế công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam Airlines

I. Đặc điểm của hãng hàng không quốc gia Việt Nam

1. Quá trình hình thành và phát triển của hãng hàng không quốc gia Việt Nam (
đơn vị trực thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam ):

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam ( Việt Nam Airlines ) Là một đơn vị thành viên
hạch toán phụ thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam. Tổng công ty hàng không
quốc gia Việt Nam do Chính phủ quyết định thành lập là tổng công ty có qui mô lớn,
lấy HHKQGVN làm nòng cốt và bao gồm các đơn vị thành viên là đơn vị hạch toán
độc lập, doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp có quan hệ gắn bó với
nhau về lợi ích kinh tế và tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp


thị, hoạt động trong ngành hàng không nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công
chuyên môn hoá và hợp tác hoá để thực hiện nhiệm vụ nhà nước giao, nâng cao khả
năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên của toàn tổng công ty, đáp
ứng nhu cầu của nền kinh tế.

Từ ngày thành lập 15 -1 - 1956 cho đến nay, hàng không dân dụng Việt Nam đã trải
qua chặng đường lịch sử xây dựng và trưởng thành trên 40 năm có thể được chia ra
thành các giai đoạn sau:
+ Từ năm 1956 cho tới năm 1989 HHKQGVN mà cơ quan cao nhất là Tổng cục
hàng không dân dụng Việt Nam đặt dưới sự lãnh đạo của Bộ Quốc phòng, chủ yếu
phục vụ quốc phòng và tham gia một số nhiệm vụ kinh tế. Mặt khác còn làm nhiệm
vụ như một binh đoàn vận tải cơ động chiến lược đường không. Trong giai đoạn này
phần lớn là phi công được đào tạo ở Liên Xô.
+ Ngày 29 - 8 - 1989 Hội đồng Bộ trưởng ra quyết định 225/CT về việc thành lập
tổng công ty Việt Nam trực thuộc Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam (lúc này
đã tách ra khỏi Bộ Quốc phòng và là cơ quan trực thuộc Hội đồng Bộ trưởng).
+ Ngày 31 - 3- 1990 Hội đồng Nhà nước ra quyết định số 224/MQ - HĐNN giao cho
bộ giao thông vận tải và bưu điện đảm nhận chức năng quản lí nhà nước đối với
ngành hàng không dân dụng và giải thể Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
Để giúp Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện thực hiện nhiệm vụ quản lí nhà nước về
hàng không dân dụng, ngày 15 - 5- 1990 Hội đồng Bộ trưởng đã ra quyết định số
242/HĐBT giải thể Vụ hàng không, đồng thời thành lập Cục hàng không dân dụng
Việt Nam trực thuộc Bộ giao thông vận tải và bưu điện lúc này là Tổng công ty hàng
không dân dụng Việt Nam.
+ Ngày 25 -5 -1995 Chính phủ ban hành Nghị định 32/CP về việc chuyển cục hàng
không dân dụng Việt Nam trực thuộc Chính phủ.