Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ

Chuyên đề tốt nghiệp
BẢN THẢO CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
Giáo viên hướng dẫn: TS.Phạm Thị Bích Ngọc
Sinh viên: Bùi Minh Ngọc
Lớp: QTNL 47
Tên đề tài: Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh
NHNN&PTNT Láng Hạ.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
1
Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Như ta đã biết, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trong, quyết định đến sự
thành công của doanh nghiệp cũng như khả năng cạnh tranh sự tồn tại của doanh
nghiệp trên thị trường.Vai trò của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nó
không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất mà còn là yếu tố để sử dụng các
nguồn lực còn lại. Việc tạo động lực lao động là hết sức quan trong vì chỉ khi nào
người lao động có động lực làm việc thì lao động mới có hiệu quả, mới đóng góp cho
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Qua quá trình thực tập tại phòng hành chính nhân sự NHNN&PTNT Láng Hạ,
em đã tìm hiểu được các hoạt động về quản trị nhân sự mà đặc biệt là về công tác tạo
động lực cho cán bộ nhân viên, em đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác tạo động lực
cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ”. Nhằm đánh giá
những mặt tốt xấu của công tác này, để từ đó rút ra kinh nghiệm quý báu cho bản
thân và có thể đưa ra giải pháp giúp chi nhánh hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động
lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh.
Phạm vi nghiên cứu: bao gồm tất cả cán bộ nhấn viên tại chi nhánh
NHNo&PTNT Láng Hạ.
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động.
Phương pháp nghiên cứu: Từ cơ sở lý thuyết được tìm hiểu thông qua quá trình
học tập và nghiên cứu đưa ra khảo sát bằng phiếu điều tra, phân tích, tổng hợp, thống
kê, so sánh số liệu.

Kết cấu của đề tài ngoài phần lời mở đầu và kêt luận bao gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên
ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân
viên tại chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
2
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.Động lực của người lao động.
Tất cả các doanh nghiệp đều hướng đến mục đích là nâng cao hiệu quả sản
xuất và kinh doanh. Muốn vậy thì trước hết họ cần phải sở hữu một đội ngũ lao động
giỏi, trình độ chuyên môn cao và có sự nhiệt tình và sáng tạo trong công việc. Do vậy
nhà quản lý rất cần có một chính sách khuyến khích, tạp động lực để gìn giữ và động
viên lực lượng lao động ấy.
Theo giáo trình QTNL: Động lực lao động là những nhân tố có thể kích thích
con người làm việc một cách nỗ lực hơn nữa, nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả cao
hơn trong những điều kiện cho phép. Động lực lao động biểu hiện ở tinh thần làm
việc hăng say, sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động. Đó là kết quả của rất nhiều nguồn lực từ
cá nhân người lao động và cả những yếu tổ ngoài môi trường sống xung quanh. Như
vậy, vấn đề đặt ra là tạo động lực cho người lao động để họ có thể phát huy hết khả
năng của mình.
Cũng theo giáo trình QTNL, tạo động lực cho người lao động là tất cả
các các hoạt động của tổ chức thực hiện đối với người lao động như các chính sách,
biện pháp, nghệ thuật lãnh đạo được người quản lý áp dụng trong quá trình làm việc,
và từ đó giúp cho người lao động thêm hứng khởi để hoàn thành nhiệm vụ, làm việc
có hiệu quả, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực cho người lao động có thể nói là mục tiêu và cũng là trách nhiệm
đặt ra cho các nhà quản lý, làm sao để thu hút những người lao động giỏi có trình độ
chuyên môn về làm việc với doanh nghiệp. Quá trình tạo động lực cho người lao
động ấy sẽ diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều thời gian, chi phí, công sức… do đó
nó đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu, mục tiêu của người lao động
để từ đó đề ra các chính sách, biện pháp mà lơi ích gắn chặt với các hoạt động của tổ
chức.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
3
Chuyên đề tốt nghiệp
2. Sự cần thiết phải tạo nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho
người lao động
Động lực lao động là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến năng suất
lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó vấn đề tạo động lực có ý
nghĩa then chốt, sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Chúng ta sẽ xem xét
lợi ích của việc tạo động lực lao động đối với các đối tượng cần xem xét trước khi
tìm hiểu về sự cần thiết của công tác này.
2.1 Lợi ích của việc tạo động lực lao động .
• Đối với người lao động: Động lực lao động là một trong những điều kiện
để người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Khi có động lực lao động người lao
động sẽ hăng say làm việc, tập trung hơn, giảm bới sự căng thẳng mệt mỏi vì kết quả
lao động sẽ được nâng cao và hơn nữa, động lực lao động sẽ làm tăng tình yêu của
người lao động đối với công việc.
• Đối với doanh nghiệp: Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn doanh
nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Giúp cho các có được đội
ngũ lao động giỏi, trung thành nhiệt huyết, đồng thời thu hút được các lao động giỏi
về làm việc cho các doanh nghiệp-đó là bí quyết thành công trong kinh doanh của
nhiều doanh nghiệp, là tài sản quý giá của doanh nghiệp.
• Đối với xã hội: Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới các mục đích
của mình thoả mãn được các nhu cầu đặt ra của cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc

sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc
sống hiện đại. Mặt khác, động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn
vinh dựa trên tồn tại của các tổ chức kinh doanh.
2.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động.
Chúng ta phải tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp tổ chức trước hết là
vì lơi ích mà nó mang lại cho người lao động, các doanh nghiệp và đối với xã hội.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến năng suất lao động
xã hội và hiệu qủa kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó vấn đề tạo động lực có ý
nghĩa then chốt, sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Hiểu được vai trò
quan trọng của động lực là như vậy nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
thực hiện tốt công tác này. Nguyên nhân là ở chỗ mỗi con người có đặc điểm, tính
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
4
Chuyên đề tốt nghiệp
cách khác nhau, hơn thế nhu cầu của mỗi người cũng khác, vì thế doanh nghiệp chỉ
có khả năng khyến khích cho người lao động trong phạm vi cho phép để có thể tạo ra
năng suất lao động cao hơn. Thật khó để tìm ra một biện pháp cùng một lúc thoả mãn
được tất cá các nhu cầu của người la động. Do vậy để giải quyết tốt vấn đề tạo động
lực cho người lao động chúng ta phải tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố tác động tới nó.
Tạo động lực lao động là cần thiết và tất yếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp
nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường. Dù hiểu theo cách này hay cách khác
thì chúng ta thấy được rằng mục tiêu và kết quả của bất kỳ hoạt động nào chính là
động lực lao động. Khi mục tiêu và kết quả rõ ràng thì động lực lao động càng lớn.
Một doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh khi người lao động nhận
thức đựơc rằng việc làm ở doanh nghiệp cũng như chính công việc của gia đình
mình, khi đó họ sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt tình để có được kết quả tốt nhất
cho doanh nghiệp, cũng như lợi ích mà họ thu được từ công việc đó. Do vậy các nhà
quản lý cần phải có các chính sách, biện pháp để tạo động lực cho người lao động để
họ làm việc một cách có hiệu quả hơn.
3.Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động.
Người lao động có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, chính vì vậy các nhà quản lý cần phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới
người lao động để từ đó đưa ra các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao
động làm việc đạt hiệu quả cao. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao
động có thể là:
• Thái độ quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổ
chức: thái độ ở đây có thể là yêu ghét, đồng tình hay không đồng tình. Thông thường
thì người lao đông luôn có một thái độ rõ ràng trước một công việc, một hành động,
đối với một sự việc cụ thể hay đối với một người nào đó, từ đó họ sẽ có một thái độ
dứt khoát thái độ này sẽ ảnh hưởng tới năng suất lao động của họ. Khi thái độ là tích
cực, cảm thấy được sự đồng thuận thì người lao động làm việc hăng say nhiệt tình
đem lại năng suất lao động cao, còn ngược lại thì đó là hậu quả cho doanh nghiệp sẽ
không đạt được hiệu quả sản xuất như mong muốn.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
5
Chuyên đề tốt nghiệp
• Nhu cầu mục đích các quan niệm về giá trị của người lao động trong công việc
cũng như trong tổ chức: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất
phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau ( các nhu cầu có thể là: nhu cầu tâm sinh lí, nhu
cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng…)nhằm đạt được mục đích nào đó. Trong cuộc
sống, con người luôn tồn tại và phát triển trong những điều kiện nhất định, những
điều kiện này là các nhu cầu để con người nỗ lực làm việc đem lại lợi ích cho mình
và cho xã hội. Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì con người mong muốn tiến
tới các nhu cầu khác cao hơn. Chính vì các lý do đó mà mà các nhà quản lý phải tìm
hiểu nhu cầu của người lao động trong tổ chức mình như: điều kiện việc làm, công
việc, khả năng thăng tiến… để đáp ứng cho họ một cách tốt hơn, nhằm khuyến khích
người lao động làm việc có hiệu quả và đem lại năng suất lao động cao.
Mục đích và các quan niệm giá trị của người lao động: Mục đích là trạng thái
mong đợi, đích hướng tới của cá nhân người lao động, còn giá trị là cái mà người ta

cảm thấy thật sự có ý nghĩa và nó phù hợp với những đóng góp mà người lao động
thực hiện được đối với doanh nghiệp và đối với xã hội. Người lao động luôn theo
đuổi mục tiêu và khi họ hoàn thành được mục tiêu của mình thì họ sẽ cố gắng để đạt
được mục tiêu khác cao hơn. Trong thực tế thì con người luôn đạt ra mục tiêu có
thực, tức là nó phải được thực hiện được trong một tương lai gần. Chính vì thế các
nhà quản lý cần nắm bắt được mục tiêu và quan niệm giá trị của bản thân người lao
động và biết kết hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức để làm cho các cá nhân nỗ
lực làm việc đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Hơn nữa, nó cũng giúp cho
các cá nhân cảm thấy có được niềm tin từ tổ chức, làm cho người lao động thấy gắn
bó, tầm tuỵ trung thành với tổ chức.
3.2. Nhóm nhân tố về công việc:
Động lực lao động không chỉ chịu sự tác động của người lao động mà nó còn bị
ảnh hưởng từ bởi các yếu tố thuộc về công việc như kỹ năng nghề nghiệp, mức độ
chuyên môn hoá, mức độ phức tạp của công việc, mức độ hao phí thể lực, sự mạo
hiểm và mức độ rủi ro của công việc. Các nhân tố này nó tác động trực tiếp tới người
lao động với hai mặt, mặt tích cực khi các yếu tố này nó phù hợp với bản thân người
lao động thì sẽ khuyến khích người lao động làm việc, họ sẽ làm việc hăng say nhiệt
tình. Ngược lại, với ý nghĩa tiêu cực nó sẽ làm giảm động lực của người lao động.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
6
Chuyên đề tốt nghiệp
Vậy khi xác định thực hiện công việc người lao động cần phải tìm hiểu xem các yêu
cầu công việc, các nội dung công việc được thực hiện có phù hợp với khả năng và sở
trường của mình hay không, ngoài ra các doanh nghiệp phải bố trí, tuyển dụng người
lao động vào những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động,
có như vậy người lao động mới làm việc có hiệu quả đem lại ích cho bản thân người
lao động cũng như chính doanh nghiệp.
3.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
Ngoài các yếu tố thuộc về người lao động và bản thân công việc thì các yếu tố
thuộc về tổ chức như: Văn hoá tổ chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách nhân

sự…nó cũng tác động đến quá trình tạo động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp. Khi những yếu tố thuộc về tổ chức được thực hiện tốt người lao động sẽ cảm
thấy thoải mải, hứng thú với tổ chức nơi mình đang công tác từ đó làm cho người lao
động yên tâm thực hiện công việc một cách có hiệu quả.
• Văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức được hiểu là hệ thống giá trị chung được
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với
nhưng người ngoài tổ chức đó. Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị niềm tin
được xây dựng trong tỏ chức và nó hướng dẫn hành vi của con người trong tổ chức.
Vì thế cần phải tạo ra một nét văn hoá riên có cho mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề
mà ở đó người lao động cảm thấy được làm việc trong một môi trường năng động,
một bầu không khí vui vẻ, thân ái đoàn kết, từ đó sẽ tạo được trạng thái tâm lý tốt
tích cực có tác dụng kích thích người lao động làm việc.
• Phong cách lãnh đạo: Đó là cách mà người lãnh đạo sử dụng quyền lực dùng
để tác động đến tập thể người lao động. Phong cách lãnh đạo có tác dụng quan trọng
trong việc củng cố, giáo dục tập thể lao động. Trong quá trình làm việc người lao
động chịu ảnh hưởng rất lớn từ phong cách quản lý cũng như triết lý của người lãnh
đạo, nó cũng là một yếu tố không nhỏ tác động đến động lực lao động và ảnh hưởng
đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Với người lãnh đạo gần gũi, cởi mở, thân
mật, quan tâm đến nhân viên, biết động viên chia sẻ, khuyến khích kịp thời sẽ giúp
người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như việc đạt được các mục tiêu tổ chức
đạt ra.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
7
Chuyên đề tốt nghiệp
• Chính sách nhân sự của tổ chức: là các chính sách do ban lãnh đạo đề ra
trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với tất cả những người lao động trong
tổ chức. Chính sách nhân sự có nhiều hoạt động chức năng bao gồm: phân tích công
việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trả lương, thưởng… và cuối cùng mục tiêu của
các hoạt động này là nhằm quản lý một cách có hiệu quả nguồn nhân lực và tạo ra sự
thoả mãn ngày càng cao cho người lao động hay đó chính là tạo ra động lực lao

động. Điều đó có nghĩa là các chính sách nhân sự phải luôn lấy việc tạo động lực lao
động là mục tiêu cần hướng đến khi thực hiện bất kỳ một chức năng nào.
Như vậy, quá trình tạo động lực cho người lao động nó chịu ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố khác nhau, do vậy trong quá trình tạo ra động lực người quản lý phải
nắm bắt được mức độ và hướng tác động của từng nhân tố, nhằm tìm ra các biện
pháp thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động và đạt được
mục tiêu của tổ chức.
4. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.
4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Theo Maslow người lao động có rất nhiều nhu cầu khác nhau và họ luôn khao
khát được thoả mãn nó. Ông chia nhu cầu đó ra thành 5 loại: nhu cầu về sinh lý, nhu
cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Cụ
thể như sau:
• Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống chỗ ở chỗ nghỉ và
các nhu cầu cơ thể khác.
• Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định và được bảo vệ khỏi nguy hại thể chất
và tình cảm.
• Nhu cầu về xã hội: là nhu cầu được quan hệ với người khác để thực hiện và
được chấp nhận tình cảm hay nói cách khác là nhu cầu được học hỏi và giao tiếp
• Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yếu tố như tự trọng, tự chủ, thành tựu và
các yếu tố bên ngoài như địa vị được công nhận
• Nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được những thành tựu
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
8
Chuyên đề tốt nghiệp
Học thuyết này chỉ ra rằng: khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì con
người sẽ tiến lên nhu cầu khác cao hơn. Và sự thoả mãn này sẽ đi theo thứ bậc như
trên, khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì về cơ bản nó không tạo ra động lực

nữa và con người sẽ hướng tới các nhu cầu khác cao hơn. Vì vậy theo học thuyết này
thì khi tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý cần phải hiểu được người
lao động đang đứng ở đâu trong hệ thống các nhu cầu này và hướng vào sự thoả mãn
các nhu cầu đó.
Có thể thấy được rằng Maslow đã đưa ra một phương pháp rất hữu hiệu để tạo
động lực lao động, bởi vì mỗi người lao động có những nhu cầu khác nhau và mỗi
người lao động ở một thời điểm khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau, và họ
thực sự có động lực khi họ được thoả mãn đúng nhu cầu hiện tại của mình. Tuy
nhiên, nhược điểm của học thuyết này là trên thực tế nhu cầu của con người không
nhất thiết phải theo thứ bậc như vậy mà có thể linh động hơn, ví dụ có những người
không nhất thiết được thoả mãn nhu cầu xã hội thì mới có nhu cầu tự nhiên, hay có
những người dù chưa được thoả mãn nhu cầu được tôn trọng nhưng vẫn mong muốn
được tự hoàn thiện mình.
4.2 Học thuyết kỳ vọng của VictorVroom:
Theo học thuyết này thì động lực lao động là chức năng của sự kỳ vọng cá
nhân: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhât định và thành tích đó
dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này chỉ ra cho các
nhà quản hiểu được các mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả
phần thưởng cũng như tạo thếmự hấp dẫn của các kết quả phần thưỏng đối với người
lao động.
Thành công của học thuyết này là đã nhấn mạnh công tác trả công, trả lương
cho người lao động đây chính là vấn đề nhạy cảm có tác động lớn đối với người lao
động. Người lao động mong muốn tối đa hoá sự thoả mãn nhu cầu của mình, còn các
nhà quản lý quan tâm đến mức tiền thưởng sao cho chi phí đó không vượt quá kết
quả làm việc của người lao động nhưng vẫn đảm bảo được sự kích thích của họ đối
với công việc.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
9
Chuyên đề tốt nghiệp
4.3. Học thuyết về nhóm hai yếu tố của Herzberg:

Học thuyết này đưa ra lý thuyết hai nhóm yếu tố về sự thoả mãn công việc và
tạo động lực cho người lao động.
Nhóm1: Gồm các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của bản thân như: sự
thành đạt, thành tích, mức độ phức tạp của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng
tiến…đây được xem là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong
công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách,
công tác quản trị, các điều kiện làm việc, sự an toàn, sự giám sát công việc…
Herberg cho rằng chỉ khi nào các yếu tố thúc đẩy tồn tại trong công việc thì nó
mới tạo ra động lực cho người lao động, còn các yếu tố bên ngoài công việc nếu ở
trạng thái tích cực thì sẽ duy trì được sự thoả mãn của công việc nhưng sự hiển diện
của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng sự thoả mãn công việc.
Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được hàng loạt các yếu tố tác động
đến động lực lao động đồng thời cũng chỉ ra được nên tác động va các yếu tố thúc
đẩy hơn là các yếu tó duy trì.
4.4 Học thuyết về sự công bằng của J.stacy Adams:
Đây là học thuyết đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Gỉa thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người
đều mong muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng
so sánh sự đóng góp và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của
người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ
lệ quyền lợi /đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Nếu
như tỷ số trên ngang bằng nhau thì doanh nghiệp đã tạo ra được sự công bằng và kích
thích người lao động yên tâm làm việc, ngược lại nếu tỷ số trên mà chênh lệch sẽ dẫn
đên sự căng thẳng, chán chường trong lao động thậm chí người ta sẽ bỏ việc vì cảm
thấy đối xử không công bằng.
5.Các phương hướng tạo động lực trong lao động:
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba hoạt động then chốt và các phương hướng chủ yếu sau đây:
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47

10
Chuyên đề tốt nghiệp
5.1. Xác định nhiệm vụ và chuẩn mực thực hiện công việc cho nhân viên.
Trước hết doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu hoạt động của mình và
làm cho người lao động hiểu rõ được mục tiêu đó. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp
phải tiến hành quản lý theo mục tiêu, chương trình quản lý theo mục tiêu phải có bốn
thành phần cơ bản sau : Tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia,
trong khoảng thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả. Nói một cách cụ thể thì các
mục tiêu của doanh nghiệp phải được phát biểu một cách rõ ràng, ngắn gọn, súc tích,
bằng những thành tích được kì vọng, có như vậy mới tạo cho người lao động sự tin
tưởng vào doanh nghiệp và tin tường vào khả năng đạt mục tiêu của mình. Các mục
tiêu không phải được người quản lý đơn phương đưa ra sau đó phân công cho các
thuộc cấp, mà các mục tiêu đựơc đặt ra với sự tham gia và thảo luận của các nhân
viên, cấp trên và cấp dưới cùng nhau lựa chọn các mục tiêu và nhất trí về việc sẽ đo
lường các mục tiêu này như thế nào. Việc làm đó khiến cho nhân viên cảm thấy được
tôn trọng, được là người quan trọng của tổ chức và có sự chủ động trong việc thực
hiện các mục tiêu.
Trên cơ sở các mục tiêu doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các nhiệm
vụ đối với từng người lao động giúp họ dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc
của mình. Sau đó tổ chức cần xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc, vừa là
để nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc mà mình đảm nhiệm vừa để có căn cứ cho
việc đánh giá thành tích sau này, giúp việc đánh giá được công bằng. Ngoài ra nó còn
thôi thúc nhân viên hoàn thành vượt mức, vượt tiêu chuẩn đặt ra để có thường. Việc
đánh giá phải được tiến hành thường xuyên và công bằng trên cơ sở mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của người lao động.
Để hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra doanh nghiệp cũng phải đặt ra được những
mục tiêu, phải xây dựng được một kế hoạnh đào tạo nhân viên, nhân viên có đủ kĩ
năng để thực hiện công việc, có như vậy nhân viên mới có đủ tự tin và có động lực để
hoàn thành công việc.
5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Đôi khi người lao động làm việc rất nhiệt tình và hăng say, họ cố gắng hoàn
thành nhiệm vụ của mình cũng như mục tiêu của bản thân và tổ chức. Song bên cạnh
đó họ cũng gặp phải những trở ngại gây khó khăn từ chính doanh nghiệp, điều đó làm
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
11
Chuyên đề tốt nghiệp
cho người lao động cảm thấy bực bội, ức chế dẫn đến mất động lực làm việc, những
yếu tố này sẽ gây khó khăn nếu nó do nguyên nhân chủ quan từ phía doanh nghiệp
hay người lãnh đạo, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt tới các nhân viên và dẫn đến
việc họ có những phản ứng chống đối gay gắt, thậm chí là phá phách hay bỏ việc. Do
vậy doanh nghiệp cần phải có biện pháp để giúp nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm
vụ của mình.
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động như: Giảm
cản trở về mặt hành chính trong quá trình thực hiện công việc. Trên thực tế đây là lỗi
mà rất nhiêu doanh nghiệp mắc phải, sự gây khó khăn phiền hà từ phía lãnh đạo đối
với nhân viên hay từ các phòng ban này với phòng ban khác, nó sẽ tác động tiêu cực
đến thái độ làm việc của nhân viên.
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí lao
động phù hợp để thực hiện tốt công việc, tạo điều kiện để nhân viên làm đúng công
việc theo nhiệm vụ của mình.
5.3. Kích thích lao động bằng các hoạt động QTNL khác
Bên cạnh các biện pháp tạo động lực như đã nêu tren, chúng ta còn có thể tạo
động lực thông qua mối liên hệ chặt chẽ với những họat động quản trị nhân lực khác
như trả lương, khuyến khích tài chính, đào tạo và phát triển hay khen thưởng.
Sử dụng tiền công/tiền lương như một hình thức khuyến khích về vật chất.
Tiền công, tiền lương là công cụ quan trọng trong hoạt động quản lý nhân của các
doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có đội ngũ những người
lao động.Và vì thế đòi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách tiền công, tiền lương
thỏa đáng vừa phù hợp với công sức của người lao động bỏ ra, có tác dụng khuyến
khích tạo động lực lao động, mặt khác nó phải đem lại hiệu quả và đạt được mục tiêu

của tổ chức.
Trên thực tế người ta không phân biệt rõ ràng giữa hai thuật ngữ tiền công và
tiền lương với nhau mà hay sử dụng lẫn lộn, ngay cả đối với những người làm công
tác quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp cũng ít khi phân biệt các thuật ngữ này.
Tiền công, tiền lương là phần thu nhập cơ bản, chiếm tỉ lệ lớn trong thu nhập của
người lao động do đó, các doanh nghiệp cần phải có các chính sách về tiền công, tiền
lương hợp lý vừa phù hợp với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
12
Chuyên đề tốt nghiệp
nghiệp vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động, có như vậy người lao động
mới yên tâm khi làm việc. Việc trả lương cho người lao động phải phù hợp với khả
năng thực hiện công việc của họ.
Sử dụng hình thức khuyến khích về vật chất, vì dụ như các khuyến khích tài
chính như: Tăng lương, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, tiền thưởng
phần thưởng…nhằm mục đích nâng cao sự nỗ lực làm việc cũng như dùng để nhấn
mạnh thành tích của người lao động. Hoặc các khoản tiền thưởng để trực tiếp thúc
đẩy người lao động hăng hái nỗ lực làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng
suất lao động, đảm bảo về yêu cầu chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành
công việc.
Sử dụng hình thức khuyến khích phi vật chất, ví vụ như các hoạt động quản
trị nhân lực khác nhằm để thỏa mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động như:
khen ngợi, tổ chức thi đua, sắp xếp lao động và bố trí lao động hợp lý … là cho người
lao động tin tưởng yên tâm làm việc tại doanh nghiệp. Cũng có thể tổ chức các phong
trao thi đua, giúp cho người lao động học hỏi, trao đổi kinh nghiệm cho nhau, tạo nên
mối quan hệ tốt đẹp hơn giữa tập thể nhân viên với nhau.
Ngoài ra, một hoạt động quan trọng khác có tác động to lớn đến động lực làm
việc của người lao động là đào tạo và phát triển. Đây chính là các hoạt động nhằm
duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp, là hoạt động
tạo ra động lực trong lao động bởi vì nó đáp ứng được nhu cầu của con người luôn

mong muốn được học hỏi, học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
mình, nhằm thực hiện công việc một cách tốt hơn, đạt hiệu quả cao và tăng năng suất
lao động. Để thực hiện được hoạt động này các nhà quản lý cần phải quan tâm và tạo
điều kiện để cho người lao động có cơ hội để học tập, phát triển và nâng cao trình độ
của mình. Khi đó họ mới thực hiện tốt công việc, là cơ sở để hoàn thành vượt mức
lao động đã định trước giúp người lao động tăng thêm thu nhập.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
13
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN
BỘ NHÂN VIÊN Ở NHNN&PTNT VIỆT NAM
CHI NHÁNH LÁNG HẠ
1. Tổng quan về chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần VI(12/1986) đề ra đường lối đối
mới nền kinh tế, đất nước ta chuyển từ nên kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp
sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Trên con đường đối mới đó,
hệ thống ngân hàng nông nghiệp Việt Nam đã có những bước phát triển mới, cùng
với các ngân hàng thương mại quốc doanh khác, hệ thống ngân hàng nông nghiệp đã
góp phần không nhỏ đáp ứng yêu cầu cung cấp vốn cho các thành phần kinh tế trên
mõi miền đất nước mà đặc biệt trong các lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và nông
dân.
Quyết định số 280/QĐ-NHN
O
ngày 15/11/1996 của thống đốc ngân
hàng nhà nước Việt Nam quyết định đổi tên NHNN thành NHN
O
&PTNT Việt Nam.
Xuất phát từ yêu cầu và nhiệm vụ của nghành ngân hàng quyết tâm xây dựng hệ
thống nghành ngân hàng ngày càng lớn mạnh, đáp ứng yêu cầu phát triển của đất

nước tại các khu vực đô thị, chủ động được nguồn vốn phục vụ sự nghiệp công
nghiệp hoá hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn.
NHN
O
&PTNT Việt Nam đã định hướng chiến lược có ý nghĩa quan trong trong
những tháng cuối năm 1996 là: Củng cố và giữ vững thị trường nông thôn, tiếp cận
nhanh và từng bước chiếm lĩnh thị trường thành thị, phát triển kinh doanh đa năng,
hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước.
Từ yêu cầu thực tiễn cùng với sự ra đời của một số chi nhán NHN
O
tại các thành
phố lớn, khu đô thị và trung tâm kinh tế trên mọi miền đất nước trong giai đoạn
1996-1997. Ngày 1/8/1996 tại quyết định số 334/QĐ-NHN
O
- 02 của tổng giám đốc
NHN
O
&PTNT Việt Nam, chi nhánh NHN
O
&PTNT Láng Hạ được thành lập và chính
thức đi vào hoạt động từ ngày 17/3/1997.
Sự ra đời của chi nhánh NHN
O
&PTNT Láng Hạ là bước mở đầu cho sự phát
triển của NHN
O
&PTNT Việt Nam tại các địa bàn đô thị, khu công nghiệp và trung
tâm kinh tế trên mọi miền đất nước, thể hiện hướng đi đúng trong bước phát triển tất
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
14

Chuyên đề tốt nghiệp
yếu phù hợp với quy luật phát triển của hệ thống NHN
O
&PTNT Việt Nam. Sự ra đời
của chi nhánh NHN
O
&PTNT Láng Hạ trong giai đoạn ngày đã góp phần làm cho quy
mô và phạm vi hoạt động cũng như vị thế của NHNN trên địa bàn thủ đô được mở
rộng và nâng cao thêm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong giai đoạn mới,
ổn định và phát triển mạnh mẽ theo hướng ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam
tiến tiến trong khu vực và hàng đầu thế giới.
1.2. Cơ cấu tổ chức.
1.2.1 sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
15
Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 1: Sơ đồ tổ chức chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ (01/04/2008)
(Nguồn: Phòng HC&NS NHNN&PTNT Láng Hạ)
1.2.2 Chức năng nhiệm vụ cua các phòng ban.
•Phòng nguồn vốn:
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
Giám đốc
Phó Giám
Đốc
Phó Giám
Đốc
Phò
ng
HC
&N

S
Phòng
KT&
NQ
Phòng
điện
toán
Phòn
g tín
dụng
Phòn
g
KD
N/h
ối
Phòn
g
KHT
H
Phòn
g
KTK
SNB
Phònh
DV&
Market
ing
Phòng
GD số
2

Phòng
GD số
3
Phòng
GD số
5
Phòng
GD số
7
Phòng
GD số
8
Phòng
GD số
11
16
Phó Giám
Đốc
Chuyên đề tốt nghiệp
Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa
phương. Xây dựng kế hoach kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn theo qui định
hướng kinh doanh của NHN
0
&PTNT Việt Nam.Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh trên địa bàn. Cân đối nguồn vốn, sử
dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.Tổng hợp
phân tích hoạt động kinh doanh quý,năm dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết.
• Phòng tín dụng: Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng,phân
loại khách hàng đề xuất các chính sách ưu đãi với từng loại khách hàng nhằm mở
rộng theo hướng đầu tư tín dụng khép kín :sản xuất chế biến,tiêu thụ,xuất khẩu, và

gắn tín dụng sản xuất, lưu thông và tiêu dùng.
Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng lựa
chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao.Thẩm định và đề xuất cho vạy
các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền,thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ
trình ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền.
Tiếp nhận và thực hiện các chương trình,dự án thuộc nguồn vốn trong và ngoài
nước. Trực tiếp làm dịch vụ uỷ thác nguồn vốn thuộc chính phủ,bộ,ngành khác và
các tổ chức kinh tế,cá nhân trong và ngoài nước. Xây dựng và thực hiện các mô hình
tín dụng thí điểm thử nghiệm địa bàn,đồng thời theo dõi đánh giá ,sơ kết,tổng kết đề
xuất giám đốc cho phép nhân rộng. Thường xuyên phân loại nợ,phân tích nợ quá
hạn,tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục.
•Phòng thẩm định:
Thu thập,quản lí cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và
phòng ngừa rủi ro tín dụng. Thẩm định các khoản vay do giám đốc chi nhánh cấp I
qui định, chỉ định theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay
vượt quyền của giám đốc chi nhánh cấp dưới. Thẩm định các khoản vay vượt mức
phán quyết của chi nhánh giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình tổng
giám đốc để xem xét phê duyệt.
Thẩm định các khoản vay do Tổng giám đốc qui định hoặc do giám đốc chi
nhánh cấp 1quy định trong mức phán quyết cho vay của giám đốc chi nhánh cấp1.
• Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế:
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
17
Chuyên đề tốt nghiệp
Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (mua-bán,chuyển đổi) thanh toán quốc tế
trực tiếp theo quy định.Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng
SWIFT NHN
0
&PTNT Việt Nam. Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại
tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế. Thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền,

mở tài khoản khách hàng nước ngoài
•Phòng kế toán ngân quỹ :
Trực tiếp hoach toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định
của ngân hàng Nhà nước,NHN
O
& PTNTViệt Nam. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài
chính,quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương đối với các chi nhánh
trên địa bàn trình ngân hàng nông nghiệp cấp trên phê duyệt. Quản lí và sử dụng các
quỹ chuyên dùng theo qui định của NHN
O
&PTNT trên địa bàn.
Tổng hợp lưu trữ hồ sơ tài liệu về hoạch toán,kế toán, quyết toán và các báo cáo
theo qui định. Thực hiện các khoản nộp ngân sách theo qui địnhcủa nhà nước theo
luật định,thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài và ngoài nước. Quản lí,sử
dụng thiết bị thông tin,điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo qui định của
NHN
O
&PTNT Việt Nam.
• Phòng vi tính:
Tổng hợp, thống kê và lưu trữ số liệu,thông tin liên quan đến hoạt động của chi
nhánh. Sử dụng các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hạch toán kế toán,kế toán
thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng và các hoạt động khác phuc vụ cho hoạt
động kinh doanh. Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin
theo qui định.
• Phòng hành chính:
Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý của chi nhánh và có trách
nhiệm thường xuyên đôn đốc thực hiện chương trình đã dược giám đốc chi nhánh
phê duyệt. Xây dựng và triển khai chương trình bàn giao nội bộ chi nhánh và các chi
nhánh NHN
O

&PTNT Việt Nam.
Tư vấn pháp chế trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể về giao kết hợp đồng,
hoạt động tố tụng, tranh chấp dân sự,hình sự, kinh tế, lao động,hành chính liên quan
đến cán bộ,nhân viên và tài sản của chin nhánh.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
18
Chuyên đề tốt nghiệp
Thực thi pháp luật có liên quan an ninh,trật tự, phòng cháy, nổ tại cơ quan. Lưu
trữ các văn bản pháp luật có liên quan ngân hàng và văn bản định chế của
NHN
O
&PTNT Việt Nam.
Đầu mối giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại chi nhánh, đầu mối trong
việc chăm lo đời sống vật chất,văn hoá-tinh thần và thăm hỏi ốm đau,hiếu hỷ cán bộ,
nhân viên. Trực tiếp quản lý con dấu của chi nhánh,thực hiện công tác hành
chính,văn thư lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ y tế của chi nhánh. Thực hiện
công tác xây dựng cơ bản,sữa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao động ;qunar lí nhà
tập thể, nhà khách nhà nghỉ của cơ quan.
• Phòng tổ chức và đào tạo cán bộ:
Xây dựng qui định lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức
Đảng, Công đoàn,chi nhánh trực thuộc địa bàn. Đề xuất mở rộng màng lưới kinh
doanh trên đại bàn, đề xuất định mức lao động, giao khoán quĩ tiền lương đến các chi
nhánh Ngân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo qui chế khoán tài chính
của NHN
O
&PTNT Việt Nam. Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán
bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước.Tổng hợp, theo dõi thường
xuyên cán bộ,nhân viên được qui hoạch đào tạo. Đề xuất hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ
theo đúng qui định của Nhà nước,Đảng, Ngân hàng nhà nhà nước trong việc bổ
nhiệm, miễn nhiễm, khen thưởng. kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp

uỷ quyền của Tổng giám đốc NHN
O
&PTNT Việt Nam.
Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lí và hoàn tất hồ sơ, chế độ
đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo qui định của nhà nước, của ngành ngân
hàng. Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh, chấp hành công tác báo
cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề.
• Tổ kiếm tra kiểm toán nội bộ:
-Xây dựng chương trình công tác quý, năm phù hợp với chương trình công tác
kiểm tra, kiểm toán của NHN
O
&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị
mình. Tuân thủ tuyệt đối sự chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra,kiểm toản.Tổ chức thực hiện
kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, ,kiểm toán của
NHN
O
&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm bảo an toàn
trong hoạt động kinh doanh ngay tại hoọi sở và các chi nhánh phụ thuộc.
Bùi Minh Ngọc – QTNL 47
19