Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc.doc

GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Lời mở đầu:
1. Lý do chọn đề tài:
Trong thời kỳ hội nhập hiện nay ngoài yếu tố về tài chính, quy mô và dây
chuyền công nghệ thì yếu tố quyết định thành công hay tồn tại của một doanh
nghiệp là yếu tố con người và quản trị con người.
Trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù nhỏ hay lớn và hoạt
động trong bất cứ một lĩnh vực nào thì việc sử dụng và sắp xếp và quản lý con
người hết sức cần thiết. Nếu như một doanh nghiệp hay một tổ chức nào mà
không có công tác quản trị thì cũng như “một con thuyền không có thuyền
trưởng” mất phương hướng, vô kỷ luật. Vì vậy nhận thấy sự cần thiết và tầm
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào nên
em chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên
Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Để thích nghi với môi trường kinh doanh luôn thay đổi thì việc doanh nghiệp tự
đổi mới mình là rất cần thiết. Vận dụng với những kiến thức đã học tại trường,
dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích các số liệu đưa ra thực trạng của doanh
nghiệp, đi đến kết luận và đề xuất ý kiến.
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tại Khách sạn
Thiên Hải Sơn tại Đảo Phú Quốc.
Phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng Khách
sạn Thiên Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc. đồng thời đưa ra một số giải pháp tiêu biểu
nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị với số liệu được thu thập từ năm 2008
đến năm 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập thông tin cũng như tham khảo tài liệu, số liệu của các năm mà công ty
lưu giữ.
trang 1
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến

Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập, tạp chí cũng như mạng internet.
Phân tích số liệu bằng các phương pháp: tổng hợp so sánh giữa các năm, kỳ vừa
qua và đi đến kết luận.
Kết hợp các số liệu và dạng biểu đồ nhằm trực quan hóa các số liệu đã thu thập
và xử lý.
5. Kết cấu:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách
sạn Thiên Hải Sơn.
trang 2
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị
Quản trị là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu
quả hướng đến mục tiêu chung của một tổ chức.
Theo James Stoner và Stephen Robbin: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng
tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm nhân sự
Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tức là tất cả các
thành viên tham gia hoạt động cho tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được xem trọng
hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện

pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”
Theo giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”
trang 3
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân
viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến
lược hoạt động của công ty
Vậy Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc
của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị
nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá
trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.2.
Vai trò quản trị nhân sự
Vai trò của quản trị nhân sự là quản lý tài sản lớn nhất của tổ chức, quản lý tốt
nguồn nhân lực, lập kế hoạch chiến lược nhân sự cho việc phát triển chung của tổ
chức, liên quan đến tất cả các bộ phận khác của tổ chức. Mục đích cơ bản của bộ
phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản
lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về
nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và
có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù
của một doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nhân sự thể hiện rõ ở 4 vai trò sau: vai
trò thể chế, vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, vai trò kiểm tra.
1.3. Chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự
Mỗi bộ phận phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng

ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đối với mỗi
nhiệm vụ công tác nhân sự, nhà quản trị phải thực hiện các chức năng quản trị là:
trang 4
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Hoạch định: chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Tổ chức thực hiện: chú trọng đến việc bố trí nhân viên, đúng người đúng việc
tránh chồng chéo công việc. Đào tạo phát triển nhân viên để nâng cao năng lực
hoàn thành tốt công việc.
Chỉ huy, chỉ đạo: kích thích động viên nhân viên có ý thức trách nhiệm cao
Kiểm tra đánh giá: thu thập thông tin, đánh giá và lập kế hoạch cho thời kỳ kế
tiếp.
Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự bao gồm: nghiên cứu tài nguyên nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ
phúc lợi, y tế và an toàn.
1.4. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật
tiên tiến, con người. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và có sự tác động
qua lại với nhau. Trong đó tiềm năng của con người là quyết định nhất.
Lực lượng nhân sự cũng là yếu tố nhận biết được quy mô hay hiệu quả của một
doanh nghiệp với những con người cụ thể có lòng nhiệt huyết và tính sáng tạo. Còn
lại: máy móc thiết bị, khoa học kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được hay sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy quản trị nhân sự có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.5. Nội dung của quản trị nhân sự
1.5.1.
Hoạch định, phân tích công việc
trang 5
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến

Xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó
và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Hoạch định tài nguyên
nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu về nhân sự
của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó chuyển khai các chính
sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm 3 bước: kế hoạch
kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự, đánh giá
những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai và xây dựng một chương trình
đáp ứng những nhu cầu đó.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỳ năng cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định được sự khác biệt của công việc này với công việc khác.
Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ
dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
Nội dung của phân tích công việc là:

Mô tả công việc: thiết lập bảng liệt kê nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn,
các phương tiện và điều kiện làm việc

Xác định công việc cần phân tích: thiết lập một văn bản quy định về
nhiệm vụ chức năng, quyền hạn và các mối quan hệ, các tiêu chuẩn đánh giá chất
lượng công việc. Xem xét các thông tin thu thập được trong bảng mô tả, chỉnh sửa
sai sót từ đó xác định bảng mô tả mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Tiêu chuẩn về nhân sự: là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất
trang 6
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến

mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Tùy vào các công việc khác nhau mà
số lượng và yêu cầu cũng khác nhau. Các yêu cầu hay được đề cập như: sức khỏe,
trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích các nhân, hoàn cảnh
gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức cần thiết, không cần
thiết hay chỉ là mong muốn.

Đánh giá công việc: là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi
công việc yêu cầu phải chính xác khách quan, giá trị và tầm quan trọng của mỗi
công việc được đánh giá sẽ căn cứ để xác định mức lương phù hợp cho công việc
này. Có 2 phương pháp đánh giá:
•
Nhóm 1: phương pháp tổng quát gồm phương pháp đánh giá các công
việc cùng một lúc là việc hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng
công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của
công việc và phương pháp so sánh từng cặp là việc đánh giá được tiến hành bằng
cách so sánh lần lượt một công việc này đến công việc khác. Ngoài ra còn một số
phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương
pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc.
•
Nhóm 2: phương pháp phân tích gồm phương pháp cho điểm là mỗi
yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất
định và phương pháp corbin là sơ đồ sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp

Xếp loại công việc: những công việc được đánh giá tương tự nhau sẽ
thành một nhóm, rất thuận tiện cho công tác quản trị.
Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc:

Quan sát: nghiên cứu thu thập thông tin trong quá trình làm việc được
phong phú và thực tế về công việc, tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu

trang 7
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát vì vậy phương pháp quan
sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát,
không mang tính chất tình huống, được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi
hỏi kỹ năng bằng tay chân.

Ghi chép các sự kiện quan trọng: người nghiên cứu ghi chép và lại hành
vi thực hiện công việc của người lao động, thông qua đó khái quát lại và phân loại
đặc trưng của công việc cần mô tả và đòi hỏi của công việc.

Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép và mô tả lại các hoạt động
của mình để thực hiện công việc, có thể sử dụng thêm máy ghi âm, thu thập được
thông tin theo sự kiện, tuy nhiên việc ghi chép không bảo đảm được liên tục và nhất
quán, mất thời gian.

Phỏng vấn: là phương pháp phổ biến thực hiện dưới hình thức cá nhân
phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng công việc, thu thập thông
tin hay cần làm sáng tỏ thêm một số vấn đề nào đó, do cấp quản trị thực hiện.

Sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn: người lao động sẽ nhận danh
mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng và điều
kiện liên quan đến công việc, trong đó nội dung của bảng câu hỏi bao gồm thông tin
cá nhân, phòng ban, chức vụ, các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối
lượng công việc hoặc số sản phẩm. Mỗi một nhiệm vụ hành vi được đánh giá theo
cấp độ khác nhau.
 Hội thảo chuyên gia: tổ chức cuộc họp thảo luận về những công việc cần
tìm hiểu, các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ bổ sung thêm mà người nghiên
cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân.
Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:

trang 8
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến

Phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hay
địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới
quyền…phần này cũng còn vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công
việc.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần
tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về nhiệm vụ và trách nhiệm của
công việc.

Điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc,
điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc
và các điều kiện khác có liên quan.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản
ánh nhu cầu về số lượng và chất lượng hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả.
Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các thông tin sau: Dữ kiện tổng quát:
tên công việc, thuộc bộ phận nào; Bản chất công việc: ngoài trời, trong nhà máy,
hành chánh văn phòng; Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, tiền
thưởng, phụ cấp; Điều khoản đào tạo huấn luyện: thời gian được huấn luyện ở đâu,
hợp đồng đào tạo huấn luyện; Cơ hội thăng thưởng: lý do được thăng thưởng; Các
tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác,
tuổi đời, thể lực, sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
1.5.2. Tuyển mộ, Tuyển chọn và phỏng vấn

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ khả năng từ
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức là thu hút ứng viên nộp đơn xin việc.

•
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
trang 9
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong có thể sử dụng những phương
pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bảng
thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và Phương pháp thu hút thông qua sự
giới thiệu của cán bộ , công nhân viên trong tổ chức
•
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương
pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,
phương pháp thu hút qua các trung tâm môi giới giới thiệu việc làm, phương pháp
thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm, phương pháp thu hút ứng viên thông
qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp các trường đại học, cao
đẳng, trung cấp nghề.
•
Quá trình tuyển mộ chịu nhiều yếu tố tác động như uy tín công ty, mối
quan hệ, chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động, điều
kiện thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng
kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. Các bước của quá trình
quá trình tuyển mộ gồm xây dựng chiến lược tuyển mộ là lập kế hoạch tuyển mộ,
xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian
tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ, các giải pháp thay
cho tuyển mộ là hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời hoặc thuê lao
động từ công ty cho thuê.

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

•
Quá trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: xác định được những cá nhân có
những tố chất và khả năng phù hợp với công việc
trang 10
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn và tuyển chọn: thông tin ứng viên được rõ ràng hơn, được
giải thích kỹ hơn, đề cao công ty, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng
giao tiếp.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn tuyển dụng
Một số vấn đề khi thực hiện công tác tuyển chọn phải đánh giá các giá trị của
thủ tục tuyển chọn, tuyển chọn chủ quan, thử việc.
1.5.3. Bố trí sử dụng lao động
Bố tri sử dụng lao động là sự sắp xếp phân công lao động, quản trị lao động
nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản giữa người lao động và đối tượng lao động,
giữa người lao động và máy móc thiết bị và giữa người lao động với người lao
động trong quá trình lao động.
 Phân công lao động
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp,
trên cơ sở đó bố trí công nhân và từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường
của từng nhân viên. Phân công lao động phải chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố về
trang 11
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến

cơ sở sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật. Do đó
khi phân công lao động phải chú ý để phân công lao động cho hợp lý. Các hình thức
của phân công lao động gồm phân công lao động theo công nghệ là phân công theo
tính chất quy trình công nghệ như ngành dệt may, cơ khí, hình thức này cho phép
xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn
của công nhân, với phân công lao động theo trình độ là phân công theo mức độ
phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức
tạp, hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình
sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm và trình độ lành nghề của công nhân, và
phân công lao động theo chức năng là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên
của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
 Hiệp tác lao động
Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các
bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là đạt được
sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối công việc nào đó. Hiệp tác lao động
là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động
càng rộng, càng có nhiều nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần
thiết phải có hiệp tác lao động. Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện
qua các bước sau:
Bước 1: xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết và các thành viên trong
nhóm sẽ tham gia và thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá
trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc. Đây là quá trình
nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết,
trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết vấn đề, cả
nhóm cùng thảo luận tham gia phân tích vấn đề, xác định rõ yếu tố của vấn đề,
trang 12
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
đồng thời phân tích rõ vai trò qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa quản lý với
nhân viên, giữa những người có trình độ chuyên môn khác nhau.

Bước 3: lựa chọn giải pháp và thực hiện, trên cơ sở yếu tố của vấn đề đã được
xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện
giải pháp đó.

Hình thức của hiệp tác lao động về tổ chức sản xuất là một tập thể làm việc
với công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc
nhất định.
•
Căn cứ vào nghề gồm tổ sản xuất theo nghề, tổ sản xuất tổng hợp, tổ
sản xuất gồm những công nhân chính và những công nhân phụ.
•
Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày gồm tổ sản xuất theo ca, tổ sản
xuất theo thông ca và tổ chức ca làm việc với hình thức hợp tác lao động về mặt thời
gian, việc tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố sau: đặc điểm kỹ thuật sản xuất của
doanh nghiệp, độ dài ca làm việc, hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc
1.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đào tạo giúp người lao động xác định được
mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi

Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực
•
Mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là một tiến trình liên tục
không ngừng nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Các bước tiến hành trước
tiên là định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhu cầu thay đổi cho từng cấp quản trị
khác nhau, từng cơ cấu tổ chức hay từng người, do kiến thức cơ bản và tiềm năng
trang 13
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
của mỗi người không giống nhau, sau đó ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể và lựa

chọn các phương pháp đào tạo thích hợp
•
Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có
bất kỳ phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Các phương pháp cần được lựa chọn
dựa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân để hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp nói
chung cũng như mục tiêu phát triển nhân sự nói riêng một cách hiệu quả, quan
trọng là sao cho việc đào tạo gắn liền với thực tiễn.
•
Cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương
trình đào tạo được phát triển. Sự hỗ trợ của nhà quản trị không chỉ dừng ở mức ra
quyết định, chính sách mà còn phải chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia
tích cực vào quá trình đào tạo và phát triển.
 Tiến trình đào tạo và phát triển
Sau khi nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự doanh nghiệp phải tiếp
tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Các phương pháp đào tạo và
phát triển gồm:
•
Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học những kiến thức kỹ năng dưới sự hướng dẫn của người
lao động lành nghề. Bao gồm những phương pháp như:
•
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp dạy các kỹ năng
thực hiện công việc với sự hướng dẫn chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
•
Đào tạo theo kiểu học nghề là phương pháp dùng để dạy nghề hoàn
chỉnh cho công nhân, học lý thuyết trên lớp, sau đó làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề.
trang 14
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•

Kèm cặp và chỉ bảo là đào tạo thông qua kèm cặp chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp,
kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
•
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển
người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ
những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
•
Đào tạo ngoài công việc:
•
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp gồm lý thuyết và thực hành, trong
đó lý thuyết giảng tập trung cho các kỹ sư, các bộ phận phụ trách, còn phần thực
hành được tiến hành ở xưởng tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng
dẫn.
•
Cử đi học ở các trường chính quy là học tập ở các trường dạy nghề,
quản lý do các cán bộ ngành hoặc do trung ương tổ chức.
•
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo là các buổi giảng bài
hay các cuộc hội nghị được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc hội nghị bên ngoài có thể
được kết hợp với chương trình đào tạo khác, thảo luận theo từng chủ đề.
• Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính là
phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa
mềm của máy tính, người học chỉ được thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
•
Đào tạo theo phương thức từ xa là phương thức đào tạo mà giữa
người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian
mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như là sách, tài liệu học tập, băng,
đĩa, internet.
trang 15

GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là đưa ra các bài tập kỹ thuật tình
huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải
quyết vấn đề.
•
Mô hình hóa hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng được thiết
kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý cho các tình huống đặc biệt.
•
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ là trách nhiệm xử lý đúng
đắn, ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày thông qua các bảng ghi
nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên.
•
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
•
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định dựa trên nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện. Có thể thu
thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo qua phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng
câu hỏi hoặc qua việc quan xác thực hiện công việc của nhân viên.
•
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của
chương trình đào tạo.
•
Lựa chọn đối tượng đào tạo là xác định nhu cầu và động cơ của người
lao động, khả năng của từng người.
•
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo là
xác định kỹ năng kiến thức cần được bồi dưỡng, trên cơ sở đó lựa chọn phương
pháp phù hợp.
•

Dự tính chi phí đào tạo là quyết định lựa chọn các phương án đào tạo
gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
•
Lựa chọn và đào tạo giáo viên là việc chọn lựa giáo viên cần phải
nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
trang 16
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là đánh giá theo các tiêu
thức khác nhau như mục tiêu, điểm mạnh điểm yếu, đặc tính hiệu quả kinh tế thông
qua chi phí và kết quả của chương trình, so sánh chi phí và lợi ích của chương trình
đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo gồm kết quả nhận thức, sự thõa mãn của
người học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng để đo lường các kết quả, có thể
phỏng vấn, quan sát, điều tra thông qua bảng câu hỏi, yêu cầu người học làm bài
kiểm tra.
1.5.5. Đánh giá năng lực
Đánh giá là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của
con người vì nó dựa trên sự đánh giá của người đánh giá.

Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với hệ thống.
•
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản sau: Các
tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức
trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá:
trang 17
Thực tế thực hiện
công việc
Đánh giá thực hiện
công việc

Đo lường thực hiện
công việc
Hồ sơ nhân viên
Tiêu chuẩn thực hiện
công việc
Quyết định nhân sự
Thông tin phản hồi
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và mục tiêu đánh giá.
(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Persionel
Managment”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trang 344)
•
Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có tính phù
hợp là sự liên quan giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thức đánh giá với
các mục tiêu của tổ chức, có tính nhạy cảm là khả năng phân biệt được người hoàn
thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt, có tính tin cậy là sự nhất quán
của đánh giá, có tính được chấp nhận là hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và
ủng hộ bởi người lao động và phải có tính thực tiễn đó là phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng.
•
Lỗi cần tránh trong đánh giá về lỗi thiên vị là người đánh giá sẽ mắc lỗi
này khi họ yêu thích một người lao động nào đó hơn người khác, lỗi xu hướng
trung bình là người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng
người khác, lỗi thái cực là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ
dãi, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến là người đánh giá có thể
không ưa thích một tầng lớp, nhóm người lao động nào đó và không khách quan
trong đánh giá, và lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất là ý kiến có thể bị chi phối
bởi hành vi mới xảy ra của người lao động.

Các phương pháp đánh giá

•
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: trong phương pháp này người
đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Để xây dựng
phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc
trưng. Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử
dụng thuận tiện. Nhưng cũng dễ bị ảnh hưởng do lỗi chủ quan như thiên vị, thành
trang 18
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
kiến, định kiến, xu hướng trung bình. Ngoài ra cũng có thể xảy ra vấn đề khi các
đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, kết hợp không chính xác các điểm số, tuy
nhiên để có trọng số thích hợp hơn thì đánh giá cần có nhiều đặc trưng khác nhau
được tập hợp trong một điểm số chung.
•
Phương pháp danh mục kiểm tra: trong phương pháp này, cần phải thiết
kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong
thực hiện công việc của người lao động.
•
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại những hành
vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của
từng lao động. Ưu điểm thuận lợi cho việc thảo luận của người lao động, nhược
điểm trong thực hiện công việc, việc ra quyết định và tốn nhiều thời gian khi công
việc ghi chép bị bỏ qua.
•
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: phương này kết
hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng. Các
thang đánh giá giống thang đánh giá đồ họa nhưng được mô tả chính xác hơn bởi
các hành vi cụ thể.
•
Các phương pháp so sánh

•
Phương pháp xếp hạng: trong phương pháp này các nhân viên được xếp
hàng từ cao xuống thấp, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng
người. Có hai cách xếp hạng: xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên.
•
Phương pháp phân phối bắt buộc: đòi hỏi người đánh giá phải phân loại
các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định.
•
Phương pháp cho điểm: phân phối tổng số điểm cho nhân viên trong bộ
phận.
trang 19
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
•
Phương pháp so sánh cặp: người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp.
•
Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản về
tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh điểm yếu, các tiềm
năng của họ cũng như các gợi ý các biện pháp hoàn thiện công việc.
•
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo cùng bộ phận với
từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong thời kỳ tương lai.
 Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
•
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: phụ thuộc vào mục đích
của đánh giá và mục tiêu quản lý.
•
Lựa chọn người đánh giá: thông thường người lãnh đạo trực tiếp là
người đánh giá chủ yếu và có tính quyết định, các ý kiến một số cán bộ nhân viên
khác là để tham khảo.

•
Xác định chu kỳ đánh giá: thường là khoảng 6 tháng hoặc 1 năm, không
nên quy định quá 1 năm.
•
Đào tạo người đánh giá: người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết
về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán
trong đánh giá. Có hai hình thức đào tạo: cung cấp các văn bản hướng dẫn và tổ
chức các lớp đào tạo.
•
Phỏng vấn đánh giá: là cuộc nói chuyện chính thức của người lãnh đạo
và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc.
1.5.6. Các biện pháp nâng cao công tác quản trị
trang 20
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
► Để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
● Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên là xác
định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu
đó, xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động với các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò
quan trọng, và đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
● Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ là loại trừ
các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện
cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
● Kích thích lao động: sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản
để kích thích vật chất đối với người lao động, tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ
yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động, do
đó nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích người
lao động, tiền công/ tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của

người lao động và phải công bằng, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài
chính như tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả
công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nổ lực
và thành tích lao động của người lao động, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến
khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như khen
ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các tập thể
lao động tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công
việc, cơ hội thăng tiến.
1.6.
Một vài khái niệm về kinh doanh nhà hàng khách sạn.
1.6.1.
Khái niệm và các chức năng về kinh doanh khách sạn.
trang 21
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
1.6.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Theo khái niệm của ngành du lịch thì “kinh doanh khách sạn là một hình thức
kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải
trí và các nhu cầu khác của khách sạn du lịch trong thời gian lưu trú tạm thời.”
1.6.1.2. Chức năng kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn bao gồm các chức năng: chức năng sản xuất, chức năng
lưu thông và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Kinh doanh khách sạn vì mục tiêu thu hút
được nhiều khách du lịch, thoả mãn nhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao,
đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước và cho chính bản thân
khách sạn.
Vị trí của ngành kinh doanh khách sạn: là điều kiện không thể không có để đảm
bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừng chân của khách trong
hành trình du lịch của họ. Khách sạn cung cấp cho khách những nhu cầu thiết yếu (ăn
uống, nghỉ ngơi) và những nhu cầu vui chơi giải trí khác. Kinh doanh khách sạn tạo
ra sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạo công ăn việc làm
trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữa ngành du lịch với

các ngành khác.
1.6.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải
có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt.
Kinh doanh khách sạn chiụ sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn là
nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia
hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch.
Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu
của khách sạn là dịch vụ, do đó cần phải có một khối lượng lao động lớn
trang 22
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân viên
làm việc 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao, do vậy
nó cũng phải cần một khối lượng lao động lớn để thay thế để có thể đảm bảo được
chất lượng sản phẩm cũng như sức khoẻ của người lao động
Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố
định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ. Nó hoạt động tuỳ theo
thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi do nhu
cầu khách đến, họ cần có tài nguyên đẹp, thời tiết, khí hậu ổn định. Chúng ta không
thể thay đổi được quy luật thiên nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này có mang
tính chu kỳ.
1.6.3. Các dịch vụ chính
1.6.3.1. Các dịch vụ chính
Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi
chuyến đi của du khách. Nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Các dịch vụ
này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ. Đối với khách
sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại
hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố để tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm
khách sạn lại là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung.
1.6.3.2. Các dịch vụ bổ sung

Là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của khách,
là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạn cũng
như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch.
Thông thường trong khách sạn có những thể loại: Dịch vụ văn hoá, dịch vụ thể
thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng lưu niệm, dịch vụ bổ
sung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi lưu lại khách sạn, đây là
một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại khách sạn
trang 23
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách
sạn Thiên Hải Sơn.
2.1. Khái quát về khách sạn Thiên Hải Sơn.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Khách Sạn Thiên Hải Sơn toạ lạc tại:
Địa chỉ : 68 Trần Hưng Đạo, khu phố 7, TT.Dương Đông,
Huyện Phú Quốc, Tỉnh Kiên Giang
Tel : (077) 3 983 044
Fax : (077) 3 983 046
E-mail :
Webside: www.phuquocthienhaison.com.vn
Tiêu chuẩn: Ba sao (***)
Khách sạn Thiên Hải Sơn là một khu nghỉ mát trung tâm tọa lạc tại khu Bà Kèo,
thị trấn Dương Đông. Từ sân bay Phú Quốc đến khu nghỉ mát chỉ mất khoảng 10
phút và khoảng 17km tính từ cảng Tàu Bãi Vòng đến Thiên Hải Sơn.
Xu hướng phát triển du lịch là xu hướng chung của toàn thế giới. Đảo Phú Quốc
cũng nằm trong kế hoạch phát triển Du Lịch của ngành du lịch đất nước. Tại đây, các
khu du lịch đang được phát triển và các Resorts, Hotels, Restaurants... đang dược xây
dựng lên nhằm đáp ứng và phục vụ nhu cầu Du lịch của du khách. Và Khách Sạn-
Nhà Hàng THIÊN HẢI SƠN cũng được xây dựng lên nhằm đáp ứng những nhu cầu
đó. Như chúng ta đã biết, Phú Quốc là một hòn Đảo nằm cách xa đất liền, được bao

bọc xung quanh là biển nước mênh mông, trên Đảo lại có núi đồi, sông suối, hay còn
được gọi là một “Việt Nam thu nhỏ” với “ Rừng Vàng - Biển Bạc”, vì vậy, khu nghỉ
trang 24
GVHD: Th.S. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Huỳnh Ngọc Yến
mát Thiên Hải Sơn được xây dựng lên và có một cái tên đầy ý nghĩa, Thiên có nghĩa
là Trời, Hải có nghĩa là Biển, và Sơn có nghĩa là Núi. Trời - Biển - Núi thể hiện sự
đầy đủ có Trời, có Biển, có Núi là những thứ không phải ở đâu cũng có được, do vậy,
khi viếng thăm đảo Phú Quốc, Thiên Hải Sơn thật sự là một trong những thiên đường
tuyệt đẹp mà Thượng Đế đã ban tặng cho du khách, để du khách có thể hoà mình với
thiên nhiên, tận hưởng một kỳ nghỉ thật thú vị từ những gian phòng hướng núi hay
hướng biển. Thiên Hải Sơn là một khách sạn với tiêu chuẩn 3 sao (***), giá cả phù
hợp với mọi du khách, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiều năm kinh nghiệm
sẽ mang lại cho quý khách sự phục vụ tận tình, chu đáo, du khách sẽ hoàn toàn thoải
mái và hài lòng với sự lựa chọn của mình.
Khách sạn Thiên Hải Sơn được thành lập vào ngày 02/09/2005 và để đáp ứng
được nhu cầu về phòng cho khách, Thiên Hải Sơn đã xây dựng thêm 65 phòng và
đã đưa vào hoạt động vào ngày 30/04/2009.
2.1.2. Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của khách sạn
Thiên Hải Sơn
Nhiệm vụ là sự lựa chọn hàng đầu của khách du lịch đến Đảo Phú Quốc, cống
hiến một làng sinh thái đặc thù thông qua chất lượng phục vụ và các sản phẩm nghỉ
dưỡng sáng tạo, đảm bảo được sự an toàn và thoải mái khi đến với Thiên Hải Sơn,
đáp ứng mọi nhu cầu nhanh chóng, kịp thời của khách hàng, trang bị đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp
Chức năng cung cấp dịch vụ và thông tin bên trong và ngoài khách sạn như
chủng loại phòng, các dịch vụ hiện có dịch vụ thuê xe hơi hoặc phục vụ room-
sevice tận phòng, thông tin các giá tour bên ngoài hoặc chuyến bay, tạo không gian
thoải mái riêng tư cho khách hàng.
Định hướng giá trị cốt lõi, con người làm việc như chung một đội, sản phẩm
hướng vào chất lượng phục vụ cao, chăm sóc từng cá nhân khách hàng ân cần, tỉ

trang 25