Thực tiễn ứng dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Việt Nam thông qua nhìn nhận đánh giá ngân hàng Techcombank

Đề án môn học 1
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ..................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.....................................................4
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC
TIÊU TẠI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM QUA XEM XÉT NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK.......................................................................................................9
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG
MỤC TIÊU TẠI CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM HIỆN NAY.............................23
KẾT LUẬN.................................................................................................................26
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................27
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng Tên bảng biểu Trang
1.1 so sánh MBO và MBT 4
2.2 Cơ cấu trình độ lao động tại Techcombank năm 2009 13
2.4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 15
2.6
Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ I của chuyên viên quan hệ đại
chúng Techcombank
18
2.7
Chi tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ
II năm 2009 của chuyên viên quan hệ đại chúng Techcombank
19
2.8
Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ
II năm 2009 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank
20
Hình Tên hình vẽ Trang

Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 2
2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank 12
2.3 Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank 14
2.5 Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank 16

LỜI MỞ ĐẦU
Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không
ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố.
Giao việc không rõ ràng, thiếu tính mục tiêu và khó đánh giá. Nhân viên không biết
rõ tổ chức mong đợi gì từ họ và cần phải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào. Hệ
quả là đánh giá nhân viên trở nên hình thức, né tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và
động lực phấn đấu. Mục tiêu kinh doanh thường xuyên không hoàn thành mà cũng
chẳng truy tìm được nguyên nhân để có biện pháp chấn chỉnh, hỗ trợ thích đáng.
Để khắc phục tình trạng này, hệ thống quản trị và đánh giá thực hiện công việc cần
được xây dựng dựa trên đánh giá kết quả công việc của nhân viên bằng phương pháp
quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO). MBO phản ánh rõ nét quá
trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc
với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lý
mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Bên cạnh đó cần kết hợp sử
dụng phương pháp này với các phương pháp khác để có kết quả đánh giá chính xác và
hiệu quả nhất.
Với nhu cầu phát triển của ngành ngân hàng ở Việt Nam hiện nay thì việc xem xét
ứng dụng phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc tại các ngân
hàng là rất quan trọng. Đây là phương pháp rất phổ biến được sử dụng một cách hiệu
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 3
quả tại các doanh nghiệp nước ngoài. Để giúp cho phương pháp trên phát triển rộng rãi
tại các ngân hàng Việt Nam thì phải đi phân tích thực tiễn tiến trình thực hiện công tác
đánh giá thực hiện công việc có sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu tại các

ngân hàng.
Do vậy, trong đề án này em xin trình bày nội dung nghiên cứu:
“Thực tiễn ứng dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực
hiện công việc tại ngân hàng Việt Nam thông qua nhìn nhận đánh giá ngân hàng
Techcombank”.
Bài trình bày không thể tránh khỏi những thiếu xót. Rất mong nhận được sự góp ý và
giúp đỡ của thầy để cho bài làm được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận có liên quan đến mục tiêu, quản lý mục tiêu,
phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong hoạt động đánh giá thực hiện công. Phân tích
đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp trên trong ngành ngân hàng Việt Nam hiện.
Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển rộng rãi phương pháp này ở nhiều doanh
nghiệp khác.
Phạm vi nghiên cứu đề tài
Vấn đề nghiên cứu: xem xét việc áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh
giá thực hiện công việc hiện nay tại ngành ngân hàng Việt Nam. Nhận định những mặt
làm được và chưa làm được trong thực tiễn từ đó đưa ra giải pháp thích hợp hơn.
Đối tượng nghiên cứu: ngân hàng Techcombank từ đó tổng quát lên ngành ngân hàng
Việt Nam.
Thời điểm nghiên cứu: dữ liệu năm 2009
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống: Phương pháp phân tích, so
sánh, đánh giá, tổng hợp các thông tin từ các tài liệu có liên quan đến vấn đề sử dụng
phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc.
Kế thừa các công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề án. Thu thập, nghiên
cứu các tài liệu liên quan đến vấn đề ứng dụng phương pháp quản lý mục tiêu.
Kết cấu của đề án
Ngoài danh mục bảng biểu và hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, đề án gồm các chương sau:
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B

Đề án môn học 4
Chương 1: Tổng quan về phương pháp quản lý băng mục tiêu trong đánh giá thực
hiện công việc.
Chương 2: Thực tiễn áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu tại ngành ngân
hàng Việt Nam qua xem xét ngân hàng Techcombank.
Chương 3: Giải pháp để phát triển phương pháp quản lý bằng mục tiêu tại các ngân
hàng Việt Nam hiện nay.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Lý thuyết về quản lý mục tiêu
1.1.1. Khái niệm về quản lý mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một
khoảng thời gian xác định.
Quản lý bằng mục tiêu (Management By Objectives - MBO) là phương pháp quản trị
do Peter F. Drucker khởi xướng, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục
tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
MBO giúp cho vai trò và cơ cấu tổ chức của một công ty được phân định rõ, khuyến
khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng. MBO
cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả. Nguyên tắc cơ bản của
MBO là công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ cần thực hiện để đạt
được các mục tiêu của công ty. Nhà quản trị nên được chỉ đạo và kiểm soát bằng các
mục tiêu của hoạt động kinh doanh, chứ không phải bằng cấp trên của mình.
Quản lý bằng mục tiêu (MBO) theo định hướng thực hiện quản lý để đạt được mục
tiêu kinh doanh thông qua việc lựa chọn các chỉ tiêu chủ yếu, quá trình thẩm định và quy
trình quản lý, và hội nhập của các khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện quản lý và
kiểm soát dựa trên sử dụng cơ chế quản lý thực hiện đầy đủ huy động các nhân viên tiếp
thị chủ động và sáng tạo, kích thích các tổ chức kinh doanh hoạt động tiếp thị, tiếp thị, tổ
chức để đạt sự thống nhất trong quản lý và hoạt động.
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 5

1.1.2. Nhận định về quản lý mục tiêu hiện nay
Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không
ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn, đường
biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới phẳng",
Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn
chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển
đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng
thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các
doanh nghiệp Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh
Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: "Toàn
cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự
nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy
và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn".
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (Management by Objectives - MBO) phản ánh
rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo
chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang
quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Trong cuốn "Thế giới
phẳng", Thomas L. Friedman.
Bảng 1.1: so sánh MBO và MBT
Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu
* Đặc điểm:
- Quản lý doanh nghiệp theo chiều dọc mang
nặng tính chỉ huy và điều khiển.
* Ưu điểm:
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
* Nhược điểm:
- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.
- Không khai thác hết năng lực làm việc của
nhân viên.
- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động

cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí
* Đặc điểm:
- Quản lý doanh nghiệp theo chiều
ngang mang tính kết nối và cộng tác.
* Ưu điểm:
- Năng suất lao động cao.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm
việc của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc mang tính
cạnh tranh.
- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của
nhân viên và của doanh nghiệp.
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 6
thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc
nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu
đối phó.
- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp
và hạn chế lãng phí về thời gian.
* Nhược điểm:
- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt
thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” - mục
tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.
 Vai trò của quản lý bằng mục tiêu:
- Là phương tiện để đạt được mục đích.
- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các
nguồn lực.
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.

- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
- Quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Mục tiêu công việc cần đáp ứng các tiêu chí SMART
• Cụ thể (specific): Mục tiêu cần được cụ thể hóa cho công việc hoặc một nhân
viên, nó không nên phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài. Nhà giáo dục Jack
Canfield đã viết trong cuốn sách "Nguyên tắc thành công" : Mục tiêu mơ hồ
sẽ cho kết quả mơ hồ. Do vậy để đạt được một mục tiêu cần phải hết sức rõ
ràng và chính xác những gì chúng ta mong muốn. Thường thì hết sức đơn
giản, chỉ gồm:
+ Một danh sách các lợi ích mà việc hoàn thành các mục tiêu của bạn sẽ
mang đến cho cuộc sống của bạn
+ Lý do gì buộc chúng ta phải theo đuổi mục tiêu đó.
• Có thể đo lường (measurable): Mục tiêu cần đo lường và lượng hóa một cách
khách quan để có thể xác định khối lượng công việc hoàn thành hoặc chưa
hoàn thành. Nó chính là nội dung chủ yếu cho mục tiêu khả thi. Tất cả các
mục tiêu thành phần cần định lượng trong hệ thống chung để có thể theo dõi
trong quá trình thực hiện và nó sẽ trở thành động lực khi cảm nhận thành quả
của sự phát triển của tiến trình.
• Có thể đạt được (achievable): Đặt mục tiêu lớn là rất tốt, nhưng đặt các mục
tiêu không thực tế sẽ chỉ ngăn cản việc thực hiện nó mà thôi. Một mục tiêu tốt
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 7
là một mục tiêu đặt trong những thách thức, nhưng không vì thế mà không
không thực tế đến mức hầu như không có cơ hội hoàn thành nó.
• Hợp lý (relevant): Ngay trước khi đặt mục tiêu, một ý tưởng tốt là hãy suy
nghĩ và xác định giá trị cốt lõi và mục đích cuộc sống. Bởi vì nó sẽ là những
công cụ mà quyết định cuối cùng như thế nào và những mục tiêu gì đã chọn
cho cuộc sống. Mục tiêu, trong nó và của chính nó, không cung cấp bất kỳ
hạnh phúc nào. Mục tiêu đạt được trong cuộc sống hòa hợp với mục đích đã
đặt ra trong cuộc sống.

• Có hạn định thời gian (time-bound): Nếu không thiết lập thời hạn cho các mục
tiêu sẽ không có lý do hay động lực thực sự hấp dẫn để bắt đầu thực hiện
chúng. Bằng cách thiết lập một thời hạn chót, tâm trí tiềm thức của chúng ta
bắt đầu làm việc trên mục tiêu đặt ra, ngày và đêm, như thế nó sẽ giúp tiến
gần đến mục tiêu hơn.
1.2. Phương pháp quản lý mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc
Giới thiệu về phương pháp: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng
với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai.
Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viênvaf cung
cấp các thông tin phản hồi cho họ. khác với các phương pháp khác phương pháp này
nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh
nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao
sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo
luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ
đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc
của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một
cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần
thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công
việc.
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 8
 Tiến trình thực hiện
- Xác định các nhiệm vụ cần thực hiện.
- Dự kiến các kết quả cần đạt được (các mục tiêu công việc) theo từng thời kỳ.
- Dự kiến thời hạn hoàn thành và cách thức thực hiện.

- Điều chỉnh kết quả cần đạt được hoặc thời hạn trong những trường hợp cần thiết
- Đánh giá sự nỗ lực của nhân viên.
 Ưu điểm của phương pháp:
- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục
tiêu.
- Kiểm soát dễ hơn.
- Tổ chức được phân định rõ ràng.
- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
 Nhược điểm của phương pháp:
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
- Tốn kém thời gian.
- Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
1.3. Phương pháp quản lý mục tiêu có tác động tới các hoạt động khác trong
quản lý nhân lực
Thiết kế và phân tích công việc: việc xác định những nhiệm vụ cần thực hiện đóng
vai trò quan trọng trong phương pháp quản lý mục tiêu. Dựa trên công tác thiết kế và
phân tích công việc, đặc biệt là sản phâm bản mô tả công việc cùng với sự dồng thuận về
các tiêu chí đánh giá cho tất cả các công việc trong tổ chức sẽ hỗ trợ cho quá trình xây
dựng mục tiêu và đánh giá thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là điểm khởi đầu
của quá trình này. Một số các doanh nghiệp đã xây dựng bản mô tả công việc nhưng rất
nhiều tình huống đều không cụ thể hóa được các khía cạnh cụ thể của công việc. Kết quả
là rất nhiều bản mô tả không đáp ứng được các yêu cầu về quản lý và trở nên lạc hậu rất
nhanh.
Tạo động lực cho người lao động: Nếu được thực hiện tốt. “Quản lý bằng mục tiêu”
góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý
vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào quá trình xây dựng mục
tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Nó thể hiện lòng tin của người
quản lý đối với sự thực hiện công việc của nhân viên. Việc thỏa thuận về mục tiêu công

việc cũng như thù lao, khen thưởng cho việc hoàn thành công việc xuất sắc nó sẽ thúc
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 9
đẩy người lao động hệt lòng, tận tâm với các mục tiêu đề ra. Mục tiêu do họ lựa chọn
cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của mình sẽ vô hình kích thích hưng phấn trong
lao động tạo được năng suất cao cho doanh nghiệp. do vậy đây là mặt tích cực không thể
không nói tới của việc ứng dụng phương pháp này.
Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ
nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng người. Nhân viên nắm được những
thiếu xót trong quá trình thực hiện công việc thông qua xác định mục tiêu cụ thể, bên
cạnh đó người quản lý trực tiếp quan sát, tìm hiểu thông qua thảo luận biết những kĩ
năng nào, kiến thức nào cần đáp ứng cho nhân viên của mình để nâng cao trình độ nhân
viên, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc được giao. Bằng những kế hoạch đào tạo
kịp thời và phù hợp sẽ giúp ích cho mục tiêu công việc của nhân viên ngày một tiến lên
ở tầm cao hơn.
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MỤC
TIÊU TẠI NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM QUA XEM XÉT NGÂN
HÀNG TECHCOMBANK
2.1. Khái quát chung về việc áp dụng phương pháp tại ngành ngân hàng
Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng nói riêng chưa thích ứng được
sân chơi toàn càu khi ra nhập WTO. Rất ít ngân hàng áp dụng một cách toàn diện MBO
từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên.
Hầu hết các ngân hàng Việt Nam hiện nay vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng
suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Hơn nữa, các ngân hàng
Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B
Đề án môn học 10
chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn
lực của doanh nghiệp.
Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) việc

truyền đạt thông tin về mục tiêu vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát
triển của ngân hàng, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanh
ngân hàng.
Hiện nay khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngày
càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày càng cao. MBO tại các ngân hàng Việt Nam đã
mắc phải những nhược điểm:
• MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng chưa thực sự
gắn với nhu cầu của khách hàng và nhu cầu của thị trường.
• MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọng đến
các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài.
• MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quan tâm
đến kết quả của toàn bộ quá trình.
• MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các
mục tiêu của từng người, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau.
• MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp.
Mục tiêu mang nặng định tính và hầu như chỉ ở cấp lãnh đạo với mục tiêu chính là
của toàn doanh nghiệp. Nếu có mục tiêu cụ thể thì cũng khó phân bổ thông tin từ cấp
quản lý tới người lao động.
Việc phản hồi thông tin từ nhân viên tới quản lý chưa được thực hiện cho xứng tầm
quan trọng của nó. Phản hồi chỉ mang tính danh nghĩa không phát huy tác dụng để xây
dựng chương trình đánh giá hoàn thiện hơn theo phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Ngành ngân hàng nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung đều còn rất bỡ
ngỡ với việc sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong đánh giá thực hiện công
việc. Các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ và sử dụng phương pháp này một cách
khoa học mới chỉ là manh mún nên chưa phát huy đúng hiệu quả mà nó mang lại.
2.2. Tại ngân hàng Techcombank
Để xét một các chi tiết hơn về việc áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu vào công
tác đánh giá thực hiện công việc của các ngân hàng Việt Nam hiện nay, chúng ta tiến
hành xem xét một ngân hàng cụ thể là ngân hàng Techcombank để thấy rõ ưu điểm,
Vũ Hồng Dung Quản trị nhân lực 49B