Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu MB0 vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ( nghiên cứu trường hợp tại trung tâm kinh doanh HN2 công ty cổ phần viễn thông FPT)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO
VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO
VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………….2
1.

Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................ 2

2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................... 3

3.

Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 5

4.

Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................... 5

5.

Mẫu khảo sát ........................................................................................ 5

6.

Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................. 5

7.

Giả thuyết nghiên cứu.......................................................................... 6

8.

Các phương pháp nghiên cứu.............................................................. 6

9.

Kết cấu của luận văn ............................................................................ 6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ..................................... 7
1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên…………………………………………………………….…….7
1.1.1. Các khái niệm ..................................................................................... 7
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc ......................................... 12
1.1.3. Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công
việc………………………………………………………………………….15
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công
việc………………….………………………………………………………18
1.2.1. Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức .................. 18
1.2.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ............................... 19
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá .......................................... 20

1.2.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý ..................................... 21
1.2.5. Tác động của quy trình đánh giá...................................................... 22
1.3. Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị theo mục
tiêu (MBO)…………………………………………………………………23
1.3.1. Sơ lược về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) .................. 23
1.3.2. Ý nghĩa của phương pháp ................................................................ 27
1.3.3. Đặc điểm tổ chức vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên............................................... 28
1.3.4. Các bước tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) ............................ 29
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG
FPT… .......................................................................................................... 36
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần viễn thông FPT và Trung tâm
kinh doanh Hà Nội 2……………………………………………..……….36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực……………………37
2.1.3 Mục tiêu định hướng phát triển ........................................................ 41
2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu
giai đoạn 2012 – 2014……………………………………………………..43
2.2.1. Tình hình kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 .................................. 43
2.2.2. Khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo
mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông
FPT..........................................................................................................45
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông
FPT……………………............................................................................... 47

2.3. Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…49
2.3.1. Ưu điểm ..... …………………….………….........................................49
2.3.2. Hạn chế .....................………………………………………………..50
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 51
2.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) như là một giải pháp hữu hiệu khắc
phục những hạn chế……………………………………………………….52
CHƯƠNG 3. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 –
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP ........ 62
3.1. Các bước triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng
phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…………………………………..62
3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phương pháp quản trị
theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……75
3.2.1. Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh
doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT………………..….75
3.2.2. Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 –
Công ty Cổ phần viễn thông FPT…………………………………………77
3.2.3. Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông
FPT………………………………………………………………………...78
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 81
KHUYẾN NGHỊ…………………………………….……………………………82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 83
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu ............................................ 32
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần viễn thông FPT ................. 38
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ
phần viễn thông FPT. ................................................................................... 39
Bảng 2.3: Doanh số bán hàng tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2013…
……………………………………………………………………………….44
Bảng 3.1: Mục tiêu của trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2015............... 63
Bảng 3.2: Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu của Trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 năm 2015 ............................................................................................ 65
Bảng 3.3. Báo cáo kết quả làm việc tuần 2, tháng 5/2015……………….68
Bảng 3.4: Phân bổ mục tiêu phòng kinh doanh 2 tháng 6/2015 .................... 69
Bảng 3.5: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên................................. 72

1


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do lựa chọn đề tài
Trong mọi tổ chức việc đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên có

một vai trò quan trọng. Trên cơ sở đó ta biết được các nhân viên làm việc đã
hiệu quả hay chưa, lựa chọn đề bạt khen thưởng. Hoạt động đánh giá nhân
viên phải được diễn ra thường xuyên và định kì với những tiêu chí. Tiêu
chuẩn, phương pháp rõ ràng, minh bạch. Mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cho mình
một phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp với đặc
thù của tổ chức, phù hợp với nhân viên để đạt được hiệu quả nhất.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo quản trị mục tiêu (MBO) là
một phương pháp mới, đánh giá dựa trên kết quả làm việc so với mục tiêu đề
ra của các cá nhân trong tổ chức. Quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp
hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thì thành tích công việc của nhân
viên được xác định dựa trên mức độ kết quả đạt được của nhân viên đó so với
mục tiêu công việc đã xác định từ trước.Có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh
giá thực hiện công việc cũng có đề cập tới phương pháp này nhưng chỉ mang
tính chất tổng quan đưa ra phương pháp mà chưa đi sâu phân tích những yếu
tố tồn tại bên trong như cách thức đánh giá, những ưu điểm cũng như hạn chế
còn tồn tại trong phương pháp này. Phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh
giá nhân viên còn mới ở nước ta nhưng lại rất phổ biến ở các nước có nền
kinh tế phát triển. Việc áp dụng phương pháp này trong đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên trong tổ chức sẽ mang lại những bước tiến mới trong
quá trình quản lý tổ chức, tạo tiền đề cho tổ chức xây dựng những kế hoạch và
các bước thực hiện để đạt mục tiêu hiệu quả.
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) thuộc Công ty Cổ phần viễn thông
FPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh . Hoạt động đánh giá nhân viên
cũng được chú trọng. Tuy nhiêu chưa có những tiêu chí, tiêu chuẩn và phương
pháp rõ ràng. Những đánh giá đó còn mang tính chất sơ bộ và chưa có tính hệ
thống, chưa thực sự phản ánh hết được kết quả làm việc thực sự của nhân
viên. Việc gắn các mục tiêu với kết quả đạt được sẽ góp một phần quan trọng
2


đổi mới cách thức cũng như hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên. Với mong
muốn đưa ra một phương pháp mang lại hiệu quản cao trong đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên và tháo gỡ những khó khăn hiện nay trong công
tác đánh giá hiện nay tại công ty. Tôi lựa chọn đề tài “ Áp dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu MBO vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên”
(Nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh HN2- Công ty Cổ phần viễn thông

FPT) làm đề tài nghiên cứu.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các tác giả về đánh giá thực hiện
công việc. Có thể chia làm các nhóm sau:
Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các phương pháp
truyền thống hay sử dụng trong đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa, phương pháp ghi chép sổ sách, phương pháp đánh giá qua hành vi như:
Luận văn của tác giả Vương Thị Bích Hạnh, 2009, “Hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại công ty TNHH VKX”. Đề tài “ Hoàn thành công
tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần thương mại Kĩ thương
Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hồng Minh, 2012. Những nghiên cứu này đã
khái quát được lý thuyết, những ưu điểm, nhược điểm của từng phương pháp
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng những nghiên cứu này
mới chỉ đưa ra chung chung các phương pháp, chưa đi sâu đi sâu cụ thể một
phương pháp nhất định để có thể áp dụng phù hợp cho một tổ chức.
Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên chỉ số KPI để
đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc dựa vào chỉ số
KPI cũng được xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức cũng có nhiều điểm
liên hệ với phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO như: Luận văn “ Ứng
dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ở công ty Hà Việt” tác giả là Đỗ
Hồng Yến. Hay luận văn “ Xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI cho kênh truyền
hình Việt Nam” tác giả Nguyễn Đình Hậu. Một số công trình nghiên cứu liên
quan tới đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị mục tiêu
MBO là “ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ
phần thủy điện miền trung” tác giả Lê Thị Lệ Thanh. Bài viết “ Các phương
3

pháp đánh giá công việc” của tác giả Cao Hồng Việt, tạp chí công nghệ thông
tin và truyền thông. “Ứng dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO
trong tổ chức hành chính” tác giả Đặng Khắc Anh, tạp chí quản lý nhà nước,
tháng 4/2009, số 159 trang 38 – 42. Đây là những công trình nghiên cứu có
liên quan tới đánh giá thực hiện công việc dựa vào phương pháp quản trị theo
mục tiêu. Những bài viết, công trình này đã đưa ra cái nhìn tổng quan về
phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, đánh giá những ưu nhược điểm
của phương pháp. Nhưng điểm còn hạn chế ở những bài viết này là chỉ gói
gọn trong một tổ chức mà tác giả đề cập đến, chưa có tính khái quát tổng hợp
cho các tổ chức khác, cũng như chưa nêu ra được những điều kiện cơ bản để
áp dụng phương pháp này cho tổ chức.
Trong tác phẩm “ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” được dịch
bởi các tác giả Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Quốc Việt. Và
“Lý thuyết về quản trị nhân sự” tác giả Phạm Đức Bình, là những cuốn sách
nêu bật được vì sao nhà quản lý cần đến đánh giá thực hiện công việc cho
nhân viên, và bước đầu nêu ra những phương pháp cụ thể để thực hiện đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng trong những tác phẩm này cũng
chỉ nêu các phương pháp mà chưa đi sâu phân tích rõ ràng một phương pháp
nào cụ thể. Tác giả Peter Drucker được coi là cha để của quản trị học, chính
ông cũng là người đưa ra phương pháp MBO – Quản trị theo mục tiêu trong
tổ chức. Với cuốn sách “The practice of management” đã góp phần cống hiến
cho các tổ chức lý thuyết quản lý hiện đại trong đó bao gồm phương pháp
đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên bằng phương pháp quản trị mục
tiêu MBO.
Các công trình nghiên cứu trên đã sơ bộ hình thành nên cơ sở lý thuyết
về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, cách thức đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên theo một phương pháp cụ thể nhất định và cách
thức tiến hành. Tuy nhiên mỗi tổ chức lại có những điểm khác biệt nên việc
áp dụng phương pháp nào cần phải cân đối với những điều kiện cụ thể của tổ

chức đó. Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên (Nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT) sẽ là một hướng nghiên cứu mới
4


cho một doanh nghiệp viễn thông ở Việt Nam, góp một phần nhỏ vào công
tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại doanh nghiệp.
3.

Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng mà đề tài tập trung nghiên cứu là việc ứng dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT.
Phạm vi không gian của đề tài là nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh
HN2 -Công ty Cổ phần viễn thông FPT. Phạm vi thời gian nghiên cứu trong
giai đoạn năm 2013 – 2014. Phạm vi nội dung nghiên cứu là phương pháp
quản trị theo mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
4.

Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài đưa ra các giải pháp triển khai phương

pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông
FPT.
Để luận văn thực hiện được mục tiêu trên thì nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như
sau
-

Hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp
quản trị theo mục tiêu MBO trong đánh giá thực hiện công việc

-

Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo
mục tiêu tại trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.

-

Xây dựng các bước triển khai và các giải pháp đề xuất áp dụng thành
công đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản
trị mục tiêu MBO.

5.

Mẫu khảo sát
Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại 3 phòng kinh doanh (Phòng kinh doanh

KD1, phòng kinh doanh KD2, Phòng kinh doanh D2D) thuộc Trung tâm kinh
doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.
6.

Câu hỏi nghiên cứu
Có những giải pháp gì để triển khai thành công phương pháp quản trị theo

mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung
tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT?
5

7.

Giả thuyết nghiên cứu
Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp xác

định mục tiêu cụ thể, phân bổ mục tiêu hợp lý, thay đổi quy trình đánh giá sẽ
mang lại hiệu quả cao trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT.
8.

Các phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chính là cách thức, là các công cụ để thực

hiện nghiên cứu đề tài. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng vừa là quá
trình tổng hợp cơ sở lý luận cung cho toàn đề tài, vừa là những công cụ thu
thập các dữ liệu thực tế làm cơ sở chứng minh cho đề tài.
Phương pháp phân tích tổng hợp sử dụng trong đề tài được thực hiện thông
qua quá trình sưu tầm những tài liệu, sách báo liên quan tới đánh giá thực
hiện công việc,các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, các số liệu của
công ty liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện công việc
của nhân viên. Phương pháp khảo sát thực tế sử dụng trong đề tài được thực
hiện qua quá trình phỏng vấn bằng bảng hỏi, quan sát tại phạm vi nghiên cứu.
Từ đó lấy ra những số liệu cụ thể.
9.

Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương chưa bao gồm lời mở đầu, kết luận, khuyến

nghị, danh mục bảng biểu, tài liệu liệu tham khảo.
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp
quản trị theo mục tiêu (MBO) trong đánh giá thực hiện công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục
tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – công ty cổ phần viễn thông FPT.
Chương 3. Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT và các các pháp.

6


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên
1.1.1. Các khái niệm
Trong tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đánh giá nhân
viên trong tổ chức mình luôn giữ một vai trò quan trọng và không thể thiếu.
Dù là một tổ chức nhỏ với số lượng nhân viên ít hay những tổ chức lớn cũng
đều phải đánh giá nhân viên của mình. Có như vậy mới đảm bảo khâu quản lý
trong tổ chức được toàn diện hơn. Khái niệm đánh giá được định nghĩa như
thế nào? Có rất nhiều khái niệm có thể trích dẫn đó là “ Thuật ngữ đánh giá
(Evaluation) là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua
các quá trình kiểm tra, lượng giá và được kết thúc bằng cách đối chiếu so sánh
với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu”.
Đánh giá là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và
kết quả công việc giúp quá trình lập kế hoạch, quyết định và hành động có
hiệu quả. Đánh giá là quá trình mà qua đó ta quy ước cho đối tượng một giá

trị nào đó. Đánh giá là một hoạt động nhận định, xác nhận giá trị thực trạng
về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự
phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét
so với những mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập. Như vậy ta có
thể đưa ra kết luận rằng đánh giá chính là quá trình thu thập những thông tin
liên quan về một đối tượng nào đó, sau đó so sánh đối chiếu những thông tin
đó với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã quy định cho đối tượng này. Từ quá
trình so sánh đó đưa ra kết luận về đối tượng, tức là đánh giá được đối tượng.
Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn hoàn thành được mục tiêu của mình
thì trước hết doanh nghiệp phải hoàn thành được mục tiêu ở các cấp độ thấp
có sự tham gia đóng góp của các nhân viên cấp dưới. Như vậy, hiệu quả làm
việc của mỗi nhân viên cấp dưới có tác động trực tiếp tới việc thực hiện
7


những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hệ thống đánh giá thực hiện công
việc ở một tổ chức là cơ sở quan trọng cho bộ phận nhân sự vạch ra các chính
sách liên quan đến nguồn nhân lực. Đồng thời là một cơ chế quan trọng để tổ
chức tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
của mình. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu như thế nào, trong các tổ
chức riêng biệt thì đánh giá thực hiện công việc lại được hiểu với một hàm
nghĩa khác nhau và tổ chức đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên theo hàm nghĩa được hiểu như vậy.
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về
sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình
thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề
ra của tổ chức.” [4, 211] Theo cách phân tích của tác giả thì đánh giá thực
hiện công việc là một hoạt động có hệ thống , khi đánh giá thực hiện công

việc thì người ta sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể đã được xây dựng và thiết
lập từ trước, các tiêu chí này đã được tập thể thông qua. Việc thông qua này
giúp tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi thực hiện đánh
giá tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh những mâu
thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Khi đã có những tiêu chí này sẽ sử dụng
chúng để so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để tránh gặp
phải những mâu thuẫn phát sinh cũng có những thỏa thuận với người lao động
để có đầy đủ những thông tin phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn
nhau giữa hai bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống
xấu phát sinh nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Đánh giá không chỉ là
công việc đơn lẻ của một cá nhân người thực hiện, mà nó bao gồm cả một
nhóm người, một tổ chức mà trong đó mọi người đều tham gia thiết lập nên
một hệ thống hoàn chỉnh.
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
8


so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động” [10,134 - 135]. Đánh giá thực hiện công việc trong khái
niệm này được hiểu là một hoạt động cũng mang tính hệ thống và dựa trên sự
so sánh với các tiêu chuẩn đề ra từ trước. Hệ thống đánh giá ở đây bao gồm
các yếu tố cơ bản:
-

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, được dùng để xem xét so sánh đối
chiếu thực hiện công việc.

-

Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
Thông qua các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường khảo sát sự
thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới với các tiêu chuẩn đề ra ban
đầu

-

Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực. Qua các kết quả thu được từ quá trình đánh giá thực hiện công
việc sẽ được trao đổi và bàn bạc cụ thể với nhân viên nhằm rút kinh
nghiệm và hoàn thiện hơn công việc của người lao động.

“Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, hay đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên, hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ
thống chính thức được xem xét và đánh giá theo một định kì. Hệ thống đánh
giá chính thức là một hệ thống bao gồm tiến trình đánh giá khoa học, có bài
bản và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện định kỳ
tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của
công ty.” [2,186] Theo khái niệm này thì đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên được xem là hoạt động định kỳ để xem xét mức độ hoàn thành công
việc chỉ tiêu công việc của nhân viên, đánh giá năng lực, thái độ làm việc của
nhân viên. Bao gồm tất cả những hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ
thống hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên trong đó có cả kết quả làm
việc , những phẩm chất kĩ năng có liên quan đến công việc.
“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về sự đánh
9

giá đó với người lao động.” [11,197]. Đánh giá có hệ thống nghĩa là đánh giá
cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời
điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ, có tổ chức bộ máy đánh giá,
chọn lựa phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất
công việc của người lao động. Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công
khai được ghi nhận bằng văn bản, có chu ký đánh giá thường là hàng tháng,
ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc vào một giai đoạn thực hiện công việc.
Có thảo luận lại và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá đối với
người lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính là sự mô tả một cách có
hệ thống những điểm mạnh, điểm yếu hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao
động của từng cá nhân người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn
thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước (chính là tiêu chuẩn thực hiện
công việc). Đánh giá thực hiện công việc sẽ bao gồm các nội dung cơ bản sau:
-

Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc

-

Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động
trong quá trình thực hiện công việc

-

Đánh giá tính hợp lý của các tiêu chí lao động và các quy định lao động.
Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự

đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, đánh giá động
cơ làm việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

xây dựng hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh vơi các nhân
viên khác cùng thực hiện công việc đó trong những điều kiện tương tự và có
sự thảo luận với người loa động về kết quả đánh giá đó [8, 144]. Dù trong bất
cứ tổ chức nào thì đánh giá thực hiện công việc vẫn luôn được xem là một quá
trình mang tính hệ thống. Là sự so sánh đối chiếu giữa những mục tiêu đặt ra
ban đầu với quá trình thực hiện công việc của nhân viên mang lại những kết
quả cuối cùng. Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách chính
thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu
chuẩn đề ra. Kết quả đo lường phải được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các
10


sự kiện hoặc so sánh thực hiện công việc của các cá nhân. Đánh giá thực hiện
công việc được xây dựng một cách có hệ thống vì nó được xây dựng có trình
tự bao gồm các yếu tố cơ bản có liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu
chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu
chuẩn đó một cách chính thức và công khai, được áp dụng rộng rãi cho tất cả
mọi người trong tổ chức. Đây là một quá trình được thực hiện liên tục và kết
quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân
viên trong kì đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của
nhân viên trên cơ sở những tiêu chuẩn đã được xác lập từ trước. Đánh giá
thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nân cao khả
năng và hiệu quả hoạt động của cả tổ chức. Quá trình đó được gọi là quản trị
công việc. Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa vào sự đánh giá
của mỗi cá nhân về bản thân mình. Đánh giá của cấp trên đối với cấp dưới
dựa vào kết quả thực hiện công việc mà họ hoàn thành được so với mục tiêu
ban đầu. Kết quả đó không chỉ đơn thuần phản ánh những gặt hái mà người
lao động đạt được mà còn phản ánh thái độ làm việc, năng lực chuyên môn,
phẩm chất kỹ năng làm việc của từng nhân viên. Dựa trên kết quả làm việc đó
người quản lý sẽ đưa ra được những quyết định khen thưởng sao cho xứng

đáng, tổ chức đào tạo lại đối với những nhân viên yếu kém, đảm bảo chất
lượng công việc và kết quả công việc tốt nhất.
Qua các định nghĩa, khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhiều
tác giả khác nhau ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát về đánh giá thực
hiện công việc như sau: Đánh giá thực hiện công việc chính là một quá trình
mang tính chất hệ thống bao gồm việc xây dựng các mục tiêu, các tiêu chí
đánh giá dựa trên sự bàn bạc thảo luận giữa người đánh giá (quản lý) với
người được đánh giá (nhân viên). So sánh đối chiếu việc thực hiện công việc
của nhân viên với những tiêu chuẩn được xây dựng ban đầu sẽ thu được kết
quả đánh giá thực hiện công việc. Thông qua quá trình phản hồi nhân viên sẽ
biết được những yếu điểm của bản thân và làm cơ sở để hoàn thiện mục tiêu
tốt hơn.
11


Các phương pháp sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
trong tổ chức, có rất nhiều các phương pháp khác nhau được vận dụng vào
thực tế làm việc có thể nêu ra một số phương pháp sau:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
- Phương pháp định lượng.
- Phương pháp danh mục kiểm tra
- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng
- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Phương pháp so sánh, phương pháp xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp bản tường thuật
Mỗi phương pháp đánh giá sẽ có những ưu điểm và những hạn chế nhất định,
mỗi tổ chức cần phải xem xét những điều kiện sẵn có tại tổ chức để lựa chọn
phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp nhất

1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải
tiến hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể
đánh giá kỹ lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác
nhau. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền
lợi của cả nhân viên và người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân
viên của mình. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan
trọng của nhà quả lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật
chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân
sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì cũng không thể đạt được những
thành công như mong muốn. Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ
chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Vậy đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy hợp lý, lựa chọn
đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung thành. Nhiều
doanh nghiệp gặp phải những thất bại nặng nề khi họ không xây dựng và duy
12


trì được hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ có
tính khoa học. Các hoạt động đánh giá nhân viên trong tổ chức còn mang tính
qua loa chiếu lệ, mang nặng tư tưởng chủ quan của người quan lý. Chính vì
thế làm cho đội ngũ nhân viên hoang mang , mất niềm tin vào cấp trên khiến
cho hoạt động sản xuất kinh doanh trở nên trì trệ, kém hiệu quả gây lãng phí.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang tính chất nhạy cảm, kết
luận của quá trình đánh giá có ảnh hưởng mật thiết đến quyền lợi của người
lao động từ việc tăng lương, thưởng, đến bồi dưỡng đào tạo thậm chí sa thải
nhân viên. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc lựa chọn , quy hoạch
nhân sự sẽ trở nên dễ dàng hơn, nhờ đó có thể phát huy được năng lực của
mình một cách tốt nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì
cống hiến của bản thân được công nhận, họ sẽ cố gắng làm việc hơn và hăng

say lao động hơn, năng suất lao động tăng cao giúp giảm chi phí cho tổ chức.
Tổ chức đánh giá đúng người thì cũng giảm bớt được chi phí đào tạo nhân
viên và tiết kiệm được thời gian. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
cũng giống như một động cơ thúc đẩy, kích thích tinh thần làm việc của nhân
viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể
như sau
Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc
có rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đó cần
xem xét lại các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó,
vì có thể có những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời
có những điều chỉnh sao cho phù hợp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề
nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá tổ
chức có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.
13


Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công
việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển
chọn của mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt
động tuyển mộ và tuyển chọn.
Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được
những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác
định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu
một nhân viên không đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham
gia vào các chương trình, các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức
cũng như kĩ năng nghề nghiệp để củng cố và phát triển thêm. Đánh giá thực

hiện công việc cũng mang lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển
các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm phát triển những kỹ năng còn yếu
kém của đội ngũ nhân viên đảm bảo đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên.
Căn cứ vào đó người quản lý cũng như bản thân nhân viên biết được kế hoạch
tương ứng để phát triển nghề nghiệp.
Trả lương, căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các nhà
quản lý đưa ra những quyết đinh về trả lương, khuyến khích nhân viên. Để
khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt công việc, tổ chức cần thiết kế
một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân
viên nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc.
Biên chế nội bộ, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu
quan trọng làm cơ sở để quyết định đề bạt, thăng chức hay sa thải nhân viên.
Đánh giá tiềm năng của nhân viên, thông qua kết quả đánh giá thực hiện
công việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ
sở mối quan hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công
việc hiện tại) với hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện). Từ đó
lựa chọn những nhân viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc
mang lại hiệu quả tốt nhất. Đánh giá tiềm năng của nhân viên cũng giúp nhà
14


quản lý khai thác một cách tối ưu nhất khả năng làm việc của nhân viên, tránh
trường hợp lãng phí nhân tài, tìm ra được những người xứng đáng để đào tạo
những người quản lý mới trong tương lai.
1.1.3. Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công
việc
Những nguyên tắc trong quá trình đánh giá thực hiện công việc được
coi như kim chỉ nam nhằm đảm bảo thực hiện đúng thì mới mang lại hiệu quả

cao và tính chính xác trong quá trình đánh giá.
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính phù hợp. Mỗi một
tổ chức khác nhau sẽ có những yếu tố khác nhau, những điểm mạnh điểm yếu,
đặc thù văn hóa của tổ chức hay những xu hướng để phát triển cho tổ chức
mình là khác nhau vì vậy không thể áp dụng một khuôn mẫu đánh giá của tổ
chức này cho tổ chức khác được. Chính vì thế nó đòi hỏi tính phù hợp trong
đánh giá thực hiện công việc và trong từng tiêu chí đánh giá. Yêu cầu này đòi
hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, cách
thức đánh giá và mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá. Nói cách khác, hệ
thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ cho mục tiêu quản
lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yêu tố của công việc đã
được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, mục
tiêu đánh giá được xây dựng trong quy trình đánh giá nhân viên.
Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính tin cậy. Kết quả của
quá trình đánh giá có một ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với những người
nhân viên mà đối với cả những người quản lý cấp trên. Nó phản ảnh một cách
gần như chính xác thành quả, những nỗ lực của nhân viên trong suốt một quá
trình phấn đấu. Là cơ sở để cấp trên tiến hành khen thưởng hoặc tăng lương,
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy đánh giá thực hiện công
việc đòi hỏi phải có độ tin cậy. Có như vậy thì kết quả đánh giá mới chính xác
và được sử dụng đúng mục đích.
Thứ ba là tính thực tiễn trong đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh
giá luôn gắn với quá trình làm việc thực tiễn của các nhân viên. Đó là một quá
15


trình dài và xuyên suốt, vì vậy các tiêu chuẩn đánh giá luôn phải gắn với thực
tiễn và áp dụng được vào thực tiễn, không thể xuất hiện cách đánh giá bừa
bãi, thiếu thực tiễn, không hợp lý dẫn tới những sai lệch trong khâu đánh giá,
không đảm bảo được độ tinh cậy của kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Các công ty hầu như chỉ đánh giá mang tính chất chiếu lệ cho qua chuyện,
còn mang nặng tính lý thuyết nhiều hơn thực tiễn. Như vậy vừa gây lãng phí
vừa thiếu tính thực tiễn.
Thứ tư, phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Đánh giá thực
hiện công việc được áp dụng cho nhân viên tức là người lao động trong tổ
chức, họ chính là đối tượng đánh giá, vì vậy cần phải được họ chấp thuận và
đồng tình thì việc đánh giá mới có thể được thực hiện một cách hiệu quả nhất.
Nếu người lao động tự nguyện thực hiện đánh giá thì kết quả sẽ tốt hơn so với
ép buộc. Việc đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm đảm bảo quyền lợi cho
người lao động, do đó mỗi tổ chức nên khuyến khích và giải thích những lợi
ích mà người lao động được hưởng sau khi thực hiện đánh giá.
Thứ năm, đánh giá thực hiện công việc phải đơn giản, dễ hiểu và dễ
thực hiện. Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng rộng rãi tới mọi đối
tượng người lao động trong tổ chức, vì thế nó càng đơn giản, dễ hiểu thì việc
thực hiện đánh giá và tổng kết những kết quả thu được sau đánh giá cũng dễ
dàng hơn.
Bên cạnh việc đảm bảo các nguyên tắc trong đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên thì cũng cần chú ý tới những lỗi thường mắc phải mà người đánh
giá nên tránh để đảm bảo tính chính xác của kết quả đánh giá. Xây dựng các
tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn không rõ
ràng sẽ gây khó khăn cho người thực hiện đánh giá và người được đánh giá,
những tiêu chuẩn này sẽ dẫn tới việc khó định lượng và kết quả sẽ dẫn tới
những sai lệch không đáng khó. Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ làm cho
các khâu được thuận lợi hơn, đồng thời cũng đảm bảo tính công bằng, mình
bạch trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Việc xây dựng các
16


tiêu chuẩn không rõ ràng cũng dễ dẫn tới xu hướng bình quân, đánh đồng các
nhân viên làm việc như nhau.

Thiên vị, đây là lỗi thường mắc phải khi cấp trên tiến hành đánh giá cấp
dưới. Khi họ có cảm tình với một hoặc một nhóm nhân viên nào đó thì họ sẽ
đánh giá những người này tốt hơn. Đây là một lỗi nên tránh ở người quản lý,
vì họ sẽ là người cầm cân nảy mực trong quá trình đánh giá. Họ cần đảm bảo
tính công bằng cho tất cả các nhân viên của mình.
Thiên kiến, đây là lỗi mắc phải khi người đánh giá chỉ dựa vào những
đặc điểm cá nhân vốn sẵn có ở mỗi nhân viên mà đánh giá, không căn cứ vào
những tiêu chuẩn, không có sự so sánh đối chiếu giữa mục tiêu đặt ra và kết
quả đạt được của nhân viên. Hoặc người đánh giá dựa vào nhận định chủ
quan của bản thân (thích hoặc không thích) một nhân viên mà quy kết và đánh
giá nhân viên viên đó. Điều này dẫn tới kết quả đánh giá bị sai lệch.
Định kiến do tập quán văn hóa. Yếu tố này có thể xuất bản từ người
đánh giá, người được đánh giá hoặc do môi trường văn hóa của tổ chức. Có
những thay đổi cách nhìn nhận chỉ do sự khác biệt về văn hóa vùng miền
cũng dễ dẫn tời những hiểu nhầm. Đôi khi do tập quán văn hóa của người
đánh giá có thể bị sai lệch, và không còn phù hợp với cách nhìn nhận chung.
Lỗi xu hướng trung bình. Giống như trong thời kỳ bao cấp, mọi thứ đều
là của tập thể và được chia đều cho các thành viên với xu hướng trung bình,
các cá nhân đều được hưởng lợi như nhau mà không có sự so sánh về mức độ
cống hiến đóng góp của mỗi người. Hoặc có những người ở cấp quản lý lại
mang nặng tư tưởng cầu toàn, họ muốn yên ổn và tốt đẹp. Vì vậy họ ngại va
chạm, sợ mất lòng người khác, nên họ có xu hướng đánh giá tất cả mọi người
ở mức độ trung bình. Không xác định được người nào có năng lực và người
nào không có năng lực.
Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diên. Một số người đánh giá vội vàng đưa ra
kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà quên việc lắng
nghe nguyên nhân dẫn tới việc chưa hoàn thành công việc ở mức độ mà họ
mong đợi. Đôi khi việc đánh giá công việc chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại,
17

chưa chú ý tới cả một quá trình phấn đấu của người lao động. Kết quả đánh
giá có thể vì thế mà bị sai lệch.
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
Tổ chức là nơi tổng hợp của nhiều yếu tố từ môi trường tổ chức, văn
hóa tổ chức và con người tồn tại trong tổ chức đó. Muốn hoàn thiện được quá
trình đánh giá thực hiện công việc thì cần phải biết dung hòa các yếu tố đó.
Chính vì vậy cần phải nhận dạng các yếu tố nào ảnh hưởng tới đánh giá thực
hiện công việc, cần phải sử dụng các yếu tố này như thế nào để đạt kết quả
hợp lý và chính xác.
1.2.1. Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức
Một quốc gia không thể duy trì và phát triển nếu không giữ gìn và bảo
tồn bản sắc văn hóa của dân tốc mình. Một gia đình sẽ không thể hạnh phúc
nếu không có nề nếp gia phong, mỗi thành viên trong gia đình cũng phải biết
sống gắn bó và đoàn kết với nhau. Một doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần
xây dựng cho tổ chức mình tác phong làm việc, xây dựng những giá trị văn
hóa riêng tạo ra nét khác biệt với các tổ chức khác, đồng thời cũng tạo dựng
phương hướng phát triển cho doanh nghiệp làm cơ sở cho các nhân viên thực
hiện.“ Không phải quy chế, không phải kỷ luật, càng không phải là một ông
chủ khó tính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, kể cả những người cứng đầu, trở
thành những công dân tự giác làm hết mình, những đại sứ mang trong mình
màu cờ sắc áo, bản tính, bản sắc của công ty. Công cụ đó chỉ có thể là văn
hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp” [5, 162]. Với nhiều cách tiếp cận và góc
độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu
khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một
quá trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ
lực của từng cá nhân trong tổ chức. Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy
rõ đươc mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa tổ
chức còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra
những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau. Mỗi đóng góp của

nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh giúp cho tổ chức phát triển. Văn hóa tổ chức là
18


nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt
quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện
trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Văn
hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng tạo ra sự thống nhất
về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là
một cộng đồng người. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh
nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có. Văn hóa doanh nghiệp được cấu
thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm truyền
thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các
thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là
những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm
tin, chuẩn mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận. Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân
cũng tạo ra sự khác biệt.
Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng
sẽ có một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với
những tổ chức khác. Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các
đặc trưng của văn hóa tổ chức. Từ đó tạo nên những môi trường làm việc
khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý.
Dù muốn hay không muốn thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh
hưởng nhất định tới mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Khi ta gắn mình vào một tổ
chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc
cụ thể. Vì vậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ
thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức. Và cũng
tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có

cách đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
1.2.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chí là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu
chí đánh giá này là cơ sở đánh giá. Nếu tiêu chí thiếu chính xác và không đầy
19


đủ sẽ dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác. Hệ thống các tiêu
chí đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá. Nếu các tiêu chí
đánh giá có tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống
kê, kết quả đánh giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi
sự rõ ràng của các tiêu chí này. Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra.
Trong trường hợp tính định tính của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những
điểm bất đồng do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng. Hiệu quả
của hoạt động đánh giá không cao. Nếu hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến
các vấn đề chính, mang tính then chốt mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt
được như mong muốn. Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí có trọng số điểm
cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong
muốn [4, 220].
Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi
tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể. Các
tiêu chí đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện
đánh giá đạt hiệu quả. Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa
theo các tiêu chí được đề cập đến trong tiêu chuẩn. Việc xây dựng các tiêu
chuẩn sai lệch hoặc không đạt yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm
trọng trong cả quá trình đánh giá.
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một
vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra những tiêu chí đánh giá
sao cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá. Người đánh giá ở

đây có thể là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình
độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm
công tác đánh giá cho nhân viên. Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa
cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích
tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu quả. Người đánh giá chính
là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả
mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian. Kết quả đánh giá được sử
20