Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản quảng nam 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chịu ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh. Sự
thay đổi của môi trường có thể mang đến cơ hội lẫn đe dọa cho doanh nghiệp. Thực
tiễn cho thấy những doanh nghiệp phát triển không ngừng lớn mạnh là nhờ vào khả
năng khai thác cơ hội từ môi trường kinh doanh. Công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng
sản Quảng Nam cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn nghiên cứu tìm cho mình
những hướng phát triển bền vững nhất và công cụ hỗ trợ được doanh nghiệp quan
tâm chính là các kiến thức về quản trị chiến lược. Nhằm giúp công ty có nhìn nhận
cụ thể hơn về công tác hoạch định chiến lược của mình trong thời gian qua cũng
như có thể đưa ra chiến lược phù hợp nhất để phát triển công ty trong giai đoạn
đến, tôi chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng
sản Quảng Nam đến năm 2020”.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống các các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến công tác xây dựng
chiến lược công ty;
- Phân tích, đánh giá một cách toàn diện về tình hình hoạt động kinh doanh
hiện tại của doanh nghiệp và có thể vạch ra chiến lược phù hợp để phát triển công
ty trong giai đoạn đến một cách khoa học nhất.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu và đưa ra các đánh giá toàn diện về môi trường bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty.
Về thời gian: Nghiên cứu việc thực hiện chiến lược hiện nay và đề xuất
chiến lược đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng những phương pháp chủ yếu: Phương pháp duy vật biện
chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp thống kê và phân tích kinh tế,
phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra…để thực
hiện.

5. Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược, phương pháp xây dựng
chiến lược công ty tại một doanh nghiệp cụ thể.


2

- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện hơn để
xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần kỹ nghệ và khoáng sản Quảng Nam trong
thời gian đến nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp
6. Kết cấu nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài bao gồm 3 chương
sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển Công ty.
Chương 2. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần kỹ nghệ khoáng sản
Quảng Nam đến năm 2020
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
1.1 Khái quát về chiến lược công ty
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Tùy theo quan điểm của mỗi tác giả mà có các định nghĩa khác nhau về
chiến lược. Tuy nhiên nhìn chung, chúng ta có thể hiểu chiến lược là kế hoạch về
các hành động mà một cá nhân hay tổ chức có thể thực hiện được nhằm đạt được
sứ mệnh mà mình đề ra.
Có ba cấp chiến lược cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và các chiến lược chức năng. Ngoài ra, trong bối cảnh toàn cầu hóa, đòi
hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của mình ra môi trường bên ngoài, do vậy

công ty cần có chiến lược toàn cầu.
1.1.2 Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty phải xác định được các hành động mà công ty thực
hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản
phẩm. Chiến lược cấp công ty có nhiệm vụ xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ
chốt, định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược, tập trung và phân bổ nguồn lực,
phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các
bộ phận
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược công ty.


3

Quy trình xây dựng chiến lược công ty gồm các bước cơ bản sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
1.2.1.1 Xác định sứ mệnh.
Bản tuyên bố sứ mệnh là mệnh lệnh then chốt về cách thức mà tổ chức nhìn
nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được coi là một cơ sở để
đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong
muốn của công ty. Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng mọi tiềm
năng của công ty, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng
thời gian [1].
1.2.1.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hoặc là kết quả
cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu sẽ có ý nghĩa định hướng
cho các hành động của doanh nghiệp.
Mục tiêu thường đường chia ra thành mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược)
và mục tiêu ngắn hạn ( mục tiêu hàng năm).
1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô.

1.2.2.1 Môi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp đang hoạt động, gồm có bốn nhân tố quan trọng: tỉ lệ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái. Những yếu tố này thay đổi sẽ ảnh
hưởng đến khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Môi trường công nghệ.
Bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tại ra kiến thức
mới, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Việc phát triển các công nghệ
mới có thể tạo ra những ngành mới, sản phẩm mới, làm thay đổi mức độ cạnh tranh
trong ngành.
1.2.2.3 Môi trường văn hóa- xã hội.
Môi trường văn hóa xã hội đề cập đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa,
nó dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và
nhân khẩu. Tuy những diễn biến trong sự thay đổi của môi trường này rất chậm và
khó nhận biết nhưng nó có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
1.2.2.4 Môi trường nhân khẩu học.


4

Môi trường nhân khẩu học liên quan đến các vấn đề như dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đòng các dân tộc và phân phối thu nhập,... Doanh nghiệp
luôn quan tâm theo dõi sự thay đổi trong môi trường nhân khẩu học để có thể dự
đoán tình hình phát triển thị trường của doanh nghiệp cũng như vấn đề tìm kiếm lao
động đầu vào.
1.2.2.5 Môi trường chính trị- pháp luật.
Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định của chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi

của môi trường chính trị pháp luật cũng có thể mang lại cơ hội cho ngành này
những cũng có thể là đe dọa cho các doanh nghiệp trong các ngành khác.
1.2.2.6 Môi trường toàn cầu.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
1.2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh
1.2.3.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh nhằm xác định tính hấp dẫn của ngành.
Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào các yếu tố như: áp lực gia nhập ngành
của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành, năng lực thương lượng của người mua và người bán cao hay thấp, đe dọa
của các sản phẩm thay thế
1.2.3.2 Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành
Một ngành có thể thay đổi xuất phát từ sự thay đổi của một số yếu tố sau:
- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
- Sự thay đổi về người mua sản phẩm và cách sử dụng chúng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán của các bí quyết công nghệ
- Những thay đổi về quy định, chính sách,..
1.2.3.3 Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành
Các nhân tố then chốt thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các
năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động trực tiếp
nhất đến khả năng sinh lợi của công ty


5

Để xác định các nhân tố then chốt cho sự thành công của ngành, chúng ta

cần trả lời các câu hỏi sau: Điều gì khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu của người
bán; mỗi người bán làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực cần phải có;
những người bán cần phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.4 Phân tích môi trường bên trong
1.2.4.1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty
Nhà quản trị phải nhận diện được các chiến lược mà công ty đang theo
đuổi như chiến lược tập trung ,chiến lược hội nhập hay chiến lược đa dạng hóa,
…
1.2.4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
doanh nghiệp cao hơn so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành.
Doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi trong quá trình hoạt
động sản xuất cần đáp ứng 4 yếu tố, đó là hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội,
cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội.
1.2.4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua
quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực
và khả năng khác nhau
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được sinh ra từ hai nguồn, đó là: các
nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
Các nguồn lực bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Các nguồn lực và khả năng được xem là năng lực cốt lõi khi nó đảm bảo
“đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng, và độc đáo,
không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”.

1.2.4.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh của doanh nghiệp là những việc công ty đang làm tốt hay các
đặc tính giúp công ty có khả năng cạnh tranh

Điểm yếu của doanh nghiệp là những điểm mà công ty đang bị thiếu sót,
kém cỏi hay yếu tố sẽ đẩy đơn vị vào tình thế bất lợi


6

1.2.5 Xây dựng chiến lược công ty
1.2.5.1 Các loại chiến lược phát triển công ty.
 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ giúp công ty có thể
tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các
năng lực cạnh tranh của mình để công ty có thể giành thắng lợi trên một lĩnh vực
nào đó.
 Hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản
xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (hội nhập dọc
ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi
chiều.
 Đạng dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa thường hướng đến việc tăng giá trị cho công ty, tăng
sức mạnh thị trường, mở rộng phạm vi của các tổ hợp kinh doanh, giúp giảm bớt
rủi ro, tăng động lực cho các nhà quản trị.
Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa
không liên quan.
1.2.5.2 Các phương án chiến lược
Sau khi soát xét lại danh mục các đơn vị kinh doanh và năng lực cốt lõi của
mình, các doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định thâm nhập vào một lĩnh vực kinh
doanh mới hoặc thu hẹp phạm vi kinh doanh hiện tại.
 Phương án thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới
Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh

doanh mới, đó là: đầu tư mới từ bên trong, mua lại và liên doanh.
 Phương án thu hẹp phạm vi kinh doanh hiện tại
Để thu hẹp phạm vi hoạt động, doanh nghiệp có thể tái cấu trúc doanh
nghiệp. Tái cấu trúc là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn
vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. Công ty có thể sử dụng ba hướng chiến
lược cơ bản để tái cấu trúc, đó là: giảm quy mô, thu hẹp phạm vi và bán đi đơn vị
kinh doanh.
1.2.6 Thực thi chiến lược


7

Thực thi chiến lược là cách thức mà công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ
chức, cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Chiến
lược chỉ có thể được thực thi thông qua cơ cấu tổ chức và cấu trúc tổ chức chỉ vận
hành hiệu quả khi hệ thống kiểm soát và khuyến khích được đặt ra thích hợp. Do
vậy, trong việc thực thi chiến lược có hai vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần
phải giải quyết đó là thiết kế cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát phù hợp với cơ
cấu tổ chức đó
1.2.6.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
 Phân công theo chiều dọc
Phân công theo chiều dọc chỉ cách thức mà công ty lựa chọn để phân bổ
quyền ra quyết định nhằm mục đích xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con
người, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của công ty. Với việc phân công
theo chiều dọc, nhà quản trị chọn số cấp trực tuyến thích hợp và tầm hạn kiểm soát
cho việc thực thi chiến lược của công ty một cách hiệu lực nhất.
 Phân công theo chiều ngang
Phân công theo chiều ngang chỉ cách thức mà công ty nhóm gộp các hoạt
động của tổ chức vào các chức năng, bộ phận và phòng ban. Việc thiết kế cơ cấu sẽ
theo các mô hình sau: cơ cấu đơn giản, cơ cấu chức năng, cơ cấu nhiều bộ phận, cơ

cấu theo ma trận, cơ cấu nhóm sản phẩm và cơ cấu theo địa lý
1.2.6.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược
Hệ thống kiểm soát chiến lược là hệ thống thiết đặt mục tiêu đo lường và
phản hồi chính thức cho phép nhà quản trị chiến lược đánh giá xem có đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến
lược của nó có thành công hay không. Thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược bao
gồm các bước sau:
- Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu
- Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát
- So sánh việc thực hiện với các mục tiêu được thiết lâp
- Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa nếu cần
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN KỸ NGHỆ KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA
2.1 Lịch sử hình thành, sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng
sản Quảng Nam


8

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam
2.1.1.1 Các thông tin chung về công ty
Tên gọi doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Khoáng Sản Quảng Nam
Tên tiếng anh: Quang Nam Mineral Industry Corporation
Tên viết tắt: MINCO
Logo:
Trụ sở chính: Cụm công nghiệp Hà Lam – Chợ Được, Huyện Thăng Bình,
Tỉnh Quảng Nam
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Khoáng sản Quảng Nam (tên gọi tắt MINCO)
được thành lập trên cơ sở chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Công

nghiệp Miền Trung.
Năm 1984: Minco được thành lập với tên gọi Xí nghiệp cát công nghiệp và
xuất khẩu Quảng Nam Đà Nẵng
Năm 1991: Công ty đổi tên thành công ty khoáng sản Quảng Nam Đà Nẵng.
Năm 2000: Công ty đổi tên thành công ty Công Nghiệp Miền Trung theo
quyết định của ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam.
Năm 2004: Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Khoáng Sản Quảng Nam ra đời trên
cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước theo quyết định của Uỷ Ban Nhân Dân
tỉnh Quảng Nam. Ngày 25/5/2005
Trải qua hơn 21 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Khoáng sản
Quảng Nam đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, năng
động; cơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị tương đối hiện đại; nguồn tài nguyên mỏ
phong phú với trữ lượng lớn, công ty sẵn sàng hợp tác và cung cấp đến khách hàng
những sản phẩm đa dạng, đạt chất lượng quốc tế đang được thị trường các nước ưa
chuộng.
2.1.1.3 Các sản phẩm chính của công ty
Công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chính sau: bột Silica, cát trắng,
bột fensat, tràng thạch,vải sợi thủy tinh
2.1.2 Sứ mệnh, viễn cảnh công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam
2.1.2.1 Sứ mệnh


9

Đem lại giá trị cao nhất và sự tăng trưởng bền vững cho các cổ đông, các nhà
đầu tư với cam kết về trách nhiệm trong bảo vệ môi trường, an toàn lao động, an
toàn sức khỏe đối với cộng đồng
2.1.2.2 Viễn cảnh
Trở thành công ty hàng đầu trong công nghiệp chế biến cát trắng tại Việt
Nam và khu vực bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong công nghệ.

2.2 Phân tích các chiến lược tại công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng
Nam
2.2.1 Chiến lược cấp công ty
Xem xét hoạt động của công ty trong thời gian qua, có thể nhận định rằng
chiến lược mà công ty đã thực hiện trong thời gian qua là chiến lược đa dạng hóa.
Số loại sản phẩm của công ty ngày càng phong phú, ban đầu chỉ là vàng sa khoáng
thì đến nay công ty đã khai thác và kinh doanh sang một số loại sản phẩm như cát
công nghiệp, bột silica, bột fensat, tràng thạch đồng thời cung cấp các dịch vụ thăm
dò, khai thác, chế biến khoáng sản.
Hình thức thực hiện:
Liên doanh: Thông qua phương thức liên doanh với công ty liên doanh công
trình miền trung, công ty đang tiếp cận với hoạt động sản xuất kinh doanh đá xây
dựng và thi công công trình.
- Tự đầu tư: Công ty thực hiện đa dạng hóa sản phẩm thông qua thực hiện
một số dự án như dự án xây dựng nhà máy chế tạo sợi thủy tinh, với tổng vốn đầu
tư 3 đến 4 triệu USD, tương đương 50-65 tỷ đồng.
Bên cạnh việc đa dạng hóa về sản phẩm, công ty còn mở rộng phạm vi hoạt
động về mặt địa lý, cụ thể là phạm vi thăm dò, khai thác khoáng sản được mỏ rộng.
Trong năm 2010 và 2011, công ty Minco cùng đối tác là công ty TNHH Phatasa
Attapư (Lào) được chính quyền tỉnh Sekong, Lào cấp Giấy phép khai thác thêm mỏ
vàng sa khoáng tại huyện Dakcheung, tỉnh Sekong với diện tích 50 ha và mỏ vàng
sa khoáng ở huyện Laleum.
2.2.2 Các chiến lược chức năng
Một số hoạt động được công ty quan tâm thực hiện nhằm giúp công ty đạt
được lợi thế cạnh tranh nhất định
 Hoạt động sản xuất
Các hoạt động khai thác, chế biến tạo ra sản phẩm do mỗi đơn vị kinh doanh
chịu trách nhiệm trực tiếp triển khai dưới sự chỉ đạo và giám sát chung của lãnh

10

đạo công ty. Hiện tại, cả bốn đơn vị kinh doanh đã đi vào sản xuất ổn định, luôn
đảm bảo số lượng và chất lượng, đúng thời gian cho từng đơn đặt hàng của khách
hàng; từ đó tạo được niềm tin ở khách hàng về độ tin cậy, uy tín trong công tác sản
xuất, giao hàng của công ty, có lợi thế trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng.
 Hoạt động marketing và bán hàng
Thị trường tiêu thụ: Đối với sản phẩm vàng và bột tràng thạch thì thị trường
tiêu thụ của công ty là thị trường trong nước. Đối với sản phẩm cát công nghiệp thì
thị trường chủ yếu của công ty là khu vực Asean và các nước Đông Bắc Á. Sản
phẩm của công ty tại thị trường này luôn được đánh giá cao về chất lượng cũng như
sự ổn định về chất lượng. Bên cạnh đó, công ty đang tiến hành đưa sản phẩm cát
khuôn đúc vào các thị trường trong khu vực như Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc,...
Hệ thống phân phối: Công ty có hệ thống kênh phân phối là các đại lý theo
từng khu vực và thị trường thông qua các nhà phân phối trong và ngoài nước.
Ngoài ra, công ty cũng trực tiếp phân phối cho các khách hàng truyền thống cả
trong và ngoài nước.
Các hoạt động quảng bá thương hiệu: Hoạt động này do phòng kế hoạch
kinh doanh chịu trách nhiệm. Bên cạnh các hoạt động thường niên như chào hàng
mẫu, tham gia hội chợ triển lãm, in ấn catalogue,..công ty còn tham gia các hội chợ
triễn lãm quốc tế tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm giới thiệu sản phẩm
của công ty đến khách hàng trong và ngoài nước.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu đối với công ty.
Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên được phát triển, thông qua việc học tập
kinh nghiệm lẫn nhau, đồng thời tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn để trang bị
thêm các kiến thức, hiểu biết về ngành khoáng sản. Chế độ lương thưởng, khen
thưởng, thực hiện đầy đủ các phí bảo hiểm như bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội,
y tế được công ty thực hiện đầy đủ và công khai, tạo động lực cho người lao động
làm việc.

2.2.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Công ty kinh doanh các sản phẩm chính bột silica, vàng sa khoáng, cát trắng,
bột fensat, tràng thạch, vải sợi thủy tinh. Từ khi thành lập công ty có các SBU phân
chia hoạt động như sau:
 Xí nghiệp vàng Punep


11

SBU này được thành lập vào năm 1987, là đơn vị khai thác vàng sa khoáng
duy nhất có tuổi thọ trên 20 năm và hoạt động thường xuyên mang lại hiệu quả
kinh tế cao. Với năng lực sản xuất 30kg vàng mỗi năm, hằng năm mang lại khoảng
10- 15% tổng doanh thu của doanh nghiệp. SBU này mỗi năm mang lại doanh thu
cao thứ hai cho công ty, doanh thu các năm 2009, 2010 và 2011 lần lượt là 12 180
triệu đồng, 14 992 triệu đồng, 5 970 triệu đồng
 Xí nghiệp cát Thăng Bình
Được thành lập vào năm 1997, xí nghiệp có nhiệm vụ cung cấp các sản
phẩm cát công nghiệp cho thị trường, bao gồm cát thủy tinh, cát khuôn đúc, cát lọc
nước và cát sân golf, với năng lực sản xuất 200 000 tấn mỗi năm.
 Xí nghiệp Tràng Thạch Đại Lộc
Xí nghiệp có nhiệm vụ cung cấp các sản phẩm tràng thạch bao gồm bột tràng
thạch làm Ceramic, bột tràng thạch làm Granite và bột tràng thạch làm men gốm
sứ. Với năng lực sản xuất 50 000 tấn mỗi năm, xí nghiệp mang lại khoảng 14%
doanh thu cho công ty.
 Nhà máy chế biến silica Quảng Nam
Đơn vị này được thành lập vào năm 2004, cung cấp cho thị trường các sản
phẩm như BTA 80; BTA 200; BTA 325; BTA 400, mát-tic trát tường; keo dán
gạch ốp lát. Là đơn vị mới thành lập nên sản phẩm này chiếm thị phần nhỏ trên thị
trường và với năng lực sản xuất hiện nay là 10 000 tấn/ năm, mỗi năm xí nghiệp
mang lại khoảng 6% doanh thu cho doanh nghiệp.

 Nhà máy vải sợi thủy tinh Quảng Nam
Xí nghiệp cung cấp các sản phẩm như sợi thủy tinh, vải thủy tinh. Sự hình
thành đơn vị kinh doanh này thể hiện nổ lực của Minco trong việc đa dạng hóa các
sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường
2.3 Cấu trúc tổ chức của công ty
Sự phân công công việc trong tổ chức: trong thời gian qua công ty cổ phần
kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam đã phân chia và nhóm gộp các bộ phận trong tổ
chức theo nhiệm vụ, công việc.
Sự kết hợp trong tổ chức : Ban giám đốc thực hiện công việc quản lý chung
của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ quản về kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty, trên cơ sở ý kiến tham mưu từ các phòng chức năng như
phòng kế hoạch kinh doanh, phòng kỹ thuật- công nghệ, phòng tổ chức hành chính,
phòng kế toán-tài chính và giám đốc các đơn vị kinh doanh.


12

2.4 Hệ thống kiểm soát
Kiểm soát tài chính giúp các cổ đông của công ty hiểu và đánh giá được tiềm
năng dài hạn của công ty thông qua giá cổ phiếu và thu nhập trên vốn đầu tư, qua
đó giúp công ty đánh giá được hiệu quả và vị trí của nó trong ngành.
Đối với kiểm soát đầu ra, công ty luôn đặt ra tiêu chuẩn hóa đầu ra cho sản
phẩm của mình. Toàn bộ các sản phẩm sản xuất tại công ty đều chịu quy trình kiểm
soát chất lượng nghiêm ngặt về các tiêu chuẩn kỹ thuật như độ hạt, khung độ hạt,
hệ số mịn, thành phần hóa, các thông số vật lý khác như tỷ trọng khối, độ đồng
nhất,..
2.5 Các thành tựu đạt được
2.5.1 Thành tựu về thị trường
Với hơn 25 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến
khoáng sản, đến nay thương hiệu Minco đã trở nên quen thuộc và tạo dựng được

niềm tin đối với các khách hàng lớn trong và ngoài nước như Sumitomo (Nhật
Bản), Sibeco Baolin của Đài Loan với sản phẩm cát thủy tinh, Daeju của Hàn Quốc
với sản phẩm bột Silica, Tokai Sand của Nhật Bản với sản phẩm tiêu thụ là cát
khuôn đúc, bột silica. Tại thị trường trong nước, Minco là nhà cung cấp các sản
phẩm như vàng, tràng thạch, bột silica, cát khuôn đúc và cát thủy tinh lần lượt cho
các đối tác như doanh nghiệp Tâm Chí Dũng, công ty Đồng Tâm miền Trung,
Công ty cung ứng vật tư chi nhánh Viễn Thiên với giá trị hợp đồng mỗi năm hàng
tỷ đồng. Đồng thời, công ty cũng được đối tác Olympus Pacific Mineral Corp
(Canaada) tin tưởng và đánh giá cao trong hợp tác thăm dò và khai thác vàng thông
qua những nổ lực đưa hai liên doanh thăm dò, khai thác vàng Bogomin và PSGC
tiên phong đi vào sản xuất, khai thác và chế biến vàng tại Việt Nam
2.5.2 Thành tựu về tài chính
- Về doanh thu, lợi nhuận:
Sự tăng liên tục của doanh thu trong thời gian qua là kết quả của việc đa
dạng hóa sản phẩm cũng như phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trong đó,
doanh thu được tạo ra chủ yếu từ việc bán sản phẩm cát trắng, trong đó cát trắng
chế biến chiếm khoảng 65% doanh thu và cát trắng sấy chiếm khoảng 5% doanh
thu. Sản phẩm vàng sa khoáng mang lại doanh thu khá cao, khoảng 14% tổng
doanh thu. Doanh thu từ các sản phẩm bột tràng thạch hay bột silica tương đối ổn
định và chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu do nhu cầu thị trường về các loại
sản phẩm này không cao và ít biến động.


13

- Về tài sản:
Tổng tài sản của công ty hiện nay là 117 643 triệu đồng, tăng 106.3% so với
năm 2007. Tài sản ngắn hạn của công ty tăng không đáng kể, trong khi đó tài sản
dài tăng liên tục và tăng mạnh do quá trình đầu tư vào xây dựng thêm các nhà máy,
cũng như đầu tư máy móc thiết bị phục vụ cho việc khai thác và chế biến khoáng

sản. Tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản (70% -80%).
- Về nguồn vốn
Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn cũng như nợ phải trả trên vốn chủ sở
hữu của công ty có khuynh hướng giảm dần qua các năm thể hiện sự gia tăng tỷ
trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, nói cách khác công
ty ngày càng giảm sự phụ thuộc vào các nguồn vốn vay tuy nhiên mức phụ thuộc
vẫn còn khá cao.
- Về khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp trong thời gian qua giảm dần và bé
hơn 1 hay nói cách khác các chỉ số tài chính cơ bản không nằm trong vùng an toàn.
Điều này cho thấy công ty gặp khó khăn trong việc đáp ứng các nghĩa vụ tài chính,
khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn cũng như giữ được uy tín trong quan hệ tín
dụng với các ngân hàng thương mại hay các nhà cung cấp đang giao dịch
- Về khả năng sinh lời
Các chỉ tiêu về khả năng sinh lợi của doanh nghiệp tăng và cao hơn so với
mức trung bình của ngành trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên, từ năm 2009 đến nay các
chỉ số ROA, ROE của công ty có khuynh hướng giảm và thấp hơn so với mức
trung bình ngành. Điều này cho thấy hiệu quả của việc sử dụng vốn, tài sản của
công ty chưa cao.
2.6 Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty
2.6.1 Phân tích các nguồn lực hữu hình
 Các nguồn tài chính
 Công nghệ, thiết bị máy móc
 Đất đai, nhà xưởng
2.6.2 Phân tích các nguồn lực vô hình.
 Nguồn sáng kiến.
 Nguồn nhân lực


14

Mặc dù số lao động có trình độ đại học trở lên chỉ chiếm khoảng 22% tổng
số lao động nhưng đây là lực lượng nòng cốt, tham gia vào công tác quản lý của
công ty hoặc tham mưu cho cấp trên ở các lĩnh vực hoạt động.
Rõ ràng khi mà ngành khai thác và chế biến khoáng sản ở Việt Nam mới bắt
đầu phát triển, công nghệ khai thác còn sơ khai, để có thể phát triển, cạnh tranh
được trên thị trường thì vai trò con người càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Xét tại doanh nghiệp cũng như so sánh một cách tương đối với các công ty trong
ngành thì nguồn nhân lực được xem là năng lực cốt lõi tại công ty vì:
- Là nguồn lực đáng giá: Kiến thức chuyên môn, lòng trung thành, gắn bó
lâu dài với công ty và đặc biệt là kinh nghiệm lâu năm trong nghề của đội ngũ lao
động
- Là nguồn lực hiếm: Nhân viên không chỉ có chuyên môn, kinh nghiệm mà
quan trọng hơn là sự am hiểu, gắn bó lâu dài với tổ chức giúp họ có thể hoàn thành
tốt công việc, mang lại giá trị cho công ty
- Là nguồn lực khó bắt chước: Để nhân viên có thể am hiểu, thích ứng tổ
chức và phát huy tốt nhất khả năng của mình đòi hỏi thời gian dài và phải có sự am
hiểu nhất định với môi trường làm việc, văn hóa công ty
- Là nguồn lực không thể thay thế: Con người kinh nghiệm, trung thành với
tổ chức là trung tâm của mọi hoạt động
2.6.3 Phân tích các khả năng của công ty
 Khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu được thể hiện ở giá trị các mỏ và
quyền khai thác các mỏ mà công ty đang sở hữu. Mặc dù nguồn tài nguyên ngày
càng khan hiếm, việc cấp phép khai thác khoáng sản ngày càng thắt chặt nhưng
công ty đang nắm quyền khai thác nhiều mỏ khoáng sản phi kim loại trong một thời
gian dài. Khả năng này được xem là năng lực cốt lõi của công ty vì:
- Đáng giá: Vì các mỏ với trữ lượng tài nguyên lớn, quyền khai thác trong
khoảng thời gian dài là đối tượng lao động chính của Minco, là yếu tố đầu vào
quyết định cho việc tạo các sản phẩm đầu ra như cát, vàng, tràng thạch,..

- Hiếm: Với nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm, không phải công ty nào
trong vùng được nhà nước cấp phép khai thác các mỏ có giá trị trong thời gian dài
như Minco.


15

- Khó bắt chước: Vì để có thể tiếp cận các nguồn tài nguyên đòi hỏi doanh
nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nghệ khai thác tối ưu, có uy tín với các bên
hữu quan trong quá trình hoạt động.
- Không thể thay thế: Vì đây là nguồn đầu vào chính để tạo ra sản phẩm cho
doanh nghiệp
2.7 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty
2.7.1 Điểm mạnh
- Sự đa dạng về loại sản phẩm, uy tín về chất lượng sản phẩm
- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất như quy mô, diện tích nhà xưởng,
máy móc thiết bị tương đối hiện đại, vị trí hấp dẫn, nắm quyền khai thác nguyên vật
liệu đầu vào trong thời gian dài,..
- Đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm, trình độ, nhiều tâm huyết với nghề
- Có lợi thế nhất định trong việc tham gia vào các chuỗi cung ứng, các liên
doanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp với các công ty, tập đoàn có uy tín có lợi
thế mạnh về công nghệ, kinh nghiệm trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng
sản trong nước và thế giới
2.7.2 Điểm yếu
- Các chỉ số năng lực tài chính của công ty còn quá thấp.
- Hoạt động marketing nhằm phát triển thị trường cho các sản phẩm truyền
thống và sản phẩm mới còn hạn chế
- Các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được quan tâm,
đầu tư đúng mức
- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý chưa phù hợp với quy mô phát triển hiện

tại, khó khăn trong quản lý, kiểm soát các vấn đề sản xuất, vấn đề chi phí.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ
NGHỆ KHOÁNG SẢN QUẢNG NAM
3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty
3.1.1 Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty
3.1.2 Định hướng phát triển và các mục tiêu chủ yếu của công ty trong thời gian
đến
3.1.2.1 Định hướng phát triển chung
3.1.2.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty trong giai đoạn đến


16

3.2 Phân tích, dự báo thay đổi môi trường bên ngoài của công ty cổ phần kỹ
nghệ khoáng sản Quảng Nam.
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
3.2.1.1 Môi trường kinh tế
 Tăng trưởng kinh tế:
Đến năm 2011, Việt Nam là một trong ba nước ở châu Á có tỷ lệ tăng trưởng
kinh tế cao hơn so với năm 2010. Chỉ số sản xuất công nghiệp riêng trong tám
tháng năm 2011 tăng 7,3% so với cùng kỳ năm trước, trong đó công nghiệp khai
thác mỏ tăng 0,8%. Theo dự báo của các nhà phân tích, trong giai đoạn 2011 2020, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam chỉ có thể duy trì ở mức 5,1% mỗi năm,
thay vì mức trên 8% như hiện nay.
 Tình hình lạm phát:
Bước sang năm 2011, lạm phát đã liên tục gia tăng, gây nguy cơ mất ổn định
kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, với tỷ lệ lạm phát 18,13%, nếu không tính năm 2008
(19,9%), năm 2011 là năm có mức lạm phát cao nhất kể từ năm 1992. Từ năm
2007, lạm phát có chiều hướng mất ổn định hơn và biểu hiện tính chu kì. Chu kì
này vào khoảng 3 năm khi tỷ lệ lạm phát đã lên đến đỉnh điểm vào tháng 8/2008
(28,23%) và tháng 8/2011 (23,02%).

 Sự điều chỉnh chính sách vĩ mô của Nhà nước: Khi lạm phát tăng cao thì
chính phủ sử dụng các chính sách chính sách tài khóa thắt chặt đồng thời lãi suất có
xu hướng tăng cao
 Chi phí đầu vào tăng cao: Giá các loại nguyên vật liệu, nhiên liệu có xu
hướng tăng do ảnh hưởng chung từ nền kinh tế thế giới
→ Đe dọa:
- Nhu cầu về các sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp khai thác và chế
biến khoáng sản có khuynh hướng giảm
- Tăng chi phí đầu vào dẫn đến tình trạng tăng trưởng lợi nhuận không ổn
định đối với các công ty trong ngành
3.2.1.2 Môi trường công nghệ
Việc áp dụng công nghệ hiện đại vào khai thác và chế biến khoáng sản là
mối quan tâm của toàn ngành. Trong thời gian đến, ngành khai khoáng sẽ ưu tiên
lựa chọn các thiết bị công nghệ hiện đại đáp ứng các tiêu chí như ít tiêu hao nhiên
liệu, an toàn và thân thiện với môi trường sinh thái, áp dụng công nghệ hiện đại có
trình độ cơ giới hóa và tự động hóa cao đối với các mỏ có quy mô lớn.


17

→ Cơ hội:
Tăng năng suất, giảm thiểu chi phí, ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển bền
vững của công ty trong ngành
→ Đe dọa:
- Thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành đầy tiềm năng này, điều này
làm cho các doanh nghiệp trong ngành áp lực cạnh tranh cao


1

3.2.1.3 Môi trường nhân khẩu học
Sự thay đổi của môi trường nhân khẩu học cơ bản đã tạo ra các cơ hội và đe
dọa cho doanh nghiệp như sau:
Cơ hội: Nguồn cung lao động trong tương lai cho các công ty trong ngành
khai thác và chế biến khoáng sản tăng; Làm tăng cầu đối với các doanh nghiệp khai
thác và chế biến khoáng sản.
Đe dọa: Số lượng lao động được đào tạo, đáp ứng yêu cầu công việc còn ít,
gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc tìm được lao động đáp ứng công
việc ngay.
3.2.1.4 Môi trường chính trị pháp luật
Các biến động trong môi trường chính trị, pháp luật mà nổi bật là việc tăng
thuế tài nguyên của nhiều loại khoáng sản và việc ban hành luật khoáng sản sửa đổi
đã tạo cho doanh nghiệp những cơ hội và đe dọa nhất định
Cơ hội: Với quy định khắt khe trong việc cấp phép khai khoáng sẽ hạn chế
tình trạng gia nhập ngành của nhiều doanh nghiệp, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp
trong ngành giảm nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đe dọa:
- Với khung thuế suất mới này, những quy định này nhằm nâng cao trách
nhiệm của doanh nghiệp khoáng sản với Nhà nước và xã hội, sẽ làm gia tăng chi
phí đầu tư cho doanh nghiệp, hạn chế sự linh hoạt trong việc thay đổi cơ cấu, danh
mục đầu tư
- Hệ thống pháp luật của Việt Nam còn đang trong quá trình hoàn thiện, nên
không tránh khỏi hiện tượng chính sách thay đổi liên tục gây khó khăn cho doanh
nghiệp trong việc thích ứng, điều chỉnh các chính sách một cách kịp thời.
3.2.2 Phân tích môi trường ngành
3.2.2.1 Khái niệm và mô tả ngành
 Khái niệm ngành: Ngành khai thác và chế biến khoáng sản là ngành bao
gồm các doanh nghiệp tham gia các hoạt động khảo sát, thăm dò, khai thác và chế
biến các loại khoáng sản
 Mô tả ngành: Các công ty khoáng sản hiện nay chủ yếu khai thác các

quặng kim loại và các khoáng sản phi kim- vật liệu xây dựng. Đây là ngành cung
cấp nguyên liệu đầu vào cho nhiều ngành khác, do vậy sự phát triển của ngành phụ
thuộc rất lớn vào chu kỳ phát triển của nền kinh tế thế giới.


2

3.2.2.2 Phân tích các lực lượng cạnh tranh
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là thấp do rào cản nhập ngành cao.
Một số nguyên nhân như chi phí đầu tư thăm dò ban đầu khá lớn mà rủi ro lại cao
(rủi ro về trữ lượng mỏ, về điều kiện khai thác…). Bên cạnh việc đáp ứng yêu cầu
kĩ thuật doanh nghiệp muốn tham gia vào ngành còn phải có vốn tự có bằng 50%
vốn đầu tư đối với hoạt động thăm dò và 30% vốn đầu tư đối với hoạt động khai
thác.
 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Đầu vào chủ yếu của ngành khai thác khoáng sản là quyền khai thác mỏ. Áp
lực đầu vào lớn đối với các doanh nghiệp chỉ được cấp phép bởi Ủy ban nhân dân
tỉnh, đây là những mỏ quy mô nhỏ, thời hạn cấp phép không dài. Trong khi đó,
những doanh nghiệp có giấy phép của Bộ sẽ có ưu thế do đây là mỏ nằm trong quy
hoạch của trung ương, quy mô lớn, thời hạn cấp phép dài. Ngoài ra, các loại nhiên
liệu như xăng, dầu, điện, than…và một số loại hóa chất, thuốc nổ… cũng là những
đầu vào rất quan trọng. Đối với doanh nghiệp khai thác đá, giá điện chiếm tới 20%
tổng chi phí; trong khi đó, đối với doanh nghiệp khai thác quặng: giá xăng dầu
chiếm khoảng 15%, giá điện chiếm 5-10% tổng chi phí sản xuất.
Nhìn chung, các loại nhiên liệu, dịch vụ thường được phân phối bởi một số ít
nhà cung cấp, mang tính độc quyền cao, nên khả năng đàm phán về giá là khó.
 Năng lực thương lượng của người mua
Nhìn chung, đối với nhóm khoáng sản là phi kim loại phục vụ cho sản xuất
vật liệu xây dựng thì năng lực thương lượng của người mua là thấp, còn nhóm

khoáng sản kim loại thì năng lực thương lượng của người mua là khá cao
 Đe dọa các sản phẩm thay thế
Nhìn chung thì mỗi loại khoáng sản có có những ứng dụng đặc thù và tính
kinh tế trong mỗi ứng dụng khi so sánh với các khoáng sản khác nên không có một
vật liệu nào có thể thay thế hoàn hảo cho chúng.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cấu trúc cạnh tranh
Ngành khai thác và chế biến khoáng sản được xem là ngành phân tán. Cạnh
tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp cùng khai thác một loại khoáng sản là cạnh
tranh về giá, cạnh tranh về hàm lượng khoáng sản tinh chế, cạnh tranh trong việc
xin cấp phép mỏ …Đối với nhóm công ty sản xuất vật liệu xây dựng có nhiều mặt


3

hàng giống nhau như đá, cát, sỏi…nên mức độ cạnh tranh lớn hơn, đặc biệt là
những công ty có vị trí địa lí gần nhau. Trong khi đó, những công ty chuyên về một
mặt hàng có tính chất độc quyền như sản xuất antimony, khai thác mangan, khai
thác titan…thì áp lực cạnh tranh nội bộ ngành lại nhỏ.
Rào cản rời ngành
Đối với các doanh nghiệp khai thác và chế biến khoáng sản thì vấn đề rút lui
khỏi ngành càng khó khăn hơn do doanh nghiệp đối diện với một số vấn đề như:
chi phí đầu tư ban đầu về máy móc, thiết bị, nhà xưởng rất lớn, do vậy khó thu hồi
khi doanh nghiệp rút lui khỏi ngành; các yếu tố như lòng yêu nghề, gắn bó với nghề
làm cho doanh nghiệp không muốn chuyển sang ngành khác,..
3.2.2.3 Sự biến động nhu cầu và triển vọng của ngành
Yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu của ngành đó là sự phát triển của nền
kinh tế thế giới, đặc biệt Trung Quốc và nền kinh tế Việt Nam. Đứng đầu trong
chuỗi giá trị sản xuất, ngành khoáng sản cung cấp đầu vào cho rất nhiều ngành
công nghiệp sản xuất, chế tạo và xây dựng. Do đó, sự phát triển của nền kinh tế thế

giới nói chung và của nền kinh tế Việt Nam nói riêng sẽ tạo ra sức cầu quan trọng,
hấp thụ các sản phẩm của ngành.
Ngoài yếu tố từ phía cầu thì triển vọng của ngành khoáng sản còn thể hiện từ
phía cung, là tiềm năng phong phú của nhiều loại khoáng sản.
Xu hướng tăng giá của nhiều loại khoáng sản trên thế giới ảnh hưởng đến
triển vọng của ngành.
Triển vọng phát triển của ngành sẽ theo hướng tăng cường chế biến sâu.
3.2.2.4 Các nhân tố then chốt thành công trong ngành
Các yếu tố chính quyết định sự thành công của ngành khai thác và chế biến
khoáng sản đó là: công nghệ, tiềm lực tài chính và con người
3.2.3 Tổng hợp các cơ hội và đe dọa đối với công ty cổ phần khoáng sản Quảng
Nam.
3.2.3.1 Các cơ hội
- Nhu cầu khoáng sản tăng cao
- Các văn bản pháp luật về khai thác và chế biến khoáng sản ngày càng hoàn
thiện
- Sự phát triển khoa học công nghệ tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong
việc tiếp cận các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ tốt cho việc thăm dò, khai thác
cũng như chế biến khoáng sản


4

- Sự phát triển kinh tế thế giới nói chung, đặc biệt Trung Quốc, Nhật Bản,
Mỹ và nền kinh tế Việt Nam nói riêng trong giai đoạn đến tạo sức cầu quan trọng
đối với sản phẩm của ngành.
3.2.3.2 Các đe dọa
- Công ty khó khăn trong việc dự toán các chi phí đầu vào do sự bất ổn về
giá một số yếu tố đầu
- Chính phủ và chính quyền địa phương có nhiều chủ trương, chính sách về

quản lý trong lĩnh vực tài nguyên khoáng sản theo hướng bảo vệ môi trường và
nâng cao giá trị tài nguyên
- Thách thức từ đối thủ cạnh tranh là rất cao.
- Sự gia tăng của thuế tài nguyên làm tăng chi phí đầu vào
- Nhu cầu khoáng sản phụ thuộc rất lớn vào nền kinh tế các nền kinh tế lớn,
cũng như thị trường bất động sản, xây dựng trong nước.
- Biến động xấu và khó lường của thời tiết, ảnh hưởng đến chất lượng khai
thác mỏ của công ty.
3.3 Phân tích sự phù hợp chiến lược
Cơ hội (O)
O1. Nhu cầu khoáng sản
phục vụ cho các ngành
sản xuất, xây dựng trong
nước và thế giới ngày
càng tăng.
O2. Tiềm năng tăng
trưởng của ngành trong
giai đoạn đến tiếp tục
tăng (dự báo 0.55%/
năm)
O3. Trữ lượng khoáng
sản phong phú
O4. Khoa học công
nghệ, đặc biệt cơ khí chế
tạo ngày càng phát triển

Đe dọa (T)
T1. Thuế tài nguyên tăng
cao, các quy định khắt
khe trong quản lý tài

nguyên theo hướng bảo
vệ môi trường và nâng
cao giá trị tài nguyên
T2. Giá nguyên vật liệu,
chi phí lãi vay cao
T3. Đầu ra của ngành
phụ thuộc rất lớn vào
nền kinh tế lớn và thị
trường xây dựng trong
nước
T4. Biến động xấu và
khó dự đoán của thời tiết


5

Điểm mạnh (S)
S1. Nguồn nhân lực có
chuyên
môn,
kinh
nghiệm, gắn bó với công
ty
S2. Có lợi thế về tài
nguyên khoáng sản, đặc
biệt khoáng sản phi kim
loại
S3. Sự đa dạng về sản
phẩm, uy tín về chất
lượng

Điểm yếu (W)
W1. Năng lực tài chính
thấp
W2. Cơ cấu tổ chức và
bộ máy quản lý chưa phù
hợp với quy mô phát
triển
W3. Công nghệ, máy
móc thiết bị chưa đáp
ứng được nhu cầu phát
triển của công ty

Phối hợp (SO)
S1S2O1O2O3:
Chiến
lược mở rộng phạm vi
khai thác và phát triển
thị trường các sản phẩm
S1S2S3O4:
Đầu tư
trang thiết bị, máy móc
hiện đại để nâng cao
hiệu quả khai thác
khoáng sản và tạo ra
nhiều sản phẩm có giá trị
công nghiệp cao
Phối hợp (WO)
W1W3O3O4: Thực hiện
liên doanh với các công
ty lớn trong và ngoài

nước để tiếp cận công
nghệ, học hỏi kinh
nghiệm trong khai thác
và chế biến khoáng sản,
xây dựng nhà máy chế
biến khoáng sản

Phối hợp (ST)
S1S3T1T2T4.
Nghiên
cứu tạo ra nhiều sản
phẩm chế biến từ tài
nguyên đã khai thác
S1S2S3T3: Mở rộng thị
trường sang nhiều nước
trên thế giới để giảm sự
phụ thuộc vào thị trường
xây dựng trong nước và
1 số nền kinh tế lớn
Phối hợp (WT)
W1T1T2: Liên doanh
với các công ty có thế
mạnh về công nghệ, tài
chính hoặc hợp đồng dài
hạn cung cấp nguyên
liệu cho các công ty

3.4 Xây dựng chiến lược phát triển công ty
Trên cơ sở phân tích các cơ hội, đe dọa từ môi trường, điểm mạnh, điểm
yếu; căn cứ vào mục tiêu, sứ mệnh của công ty; dựa trên năng lực cốt lõi của công

ty hiện tại, để phát triển công ty trong giai đoạn đến, chúng ta có thể dựa trên các
phương án chiến lược sau:
 Chiến lược 1: Chiến lược thâm nhập vào các thị trường
Với chiến lược này, công ty tập trung các nguồn lực, đặc biệt lợi thế về
nguồn nhân lực để phát triển thị trường cho các sản phẩm của công ty ở trong và
ngoài nước nhằm tăng doanh thu các sản phẩm, đồng thời giảm sự phụ thuộc của
công ty vào một số thị trường lớn.
Về hình thức thực hiện:


6

- Công ty tự đầu tư nguồn lực để phát triển thị trường các sản phẩm là thế
mạnh của mình.
- Đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa, máy móc thiết bị để nâng cao hiệu
quả hoạt động khai thác và chế biến các sản phẩm hiện tại
- Không những mở rộng thị trường cho sản phẩm đầu ra, đối với các yếu tố
đầu vào quan trọng như các mỏ tài nguyên, dựa trên năng lực hiện tại là đội ngũ
nguồn nhân lực và khả năng tiếp cận tài nguyên cùng với uy tín trong quá trình hoạt
động, trong thời gian đến công ty tiếp tục mở rộng phạm vi khai thác sang các quốc
gia lân cận.
 Chiến lược 2: Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều
Hình thức thực hiện:
- Liên minh chiến lược với các công ty lớn trong và ngoài nước có thế mạnh
về công nghệ khai thác và chế biến khoáng sản. Với giải pháp này trước tiên sẽ
giúp công ty giải quyết được đầu ra cho sản phẩm khai thác của mình, giảm áp lực
cạnh tranh rất lớn từ thị trường.
3.5 Thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược đã được lựa chọn một cách hữu hiệu nhất, chúng ta
cần xác định lại cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát của Công ty khoáng sản

Quảng Nam.
3.5.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức mới nên thiết kế theo hướng như sau:
- Mỗi SBU nên được đặt trong một đơn vị kinh doanh độc lập.
- Các hoạt động hằng ngày của mỗi SBU sẽ do nhà quản trị bộ phận đó chịu
trách nhiệm điều hành và báo cáo cho các thành viên ban giám đốc..
- Công ty cần thiết thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới; bộ phận này có thể kết hợp với bộ phận kỹ thuật công nghệ hiện tại của công
ty có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động khai thác cũng
như chế biến khoáng sản, tạo ra các sản phẩm có giá trị công nghiệp cao.
3.5.2 Xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược
Các bước thực hiện việc kiểm soát chiến lược gồm:
- Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu có thể đánh giá việc thực hiện chiến
lược: Công ty đề ra các tiêu chuẩn, mục tiêu đối với mỗi đơn vị. Điều quan trọng
ảnh hưởng đến mức chính xác của việc đánh giá chiến lược là quá trình thiết lập
mục tiêu phải thu hút sự tham gia của các cấp trong công ty.


7

- So sánh kết quả thực hiện với mục tiêu hay tiêu chuẩn đề ra:. Công ty nên
có hoạt động kiểm tra định kỳ hoặc kiểm tra đột xuất tại các đơn vị về quá trình tổ
chức các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như kết quả thực hiện làm cơ sở cho
việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.
- Tiến hành các điều chỉnh cần thiết khi kết quả thực hiện sai lệch với mục
tiêu, tiêu chuẩn đề ra: Mặc dù kết quả thực hiện của các đơn vị cao hơn hay thấp
hơn mục tiêu đề ra thì công ty cũng cần xem xét nguyên nhân để làm cơ sở cho
việc lập kế hoạch các kỳ tiếp theo. Việc nhận diện nguyên nhân dẫn đến kết quả sai
lệch so với mục tiêu đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng của các lãnh đạo công ty đồng
thời chú ý xem xét cả những nguyên nhân bên trong và cả những tác động từ môi

trường bên ngoài.


8

KẾT LUẬN
Trên cơ sở nền tảng lý thuyết và tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần kỹ nghệ
khoáng sản Quảng Nam, luận văn đã thu thập, phân tích sự thay đổi môi trường
kinh doanh, thu thập số liệu và phân tích tình hình thực hiện chiến lược của công ty
trong thời gian qua làm cơ sở để đề xuất chiến lược phát triển cho công ty trong
thời gian đến. Luận văn cơ bản đã hoàn thành các nội dung như sau :
Một là : Hệ thống hóa các vấn đề về chiến lược phát triển Công ty.
Hai là : Tìm hiểu, phân tích và đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện
chiến lược phát triển công ty tại Công ty cổ phần kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam
Ba là : Xây dưng chiến lược phát triển công ty cho Công ty công ty cổ phần
kỹ nghệ khoáng sản Quảng Nam đến năm 2020
Trong quá trình thực hiện đề tài, việc nghiên cứu nội bộ công ty chưa thật sự
sâu sát, nên nhận dạng một vài vấn đề của Công ty và đề xuất đưa ra có thể chưa
chuẩn xác và phù hợp thực tế tại Công ty.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nổ lực trong quá trình thực hiện đề tài nhưng do
hạn chế về thời gian, khả năng và điều kiện tiếp cận thực tế của ngành cũng như
của doanh nghiệp nên đề tài có những hạn chế nhất định. Mong rằng đề tài sẽ nhận
được sự góp ý của quý Thầy Cô, các nhà quản lý để đề tài hoàn thiện hơn và có
tính ứng dụng thực tiễn cao hơn.