Chiến lược kinh doanh của công ty NOVO NORDISK tại việt nam trong giai đoạn 2010 2013

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

MAI QUANG THÀNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

MAI QUANG THÀNH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2013
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN ANH TÀI

Hà Nội - 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .............................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................................................... 7
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.......................... 7
1.1.1. Khái niệm chiến lược ....................................................................................... 7
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược .......................................................................... 8

1.2. Vai trò của quản trị chiến lược .................................................... 9
1.3. Phân loại chiến lược ................................................................... 10
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược ...................................................................... 10
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường ............................................................ 11

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................... 16
1.4.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty ..................................... 17
1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ............................................... 18
1.4.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược ........................................... 30
1.4.4. Xây dựng các giải pháp để thực hiện các phương án chiến lược ................... 37

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................. 38
2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu ........................................... 38
2.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu ................................................... 38

2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ......................................................... 39
2.3.1. Phương pháp thống kê, bảng biểu .................................................................. 39
2.3.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ................................................................... 39
2.3.3. Phương pháp so sánh ..................................................................................... 39


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK TẠI VIỆT
NAM .................................................................................................... 40
3.1. Giới thiệu về Công ty Novo Nordisk......................................... 40
3.1.1. Giới thiệu công ty........................................................................................... 40
3.1.2. Lịch sử phát triển và lĩnh vực kinh doanh...................................................... 40

3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 41
3.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 41
3.2.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 46
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................................... 53

3.3. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 55
3.3.1. Tài chính ........................................................................................................ 55
3.3.2. Nguồ n nhân lực .............................................................................................. 55
3.3.3. Hoạt động marketing ...................................................................................... 56
3.3.4. Sản phẩm ........................................................................................................ 57
3.3.5. Văn hóa tổ chức và hoạt động quản trị .......................................................... 57
3.3.6. Ma trâ ̣n đánh giá môi trường bên trong ......................................................... 59

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY NOVO NORDISK .................................. 61
4.1. Đinh
̣ hướng phát triể n ................................................................ 61

4.2. Mục tiêu của công ty .................................................................. 61
4.3. Phân tích ma trận SWOT và hình thành phương án ................. 62
4.4. Xây dựng chiế n lược dựa trên ma trâ ̣n SWOT .......................... 66
4.4.1. Chiế n lược khác biê ̣t hóa sản phẩ m ............................................................... 66
4.4.2. Chiế n lược phát triể n thi ̣trường. .................................................................... 67
4.4.3 Chiế n lược nâng cao năng lực ca ̣nh tranh. ...................................................... 67
4.4.4 Chiế n lược hô ̣i nhâ ̣p do ̣c về phiá sau. ............................................................. 68

4.5. Các giải pháp trực diê ̣n .............................................................. 68
4.5.1. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 68


4.5.2. Giải pháp về marketing .................................................................................. 70
4.5.3. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................... 74
4.5.4. Giải pháp về quản trị tài chính ....................................................................... 75

KẾT LUẬN ......................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 78


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BCG

Boston Consulting Group: Tập đoàn tư vấn chiến lược Boston

2

AFTA

Asia-Free-Trade-Area : Khu vực Tự do Thương mại

3

APEC

4

ASEAN

5

EU

European Unions : Liên minh Châu Âu

6

WTO

World Trade Organization : Tổ chức Thương mại Quốc tế

7

DN

Doanh nghiệp

8

TP

Thành phố

9

NXB

Nhà xuất bản

10

R&D

Research and Development : nghiên cứu và phát triển

11

DV (Dvụ)

Dịch vụ

The Asia Pacific Economic Cooperation : Diễn đàn hợp tác

kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
Association of Southeast Asian Nation : Hiệp hội các nước
Đông Nam Á

S : Strengths (điểm mạnh)
12

SWOT

W : Weakenesses (điểm yếu)
O : Opprtunities (cơ hội)
T : Threats (đe dọa)
External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên

13

EFE

14

IFE

15

SBU

Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lược

16

GDP

Gross Domestic Product : Tổng sản lượng nội địa

ngoài
Internal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên
trong

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Các loại chiến lược phổ biến

11

2

Bảng 2.2

Trình tự các bước hoạch định chiến lược

16

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

6

Bảng 2.6

7

Bảng 2.7

8

Bảng 2.8

Mô hình ma trận SWOT để hình thành chiến lược

34

9

Bảng 4.1

Chỉ số GDP 2009-2013

42

10

Bảng 4.2

11

Bảng 4.3

12

Bảng 4.4

13

Bảng 4.5

Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận

EFE
Mối tương quan giữa số lượng khách hàng và nhà
cung cấp dịch vụ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận
IFE

Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh –
Bệnh tiểu đường
Cơ cấu thị phần dược phẩm theo nhóm bệnh –
Bệnh tiểu đường
Kết quả khảo sát sự có mặt của Insulin
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng
Dược phẩm

ii

Trang

18

21

24
26
29

51

52

53
54


14

Bảng 4.6

Doanh thu hàng năm giai đoạn 2009-2013

55

15

Bảng 4.7

Tình hình nhân sự

56

16

Bảng 4.8

Cơ cấu nhân sự phân bố theo lứa tuổi

57

17

Bảng 4.9

18

Bảng 5.1

Ma trận yếu tố bên trong của công ty Novo
Nordisk (IFE)
Ma trận SWOT của công ty Novo Nordisk

iii

60
62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt

Hình vẽ

Nội dung

1

Hình 2.1

Các yếu tố của môi trường ngành

22

2

Hình 2.2

Chuỗi giá trị

27

3

Hình 2.3

Ma trận chiến lược chính

33

4

Hình 4.1

5

Hình 4.2

6

Hình 4.3

Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai
đoạn 2008-2012
GDP bình quân đầu người tính bằng USD
qua các năm
Biều đồ phần trăm tăng trưởng hàng năm
của thị trường Insulin tại Việt Nam

iv

Trang

42

46

53


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sƣ̣ cầ n thiế t của đề tài
Dược phẩm là một ngành có tính đặc thù cao, ảnh hưởng trực tiếp đến
sức khỏe con người, có tác động lớn đến đời sống xã hội. Do đó, Nhà nước
kiểm soát, điều tiết chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đẩy đủ nhu cầu về
dược phẩm. Những năm gần đây, ngành Dược là một trong những ngành kinh
tế trọng điểm của quốc gia, dược phẩm đóng vai trò như sản phẩm, hàng hóa.
Bệnh Đái tháo đường là một trong những bệnh tật phát triển nhanh
chóng nhất trong gần 10 năm qua, không những ở các nước phát triển mà còn
lan đến cả Việt Nam, vì thế mà số lượng bệnh nhân cũng như tỷ lệ bệnh nhân
mắc phải đã gia tăng hết sức nhanh chóng...
Số liệu Bộ Y tế công bố gần đây cho thấy: có khoảng 5% dân số nước

ta đã mắc bệnh nghĩa là khoảng 5 triệu người...
Tuy nhiên, thực tế số bệnh nhân đang điều trị chỉ khoảng 1,5 triệu
chiếm 30% số bệnh nhân, điều này cho thấy hoặc là :
- Bệnh nhân không biết mình mắc bệnh, hoặc là
- Bệnh nhân không được/ không muốn điều trị... hoặc là
- Bác sĩ chưa cập nhật thông tin, hoặc bị ràng buộc bởi những quy định
về danh mục thuốc, hoặc là quy định về chi phí.
Trong số bệnh nhân đang điều trị thì số bệnh nhân điều trị bằng insulin
chiếm tỷ lệ rất thấp, đa phần là thuốc viên hoặc cũng là insulin nhưng với
nhiều nguồn gốc xuất xứ khác nhau, cách sản xuất khác nhau, bảo quản khác
nhau... điều này dẫn đến là chất lượng thuốc không được kiểm soát hoặc duy
trì một cách đúng đắn, nghiêm ngặt... đã ảnh hưởng đến kết quả điều trị cũng
như việc đánh giá, xử lý của bác sĩ về sau...

1


Novo Nordisk là công ty dược phẩm tuy có mặt ở Việt Nam cũng trên
dưới 10 năm, cũng có một vị trí nhất định, nhưng còn hết sức khiêm tốn, chưa
nằm trong tốp 10 các Công ty dược phẩm lớn nhất Việt Nam.
Căn cứ vào tình hình thị trường dược phẩm thuốc đái tháo đường, công
ty quyết định mở văn phòng đại diện tại Việt Nam (2011), với các nhiệm vụ
quan trọng:
- Góp phần cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống cho bệnh nhân
đái tháo đường bằng việc đồng hành cùng với bệnh nhân và ngành y tế.
- Đạt mục tiêu tăng trưởng 60% hàng năm.
- Chiếm vị trí số một thị trường thuốc đái tháo đường tại Việt Nam vào
năm 2015...
Tuy vậy, công ty chỉ tăng trưởng được như mục tiêu đề ra trong năm
đầu tiên, sau đó tăng trưởng chậm hơn, không tương xứng với thị trường tiềm

năng này, không tương xứng với mức tăng trưởng của nhóm thuốc đái tháo
đường cũng như năng lực của công ty, chưa kể thị phần, đôi lúc có dấu hiệu
giảm lại ở một số dòng sản phẩm, thậm chí bị mất bởi các đối thủ cạnh
tranh...
Vì thế, đề tài này được đặt ra là để :
- Đánh giá lại thị trường, (giới hạn trong lĩnh vực bệnh đái tháo đường).
- Tham khảo chính sách, chủ trương của Chính phủ, của Bộ Y tế về
công tác điều trị, về công tác đấu thầu, về chi phí điều trị...
- Xem xét chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2011 2013...
Nhằm để giải thích, tìm hiểu nguyên nhân thành công, chưa thành
công, khảo sát, bình luận các kế hoạch chiến lược, đánh giá việc thực hiện
chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp, đề xuất... (mang tính chất chủ quan của
người làm) cho phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam...

2


Các câu hỏi nghiên cứu:
- Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới là gì?
- Các giải pháp triển khai để thực thi các chiến lược đó?
Đề tài cũng thật sự hữu ích để cân bằng giữa yếu tố kinh doanh với sức
khỏe, chất lượng cuộc sống của người bệnh.., với chi phí mà xã hội đã bỏ ra...
sao cho tất cả các bên đều phải là người chiến thắng, nguyên tắc : win-win.
Với chuyên ngành quản trị kinh doanh, đề tài sẽ giúp cho học viên có
cơ hội thực hành những điều đã được học, rồi ứng dụng vào một trường hợp
cụ thể (ở đây là Công ty Novo Nordisk)... để có được một cái nhìn vừa chi
tiết, vừa tổng quan.
2. Tình hình nghiên cứu
Mô ̣t số công trin
̀ h nghiên cƣ́u ở ngoài nƣớc:

- Michael E. Porter (1980), Chiế n lươ ̣c cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh .
Người dich
̣ Nguyễn Ngo ̣c Toàn, 2009. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong tác phẩ m này Michael E . Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh
tranh phổ quát : chi phí thấp , khác biệt hóa và trọng tâm .Theo đó mô ̣t doanh
nghiê ̣p muố n có đươ ̣c lơ ̣i thế ca ̣nh tranh với các đố i thủ của miǹ h thì cầ n phải
theo đuổ i mô ̣t trong ba chiế n lươ ̣c trên.
- Micheal E . Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh , Dịch từ tiếng Anh .
Người dich
̣ Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách
này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi
thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Porter đã mô tả một công ty đã giành
được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào.
- Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell (2007), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.

3


Có thể khẳng định Michael Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh
tranh hàng đầu thế giới , đã có công xây dựng nên cơ sở lý luâ ̣n cho liñ h vực
quản trị chiến l ược kinh doanh. Điề u này không chỉ có ý nghiã to lớn đố i với
sự phát triể n của khoa ho ̣c quản tri ̣kinh doanh mà còn cung cấ p những công
cụ rất hữu ích cho các doanh nghiệp.
Mô ̣t số công trin
̀ h nghiên cƣ́u trong nƣớc:
- Nguyễn Ma i Trâm (2013), Chiến lược Marketing sản phẩm thuốc
Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Đa ̣i học
Đà Nẵng.

Tác giả đã phân tích theo các mô hình về tình hình kinh doanh của công
ty Bidiphar để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức từ đó đề xuất
chiến lược kinh doanh phù hợp, thúc đẩy chiến lược Marketing đối với sản
phẩm thuốc Biragan tại công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời
gian tới
- Lý Thị Phương Thảo (2011), Phân tích và nhận dạng một số chiến
lược Marketing của công ty TNHH Dược phẩm Hạ Long giai đoạn 20062009, Luâ ̣n văn Tha ̣c sy,̃ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông Hà Nội.
Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh
doanh, phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của công ty Hạ Long.
Trên cơ sở đó đề xuất việc tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh và các
định hướng chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty đến năm
2015.
- Nguyễn Thi ̣Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty
Liên doanh thiết bị viễn thông , Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Học viện Công nghệ Bưu
chính Viễn Thông Hà Nội.
Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược ;
phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty , nhận

4


định điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội , và thách thức các môi trường này mang
lại. Từ đó tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết
bị viễn thông để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được
nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
Nhìn chung các tác giả trong nước đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa
cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập
đến một số khía cạnh đặc thù của th ị trường nơi doanh nghiệp hoạt động. Các
tác giả cũng đã đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định

kinh doanh ta ̣i doanh nghiê ̣p. Công cu ̣ sử du ̣ng chủ yế u là ma trâ ̣n SWOT.
3. Mục đích và nhiêm
̣ vu ̣ nghiên cƣ́u
Mục đích nghiên cứu của luâ ̣n văn là phân tích thực trạng hoa ̣ch đinh
̣
chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk ; đưa ra những thành công,
những hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, trên cơ sở đó đưa ra những quan
điểm và một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c
kinh doanh của Công ty.
Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra như trên, nhiệm vụ của đề
tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
- Tổng hợp mô ̣t số cơ sở lý luận về hoa ̣ch đinh
̣ chiến lược ki

nh doanh

của doanh nghiệp và chỉ ra phương pháp hiện đại phù hợp với Công ty Novo
Nordisk.
- Vận dụng phương pháp , lý luận để phân tích thực trạng hoa ̣t đô ̣ng
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Novo Nordisk.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hoạch định chiến
lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : là hoạt động hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Novo Nordisk.
5


- Phạm vị nghiên cứu: luâ ̣n văn nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh

̣ chiế n
lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo Nordisk trong khoảng thời gian từ năm
2010 - 2013. Đề xuất chiến lược đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u
Để giải quyết những vấn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lê Nin, kết hợp sử dụng
phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp dự báo, thống kê để hệ thống
hóa, khái quát hóa nhằm làm rõ vấn đề khoa học và thực tiễn của đề tài
nghiên cứu
6. Kế t cấu của luận văn
Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được
xác định, luận văn này được thiết kế thành 4 chương, đi từ lý thuyết đến thực
tiễn, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty Novo Nordisk Việt Nam
Chương 4: Đề xuấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh của Công ty Novo
Nordisk.
7. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh tại công ty Novo Nordisk,
các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh. Qua đó tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thác thức nhằm hoạch định chiến lược
kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra đến năm 2020.

6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Tùy theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển
khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
- Theo cách tiếp cận thông thường: Một số nhà kinh tế trên thế giới đã
thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại
diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của Boston Consulting Group
(BCG), một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới do
Bruce Henderson sáng lập năm 1963. Theo đó, các nhà kinh tế của BCG như
McKinsey, Mercer… cho rằng chiến lược phát triển là chiến lược chung của
doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
- Tiếp cận về phiá “cạnh tranh": một nhóm tác giả như
Micheal.E.Porter và K.Ohmae…có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là
một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo hướng tiếp cận khác: ngoài ra còn một vài hướng tiếp cận khác
từ nhiều tác giả khác nhau như:
Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell cho
rằng: "Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng
quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch
tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác
nghiệp" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB
Lao Động, Hà Nội)

7


Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): "Chiến lược kinh

doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó" (Bùi Văn Đông (2011), Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Lao Động, Hà Nội).
- Về góc độ lịch sử: “Chiến lƣợc” – “Strategos” là một thuật ngữ từ
tiếng Hy Lạp dùng trong quân sự, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra
cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy muốn phân tích và
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như
thiên thời, địa lợi, nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng
đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên
chiến trường. Dưới góc độ này chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương
tiện để giành chiến thắng.
- Về góc độ kinh tế: Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ thập
kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, trở
thành một mắt xích quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị
trường nhất định, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn
lực mà doanh nghiệp có thể định ra các biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát
triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra. Nói
cách khác, chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là “hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức” [5].

8

Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng
tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững, vì vậy quản trị chiến lược sẽ đặt
các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công
dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài…
Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quản trị doanh
doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có
một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình
quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng
gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có
thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ
phản ứng lại một cách yếu ớt). Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra
được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,
hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược.
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [8]:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và
điều khiển.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro.
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu.
- Có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được
xác định.

9

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi
lầm và các quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ
công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các
vấn đề cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.3. Phân loại chiến lƣợc
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia
chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và
có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược
này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc
thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực
hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường

10

+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa
dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai
chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và
mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn
sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN
LƢỢC

Sản phẩm
Hiện
tại

Mới

Thị

Ngành sản

Cấp độ

trƣờng

xuất

ngành

Hiệ
n tại

Mới

Hiện
tại

Mới

Hiện
tại

Mới

Công nghệ
Hiện
tại

1. Tăng
trƣởng
tập trung

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

- Thâm
nhập thị

X

X

trường

- Phát

X

X

triển thị

11

Mới


trường
- Phát
triển sản
phẩm

2. Phát
triển hội
nhập

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

- Hội nhập
dọc ngược
chiều
- Hội nhập
dọc thuận
chiều
- Hội nhập
ngang

3. Phát
triển đa
dạng hóa

X

X

X

X

X

X

X

- Đa dạng
hóa đồng

X

X

X

X

X

X

X

X

tâm
- Đa dạng

X

X

X

X

hóa ngang
- Đa dạng
hóa hỗn
hợp
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

12


 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh

nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng
trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các
hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông
qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân
phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và
tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện
tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh
nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu
phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp
doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách
hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải
có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ
nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

13


+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời
đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm
thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy
hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay
trong thị trường hiện tại.
 Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ
sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà
trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên
doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh
nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế
trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung
ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá
cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của
doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào.
Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần
thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân
phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống
phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và

14


gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn
phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh
tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc
tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho
doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể
nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có
thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở
hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có
tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ
chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa
trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những
cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa
không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt
động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác.
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này
có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt
đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm

15


của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh

nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm
mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng
vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với
chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và
hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm
hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị
trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và
thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số
đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh
mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay
đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị
năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực
tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng
đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn
doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại
quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của
chiến lược đa dạng hóa.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

16