Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần điện lực khánh hòa giai đoạn 2011 – 2015

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ "Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” là kết quả nghiên cứu của quá trình
học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái tôi
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Thái Quang Minh











LỜI CẢM ƠN


Lời cám ơn đầu tiên tôi xin dành cho Ban Lãnh đạo khoa Sau Đại học –
Trường Đại học Nha Trang, các thầy cô từ các trường Đại học Nha Trang, Đại
học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Đại học Đà nẵng đã tham gia chương trình đào
tạo. Những kiến thức của quý thầy cô truyền đạt trong suốt khóa học là nền tảng
để tôi có thể thực hiện luận văn này.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đến Cô - PGS.TS. Nguyễn Thị Kim
Anh đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những đề xuất quý báu cho tôi trong suốt thời
gian thực hiện luận văn. Sự hướng dẫn của Cô đã đóng góp rất lớn cho việc
hoàn thành luận văn này.
Lời cám ơn tiếp theo xin được dành cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh
Hòa, đối tượng nghiên cứu của đề tài. Cám ơn những nhân viên của Công ty đã
giúp đỡ tôi trong việc thực hiện luận văn này. Cám ơn những đồng nghiệp đã
khích lệ tinh thần để tôi vượt qua những khó khăn.
Xin được cám ơn tất cả bạn bè, những người thân vì những tình cảm của
họ là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi.
Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình tôi.
Họ là những người luôn tin tưởng, ủng hộ tôi trên trên từng bước đường học tập
và công tác.
Xin được cám ơn tất cả!




MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các sơ đồ, đồ thị
MỞ ĐẦU
1
Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược
4

1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược 4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5
1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 6
1.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh 7
1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp 8
1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường

8
1.2.3 Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược 15
1.2.4 Bước 4: Lựa chọn các
chiến lược

16
1.2.5 Bước 5: Thực hiện chiến lược 20
1.2.6 Bước 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược 20
1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá môi trường, đề xuất và lựa chọn
chiến lược kinh doanh
20
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 20
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 21
1.3.3 Ma trận nội ngoại (IE) 22
1.3.4 Ma trận SWOT 23
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 25
Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ
phần điện lực Khánh Hòa
27
2.1 Giới
thiệu về
Công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 28
2.1.3 Các hoạt động sản xuất - kinh doanh 29
2.2 Kết quả sản xuất - kinh doanh từ 2006-2010 30
2.2.1 Tình hình doanh thu từng sản phẩm qua các năm 2006-2010 30
2.2.2 Phân tích lợi nhuận từng nhóm sản phẩm qua các năm 2006-
2010
30
2.2.3 Phân tích các chỉ tiêu tài chính 35
2.3 Phân tích môi trương bên ngoài 40
2.3.1 Môi trường vĩ mô 40
2.3.2 Môi trường vi mô 43
2.4 Phân tích môi trương bên trong 48
2.4.1 Hoạt động đầu vào 48
2.4.2 Hoạt động vận hành 49
2.4.3 Hoạt động phân phối 49
2.4.4 Marketing 51
2.4.5 Dịch vụ khách hàng 51
2.4.6 Các hoạt động hỗ trợ 52
2.5 Các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường liên quan đến chiến
lược kinh doanh
53
2.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) 53
2.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 57
2.5.3 Ma trận nội – ngoại (IE Matrix) 59
Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát
61
triển Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến năm 2015
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược 61
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường 61

3.2.1 Thị trường điện 61
3.2.2 Thị trường xây lắp điện và các dịch vụ về điện 62
3.2.3 Thị trường viễn thông 62
3.3 Mục tiêu tiêu của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến năm
2015
63
3.3.1 Tầm nhìn 63
3.3.2 Sứ mệnh 63
3.3.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 63
3.4 Hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến
năm 2015
65
3.4.1 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 65
3.4.2 Lựa chọn chiến lược 70
3.4.3 Các chiến lược được lựa chọn 77
3.5 Một số giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát triển Công ty cổ
phần Điện lực Khánh Hòa đến năm 2015
79
3.5.1 Giải pháp marketing 79
3.5.2. Các giải pháp tài chính 81
3.5.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực: 83
KẾT LUẬN
87
TÀI LIỆU THAM KHẢO

89

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CR: Current Ratio Hệ số thanh toán hiện hành
D/A: Debt/Asset Hệ số nợ / Tổng tài sản
D/E: Debt/Equity Hệ số nợ / Vốn chủ sỡ hữu
EFE:

External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
GDP: Gross Domestic Product Tổng sản phẩn nội địa
IFE:

Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
IT: Inventory Turnover Số vòng luân chuyển hàng tồn kho
KV: Kilovolt Ki lô Vôn
MVA: MegaVolt Ampere Đơn vị đo công suất điện
NPM: Net Profit Margin Hẹ số lợi nhuận/Doanh thu thuần
QR: Quick Ratio Hệ số thanh toán nhanh
QSPM

Quantitative Strategic Planning
Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng
ROE: Return on Equity Hệ số lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu
ROI: Return on Investment Hệ số lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu
SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats

Ma trận phân tích các điểm Mạnh,
điểm Yếu, Cơ hội và Thách thức



DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt Ký hiệu Tên bảng Trang

01 Bảng 1.1
So sánh quan điểm cổ điển và hiện đại về chiến lược 5
02 Bảng 2.1

Doanh thu các sản phẩm qua các năm 2006 - 2010 33
03 Bảng 2.2

Lợi nhuận trước thuế các sản phẩm qua các năm
2006-2010

34
04 Bảng 2.3
Các chỉ tiêu tài chính qua các năm 2006 - 2010 38
05 Bảng 2.4

Cơ cấu chi phí giai đoạn 2007 - 2010

39
06 Bảng 2.5
Bảng so sánh tốc độ tăng trưởng GDP của Tỉnh
Khánh Hòa và cả nước giai đọan

2006 - 2010
40
07 Bảng 2.6

Thống kê thị phần viễn thông của Công ty đến cuối
năm 2009

45
08 Bảng 2.7

Thống kê chi phí điện nhận qua các năm 2006-
2010
50
09 Bảng 2.8

Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/12/2010 52
10 Bảng 3.1
Kế hoạch lợi nhuận và cổ tức KHPC năm 2012 - 2015

65






DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Stt Ký hiệu Tên sơ đồ, đồ thị
Trang

Sơ đồ 1.1

Quy trình quản trị chiến lược

7
Sơ đồ 1.2

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
12
Sơ đồ 1.3
Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
14
Sơ đồ 1.4
Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty
16
Sơ đồ 1.5
Ba chiến lược tổng thể
18
Sơ đồ 1.6
Ma trận
IE

22
Sơ đồ 1.7

Ma trận
SWOT

24

Sơ đồ 1.8

Ma trận QSPM

26
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
28
Biểu đồ 2.1
Tỉ trọng lợi nhuận trước thuế sản phẩn điện giữa
sản phẩm điện và các sản phẩm còn lại 2006-
2010

31
Biểu đồ 2.2
Tỉ trọng lợi nhuận trước thuế của cácloại hình
sản xuất khác 2006 - 2010

32
1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam bước vào giai đoạn chiến lược phát triển 2011 – 2020 với tư cách là một
nước đang phát triển có thu nhập trung bình thấp. Mục tiêu phát triển của Việt Nam
là đến năm 2020 về cơ bản trở thành quốc gia công nghiệp theo hướng hiện đại có
thu nhập trung bình. Để đạt được mục tiêu đó, Chính phủ đang nỗ lực cấu trúc lại
nền kinh tế trong đó có có cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước theo hướng đa sở
hữu và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên của ngành

Điện lực Việt Nam trong lĩnh vực phân phối điện được cổ phần hóa từ năm 2005.
Trong hơn 5 năm qua, Ban lãnh đạo công ty đã có nhiều nỗ lực để phát triển doanh
nghiệp và đạt được một số thành quả nhất định. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty
cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh từng năm cũng
như trong định hướng phát triển bền vững.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa
được chọn làm đề tài nghiên cứu của luận văn này vì những lý do sau:
Một là, xu thế đa dạng hóa chủ sở hữu và đi đến một thị trường điện lực cạnh tranh
hoàn toàn vào sau năm 2022 đòi hỏi phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực điện lực.
Hai là, để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty, đáp ứng được nhu cầu của
cổ đông và người lao động, xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yêu
cầu bắt buộc đối với Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
Ba là, tỉnh Khánh Hòa là trung tâm kinh tế xã hội của khu vực Nam Trung bộ, có
tốc độ phát triển kinh tế nhanh trong các năm qua, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh hợp lý, hiệu quả sẽ góp phần vào sự phát triển kinh tế tại địa phương, thực
hiện tốt trách nhiệm xã hội của Công ty đối với địa phương.
Vì những lý do trên, học viên quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài luận văn
cao học của mình.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa hướng đến
việc kinh doanh hiệu quả hơn và khác biệt hơn so với các đơn vị phân phối điện
chưa chuyển đổi mô hình nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng,
người lao động, cổ đông, sự phát triển của địa phương và giá trị cổ phiếu công ty
ngày càng được tăng lên… Nghiên cứu này tập trung làm rõ những vấn đề đặt ra
sau:
1. Môi trường vĩ mô của Việt Nam ảnh hưởng đến thị trường điện năng, viễn

thông, xây lắp điện và các dịch vụ về điện như thế nào?
2. Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào đến
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa?
3. Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa có những đặc điểm gì? Những sản
phẩm và dịch vụ nào của Công ty có lợi thế kinh doanh?
4. Các chiến lược nào cần thực hiện trong tương lai để Công ty cổ phần Điện
lực Khánh Hòa giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị
trường?
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Phân tích các số liệu, so sánh qua các
năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
- Phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh và dịch vụ để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận
hoạch định chiến lược có định lượng QSPM.
- Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Từ các văn bản luật, các văn bản có liên
quan của các Bộ, Sở, ban ngành địa phương, internet, sách, báo và tạp chí chuyên
ngành.

3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Điện
lực Khánh Hòa với các sản phẩm và dịch vụ cụ thể: điện năng, xây lắp, dịch vụ viễn
thông và sản xuất khác.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào địa bàn tỉnh Khánh Hòa và các thị trường liên
quan mà các sản phẩm của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đang cung cấp.
Thời gian nghiên cứu tập trung vào tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 -
2010 của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, từ đó đưa ra các nhận xét về các
thành công và tồn tại của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa. Dựa trên cơ sở các
thành công và tồn tại cùng với các yếu tố cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu,

dự báo tình hình trong tương lai để đề xuất một chiến lược kinh doanh đến 2015
giúp cho Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đạt được hiệu quả và hiệu suất cao
hơn mức trung bình ngành.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng, biểu, hình ảnh đính kèm, cấu trúc
đề tài gồm các phần chính như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất - kinh doanh của Công ty cổ
phần Điện lực Khánh Hòa giai đoạn 2006 - 2010 .
- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực thi chiến lược nhằm phát
triển Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa đến 2015.





4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực kinh doanh, người ta đưa ra rất nhiều
định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do
quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng
và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định
các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các
hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

• Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu
dài hạn”.
• Theo Haroid Kooniz: Chiến lược là một chương trình hành động nhằm
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
Michael E. Porter - Giáo sư của đại học Harvard, cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt;
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, điểm cốt lõi là chọn
những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện;
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty,
sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng.
Từ những quan điểm trên, ông đưa ra sự so sánh với quan điểm cổ điển, so
sánh này làm sáng tỏ khái niệm về chiến lược:
5
Bảng 1.1 So sánh quan điểm cổ điển và hiện đại về chiến lược
Quan điểm cổ điển
Quan điểm hiện đại (Michael E.
Porter).
Luôn hướng tới một vị thế cạnh tranh
lý tưởng trong ngành.
Phát triển vị thế cạnh tranh độc đáo
của Công ty.
Trở thành người dẫn đầu trong tất cả
các hoạt động và đạt đến điều tốt nhất
trong ngành.
Các hoạt động riêng biệt, độc đáo có
sự khác biệt phù hợp với chiến lược.
Liên minh, đối tác và thuê ngoài để
đạt tới hiệu suất cao nhất.

Sự lựa chọn đánh đổi rõ ràng so với
các nhà cạnh tranh.
Lợi thế có được từ các nhân tố thành
công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng
và các năng lực phân biệt cốt lõi.
Lợi thế cạnh tranh đạt được từ hệ
thống các hoạt động chứ không phải
từng bộ phận của nó.
Sự năng động và phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi của cạnh
tranh và thị trường.
Hiệu quả vận hành là đương nhiên.
Nguồn: Michael E. Porter (1996), “What is strategy “, Haward business Review, November,
December, 1996.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có nguồn gốc từ các chính sách kinh doanh, khi đó chiến
lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hệ thống kế
hoạch của tổ chức và thuộc về chức năng hoạch định. Tuy nhiên, chính sách kinh
doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự
tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến
lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong mà còn nhấn
mạnh hơn vào môi trường bên ngoài và chiến lược, đòi hỏi nhà quản trị phải thực
hiện tốt 4 chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường (cả bên trong lẫn
bên ngoài), họach định các mục tiêu, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó với hiệu suất cao nhất.
6
Theo Michael E. Porter:
Thứ nhất, quản trị chiến lược trước hết là nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức;
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các bên hữu quan. Các

bên hữu quan của một Công ty có thể chia thành các bên hữu quan bên trong
và các bên hữu quan bên ngoài. Các bên hữu quan bên trong là các cổ đông, cán
bộ nhân viên, các bên hữu quan bên ngoài bao gồm tất cả các nhóm và các cá
nhân khác mà có một số quyền đòi hỏi nhất định với công ty bao gồm: Các khách
hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương và công
chúng. Thực sự tất cả các bên hữu quan đều ràng buộc trong mối quan hệ trao
đổi với công ty, mỗi nhóm hữu quan cung cấp cho tổ chức các nguồn lực quan
trọng và qua trao đổi, họ kỳ vọng các lợi ích của mình được thỏa mãn;
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn;
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả.
1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Các nghiên cứu cho thấy nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược, tổ chức
sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các doanh nghiệp không thực hiện quá trình này.

Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường với chiến lược, cấu trúc và các quá
trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của doanh nghiệp.

Vai trò
của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với
nhiều loại công ty với qui mô khác nhau, có thể tóm lại với 5 điểm cơ bản nhất:
Thứ nhất, quản trị chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp
trong thời gian dài nhằm đạt những mục tiêu của tổ chức đề ra. Thông qua quản
trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức từ đó thu hút
các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, giải
quyết hài hòa các mâu thuẫn về mục tiêu giữa các đơn vị, các phòng, ban trong
doanh nghiệp với mục tiêu chung.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi
ích của các tổ chức và cá nhân liên quan như: khách hàng, nhà cung cấp, người
lao động, chủ sở hữu…
Thứ ba, quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của

7
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững hơn.
Thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu của mình với hiệu
suất cao nhất.
Thứ năm, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động thích ứng với những
thay đổi của môi trường, biết sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác
các cơ hội, hạn chế các mối đe dọa, từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thành mục
tiêu trong từng giai đoạn.
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức. Về cơ bản, quá trình quản trị chiến
lược được thực hiện qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và sứ
mạng của tổ chức
Phân tích môi
trư
ờng b
ên ngoài

Phân tích môi
trư
ờng b
ên

trong

Xác định các mục tiêu
chiến lược
Hình thành chiến lược:
-Cấp Công ty
-Cấp kinh doanh
-Cấp chức năng
-Kinh doanh quốc tế

Hoạch định
phân bổ các
nguồn lực
Đưa chiến lược vào
hành động và đạt tới

sự hội nhập
Cấu trúc tổ
chức và kiểm
soát
Điều chỉnh chiến

lược
8
1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp
1.2.1.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh
nghiệp. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối
với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất
bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một số vấn đề hết
sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?, sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi?”.
Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng được đặt ra không chỉ đối với doanh
nghiệp mới thành lập mà còn đặt ra đối với doanh nghiệp đã có quá trình phát
triển lâu dài bởi vì khi môi trường kinh doanh thay đổi thì sứ mạng doanh nghiệp
cũng phải thay đổi cho phù hợp.
Nội dung cốt yếu của bản tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung như sau: (1)
Khách hàng; (2) Sản phẩm hay dịch vụ; (3) Thị trường; (4) Công nghệ; (5) Triết
lý; (6) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời; (7)
Tự đánh giá về mình; (8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng; (9) Mối quan
tâm đối với nhân viên.
1.2.1.2 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
Tầm nhìn được xem là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và
tư duy hướng về phía trước, đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng
trước khi xác định cách thức và phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát

vọng đưa doanh nghiệp đến những thành tựu tốt hơn trong tương lai.
1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường
Phân tích môi trường nhằm tìm ra cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp và quản trị chiến lược là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh
để khai thác các cơ hội, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để né tránh các đe dọa
từ môi trường.
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và
9
nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường
bên ngoài thông qua các môi trường:
a) Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô)
- Môi trường kinh tế vĩ mô: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trị doanh nghiệp, bởi sự tác động của yếu tố môi trường này
có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ cho từng doanh nghiệp và nó có ảnh hưởng tiềm
năng đối với các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản của môi trường
kinh tế vĩ mô là:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Số liệu
về tốc độ tăng trưởng GDP, GNP hàng năm cho phép doanh nghiệp dự đoán
dung lượng thị trường của từng ngành nghề và thị phần của doanh nghiệp.
• Lãi suất và xu hướng lãi suất: Ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng
và đầu tư trong nhân dân và doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu
vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức sinh
lời của doanh nghiệp.
• Chính sách tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của chính sách tỷ giá hối đoái ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của doanh nghiệp.
• Tỷ lệ lạm phát: cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến mức độ đầu tư và tiêu dùng.
• Chính sách thuế.
• Chính sách tiền tệ, các biến động trên thị trường chứng khoán.
- Môi trường chính trị và pháp luật: bao gồm các yếu tố:

• Luật pháp: Các doanh nghiệp phải nghiên cứu và phân tích thận trọng các
quy định pháp luật của nước sở để điều chỉnh hay ưu tiên …
• Chính phủ: điều tiết kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ,
các chương trình chi tiêu của mình. Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, cung cấp
các dịch vụ công cho doanh nghiệp, … Như vậy để tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu các nguy cơ, doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm,
những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và
cũng phải thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ để
10
thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động.
- Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những cơ hội và đe dọa từ môi trường
công nghệ có thể là:
• Công nghệ mới giúp doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm mới với
giá thành rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn làm cho sản
phẩm có tính cạnh tranh tốt hơn.
• Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
• Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực cho doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
• Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những doanh
nghiệp mới xâm nhập ngành hoặc chuẩn bị gia nhập ngành và làm tăng áp lực
cho các doanh nghiệp hiện hữu.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội sẽ tác
động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng như: những quan niệm về đạo đức,
thẩm mỹ, lối sống, đạo đức nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống;
những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức; học vấn chung của xã

hội… Tuy nhiên, các nhà quản trị doanh nghiệp cũng phải lưu ý rằng đôi lúc sự tác
động của các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế và
thậm chí khó nhận biết được, vì vậy những hiểu biết về văn hóa xã hội là những cơ
sở rất quan trọng cho nhà quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược.
- Môi trường dân số: Những thay đổi của môi trường dân số như: quy mô tổng dân
số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, … sẽ tác
động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin từ môi trường
này sẽ cung cấp dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định các chiến
lược như: chiến lược sản phẩm, chiến lược tiếp thị, chiến lược phân phối, chiến lược
giá… từ đó thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.
11
- Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, các nguồn tài nguyên thiên nhiên… là những yếu tố đầu vào hết
sức quan trọng đối với các ngành nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải… Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh.
b) Phân tích môi trường cạnh tranh (vi mô)
Nghiên cứu và phân tích môi trường cạnh tranh là một trong những nội dung rất
quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài, đây là môi trường gắn
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh
nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael E. Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh đó là: (1) Đe dọa của những người nhập ngành;
(2) Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) Sức mạnh đàm phán của người mua;
(4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện
hữu trong ngành (sơ đồ 1.2).
- Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: Khi các đối thủ mới tham gia
vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, để bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành. Theo Joe Bain có 3

rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: (1) Sự trung thành của khách hàng đối với
sản phẩm của Công ty; (2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; (3) Lợi thế kinh tế theo quy
mô.
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường
xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh
nghiệp.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với
ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp, nếu sản
phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế và công ty có các yếu tố khác là
bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
12

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh -
Nguồn: Michael E. Porter (1985),
“Competitive stategy “, NewYork: Free Press

ÁP LỰC TỪ NHÀ CUNG CẤP

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm
đối với nhà cung cấp
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối
với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp
trong ngành

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các
nhà cung cấp
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của
ngành


CÁC RÀO CẢN XÂM
NHẬP NGÀNH
-
Các lợi thế chi phí tuyệt đối
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao
động thị trường,
- Sự tiếp cận các yếu tố đầu vào

- Chính sách của chính phủ
- Tính kinh tế theo quy mô
- Các yêu cầu về vốn
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu
- Các chi phí chuyển đổi ngành

- Sự tiếp cận với kênh phân phối

- Khả năng bị trả đũa
- Các sản phẩm độc quyền

ÁP LỰC TỪ SẢN
PHẨM THAY THẾ
-
Các chi phí chuyển đổi trong

sử dụng sản phẩm
- Xu hướng sử dụng hàng thay
thế của khách hàng
- Tương quan giữa giá cả và
chất lượng của các mặt hàng
thay thế


-

ÁP LỰC TỪ KHÁCH HÀNG
-
Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua
- Thông tin mà người mua có được
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
- Tính nhạy cảm đối với giá
- Sự đe dọa việc việc hội nhập về phía sau

- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Sự tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
- Động cơ của khách hàng

M
ỨC ĐỘ CẠNH TRANH

-Các rào cản nếu muốn “thoát
ra” khỏi ngành

- Mức độ tập trung của ngành
- Chi phí cố định/giá trị gia
tăng
- Mức tăng trưởng của ngành
- Tình trạng dư thừa công suất
- Khác biệt giữa các sản phẩm
- Các chi phí chuyển đổi
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu

- Tính đa dạng của các đối thủ
cạnh tranh
- Sự sàng lọc trong ngành

13

- Áp lực từ khách hàng: Lực lượng thứ tư trong năm lực lượng của Porter là
năng lực thương lượng của khách hàng. Khách hàng có thể được xem như một
đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu
dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người
mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể
ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với
công ty.
- Áp lực từ nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào
như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung
cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời
hạn thanh toán ngắn…
Hạn chế của mô hình năm áp lực lượng cạnh tranh:
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh là công cụ hữu ích cho nghiên cứu và phân
tích bản chất của cạnh tranh trong một ngành để nhận ra các cơ hội và đe dọa.
Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ này, các nhà quản trị cần nhận thức về những

hạn chế của cả mô hình, đó là: (1) Trình bày một bức tranh tĩnh về cạnh tranh
mà xem nhẹ vai trò của cải tiến; (2) Bỏ qua tầm quan trọng của những khác
biệt trong “từng công ty cá biệt”.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư,
marketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Tất cả các
yếu tố trên được gọi là dây chuyền giá trị của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố bên
trong tức là phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp để xác định được điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp từ đó đưa ra chiến lược thích
hợp. Trong phân tích
dây chuyền giá trị của doanh nghiệp chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và
các hoạt động hổ trợ (Sơ đồ 1.3)
14


Sơ đồ 1.3: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Nguồn: Michael E. Porter
(1985), “Competitive advantage “, NewYork: Free Press
- Các hoạt động chủ yếu: Gồm các hoạt động gắn trực tiếp với sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp đó là:
• Hoạt động đầu vào: Gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, kiểm soát
tồn kho và bảo quản nguyên vật liệu. Nếu hoạt động này hoàn thiện và
cung cấp đúng lúc thì sẽ góp phần giảm chi phí và tăng năng suất cho
doanh nghiệp, khai thác tốt các cơ hội kinh doanh.
• Sản xuất: Việc hoàn thiện quy trình vận hành sẽ góp phần làm nâng
cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các sai sót về sản phẩm, giảm chi phí
sản xuất, hạ giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Hoạt động phân phối: Bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành
các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện các hoạt
động này sẽ dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với

khách hàng của doanh nghiệp.
• Marketing - bán hàng: Bao gồm các hoạt động để sản phẩm đến với
khách hàng mục tiêu, bao gồm: xác định phân khúc thị trường, định vị sản
phẩm, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, phân phối và khuyến mãi.
15
• Dịch vụ: Bao gồm các hoạt động sau bán hàng như: lắp đặt, sửa chữa,
bảo hành cho khách hàng, giải quyết khiếu nại của khách hàng …làm tốt
công tác này doanh nghiệp sẽ giữ uy tín và tạo niềm tin với khách hàng
góp phần giữ vững thị phần.
- Các hoạt động hỗ trợ: Gồm các hoạt động gắn gián tiếp với sản phẩm và
dịch vụ của công ty, giúp hoạt động chủ yếu của công ty được thực hiện tốt
hơn, bao gồm các hoạt động: quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển
(R&D), trang bị cơ sở vật chất trang thiết bị, tài chính kế toán.
1.2.3 Bước 3: Xác định các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ
thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định nhằm để
thực hiện các sứ mạng trên cơ sở phân tích môi trường.
Mục tiêu chiến lược có các đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất là các mục tiêu chiến
lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính; Thứ hai là các mục tiêu chiến
lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và là cơ sở cho lựa chọn và đánh đổi. Điều này có
nghĩa là khi xây dựng mục tiêu chiến lược phải xác định mục tiêu nào là quan trọng
nhất, ưu tiên thực hiện trước, sẵn sàng đánh đổi các mục tiêu khác khi nguồn lực bị
giới hạn và khan hiếm không thể thực hiện toàn bộ các mục tiêu đề ra; Thứ ba là
các mục tiêu chiến lược phải hiện thực, đồng thời cũng là thách thức cho người lao
động nỗ lực thực hiện; Thứ tư là mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết
hợp các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp, điều này có nghĩa là muốn hoàn
thành mục tiêu chiến lược đòi hỏi phải có sự cộng tác phối hợp của các bộ phận.
Để thực hiện mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải cụ thể hóa bằng cách thực
hiện các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn:
Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn

và ngắn hạn, thường khoảng 3 năm trở lại.
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời gian thực hiện dưới 1 năm,
thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Nguyên tắc
xây dựng mục tiêu ngắn hạn phải là: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho
mọi người, có khả năng thực hiện và có giới hạn cụ thể về thời gian (nguyên
tắc SMART).
16

1.2.4 Bước 4: Lựa chọn các
chiến lược

1.2.4.1 Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà công ty
có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn, theo Michael E.
Porter, để xác định chiến lược cấp công ty, phải dựa vào từng giai đoạn tăng trưởng
và phát triển của Công ty, thường bao gồm 3 giai đoạn chính như sơ đồ 1.4





Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty
Nguồn: Michael E. Porter (1985), “Competitive strategy “, NewYork: Free Press
- Giai đoạn 1: Công ty hoạt động ở thị trường nội địa tập trung trên một lĩnh vực
kinh doanh đơn lẽ nào đó. Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh
doanh là giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài
chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi
trên một lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng
trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực để cạnh tranh.
- Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện

chiến lược hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt
động. Ưu điểm của chiến lược này là công ty có thể giảm được chi phí sản xuất do
quy trình công nghệ được thực hiện liên tục, việc phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn,
chủ động về cung ứng nguyên vật liệu, tránh trường hợp bị ép giá trong quan hệ với
nhà cung cấp; công ty có điều kiện để giám sát chất lượng sản phẩm tốt hơn, bảo vệ
được bí mật công nghệ. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến lược hội nhập công ty cũng
gặp một số bất lợi: (1) Bất lợi về chi phí; (2) Thay đổi công nghệ; (3) Nhu cầu
không ổn định. Các chiến lược hội nhập gồm: Hội nhập dọc về phía trước: công ty
mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình; Hội
nhập dọc về phía sau: công ty đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ
Tập trung vào một
lĩnh vực kinh doanh
trên thị trường trong
nước
Hội nhập dọc hoặc
mở rộng thị trường ra
bên ngoài, toàn cầu
hóa hoạt động
Mở rộng hoạt động
sang lĩnh vực kinh
doanh mới
17
của nhà cung cấp; Hội nhập dọc về hai phía (Hội nhập hoàn toàn): Công ty thực
hiện cung ứng tất cả nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất đồng thời đảm
nhận luôn khâu phân phối sản phẩm; Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường
quốc tế: Công ty chọn quốc gia và thời điểm để đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế
bằng các chiến lược như: chi phí thấp, khác biệt hóa, phản ứng nhanh.
- Giai đoạn 3: Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực
kinh doanh mới. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ gia tăng giá trị cho công
ty do làm tăng thu nhập, giảm chi phí, thông thường các công ty thực hiện chiến

lược này khi có nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực dư thừa, trình độ quản trị đã
được nâng cao. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu là: (1) Đa dạng hóa liên quan;
(2) Đa dạng hóa không liên quan. Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa
vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh
hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của
mỗi hoạt động; Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực
kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh
doanh hiện có.
Hội nhập dọc, mở rộng thị trường ra nước ngoài, đa dạng hóa hoạt động là những
phương thức chiến lược nhằm giúp công ty phát triển tốt hơn, củng cố và tăng
cường vị thế cạnh tranh, nâng cao giá trị của công ty. Tuy nhiên, thực tế không phải
bao giờ công ty cũng thành công, khi đó công ty phải trải qua giai đoạn cắt giảm và
thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là để xem xét, bố trí lại cấu trúc kinh doanh
nhằm ngăn chặn sự suy giảm, phục hồi tăng trưởng.
1.2.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của mình vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Theo Derek F. Abell’s để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải dựa vào ba yếu tố đó là: (1) Nhu cầu
khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); (2) Các nhóm khách hàng hay
ai được thoả mãn (Who); (3) Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thoả mãn (How).