Quản trị kênh phân phối tại chi nhánh thông tin di động bình định công ty thông tin di động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ QUỲNH ANH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH

Phản biện 1: TS. Phạm Thị Lan Hương
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thị Trâm Anh

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 27 tháng 7 năm 2014.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế nước ta đã và đang vận hành theo cơ chế thị trường,
với các chính sách kinh tế mở và chiến lược gia nhập kinh tế quốc tế.
Trong sự phát triển đó, ngành viễn thông di động tại nước ta cũng
phát triển theo xu hướng phát triển trên của nền kinh tế. Trong những
năm qua, thị trường viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức
tăng trưởng 60%-70%/năm và được coi là thị trường đầy tiềm năng
đối với các nhà đầu tư.
Công ty Thông tin di động VMS – MobiFone là một trong những
doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng di động tại Việt Nam vào năm
1994, là mạng di động hàng đầu Viêt Nam. Hiện nay, hệ thống kênh
phân phối của Công ty đã có những bước tiến và sự ổn định tốt so
với các doanh nghiệ khác cùng khai thác lĩnh vực viễn thông di
động. Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường
tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, nên
hệ thống kênh phân phối của Công ty vẫn còn một số hạn chế, nhược
điểm cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại.
Chính vì lý do trên, mà tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Quản
trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định –
Công ty Thông tin Di động” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh
Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động, để từ đó
tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân

phối này.
Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị,
đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối


2
của Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di
động hiệu quả và tối tưu hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh
Thông tin Di động Bình Định - Công ty Thông tin Di động.
Phạm vi địa lý : địa bàn tỉnh Bình Định.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin
về tình hình thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối.
Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân
tích và đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược
điểm. Kết hợp với phương pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và
đánh giá.
Sử dụng phương pháp ước lượng thống kê để suy rộng kết quả
nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển
các kênh phân phối trong thời gian tới.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và
quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Chi
nhánh Thông tin Di động Bình Định
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản

trị kênh phân phối tại Chi nhánh Thông tin Di động Bình Định


3
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân
phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá
nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
- Phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc, nhân lực.
- Đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh
chóng và khối lượng bán sẽ tăng hơn.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt thông tin thị trường và khách hàng.
- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và quy mô hoạt động, các
trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn
- Làm giảm bớt các giao dịch trong mua bán và trao đổi xét trên
phạm vi toàn xã hội
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
Những thành viên trong kênh thực hiện một số chức năng cơ bản
sau: bán hàng, thông tin, truyền thông cổ động, giao tiếp, đáp ứng
nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ, chia sẻ rủi ro.
1.1.4. Các thành viên kênh phân phối
Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối
của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu
được coi là thành viên chính thức của kênh, bao gồm: người sản

4
xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng và các tổ chức
bổ trợ.
1.2. CẤU TRÚC, HÀNH VI VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC CỦA
KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
a. Chiều dài kênh phân phối
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số cấp trung
gian trong một kênh, nó là một yếu tố để phân biệt các loại kênh.
Kênh phân phối trực tiếp
Nhà sản xuất
Kênh phân phối gián tiếp

Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người tiêu dùng

Trung gian phân phối

Kênh phân phối hỗn hợp
Nhà sản
xuất

Trung gian phân phối

Người tiêu

dùng

Hình 1.1. Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng
b. Chiều rộng kênh phân phối
Chiều rộng của kênh được xác định bởi số lượng các trung gian
thương mại ở mỗi cấp của kênh. Có ba phương thức phân phối chủ
yếu: phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi.
c. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh
Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách
giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các
dịch vụ phải đảm nhiệm.
1.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh
a. Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh
- Sự không thích hợp về vai trò


5
- Sự khác biệt về nhận thức
- Sự không đồng nhất về mục tiêu
- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng
- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh
b. Các kiểu xung đột
- Xung đột kênh dọc
- Xung đột ngang
- Xung đột đa kênh
c. Giải quyết xung đột
Người quản trị kênh có thể sử dụng các công cụ sau:
- Phương pháp hành chính
- Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các
thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi.

- Người lãnh đạo kênh sử dụng các sức mạnh như áp đặt, sức
mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý
- Với các nhà sản xuất có uy tín và các trung gian cảm thấy rất
vinh dự khi hợp tác, do đó thúc đẩy các trung gian chủ động hợp tác.
- Chính sách khen thưởng
1.2.3. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh phân phối truyền thống
Người
bán
buôn

Người
sản xuất

Người
bán lẻ

Người
tiêu
dùng

Hình 1.2. Sơ đồ kênh phân phối truyền thống
b. Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)
Người bán buôn
Người sản xuất
Người bán lẻ

Người tiêu
dùng

6

Hình 1.3: Sơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc
c. Hệ thống kênh ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của
hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác
một cơ hội marketing mới xuất hiện và làm việc với nhau trên cơ sở
tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
d. Hệ thống đa kênh
Marketing đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc
nhiều kênh để tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng.
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối
a. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều
hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa
các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp.
b. Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối
- Mục tiêu quản trị kênh phân phối:
+ Đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng
vận động liên tục từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
+ Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng
+ Tìm ra được những hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt
động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp
lý.
- Yêu cầu của quản trị kênh phân phối:
+ Quản trị kênh phải được thực hiện thường xuyên và liên tục.
+ Phải lập kế hoạch chiến lược, chiến lược rõ ràng và cụ thể.

7
c. Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ
hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên.
- Quản trị kênh bao gồm quản trị cả dòng vận động trong kênh.
- Quản trị các hoat động và quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp
- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng
quản trị kênh ở những mức độ khác nhau.
- Quản trị về mặt chiến lược của kênh.
1.3.2. Tuyển chọn các thành viên kênh vào kênh phân phối
- Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh kênh có khả năng.
- Xây dựng các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh.
- Thuyết phục thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối.
1.3.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
a. Tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh
b. Các chương trình trợ giúp trực tiếp và gián tiếp
c. Xây dựng phương thức hợp tác và lập chương trình
phân phối
1.3.4. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
phân phối
a. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh
- Hoạt động bán hàng
- Duy trì tồn kho
- Các khả năng của lực lượng bán hàng
- Thái độ các thành viên kênh
- Cạnh tranh
b. Tiến hành đánh giá theo phương pháp được lựa chọn
Có ba phương pháp chính được dùng để đánh giá:

- Phân chia các đánh giá hoạt động


8
- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức.
- Các tiêu chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức.
c. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ CN THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ
2.1.5. Môi trường kinh doanh
2.2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH
THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
a. Chiều dài kênh phân phối
Chi nhánh sử dụng mô hình kênh phân phối hỗn hợp, gồm 2
kênh chính: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
CNTTDĐ Bình Định
- Cửa hàng
- TTGD
- NV bán hàng

Khách hàng

Hình 2.4. Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

CHI
NHÁNH

Đại lý

Điểm bán lẻ

NGƯỜI
TIÊU DÙNG


9
CHI NHÁNH
Nhân viên bán hàng

Điểm bán lẻ

NGƯỜI
TIÊU DÙNG

Hình 2.5. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp
b. Chiều rộng của kênh phân phối
Hiện tại, Chi nhánh đang áp dụng 2 chiến lược phân phối cơ bản:
- Phân phối chọn lọc qua kênh đại lý: đại lý được phân phối hàng
hóa từ chi nhánh đến các điểm bán lẻ hoặc bán trực tiếp khách hàng.
- Phân phối rộng rãi qua hệ thống cửa hàng, trung tâm giao dịch
huyện và đội ngũ nhân viên bán hàng.
Bảng 2.4. Độ bao phủ của kênh phân phối tại Chi nhánh
Cửa hàng/
Điểm

GDV NVBH Đại lý
TTGD
bán lẻ
1 TP. Quy Nhơn
1
12
16
18
278
2 H. Tuy Phước
1
1
3
2
112
3 H. Vân Canh
1
1
1
1
17
4 TX. An Nhơn
1
2
5
5
198
5 H. Phù Cát
1
1

2
2
95
6 H. Phù Mỹ
1
1
2
2
94
7 H. Hoài Nhơn
1
2
5
5
167
8 H. Hoài Ân
1
1
1
1
36
9 H. An Lão
1
1
1
1
31
10 H. Tây Sơn
1
1

2
2
104
11 H. Vĩnh Thạnh
1
1
1
1
21
Tổng cộng
11
24
39
40
1.153
(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)
c. Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh
* Cửa hàng VMS, trung tâm giao dịch huyện:

TT

Địa bàn

Quyền lợi
- Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán
hàng, chăm sóc khách hàng.


10
- Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và

các khoản hỗ trợ về đồng phục.
Nghĩa vụ
- Trưng bày, giới thiệu, tư vấn và cung cấp các sản phẩm, dịch
vụ thông tin di động của Mobifone.
- Thực hiện giao dịch, thu cước.
- Thực hiện chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại.
* Nhân viên bán hàng
Quyền lợi
- Được hưởng chế độ đào tạo nghiệp vụ phục vụ công tác bán
hàng, chăm sóc khách hàng.
- Được hưởng lương cứng và thù lao theo doanh số bán hàng và
các khoản hỗ trợ xăng xe.
Nghĩa vụ
- Cung cấp hàng hóa cho điểm bán lẻ.
- Thực hiện các chính sách bán hàng
- Hỗ trợ thông tin bán hàng
- Hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng
- Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng
* Kênh trung gian đại lý:đại lý chuyên, đại lý chiết khấu, đại lý
ủy quyền
Quyền lợi
- Được hỗ trợ trang bị thiết bị, công cụ, bảng hiệu, hộp đèn, giá
để ấn phẩm, tủ trưng bày¼ theo thiết kế chuẩn của Công ty
- Được Chi nhánh chăm sóc, hướng dẫn đào tạo kỹ năng nghiệp
vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng của Mobifone.
Trách nhiệm của Đại lý
- Đảm bảo thực hiện đúng các quy định của nhà cung cấp.


11

- Thông báo cho nhà cung cấp những thông tin và khiếu nại về
giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ và bất kỳ yêu cầu nào khác của
khách hàng liên quan đến sản phẩm dịch vụ của nhà cung cấp.
- Chịu trách nhiệm đối với thiệt hại, tổn thất cho khách hàng phát
sinh do đại lý vi phạm các nghĩa vụ đã cam kết với nhà cung cấp;
* Kênh trung gian điểm bán không ký hợp đồng với chi nhánh,
nhưng được hỗ trợ trang bị bảng hiệu, hộp đèn, giá để ấn phẩm và có
đội ngũ nhân viên phát triển thị trường hỗ trợ về nguồn hàng, kỹ
năng nghiệp vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới.
* Các điều kiện bán hàng và phân quyền về lãnh thổ bán hàng:
- Cửa hàng và trung tâm giao dịch bán lẻ trực tiếp cho khách
hàng sẽ không được hưởng chiết khấu.
- Nhân viên bán hàng được lấy hàng tại cửa hàng và trung tâm
giao dịch theo chiết khấu thấp hơn so với đại lý chuyên, bán hàng
theo địa bàn huyện/thành phố được phân công đảm trách, không
được bán ra ngoài thị trường này.
- Đại lý được mua hàng trực tiếp tại chi nhánh theo chiết khấu
cao nhất và bán hàng tự do trên thị trường, không phân biệt địa bàn.
* Chính sách giá được áp dụng khác nhau đối với từng thành viên
kênh
2.2.2. Mâu thuẫn kênh và cạnh tranh
* Mâu thuẫn kênh ngang:
Mâu thuẫn kênh ngang giữa đại lý và nhân viên bán hàng cùng
phân phối hàng cho điểm bán lẻ, dễ dẫn đến cạnh tranh về giá và nảy
sinh mâu thuẫn.
* Mâu thuẫn kênh dọc:


12
- Mâu thuẫn giữa chi nhánh và đại lý: khi mà các đại lý không

tuân thủ đầy đủ các quy định trong công tác bán hàng, phục vụ khách
hàng làm ảnh hưởng xấu đến hình ảnh chuyên nghiệp của Mobifone.
- Mâu thuẫn giữa đại lý và điểm bán lẻ: khi đại lý cố ý không
đáp ứng nhu cầu hàng hóa cho điểm bán khi có những biến động
giảm chiết khấu, đầu cơ tích trữ hàng nhằm thu lợi trong ngắn hạn.
2.2.3. Tổ chức kênh
Hình thức tổ chức kênh phân phối mà Chi nhánh áp dụng với
nhà phân phối là hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS) kiểu
hợp đồng. Chi nhánh trực tiếp ký hợp đồng với đại lý. Hai bên cam
kết thực hiện các điều khoản ghi trong hợp đồng và nếu bên nào tự ý
hủy bỏ hoặc trì hoãn không thi hành hợp đồng, gây thiệt hại thì phải
bồi thường thiệt hại do mình gây ra theo đúng luật pháp.
Các đại lý với những người bán lẻ tổ chức liên kết dưới dạng
kênh liên kết dọc kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được đại lý đảm bảo
cung cấp hàng hóa.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI
NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
2.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh
Bảng 2.6. Quy hoạch kênh phân phối của Chi nhánh
TT
Địa bàn
Thành phố
Huyện
1 Cửa hàng trực tiếp
1
2 Trung tâm GD
1
3 Đại lý chuyên
3-5
1-4

4 Đại lý chiết khấu
5-7
≤1
5 Đại lý ủy quyền
5-7
1 NVBH/30-40 ĐBL, đảm
1 NVBH/15
6 Nhân viên bán hàng
bảo tối thiểu 1 huyện có 1
Điểm bán lẻ
NVBH
(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)


13
* Tiêu chuẩn chung để trở thành đại lý của của Chi nhánh, các
đối tác phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau đây:
- Có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có chức năng
làm đại lý theo quy định của pháp luật Việt Nam;
- Đáp ứng đầy đủ các điều kiện theo quy định của MobiFone theo
từng thời kỳ, bao gồm nhưng không giới hạn các điều kiện về (i) đội
ngũ nhân viên kinh doanh, (ii) mạng lưới cửa hàng phân phối, (iii)
trang thiết bị và các hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh.
- Các điều kiện trở thành đại lý của Mobifone có thể được thay đổi
tùy từng thời điểm, phù hợp với quy định của pháp luật và/hoặc
chính sách của Mobifone. Trong trường hợp có thay đổi về các điều
kiện nói trên, Mobifone sẽ thông báo trước bằng văn bản cho Đại lý để
Đại lý hoàn thiện và thực hiện các điều kiện đó.
Bảng 2.7. Hệ thống kênh trung gian đại lý
Tổng

cộng
1 TP. Quy Nhơn
5
18
2 H. Tuy Phước
2
2
3 H. Vân Canh
1
1
4 TX. An Nhơn
4
1
5
5 H. Phù Cát
2
2
6 H. Phù Mỹ
2
2
7 H. Hoài Nhơn
4
1
5
8 H. Hoài Ân
1
1
9 H. An Lão
1
1

10 H. Tây Sơn
2
2
11 H. Vĩnh Thạnh
1
1
Tổng cộng
25
9
6
40
(Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)
2.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

TT

Địa bàn

Đại lý
chuyên

Đại lý
CKTM

Đại lý ủy
quyền
7
6

* Chính sách hỗ trợ hình ảnh, truyền thông

14
- Cửa hàng, trung tâm giao dịch, nhân viên thị trường được hỗ trợ
về tờ rơi.
- Đại lý được trang bị, hỗ trợ về bảng hiệu và truyền thông các
chương trình khuyến mãi, chính sách bằng Poster, tờ rơi; được trang bị
nội thất quầy tủ trưng bày sản phẩm Mobifone.
* Chính sách tín dụng
Tùy vào từng thời điểm mà Công ty thông tin di động áp dụng
chính sách chứng thư trả chậm 15 ngày cho các đại lý mua hàng với
số lượng lớn trên 2 tỷ/1 đơn hàng.
* Chính sách chiết khấu bán hàng: chiết khấu thẻ nạp tiền, EZ cho
Đại lý chuyên, Đại lý CKTM.
* Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho giao dịch viên, nhân
viên bán hàng, đại lý, điểm bán lẻ.
- Thực hiện đào nghiệp vụ lần đầu khi tham gia phân phối.
- Đào tạo định kỳ hoặc đột xuất khi có các chương trình khuyến
mãi, chính sách mới ra.
- Nhân viên bán hàng thường xuyên tư vẫn hỗ trợ cho các đại lý
và điểm bán hàng.
* Chính sách thi đua khen thưởng thành tích bán hàng cho đại lý
chuyên theo quý và cả năm: Chi nhánh có các chính sách khen thưởng
đối với các đại lý có doanh thu bán hàng tốt nhất: doanh thu bán thẻ
nạp tiền vậy lý, doanh thu bán thẻ nạp tiền điện tử, doanh thu bán bộ
hòa mạng; đại lý có số lượng thuê bao phát triển mạng cao nhất
* Chính sách chiết khấu bán hàng khuyến khích dành cho đại lý:
các đại lý mua hàng sẽ được khuyến khích tăng mưc chiết khấu so
với quy định hiện hành.
* Chính sách lương khoán sản phẩm đối với NV bán hàng

* Chính sách lương khoán sản phẩm đối với giao dịch viên


15
2.3.3. Đánh giá các thành viên kênh
* Cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện thực hiện đánh giá định
kỳ hàng tháng đối với các nhân viên giao dịch theo các tiêu chí sau:
- Hình ảnh đảm bảo về tiêu chuẩn nhận diện của Mobifone.
- Trưng bày hàng hóa theo quy chuẩn về chủng loại, sắp xếp, giá
cả, tính năng...
- Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng.
- Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng
* Nhân viên bán hàng đánh giá định kỳ hàng tháng theo các tiêu
chí sau:
- Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng.
- Nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng.
* Đại lý chuyên, đại lý chiết khấu thương mại, đại lý ủy quyền,
điểm bán hàng được quan tâm và thực hiện đánh giá theo quy hoạch
nhưng mới dừng ở mức độ đánh giá tổng thể, Chi nhánh chưa thực
hiện ở cấp nhân viên quản lý địa bàn.
2.4. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
2.4.1. Ưu điểm
- Kênh phân phối có mức độ bao phủ hàng cao, sản phẩm dịch vụ
của Mobifone dễ dàng đến tay người tiêu dùng
- Công tác phân phối sản phẩm đến khách hàng là khá nhanh
chóng và kịp thời.
- Hệ thống đại lý tương đối ổn định, có tiềm lực tài chính, khả
năng tiêu thụ lớn; có hệ thống trung gian phân phối dày ở các địa bàn
huyện và thành phố.

- Chi nhánh ngày càng khẳng định và tạo uy tín rất cao, có mối
quan hệ chặt chẽ với các trung gian, quý khách hàng và có thể nói


16
đây là lợi thế cạnh tranh rất lớn so với đối thủ cạnh tranh.
- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc
ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh
doanh một cách kịp thời.
- Lực lượng nhân viên bán hàng của Chi nhánh có trình độ cao,
nhiệt tình với khách hàng. Toàn bộ cán bộ công nhân viên Chi nhánh
có sự đoàn kết nhất trí cao, luôn chịu khó học hỏi các vấn đề phát
sinh trong kinh doanh, có tinh thần vượt khó và quyết tâm xây dựng
Chi nhánh ngày càng phát triển.
2.4.2. Hạn chế
Một là, xét về mặt địa lý mạng lưới phân phối của Chi nhánh vẫn
còn chưa thể đến các huyện vùng sâu thuộc địa bàn quản lý, chưa
khai thác hết tiềm năng thị trường.
Hai là, thiết kế kênh phân phối hỗn hợp đã tạo ra mâu thuẫn kênh
ngang sâu sắc giữa đại lý và nhân viên bán hàng. Mâu thuẫn này rất
khó kiểm soát và tiềm ẩn nguy cơ cao, dễ xảy ra mâu thuẫn lợi ích
dẫn đến phá giá thị trường nhằm giành giật khách hàng, làm giảm uy
tín của Mobifone đối với đại lý, và còn gây tâm lý tiêu cực cho nhân
viên bán hàng.
Ba là, Chi nhánh còn chưa chú trọng trong công tác tuyển chọn
các thành viên kênh.
Bốn là, chính sách khuyến khích chưa thật sự mạnh mẽ.
Năm là, Chi nhánh chưa chú trọng vào công tác đánh giá đại lý,
các chính sách đề ra đôi khi có phần chậm so với diễn biến của thị
trường. Chi nhánh bị hạn chế quyền kiểm soát và điều tiết thị trường

khi một số đại lý thực hiện việc ghim hàng để tăng giá trong những
thời điểm thị trường bị thiếu hụt nguồn hàng hoặc khi chuẩn bị có đợt
điều chỉnh tăng giá.


17
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Đặc điểm môi trường phân phối
3.1.2. Định hướng, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kênh
phân phối của Chi nhánh đến năm 2020
a. Định hướng và mục tiêu kinh doanh
* Định hướng kinh doanh
- Có hệ thống kênh phân phối đa dạng, độ phủ rộng và đặc biệt
kênh nhân viên bán hàng phát triển ổn định và bền vững.
- Đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất trong các nhà cung cấp, đi
tiên phong trong các dịch vụ mới.
* Mục tiêu kinh doanh
- Tập trung vào việc giữ vững thị phần phát triển thêm thị phần
học sinh, nông dân.
- Khai thác tối đa các dịch vụ giá trị gia tăng đối với các lớp
khách hàng đặc biệt là khách hàng trẻ.
b. Mục tiêu yêu cầu đối với kênh phân phối
- Mục tiêu kênh phân phối: kênh phân phối của Chi nhánh gồm
cửa hàng, trung tâm giao dịch, đại lý, điểm bán, nhân viên bán hàng.
Với hệ thống kênh này Chi nhánh đặc biệt quan tâm đến kênh bán
hàng trực tiếp để có thể kiểm soát, chủ động hơn giảm sự phụ thuộc

vào các kênh trung gian khác.
- Yêu cầu đối với kênh phân phối: có hệ thống kênh đa dạng, độ
phủ rộng và mang tính bền vững.


18
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CN THÔNG TIN DI ĐỘNG BÌNH ĐỊNH
3.2.1. Hoàn thiện công tác thiết kế và tổ chức kênh phân
phối
Vì số lượng nhân viên bán hàng ở mỗi huyện có hạn không thể
bao quát hết thị trường cho nên Chi nhánh cần thành lập một tổ bán
hàng trực tiếp (bán hàng lưu động) hỗ trợ chung toàn địa bàn tỉnh.
Chi nhánh
Cửa hàng
TTGD huyện

Nhân
viên BH

Đại lý

Điểm bán lẻ

Tổ BH trực tiếp

Khách hàng
Hình 3.1. Sơ đồ hoàn thiện cấp độ kênh phân phối tại CN
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị mâu thuẫn kênh
Để giải quyết mâu thuẫn giữa đại lý và nhân viên bán hàng, chi

nhánh quy định cụ thể điều khoản cho đại lý và nhân viên bán hàng:
- Nhân viên bán hàng chỉ thực hiện phân phối hàng hóa đến
những điểm bán lẻ không nằm trong danh sách phân phối của đại lý.
- Nhân viên bán hàng thường xuyên tạo mối liên hệ với điểm bán
lẻ để nắm bắt thông tin đầu cơ trữ hàng, cố ý găm hàng của đại lý để
kịp thời phân phối hàng hóa và điều chỉnh hành vi của đại lý.
Bên cạnh đó, với mô hình kênh phân phối mới sau khi hoàn
thiện có thêm tổ bán hàng trực tiếp cũng sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa tổ
này với điểm bán lẻ. Cho nên, chi nhánh nên quy định tổ bán hàng


19
trực tiếp phải kết hợp với điểm bán lẻ và nhân viên bán hàng trực
tiếp khi tổ chức bất cứ chương trình nào.
3.2.3. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh
a. Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên
Khả năng
tài chính

Danh tiếng
Hiệu suất
bán hàng

Quy mô
kinh doanh

Trung gian
tiềm năng

Thái độ

Khả năng
quản lý
Lực lượng
bán hàng
Bao phủ
thị trường

Hình 3.2. Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh
b. Bổ sung phương pháp tuyển chọn thành viên kênh
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh
giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó.
- Xác định tiêu chuẩn: tiến hành liệt kê các tiêu chuẩn đánh giá
tuyển chọn thành viên kênh như khả năng tài chính, quy mô kinh
doanh, khả năng quản lý, lực lượng bán hàng.
- Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn.
+ Mỗi tiêu chuẩn ta đặt hệ số quan trọng Tj cho từng tiêu chuẩn
đánh giá sao cho Tj = 10.
+ Cho điểm các thành viên ứng với từng tiêu chuẩn theo thang
điểm từ 0-4 (điểm tiêu chuẩn Ci).
+ Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó.


20
Bảng 3.2. Kết quả đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn thành viên
Tiêu chuẩn

Hệ số Tj

1. Khả năng tài chính
Rất tốt
Tốt
Đạt
Không đạt
2. Quy mô kinh doanh
Rất tốt
Tốt
Đạt
Không đạt

3
200 triệu trở lên
100 – 200 triệu
50 – 100 triệu
Dưới 50 triệu
3
Trên 70 m2
Từ 50-70 m2
Từ 20-50 m2
Dưới 20 m2

3. Khả năng quản lý

2

Điểm Ci Tổng điểm
Tj x Ci
4
3

2
1

12
9
6
3

4
3
2
1

12
9
6
3

Rất tốt
Tốt

4
3

12
9

Đạt

2

6

Không đạt
4. Lực lượng bán hàng 2
Rất tốt
Tốt
Đạt
Không đạt

1

3

4
3
2
1

12
9
6
3

Tổng cộng

10

Bước 3: Tuyển chọn trung gian đạt tiêu chuẩn cao.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị và thúc đẩy các thành

viên kênh
a. Hoàn thiện công tác theo dõi, giám sát thành viên kênh
Chi nhánh thực hiện việc kiểm soát các trung gian thông qua nhân


21
viên bán hàng, do đó Chi nhánh phải có những hỗ trợ, giúp nhân viên
bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn.
Tổ chức họp mặt nhân viên bán hàng từ một đến hai lần trong
tháng để tạo sự gắn bó, hiểu biết lẫn nhau, kết hợp trong công việc..
Ngoài ra Chi nhánh có thể tiến hành nghiên cứu ở các cửa hàng,
điểm bán lẻ bằng cách thiết kế một số câu hỏi đóng hoặc mở để họ
tham gia trả lời. Hoặc có thể thông qua các công ty chuyên nghiên
cứu thị trường để thuê họ làm dịch vụ thăm dò.
b. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối
* Hỗ trợ thông tin:
Thiết lập danh sách trung gian cập nhật số điện thoại và xây
dựng hệ thống nhắn tin tự động khi có chính sách khuyến mãi mới.
* Chính sách hỗ trợ xử lý đơn hàng
Làm đơn đặt hàng cho khách, chấp nhận thanh toán, chuẩn bị sẵn
hàng hoá, xuất hoá đơn và giao hàng.
* Chính sách hỗ trợ giao hàng
Đối với trung gian bán buôn: căn cứ vào quy mô bán buôn, Chi
nhánh sẽ đầu tư phương tiện bán hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển.
Đối với trung gian bán lẻ: hỗ trợ về giao hàng.
* Tuyển chọn, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng
- Tập huấn chuyên sâu về tình hình thị trường khu vực.
- Tổ chức thi nhân viên thị trường giỏi để họ tự trau dồi kiến thức.
- Tổng kết giải đáp các thắc mắc định kỳ 3 tháng/lần.
- Cung cấp đường dây nóng hỗ trợ nghiệp vụ.

* Hỗ trợ trưng bày sản phẩm
- Cung cấp kệ hàng để trưng bày sản phẩm
- Cung cấp các pano, apphích các ấn phẩm quảng cáo.
* Hoàn thiện chính sách khen thưởng, động viên trung gian


22
- Ghi nhận sự cố gắng: hàng năm Chi nhánh gửi thư cảm ơn,
biểu dương những thành viên có sản lượng bán gia tăng vượt trội.
- Thưởng cho sự hợp tác lâu dài: 2 năm một lần cho những thành
viên có nỗ lực hợp tác với Chi nhánh trong suốt khoảng thời gian đó.
- Thể hiện sự coi trọng: dành cho những trung gian hợp tác lâu
năm những chuyến tham quan...và được tặng kỉ niệm chương.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh
a. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh
- Tốc độ tăng về doanh số tiêu thụ của các trung gian
Tốc độ tăng (Ti) =

Doanh số năm t – Doanh số năm (t-1)
Doanh số năm (t-1)

- Thời hạn thanh toán: nếu Chi nhánh kiểm tra đánh giá kỹ sẽ
làm giảm đi rủi ro trong kinh doanh đồng thời qua đó Chi nhánh cũng
tìm hiểu để có thể hỗ trợ nhằm khai thác tốt nhu cầu các trung gian đó.
- Mức độ hợp tác: Tiêu chuẩn này sẽ cho cho thấy được sự ân cần
họ sẽ sẵn sàng hợp tác lâu dài với Chi nhánh.
- Khả năng thu thập thông tin: một số thành viên kênh thường
xuyên nắm bắt được sự biến động của thị trường, thị hiếu của khách
hàng từ đó có ý kiến đóng góp có giá trị cho Chi nhánh, đồng thời họ
thường có doanh số bán cao hơn.

b. Quy trình đánh giá
Tổng hợp thông tin

Bộ phận kế hoạch
bán hàng

Đánh giá

Dựa vào tiêu chuẩn
trong bảng đánh giá

Dựa vào kết quả
đánh giá
Hình 3.3. Sơ đồ quy trình đánh giá hoạt động của trung gian
Tổ chức khen


23
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ
thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàngđầu
trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng
nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất
thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng
nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược
hoặc có nhưng không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến
động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh
nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát

triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức
thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của
môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh
doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các
lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng
cường tiềm lực kinh tế, tiềm năng về khoa học công nghệ, về con
người và mô hình quản lý của doanh nghiệp. Đặc biệt là việc quản trị
kênh phân phối, chiếm chủ đạo trong thành công của một doanh
nghiệp viễn thông di động.
Mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng luận văn cũng
đã hoàn thành với những nội dung chính đã được giải quyết, cụ thể:
- Đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kênh phân phối và nêu
một số hình thức phân phối trong phân phối hàng hóa.
- Phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
thông tin di động của Chi nhánh Thông tin di động Bình Định.