Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại công ty cổ phần cà phê petec đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------

DƯƠNG TRẦN MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------

DƯƠNG TRẦN MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan Luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn
và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất
trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm
của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả luận văn

DƯƠNG TRẦN MINH


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3
6. Bố cục của luận văn ............................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC............................................ 4
1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược .................................................................................. 4
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh....................................................................... 5
1.1.3 Khái niệm năng lực lõi................................................................................ 5
1.2 Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 6
1.3 Phân loại chiến lược .......................................................................................... 7
1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược .............................................. 7
1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh ......................................... 8
1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường ..................................... 8
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 10
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ........................ 10
1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ......................................... 11
1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ......................................... 17
1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 20


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CÀ PHÊ PETEC............................................................................................ 26
2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC .................................................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 28
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014.......... 29
2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu ........................................... 30
2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu...................................................................... 30
2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu .................................................................... 31
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 35
2.3.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 35
2.3.2 Môi trường ngành ..................................................................................... 44
2.3.3 Xây dựng ma trận EFE ............................................................................ 50
2.4 Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 54
2.4.1 Sản xuất .................................................................................................... 54

2.4.2 Marketing .................................................................................................. 56
2.4.3 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... 58
2.4.4 Quản trị tài chính ...................................................................................... 62
2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp .............................................................................. 65
2.4.6 Xây dựng ma trận IFE .............................................................................. 66
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 .................................................. 70
3.1 Dự báo nhu cầu thị trường ............................................................................... 70
3.1.1 Thị trường trong nước............................................................................... 70
3.1.2 Thị trường xuất khẩu ................................................................................ 70
3.2 Xây dựng chiến lược công ty .......................................................................... 72
3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT .................................... 72
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ....................................... 76
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược........................................................................ 79


3.3.1 Tăng cường nguồn lực tài chính ............................................................... 79
3.3.2 Bổ sung thêm danh mục sản phẩm ........................................................... 80
3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để mở
rộng thị trường xuất khẩu. ................................................................................. 81
3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 83
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

AS

Số điểm hấp dẫn

ASTA

Hiệp hội thương mại Gia vị Mỹ

ACFTA

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Trung Quốc

ATIGA

Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN

BVTV

Bảo vệ thực vật

CEFT

Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

EU

Liên minh châu Âu

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GAP

Chứng chỉ thực hành nông nghiệp tốt

NN&PTNT

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty

SO

Chiến lược kết hợp điểm mạnh, cơ hội của công ty

ST

Chiến lược kết hợp điểm mạnh, nguy cơ của công ty

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

USD

Đô la Mỹ

VND

Việt Nam đồng

VPA

Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam

WO

Chiến lược kết hợp điểm yếu, cơ hội của công ty

WT

Chiến lược kết hợp điểm yếu, nguy cơ của công ty

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 21
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.......................... 22
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ......................................................................................... 24
Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................. 24
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ......... 29
Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 ........... 30
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ........ 31
Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo thị trường của Việt Nam giai đoạn
2012 – 2014 ............................................................................................................... 32
Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo chủng loại sản phẩm của Việt
Nam giai đoạn 2012 – 2014 ...................................................................................... 34
Bảng 2.6: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu lớn trong năm 2014 ................... 44
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 47

Bảng 2.8: Ma trận EFE - công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 51
Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ........... 54
Bảng 2.10: Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu phân theo khu vực thị trường của công ty
giai đoạn 2012 – 2014 ............................................................................................... 55
Bảng 2.11: Doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty theo kênh phân phối.............. 57
Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của công ty tính đến năm 2014 ................................... 58
Bảng 2.13: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty
giai đoạn 2012 - 2014 ................................................................................................ 59
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014
................................................................................................................................... 61
Bảng 2.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ...... 62
Bảng 2.16: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 ..................... 64
Bảng 2.17: Ma trận IFE– công ty cổ phần Cà phê PETEC....................................... 67
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ......................................................................................... 72
Bảng 3.2: Ma trận QSPM .......................................................................................... 76


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................. 10
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ................................................................ 15
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 28
Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014
................................................................................................................................... 33
Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 ......................... 38
Hình 3.1: Tổng lượng tiêu thụ hồ tiêu của thế giới ................................................... 70


1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh
sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự
phát triển của các công ty. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở
cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành
tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá
trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu
trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền
kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của
việc mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ
bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong
nước, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt
hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những
giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu
quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay
và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn
tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong
kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài
nước.
Ở nước ta, hồ tiêu là một mặt hàng nông sản quan trọng, từ một nước xuất
khẩu hồ tiêu nhỏ, đến nay Việt Nam đã trở thành một trong những nước xuất khẩu
hồ tiêu lớn nhất trên thế giới. Hàng năm, hồ tiêu đã đưa về cho đất nước một khối
lượng kim ngạch xuất khẩu đáng kể và giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời
sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình. Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí,
vai trò của hồ tiêu trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước.


2

Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một tổ chức chuyên kinh doanh các mặt
hàng nông sản với uy tín và thương hiệu PETEC đã được khẳng định trên thị trường
thế giới. Công ty là thành viên của Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA)
và Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA). Ngoài cà phê, Công ty còn xuất khẩu các mặt
hàng nông sản giá trị cao khác như điều nhân, hồ tiêu.
Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do
tác động từ môi trường. Tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động,
chưa thực sự ổn định sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Trong xu thế hội
nhập và mở cửa nền kinh tế, sự xuất hiện thêm các tập đoàn nước ngoài, văn phòng
đại diện nước ngoài trong thị phần kinh doanh xuất khẩu nông sản tại Việt Nam đã
tạo ra áp lực cạnh tranh không nhỏ cho PETEC. Ngoài ra, yêu cầu của thị trường
xuất khẩu ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm,
một số lô hàng tiêu xuất khẩu của Việt Nam bị khách hàng khiếu nại về dư lượng
thuốc bảo vệ thực vật. Công ty hiện đang gặp tình trạng thiếu vốn lưu động. Yêu cầu
xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh hồ tiêu nói
riêng một cách hiệu quả là thách thức lớn trong bối cảnh hiện nay của PETEC. Xuất
phát từ thực tế này, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại
Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh
hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC. Nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể
sau đây:
- Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ.
- Phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần
Cà phê PETEC đến năm 2020.
- Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.
3. Đối tượng nghiên cứu

3
Môi trường bên trong về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê
PETEC.
Môi trường bên ngoài về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê
PETEC.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu chủ yếu về lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu, với
các nội dung chính như: tình hình cung, cầu trên thị trường và thực trạng tình hình
sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam, của Công ty cổ phần Cà phê PETEC để
đưa ra giải pháp phát triển kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê
PETEC đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin liên quan đến môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài của công ty. Cụ thể là ngiên cứu các tài liệu sẵn có về môi trường bên ngoài,
như tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu hồ tiêu, kim
ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam…; các tài liệu sẵn có về môi trường bên
trong, như đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, tình hình tài chính…
Phỏng vấn, khảo sát thực tế công ty để thu thập các thông tin liên quan.
Phỏng vấn sâu các chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích,
đánh giá các thông tin có được nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC; từ đó xây dựng được ma trận EFE và IFE.
Tiến hành tổng hợp ma trận EFE và IFE để xây dựng ma trận SWOT nhằm xác định
các phương án chiến lược khả thi. Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn
chiến lược tối ưu cho công ty.
6. Bố cục của luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê
PETEC.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà
phê PETEC đến năm 2020.

4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược.
Fred R. David (1995) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh
thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh .
Theo Micheal Porter (1998), lại có khái niệm về chiến lược nhấn mạnh tới
góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù
hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra
các hoạt động cạnh tranh”. Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài
hòa giữa các hoạt động của một công ty”. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa
vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược
là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến
lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động
điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một
nhóm các hoạt động khác biệt.
Theo Garry D.Smith và cộng sự (1991) trong cuốn "Chiến lược và sách lược
kinh doanh" cho rằng chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt
hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo
cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp.
Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách
khái quát chiến lược là chương trình hành động, phương hướng hoạt động của doanh

nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là những giải pháp định
hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn.


5
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản
phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu
việt hơn so với những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khác.
Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân
biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử
dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp
"Quyền lực thị trường".
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong
việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra
cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp cạnh tranh chủ
yếu.
Theo Báo cáo trong hội nghị của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) tổ chức tại
Học viện phát triển quản lý quốc tế ở Lausanne năm 2005 thì lợi thế cạnh tranh là
khả năng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc
tính giá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với
các đối thủ khác.
Trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm lợi thế cạnh tranh là
những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá
cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh khác ở trong ngành.
1.1.3 Khái niệm năng lực lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản
trị chiến lược. Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” (1985) ông cho rằng một
doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên

những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách
thức của môi trường kinh doanh.
Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi
của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng năng lực lõi là


6
một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu
chí chính:
+ Không dễ cho đối thủ bắt chước.
+ Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường.
+ Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng.
Một năng lực lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật,
quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung
ứng. Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự
cống hiến của nhân viên, quản trị nguồn nhân lực xuất sắc, độ bao phủ thị trường
của sản phẩm, v.v.
1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là
một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến
động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát
triển theo đúng hướng.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ
đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác
và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục

đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và
nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều
kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Ngoài những


7
yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp
còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.3 Phân loại chiến lược
1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó. Chiến lược được chia làm ba cấp cụ thể:
a/ Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến
lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn.
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh
mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa
chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng
dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của doanh
nghiệp.
b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị
kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản
phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc
lập. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách
thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.

c/ Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh
nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,
chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân
phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự,
chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…


8
1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh
Chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị
kinh doanh và bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn
chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Các chiến lược dưới đây được áp dụng ở
cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ
thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành
nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi
đó, công ty sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi
nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung
bình để giành thêm thị phần.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những
đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với
sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường
tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp
hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có
thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập
hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai
thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng
sau:


9
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện tại.
+ Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác.
- Chiến lược phát triển hội nhập: phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo
ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng
có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên

liệu.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu
thụ.
+ Hội nhập ngang: chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị
thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm -


10
thị trường mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới
hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự
liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp.
+ Đa dạng hóa ngang: đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn
khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống Marketing hiện có.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả
về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược
1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
4. Hình thành chiến lược
5. Lựa chọn chiến lược

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược
Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn
về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng
mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp. Bản thuyết minh về tầm nhìn,
sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh


11
nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm
trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau.
Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp chứa
đựng những nội dung chủ yếu sau:
- Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây
dựng các chiến lược. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng
đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận,
mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là
gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công
nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời
như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào?
- Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết
lý của doanh nghiệp. Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế
nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh
nghiệp trước công chúng như thế nào?

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
* Điều kiện tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói,
điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt
là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức


12
quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du
lịch, vận tải,…
* Các yếu tố chính trị - luật pháp
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp
sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó.
+ Sự ổn định: một lãnh thổ có nền chính trị ổn định sẽ có thể tạo điều kiện tốt
cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại một lãnh thổ có nền chính trị không ổn
định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ đó.
+ Chính sách thuế: chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá...
+ Chính sách: các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ với doanh nghiệp. Như các chính sách
thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều

tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
* Các yếu tố kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn
và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ
dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát…
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến
lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm
thuế, trợ cấp....


13
+Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,
tỉ suất GDP trên vốn đầu tư...
* Các yếu tố văn hóa – xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, những yếu tố đặc trưng này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các
khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho
xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta
cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các
quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng
phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các
doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẻ chia cộng
đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập...
khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;
+ Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;
+ Điều kiện sống;
* Yếu tố dân số - lao động
Yếu tố này liên quan đến các vấn đề cơ bản như: cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân loại này cần được phân tích trên
nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc
gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng
của phân đoạn này. Dự đoán về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn
đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh.
Đối với những nước đang phát triển, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh
nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng
đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.


14
* Yếu tố công nghệ
Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi
mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá… đã làm cho
vòng đời của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt
hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan tâm
theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ. Ngày nay công nghệ mới từ những
phát minh trong phòng thí nghiệm giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đại trà ra thị
trường, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỳ khởi sự kinh doanh, họ có thể
nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để gặt hái những thành công lớn. Các yếu tố kỹ
thuật công nghệ cần phân tích:
- Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ.
- Tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ kỹ thuật mới trong
ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.

* Môi trường kinh doanh quốc tế
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này đang tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.
- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được
gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa
lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi
doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành
Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị
trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động
trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các
yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp
cùng ngành cũng bị hạn chế.


15
Các đối thủ tiềm ẩn
Đe dọa từ những
người nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức mạnh
thương
lượng của
nhà cung cấp

Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Mật độ của nhà cạnh
tranh

Sức
mạnh trả
giá của
người
mua

Những
người mua

Mối đe dọa từ sản
phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Nguồn: Michael E.Porter, 1998
* Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh
nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách
thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, như vậy các doanh
nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.
Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc
liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các
cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong

việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn
so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương
thức cạnh tranh sau:
- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh
tranh tạm thời.


16
- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng
cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản
xuất hoặc đối với chính sản phẩm.
- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: doanh nghiệp có thể thực
hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân
phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản
phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng
tương đồng.
- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các
yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
giảm chi phí đầu vào.
* Nguy cơ sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang
cạnh tranh với tất cả các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay
thế hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần các
doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế có giá càng hấp dẫn, áp lực
lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định các sản phẩm thay thế là việc tìm những
sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm của ngành.
Micheal Porter (1998) cho rằng sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhất là
những sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá-chất lượng với sản phẩm
của ngành hoặc là những sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong

trường hợp thứ hai, các sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh
tranh trong các ngành đó tăng lên, gây nên sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất
lượng sản phẩm. Việc phân tích những xu hướng này có thể rất quan trọng đối với
việc quyết định có nên hoạch định chiến lược ngăn chặn sản phẩm thay thế. Hoặc
sản phẩm thay thế sẽ là một yếu tố không thể tránh khỏi khi doanh nghiệp hoạch
định chiến lược.