Quản trị chiến lược của tập đoàn ngân hàng KOOKMIN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA
TẬP ĐOÀN NGÂN HÀNG KOOKMIN

GVHD
LỚP
KHOÁ

:
:
:

TS NGUYỄN THANH LIÊM
QUẢN TRỊ KINH DOANH
24

i


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3

4

Từ viết tắt
BHTN
BHXH
BHYT
CBCNVC-LĐ

5

CSR

6
7

SXKD
TNHH MTV

Ý nghĩa
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ công nhân viên chức, lao động
Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã
hội của doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG

ii


Bảng số
Bảng 3.1
Bảng 4.1
Bảng 4.2
Bảng 4.3
Bảng 4.4
Bảng 4.5
Bảng 4.6
Bảng 4.7
Bảng 4.8
Bảng 4.9
Bảng 4.10
Bảng 4.11
Bảng 4.12
Bảng 4.13
Bảng 4.14
Bảng 4.15
Bảng 4.16
Bảng 4.17
Bảng 4.18
Bảng 4.19
Bảng 4.20
Bảng 4.21
Bảng 4.22

Tên bảng
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011

Cơ cấu nhân sự qua các năm
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác
Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác
Thống kê mô tả các yếu tố
Hệ số tin cậy của các nhân tố
Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO
Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích
Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải
đã được xoay
Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình
Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình
Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova
Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các
biến trong mô hình
Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các
biến trong mô hình (lần 2)
Kiểm định giả thuyết
Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành
Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành
Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung
thành
Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành
Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành

Trang
28
35

36
37
38
38
39
40
46
48
49
50
53
54
54
54
55
57
58
59
60
61
62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ
Biểu đồ 3.1
Biểu đồ 4.1
Biểu đồ 4.2
Biểu đồ 4.3

Tên biểu đồ

Trang

Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn,

29
37

giới tính
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị

iii

38
39


Biểu đồ 4.4
Biểu đồ 4.5
Biểu đồ 4.6
Biểu đồ 4.7
Biểu đồ 4.8
Biểu đồ 4.9
Biểu đồ 4.10
Biểu đồ 4.11
Biểu đồ 4.12
Sơ đồ 3.1

trí công tác
Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên
công tác, vị trí công tác
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường
làm việc
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng
nghiệp
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen
thưởng
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào
tạo thăng tiến
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo
Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung
thành
Cơ cấu tổ chức

40
41
41
42
42
43
44
44
45
24

MỤC LỤC

Phần thứ nhất
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triển
nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn
xác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước,
cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa
học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nội sinh. Một nền kinh
tế muốn phát triển mạnh thì cần chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực.
iv


Tuy nhiên đứng trước điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nổi trội giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt sau khi luật
đầu tư và luật doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trở
thành thành viên chính thức của WTO thì nước ta trở thành điểm đến hấp dẫn đối
với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia.
Điều đó đã dẫn đến tình trạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các
tổ chức
Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đào
tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực lượng, đội
ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên then
chốt. Theo các kết quả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh
nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế,
nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng
ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại.
Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợp
với nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, cao su… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vị
trí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nói
chung. Đặc biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê được

thành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượng lớn người dân địa
phương.
Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công ty
TNHH MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏ trong vấn đề đưa nền kinh
tế của tỉnh ngày một đi lên. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến động
mạnh về giá cà phê, cao su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hại
khiến cho tâm lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó, các
loại hình doanh nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn
đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty. Trước tình
hình đó, công ty cần phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên, từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao
động của mình. Chính vì vậy nhóm tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn

v


một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên
cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk
Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk
Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với
công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.3 Đối tượng nghiên cứu
Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty

TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi về thời gian
Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2009, 2010, 2011
1.4.2 Phạm vi về không gian
Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông
Năng, tỉnh Đăk Lăk
1.4.3 Phạm vi về nội dung
Tình hình nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

vi


Phần thứ hai
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao
động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
đang làm việc trong doanh nghiệp
2.1.1.2 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại
ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu
đặt ra hết sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo

nhiều quan điểm khác nhau:
+ Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm
những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng
lao động .
+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính
và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề
thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền
giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

vii


Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ
sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với
nền khoa học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy
nhiên, như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng
có tài mà không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực
chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân
cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng
đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.
2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng
lao động, lăng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả
mãn thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng
của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động
trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và
nghĩa rộng.

viii


Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể
như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá
chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như
sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một
tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết
về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực,
chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và
các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản
lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản
lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản
lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ
có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần
tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.

ix


Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan
tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại
cũng như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,

đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ
phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân
viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
2.1.1.4 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất của cơ
thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó
với môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng
lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện. Hình thức biểu hiện
nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định. Đối tượng của
nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một
đối tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn
bởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh
nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao
động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của
người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn
kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
x


2.1.1.5 Vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công nghiệp thì
tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai…là các yếu tố quyết định đến khả
năng cạnh tranh của một công ty, còn trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển
của nền kinh tế tri thức toàn cầu thì nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế

cạnh tranh. Nguồn tri thức là những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau,
làm việc ở nhiều vị trí khác nhau: từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà
quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng,
những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng
hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh
tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp :
nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng
như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ
năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng
suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho
doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý
bình thường. Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với
năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả ,
doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn
đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như
các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược
phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng
kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải
dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và
gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình

xi


triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những
chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một
phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao
động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không
cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý
cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng
như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật
công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một
con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều
động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống
là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty
phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một
thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng
yêu cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà
nước với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một
vấn đề nan giải
2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên
2.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành
Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho
thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt
nhất. Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý
định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc
từ những nơi khác
2.1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con người và tạo động lực cho người lao động
a. Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmund Freud
Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy.
Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né
xii

tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân,
không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền
lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn sùng
thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt.
b. Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor
Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn
mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự
xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể
hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách
thức. Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và
hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó,
các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với
sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe
doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải
biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được
những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của
chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức.
c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
được sắp xếp thành năm bậc sau
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

xiii


Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước…
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu
ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu
cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên
các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là
động lực thúc đẩy con người hành động - là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này
được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp
độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
d. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong
muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về
công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và

mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá

xiv


tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp
dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người
e. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi
là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình
vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ
sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận
thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ

xv


và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc
yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng
g. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực
thành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sự thõa mãn bên ngoài) và nhóm yếu
tố thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong)
Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái. Khi các yếu
tố này được thõa mãn thì đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khi không có
chúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả công việc giảm sút. Nhóm này gồm

các yếu tố sau:
• Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
• Phương pháp kiểm tra.
• Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
• Mối quan hệ với cấp trên.
• Điều kiện làm việc.
• Các mối quan hệ khác và không khí việc.
• Cuộc sống riêng.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất
công việc, thiếu các yếu tố này người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười
biếng và không hứng thú làm việc. Nhóm này gồm các yếu tố
• Tính thử thách của công việc.
• Các cơ hội thăng tiến.
• Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
• Sự công nhận kết quả công việc.
• Sự tôn trọng của người khác.

xvi


• Trách nhiệm.
• Tiền lương (tương ứng với thành tích).
2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting
ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế
hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
•Lương và phúc lợi.
•Quản lý thay đổi.
•Đào tạo và phát triển.
•Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
•Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
•An toàn.
•Phần thưởng.
•Xã hội – Được yêu mến.
•Đào tạo và phát triển.
•Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được
sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu
liên quan đến công việc, đó là:
•

Bản chất công việc

xvii


•

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

•

Lãnh đạo

•

Đồng nghiệp

•

Tiền lương

•

Phúc lợi

•

Điều kiện làm việc

Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt
động của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên gồm:
2.1.3.1 Thu nhập
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn
kém phản ảnh qua chi phí lao động. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại
tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi
làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương
bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ
việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng
khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả
lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả

lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng
họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc
nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một
khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm
việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác
trả lương cao hơn
2.1.3.2 Môi trường, điều kiện làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp
xviii


họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm
việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các
yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm
việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị
phù hợp
2.1.3.3 Đồng nghiệp ủng hộ
Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và
các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn
nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và
hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Ngược lại khi đồng nghiệp luôn
có những suy nghĩ tiêu cực thì cũng sẽ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên rất nhiều.
2.1.3.4 Khen thưởng công bằng
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống
hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể
nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người
làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao
động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có
ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách

thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân
của người lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo
đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế,
các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra
niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa,
phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu
phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó
có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
2.1.3.5 Phúc lợi
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi
do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên
làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công
ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức

xix


khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các
khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ
chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều
có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và
gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh
nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ
hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao

những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy,
đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của
các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội
cho nhân viên phát triển bản thân
2.1.3.7 Lãnh đạo
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong
những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Hành vi của người
lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao
động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra
những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý
kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động.
Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên,
chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng
nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng
phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

xx


2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có
những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo học thuyết Maslow,
nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào
đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính,
trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự
thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm
cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
2.1.5 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết
về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như
sau:
Lòng trung thành
Thu nhập (H1)
Môi trường làm việc(H2)
Đồng nghiệp(H3)
Khen thưởng(H4)
Phúc lợi (H5)
Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6)
Lãnh đạo(H7)
Trong đó các giả thuyết của mô hình là:
H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với
công ty hơn.
H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.

xxi


H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty
hơn.
H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.
2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường
yếu tố này. Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến
rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc)

nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện:
Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có
thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần
thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công
Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống.
Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: Nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ
chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối
hấp dẫn hơn

2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới
Andrew – một chuyên gia về nguồn nhân lực đã nghiên cứu về sự thỏa mãn
trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả: Có
49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài
lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng
hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là
62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.
Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc
gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ
đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hội
học tập nâng cao trình độ. Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng
xxii


trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường
cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành. Theo kết quả từ một nghiên cứu
của hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một số

thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:
- Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng
góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc
trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.
- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một
kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39% nhân viên được
xem là bị miễn cưỡng làm việc.
2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam
Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công
ty khác ngày càng nhiều. Theo báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn
Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm
việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%,
tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20%
Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người
tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23%.
Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm
2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty hiện
nay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là
61%. So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiều
yếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công ty
khác như khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích, sự công
bằng trong lương thưởng so với đồng nghiệp…

xxiii


Phần thứ ba
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông
Năng, tỉnh Đăk Lăk

3.1.1 Giới thiệu chung
-Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk
-Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk
-Tên tiếng Anh: Krông Buk Rubber one member Company limited
-Tên viết tắt: KRC
-Trụ sở chính: Xã Eahồ-Huyện Krông Năng-Tỉnh Đaklak
-Điện thoại: 05003.675.138
-fax: 05003.675.251
-Email:
-website: www.vica-cafe.com.vn
-Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng
- Mã số thuế: 6000 176 093.
3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk tiền thân là: Công ty cao su Krông
Buk được thành lập từ năm 1984 theo quyết định số 09 ngày 08/02/1984 của Tổng
Cục cao su Việt Nam.
Với mục đích ban đầu là phát triển kinh tế kết hợp với Quốc phòng (từ nguồn
vốn hợp tác với Liên Xô và Đông Âu).
Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác
và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cục cao su Việt Nam giao.
Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từ
Công ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cử lên làm khung sau đó tuyển dụng
thêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ

xxiv


máy Công ty cao su Krông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02
Xí nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhân nhằm thực hiện
chiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiện

kinh tế thay đổi từ năm 1987 sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanh
nghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế. Do đó, tình
hình thực hiện kế hoạch không như ban đầu. Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thì
nguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã và các nước Xã hội chủ nghĩa
khối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốn
hợp tác xã cũng bị gián đoạn. Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thể
hoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra.
Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắp
xếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Krông Buk được thành lập lại theo
Quyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và Công
Nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã được
cấp giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọng tài kinh tế tỉnh
Đăklăk.
Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồng
trọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết bị phục vụ ngành cao su.
Vốn kinh doanh khi đăng ký thành lập lại là: 3.536.300.000 đồng
Trong đó: +Vốn cố định: 3.526.800.000 Đồng
+Vốn lưu động: 9.500.000 Đồng
Đến năm 1999 do công ty đầu tư thêm ngành nghề kinh doanh và thay đổi cơ
quan quản lý cấp trên là: Tổng Công ty cao su Việt Nam. Từ đó bổ sung thêm
ngành nghề kinh doanh là: Đầu tư trồng, chăm sóc, thu hoạch, chế biến, tiêu thụ sản
phẩm cà phê và làm các dịch vụ phục vụ cho cây cà phê.
Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung: 37.769.792.693 đồng
Trong đó: +Vốn cố định: 37.446.190.493 đồng
+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng
Đến năm 2002 công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh đó là: sản xuất
chăn nuôi và mua bán bò giống, bò thịt, làm các dịch vụ phục vụ cho công tác chăn
nuôi.

xxv