Quản trị chiến lược công ty SC johnson

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
SC JOHNSON

Giáo viên hướng dẫn

: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Học viên thực hiện

: Hồ Tiến Thành

Lớp

: Cao học QTKD K29


Đăk Lăk, tháng 6 năm 2015

2


MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC.....................................................................................................................3
LỜI NÓI ĐẦU...............................................................................................................6
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON..........................................................7
I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson....................................................................7

II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty.............................7
III. Thị trường và sản phẩm của công ty.........................................................................9
a. Logo.....................................................................................................................................11
b. Slogan..................................................................................................................................11
IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty..........................................................................11
a. Giá trị cốt lõi........................................................................................................................12
“Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm”...........................................12
b. Mục đích cốt lõi...................................................................................................................12
“Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình ở khắp mọi nơi trên
thế giới”.....................................................................................................................................12
a. Triết lý kinh doanh...............................................................................................................12
b. Giới hữu quan......................................................................................................................12
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI...........................................................15
I. Môi trường vĩ mô......................................................................................................15
a. Tăng trưởng kinh tế..............................................................................................................15
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế:.............................16
b. Lãi suất.................................................................................................................................16
c. Tỷ giá hối đoái......................................................................................................................17
d. Lạm phát..............................................................................................................................17
a. Xu hướng chung...................................................................................................................21
b. Các vấn đề môi trường.........................................................................................................22
II. Phân tích ngành và cạnh tranh.................................................................................23
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng..........................................................................................23
b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.............................................................................24
c. Năng lực thương lượng của người mua................................................................................25
d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.....................................................................25
e. Các sản phẩm thay thế..........................................................................................................26
III. Cạnh tranh trong chu kỳ ngành...............................................................................28
IV. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành............................................................28
V. Động thái của đối thủ...............................................................................................30

VI. Các nhân tố then chốt cho thành công....................................................................31
C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG..........................................................33
I. Bản chất lợi thế cạnh tranh........................................................................................33
Kết luận:.......................................................................................................................35
II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh............................................................................35
a. Các nguồn lực hữu hình.......................................................................................................35
Nhận xét:......................................................................................................................36
Nhận xét:......................................................................................................................38
b. Các nguồn vô hình...............................................................................................................38

3


Nhận xét:......................................................................................................................39
a. Đổi mới quy trình sản xuất...................................................................................................46
b. Tích hợp các mục tiêu môi trường bền vững.......................................................................47
c. Phát triển nền văn hóa, lợi ích vượt trội...............................................................................48
III. Chuỗi giá trị............................................................................................................50
a. Nghiên cứu và phát triển......................................................................................................50
b. Chức năng Marketing...........................................................................................................50
c. Sản xuất................................................................................................................................51
d. Dịch vụ khách hàng..............................................................................................................51
a. Quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................................51
b. Cơ sở hạ tầng........................................................................................................................52
c. Hệ thống thông tin................................................................................................................52
D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC...................................................................................53
I. Chiến lược cấp công ty..............................................................................................53
II. Chiến lược toàn cầu..................................................................................................58
1. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độ..............................................58
a. Sức ép giảm chi phí...................................................................................................58

b. Đáp ứng địa phương.................................................................................................59
2. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản............................................................60
a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ....................................................................................60
b. Thời điểm thâm nhập................................................................................................60
c. Quy mô và cách thức thâm nhập...............................................................................60
3. Lựa chọn cách thức thâm nhập.................................................................................61
4. Lựa chọn chiến lược.................................................................................................61
III. Chiến lược chức năng.............................................................................................62
1. Hiệu quả....................................................................................................................62
a. Hoạt động sản xuất....................................................................................................62
b. Hoạt động Marketing................................................................................................62
c. Chiến lược R&D.......................................................................................................63
d. Hệ thống thông tin, Internet......................................................................................64
2. Chất lượng................................................................................................................65
3. Cải tiến......................................................................................................................65
4. Đáp ứng khách hàng.................................................................................................67
IV. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..........................................................................67
1. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh............................................................67
a. Nhu cầu khách hàng..................................................................................................67
b. Phân đoạn thị trường.................................................................................................68
c. Khả năng khác biệt hóa.............................................................................................68
2. Chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt....................................................................69
a. Các lựa chọn chiến lược............................................................................................69
b. Lợi thế và bất lợi.......................................................................................................71
V. Thiết kế cấu trúc tổ chức..........................................................................................71
1. Phân công theo chiều dọc.........................................................................................71
2. Phân công theo chiều ngang.....................................................................................72
1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS.
Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê - năm 2009............................................................75

4


2. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê -năm 200375
3. Các webside:.............................................................................................................75
..........................................................................................75
.......................................................................75
.........................................................................75
..............................................................................................75
.....................................................................................75
.........................................................................................75
................................................................................................75
..............................................................................75
...................................................................................75
75

5


LỜI NÓI ĐẦU
Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng kể
trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: nhiều công nghệ mới liên tục ra đời, những
quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ, môi trường thiên nhiên có nhiều diễn
biến bất thường khắp các châu lục,… Sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn
cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi
thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt trong
phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có
những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn
chặn. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành
công lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có

tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay. Muốn đạt được
điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến công tác quản trị chiến lược
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh
nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh.
Cùng với đó là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường làm rút ngắn vòng
đời sản phẩm, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược đã gia tăng đáng kể. Doanh
nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng bế
tắc. Chính vì vậy, có thể nói quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng
cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức
tạp.

6


A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON
I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson
•
•
•
•
•
•
•



•

Tên công ty: SC Johnson, Inc.

Năm thành lập: 1886.
Người sáng lập: Samuel Curtis Johnson.
Trụ sở: 1525 Howe Street, Racine, Wisconsin, United States.
Chủ tịch và Giám đốc điều hành: H. Fisk Johnson.
Lĩnh vực hoạt động: sản xuất các sản phẩm làm sạch chuyên dụng.
Thống kê chính:
Doanh thu: hơn 8 tỷ USD ( 2011).
Tổng nhân viên: 12000 (2011).
Công ty hoạt động tại 72 quốc gia.
Website: www.scjohnson.com.
SC Johnson là doanh nghiệp được sở hữu và quản lý theo mô hình doanh nghiệp gia
đình luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơi làm việc và cam
kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh nghiệp hoạt động.
Đặt trụ sở tại Racine, Wisconsin, Mỹ, công ty là một trong những nhà sản xuất hàng
đầu thế giới về các sản phẩm chuyên làm sạch trong nhà, làm sạch không khí và diệt côn
trùng, giải pháp bảo quản đồ dùng và sản phẩm chăm sóc xe hơi. Công ty sản xuất và
bán các sản phẩm với các nhãn hiệu mang tên Glade, OFF!, Pledge, Raid, Scrubbing
Bubbles, Shout, Windex và Ziploc ở Mỹ và xa hơn nữa, với các nhãn hiệu bán ngoài thị
trường Mỹ bao gồm cả Autan, Baygon, Brise, Kabikiller, Klear và Mr.Muscle. Công ty
125 năm tuổi, với hơn 8 tỷ USD doanh số bán hàng mỗi năm, thuê khoảng 12.000 người
trên toàn thế giới và bán các sản phẩm ở hầu như tất cả các quốc gia trên thế giới.
Cho đến nay, SC Johnson đã qua 5 thế hệ trong gia đình Johnson quản lý, hiện là
công ty gia đình lớn thứ ba thế giới theo xếp hạng của tạp chí Forbes với doanh số bán
hàng được xếp hạng trong top 150 các công ty công nghiệp châu Mỹ. Kể từ khi thành lập
vào năm 1886, SC Johnson đã đạt được sự công nhận của các tổ chức quốc tế trong việc
nhận biết và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua các sản phẩm đổi mới được
phát triển với cam kết đạt chất lượng cao và sự thực hiện cam kết đó. Không những thế,
SC Johnson luôn đảm bảo thực hiện tốt các vấn đề môi trường, sức khỏe và phúc lợi của
khách hàng.
II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty

1. Lịch sử hình thành
Câu chuyện của Samuel:
Samuel Curtis Johnson - người sáng lập SC Johnson không tìm thấy thành công một
cách dễ dàng. Nhưng cuối cùng ông đã “khuấy” được nó lên trong một bồn tắm ở
Racine, Wisconsin - đó là sự thành công đã từng bị mắc kẹt. Hơn 120 năm sau, sự kiên
trì và cam kết của ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson ngày nay.
7


Samuel Curtis Johnson bắt đầu kiếm sống bằng việc tham gia phát triển một tuyến
đường sắt mới, do tin tưởng vào tiềm năng của nó mà ông đã đầu tư một nửa số tiền
lương. Sau đó, doanh nghiệp đi đến phá sản, lấy luôn khoản tiết kiệm của ông. Không
lâu sau đó, Samuel đã trở thành đối tác cho một cửa hàng sách và văn phòng
phẩm. Trong vòng một vài năm sau, ông đã có thêm vốn để mua lại đối tác của mình
nhưng việc kinh doanh này cũng không thành công.
Trong năm 1882, gần 50 tuổi, Samuel chuyển đến Racine, Wisconsin với gia đình và
bắt đầu lại một lần nữa. Trong thời gian này, ông đã trở thành một nhân viên bán ván sàn
gỗ cho Công ty Racine Hardware và chỉ sau bốn năm, ông đã mua lại việc kinh doanh.
Chỉ với bốn nhân viên, Samuel đã làm việc siêng năng như một nhân viên bán hàng, một
nhân viên kế toán và một nhà quản lý kinh doanh. Lần này, sự đầu tư của Samuel đã
thành công đến không ngờ. Công ty của ông công bố lợi nhuận ròng trong năm đầu tiên
là 268,27$.
Ngày càng nhiều khách hàng gửi thư đến muốn được công ty giúp đỡ trong việc
chăm sóc cho sàn nhà mới của họ. Vì vậy, Samuel đã làm những gì mà bất kỳ doanh
nghiệp nào có thể làm: ông xắn tay áo của mình và bắt đầu pha trộn lô sáp sàn trong bồn
tắm của mình. Ngay sau đó, mỗi sàn gỗ Johnson được bán kèm với một hộp sáp Prepared
Paste của Johnson. Ngay cả những người không có sàn nhà Johnson đã gõ cửa, hy vọng
để mua sản phẩm. Cuối cùng, sự kiên trì và ý tưởng độc đáo của Samuel đã được đền
đáp. Những gì bắt đầu từ trong bồn tắm đã được hiện thực hóa thành một doanh nghiệp

gia đình phát triển mạnh mẽ như ngày nay.

2. Quá trình phát triển
Các bước phát triển chính:
Từ năm 1886, SC Johnson được phát triển từ một công ty nhỏ bán ván sàn gỗ tại
Racine, Wisconsin, trở thành một doanh nghiệp toàn cầu phát triển mạnh tại hơn 110
quốc gia. Sau đây là một số bước phát triển chính:
 Năm 1888, Samuel C. Johnson phát triển sản phẩm đầu tiên là sáp Johnson’s
Prepared (sáp dán sàn nhà), giúp người tiêu dùng chăm sóc và bảo vệ ngôi nhà của
họ. Đây là bước ngoặt của công ty khi sáp dán sàn được bán kèm với sàn nhà và sau
đó trở thành sản phẩm chính.
 Năm 1906, Herbert F. Johnson, Sr, con trai của Samuel C. Johnson, trở thành thành
viên và công ty hoạt động dưới tên gọi SC Johnson.
 Năm 1914, SC Johnson bắt đầu mở rộng ra nước ngoài với việc thành lập công ty con
ở Anh.
 Năm 1917, SC Johnson chuyển từ kinh doanh sàn gỗ sang tập trung vào các sản
phẩm chăm sóc sàn nhà và gỗ.
 1956-1958, các nhãn hiệu Raid, Glade, OFF! và Pledge được giới thiệu.
 Năm 1970, gel cạo râu Edge được giới thiệu như là sản phẩm chăm sóc cá nhân đầu
tiên của SC Johnson.
 Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex, Vanish
và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ.
8


 Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản phẩm
Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ nhằm
mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
 Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của
Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia

đình của họ.
 Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản xuất
các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các sản phẩm xác
định hướng và quần áo ngoài trời. Sau đó tách thành công ty riêng.
 Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính
cho các doanh nghiệp và cá nhân. Sau đó, công ty này tách ra thành công ty riêng.
 Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, bao gồm hai bộ phận:
Johnson Wax chuyên nghiệp, và Johnson Polymer.
 Năm 2009, SC Jonhson trở thành công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp khi giới
thiệu một chương trình cải tiến và mở rộng thành phần sản phẩm.
3. Thành tựu
Một số thành tựu nổi bật gần đây:
 Năm 2003, SC Johnson đã nhận được giải thưởng Lifetime Atmospheric
Achievement Award đầu tiên từ Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S.
Environmental Protection Agency) cho việc bảo vệ tầng ozone và khí hậu.
 Năm 2006, SC Johnson nhận được giải thưởng Ron Brown Award for Corporate
Leadership cho sự lãnh đạo doanh nghiệp với cam kết chịu trách nhiệm cho việc lựa
chọn vật liệu thô.
 Năm 2008, SC Johnson nhận được giải thưởng Safer Detergents Stewardship
Initiative Award của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S. Environmental
Protection Agency) cho sáng kiến về việc quản lý các chất tẩy rửa an toàn hơn.
 Tháng 3/2011, DiversityInc xếp hạng SC Johnson đạt thứ 33 trong danh sách 50 công
ty hàng đầu về sự đa dạng hóa.
 Tháng 6/2011, Trung tâm nghiên cứu môi trường và chính sách Mỹ (the Environment
America Research & Policy Center) công nhận SC Johnson là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu bảo vệ môi trường.
III. Thị trường và sản phẩm của công ty
1. Thị trường
“We're at home in your neighborhood”. “Chúng tôi có mặt trong nhà nơi khu phố bạn
ở” - điều đó thể hiện mức độ phổ biến và được tin dùng của các sản phẩm SC Johnson.

Hoạt động ở hơn 70 quốc gia và sản phẩm có mặt ở hơn 110 quốc gia, người tiêu
dùng trên toàn thế giới có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm của SC Johnson, điều đó
làm cho cuộc sống của họ sạch hơn, khỏe mạnh hơn và tốt đẹp hơn. Các chi nhánh của
SC Johnson có mặt ở Châu Phi, Châu Á, Australia, Newzealand, Châu Âu, Bắc Mỹ, Mỹ

9


Latinh. Công ty chào bán các sản phẩm của mình thông qua một mạng lưới cửa hàng tạp
hóa, buôn bán sỉ và cửa hàng tiện lợi, cũng như các nhà bán lẻ trực tuyến.
2. Danh mục sản phẩm

Từ làm sạch nhà bếp đến không khí, từ việc loại bỏ vết bẩn đến bảo quản các đồ dùng
trong nhà, SC Johnson được dành riêng cho việc tạo ra các sản phẩm làm cho
cuộc sống của bạn dễ dàng hơn và giữ cho ngôi nhà của bạn sạch và đẹp hơn.
Các dòng sản phẩm và chức năng chính:
 Home Cleaning
Làm sạch sâu để khử trùng, loại bỏ bụi để làm sạch bóng, chúng tôi có những
gì bạn cần để giữ cho ngôi nhà của bạn thật tươi mát.
Các nhãn hiệu: Pledge, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Duck, Windex, Shout,
Nature's Source, fantastik, Drāno.
 Air Care
Dù bạn muốn đưa hương thơm vào căn phòng của mình hoặc loại bỏ mùi khó
chịu, chúng tôi có những gì bạn cần để làm thơm ngát ngôi nhà của bạn.
Các nhãn hiệu: Glade, Oust.
 Pest Control
Chúng tôi có hơn 50 năm kinh nghiệm trong việc bảo vệ bạn và gia đình khỏi côn
trùng và chúng tôi có những sản phẩm mà bạn cần để làm điều đó.
Các nhãn hiệu: Raid, OFF!, Baygon, Autan, Allout.
 Home Storage

Dù bạn muốn bảo quản một thứ gì đó qua ngày hoặc lưu giữ nó trong một thời gian
dài, chúng tôi có thứ mà bạn cần để hưởng thụ một cuộc sống có tổ chức và thức ăn
tươi sống hơn.
10


Các nhãn hiệu: Ziploc, Saran.
 Auto Care
Đối với mọi bề mặt của chiếc xe hơi của bạn, chúng tôi có những gì mà bạn cần để
đảm bảo một sự tỏa sáng lâu dài và được bảo vệ.
Các nhãn hiệu: Grand Prix.
3. Logo và slogan

a. Logo

b. Slogan
“A Family Company”.
Logo của SC Johnson kèm theo slogan “A Family Company” trên logo là minh họa
cụ thể cho truyền thống kinh doanh theo mô hình doanh nghiệp gia đình trong hơn 125
năm qua, đồng thời là một sự cam kết bền vững cho sự tiếp nối các giá trị và văn hóa tại
SC Johnson từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Năm thế hệ nhà Johnson:
 Samuel Curtis Johnson: là người sáng lập công ty, với lòng kiên trì và ý tưởng độc
đáo ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson phát triển như ngày nay.
 Herbert F. Johnson, Sr.: là nhà lãnh đạo thế hệ thứ hai của SC Johnson, ông đã
hiểu ra một sự thật cốt lõi đó là sự tín nhiệm của khách hàng là điều duy nhất tồn tại
bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào.
 H.F. Johnson, Jr.: sau khi cha ông chết, ông đã tự đứng vững trên cương vị Chủ tịch
và Giám đốc điều hành một công ty trị giá 5 triệu USD với 300 người, đưa Johnson’x
Wax trở thành một thương hiệu gia đình.

 Samuel C. Johnson: chỉ sau một năm sau khi gia nhập SC Johnson, ông
được giao công việc là Giám đốc phụ trách sản phẩm mới và ông cho rằng, công ty
cần những ý tưởng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng.
 H. Fisk Johnson: là thế hệ thứ năm của nhà Johnson lãnh đạo công ty gia đình này,
ông là Chủ tịch và Giám đốc điều hành hiện tại của SC Johnson.
IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty
“SC Johnson dedicated to innovative, high-quality products, excellence in the
workplace and a long-term commitment to the environment and the communities in
which it operates”. “We make homes better for families”. “We've been making trusted
household brands for more than a century”.

11


“SC Johnson luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơi làm
việc và cam kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh nghiệp hoạt
động”. “Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình”. “Chúng
tôi đã làm cho các nhãn hiệu dùng cho gia đình đáng tin cậy trong hơn một thế kỷ qua”.

1. Tư tưởng cốt lõi
a. Giá trị cốt lõi
“Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm”.

b. Mục đích cốt lõi
“Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình ở
khắp mọi nơi trên thế giới”.

2. Hình dung tương lai
 Trở thành và nắm giữ vị trí nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong ngành công nghiệp
sản xuất các sản phẩm dùng cho gia đình.

 Các sản phẩm đáng tin cậy của chúng tôi có thể tìm thấy trong các ngôi nhà trên khắp
thế giới.
 Thiết lập một thế hệ có trách nhiệm về môi trường, dẫn dắt cộng đồng, cung cấp
những nơi tuyệt vời để làm việc.
“Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi muốn làm những gì phù hợp với việc kinh
doanh của chúng tôi hiện nay và cũng là những gì phù hợp với con người và hành tinh
ngày mai”.

3. Mô hình kinh doanh
a. Triết lý kinh doanh
Vào một đêm tháng 12/1927, Herbert F. Johnson, lần đầu tiên tóm tắt các nguyên tắc
hướng dẫn đã định hình công ty trong 40 năm qua. “Sự tín nhiệm của khách hàng là điều
duy nhất tồn tại bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào. Đó là chất liệu độc quyền,
phần còn lại là cái bóng”.
Năm 1976, SC Johnson chính thức tuyên bố triết lý này trong This We Believe, tuyên
bố của công ty về các nguyên tắc cho mọi hoạt động của họ trên toàn thế giới. “Đó là bản
chất chỉ ra họ là ai và làm thế nào chúng tôi làm việc với những người khác”.

b. Giới hữu quan
This We Believe giải thích rằng giá trị của SC Johnson nằm trong mối quan hệ với
năm nhóm hữu quan mà họ có trách nhiệm và tin tưởng họ:
 Nhân viên
“Chúng tôi tin rằng sinh lực nền tảng và sức mạnh của công ty trên toàn thế giới của
chúng tôi nằm ở những con người của chúng tôi”.
 Khách hàng và người sử dụng

12


“Chúng tôi tin tưởng vào việc có được niềm tin bền vững của khách hàng và những

người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi”.
 Công chúng
“Chúng tôi tin tưởng là nhà dẫn đạo có trách nhiệm trong nền kinh tế thị trường tự
do”.
 Dân cư và nước sở tại
“Chúng tôi tin tưởng trong việc đóng góp vào sự thịnh vượng của các quốc gia và
cộng đồng nơi chúng tôi thực hiện kinh doanh”.
 Cộng đồng thế giới
“Chúng tôi tin tưởng vào việc nâng cao hiểu biết quốc tế”.

4. Hệ thống giá trị
Trải qua năm thế hệ lãnh đạo gia đình, SC Johnson đã làm cho sản phẩm tuyệt vời
như vậy trong 125 năm qua, làm cho cuộc sống trở nên sạch sẽ hơn, dễ dàng hơn và khỏe
mạnh hơn cho người tiêu dùng trên toàn thế giới. Gia đình Johnson đáp ứng một cách tốt
nhất nhu cầu cho các gia đình ở khắp mọi nơi. Sự lãnh đạo gia đình cho phép SC
Johnson luôn trung thành với các giá trị của họ.
 Sự đổi mới và chất lượng: đổi mới và đạt chất lượng để trở thành thương hiệu hàng
đầu tại hơn 110 quốc gia, làm cho cuộc sống thêm dễ dàng hơn và ngôi nhà sạch hơn
và khỏe mạnh hơn.
 Tôn trọng cá nhân: tôn trọng phẩm giá con người và hỗ trợ các quyền phổ quát của
con người.
 Tôn trọng luật pháp: tôn trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên quan
đến sản phẩm và cách thực hiện chúng.
 Đóng góp cho cộng đồng nước sở tại thông qua những hoạt động từ thiện và tình
nguyện địa phương.
 Phát triển bền vững và có trách nhiệm với môi trường : tập trung vào phát triển sản
phẩm xanh, ngăn ngừa các bệnh dịch nguy hiểm, chịu trách nhiệm minh bạch trong
sản phẩm,… nhằm mục đích cải thiện chất lượng cuộc sống cho con người và cho thế
hệ tương lai.
 Cam kết bền vững về sự ưu việt tại nơi làm việc: việc cắt giảm các chương trình làm

việc và các chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế giới ví dụ như
việc xây dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên.
 Phấn đấu một cách xuất sắc trong mọi việc mà họ làm, tạo ra lợi nhuận thông qua sự
tăng trưởng và phát triển - lợi nhuận đó cho phép SC Johnson làm nhiều hơn nữa cho
tất cả những người mà họ phụ thuộc.

5. Văn hóa và lợi ích
“Tại SC Johnson, chúng tôi tin rằng nền văn hóa của mình làm cho chúng tôi khác
biệt với những công ty khác. Từ sự cống hiến của chúng tôi cho sự phát triển mỗi cá
nhân, cho niềm tự hào về đội ngũ nhân viên và các sản phẩm, cho cam kết cung cấp một
gói các khoản bồi thường toàn diện, văn hóa và lợi ích của SC Johnson là không thể sánh
được trong nền công nghiệp của chúng tôi”.
13


 Sự tôn trọng
Chúng tôi tin rằng mọi người đều thực hiện công việc của họ tốt nhất khi họ được đối
xử bằng sự tôn trọng, toàn vẹn và công bằng từ phía công ty và đồng nghiệp của họ.
 Niềm hãnh diện
Tại SC Johnson, chúng tôi truyền cảm hứng cho niềm hãnh diện của nhân viên và đưa
niềm hãnh diện đó vào cảm hứng của họ.
 Sự phát triển
Chúng tôi phát triển con người một cách nghiêm túc. Ở mọi cấp độ, trong mọi quy
định, SC Johnson cung cấp nhiều cách thức giúp nhân viên của mình phát triển như
cơ hội học tập, quản trị thành tích, tư vấn.
 Các cơ hội
Một phần của sự thu hút và giữ chân những con người tuyệt vời là đảm bảo rằng
chúng tôi cung cấp cơ hội tuyệt vời để thăng tiến sự nghiệp. Vì vậy, chúng tôi làm
điều đó.
 Tiền lương và các lợi ích khác

Các sản phẩm đổi mới của chúng tôi, các nguyên tắc bền vững và văn hóa tuyệt vời
của công ty đủ để cuốn hút mọi người đến với SC Johnson. Chúng tôi còn cung cấp
một gói các khoản bồi thường và lợi ích toàn diện và đầy tính cạnh tranh.

14


B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đã trở lại tình trạng tốt hơn trong thời
gian gần đây so với hầu hết các ngành công nghiệp khác. Đối với những người kinh
doanh trong ngành, suy thoái kinh tế đã mang lại cho họ những thách thức khác nhau
như cạnh tranh khốc liệt, tăng trưởng chậm ở các thị trường phát triển, chi phí tăng cao,
tăng trưởng trong thương hiệu tư nhân, sự nhạy cảm với giá, người tiêu dùng chuộng sản
phẩm rẻ hơn, thay đổi sở thích của người tiêu dùng và chuyển giao quyền lực cho nhà
bán lẻ.
Trong khi cần phải đối mặt những thách thức này, nhằm để duy trì cạnh tranh trong
thế giới thay đổi ngày nay, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà cần đảm
bảo rằng họ vẫn nhanh chóng thích nghi với các xu hướng phát triển như thay đổi nhân
khẩu học, thay đổi thu nhập của hộ gia đình, thay đổi hành vi mua, ảnh hưởng ngày càng
tăng của các phương tiện truyền thông kỹ thuật số, tầm quan trọng về trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp. Áp lực còn tiếp diễn mạnh theo nhiều xu hướng, cạnh tranh theo định
hướng nhấn mạnh vào sự tăng trưởng đi lên, đồng thời quản lý chi phí và giữ vững lợi
nhuận sẽ rất quan trọng để ngành công nghiệp này thành công như mong đợi. Kế hoạch
kinh doanh ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà trong tương lai cần là chiến
lược linh hoạt, sự thông minh và hợp tác xuất sắc. Ba lĩnh vực mà người chiến thắng sẽ
tập trung vào là giá cả, hiệu suất và tiềm năng.

I. Môi trường vĩ mô
1. Môi trường kinh tế
a. Tăng trưởng kinh tế

Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu tăng
trưởng với tốc độ trung bình là 2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006. Năm 2006, kinh
tế thế giới đạt mức tăng trưởng với 5,4%. Trong đó, kinh tế Mỹ tăng trưởng 3,3%. Với
mức tăng trưởng đó doanh số bán của nhiều mặt hàng đã tăng cao, trong đó có các sản
phẩm chăm sóc trong nhà. Cũng trong năm nay, một sự biến đổi xảy ra trong hoạt động
bán lẻ của Mỹ là sự gia tăng của các dây chuyền bán lẻ bao gồm những cửa hàng quy mô
cực lớn bán hàng nghìn sản phẩm tại các khu bán hàng rộng lớn với mức giá thấp hơn rất
nhiều so với mức giá tại các cửa hàng quy mô nhỏ.
Khủng hoảng kinh tế Mỹ bắt đầu vào tháng 12/2007 là cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất
mà Mỹ đã trải qua. Kể từ giữa năm 2009, nền kinh tế Mỹ đã phục hồi từ cuộc suy thoái
nghiêm trọng và cuộc khủng hoảng tài chính gây hậu quả lớn cho nước này. Tháng 12011, khủng hoảng tài chính bắt đầu mờ dần và khủng hoảng nợ tại châu Âu cũng bớt
nghiêm trọng hơn. Dấu hiệu phục hồi kinh tế ở những nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản
và EU nói chung đều khá rõ nét và liên tục. Sự tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ đã đạt
đến cuối năm 2011 mức cao nhất trong một năm và một nửa tổng sản phẩm quốc nội của
Hoa Kỳ đã tăng 2,8% trong quý IV năm 2011. Vấn đề chính vẫn là Mỹ đang phải đối
mặt với thất nghiệp dài hạn cơ cấu. Theo Bộ Lao động Mỹ, tỷ lệ thất nghiệp vẫn cao ở
mức 8,5% trong tháng 12 năm 2011 và tháng 1 năm 2012, mặc dù giảm nhẹ.
15


Biểu đồ: Tăng trưởng GDP của Hoa Kì giai đoạn 2007 đến năm 2011
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế:
-

Năm 2003, SC Johnson mua lại doanh nghiệp kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong
nhà Bayer AG, bổ sung thêm các nhãn hiệu là Baygon, Autan.
- Năm 2005, công ty mua lại công ty TNHH đồ gia dụng Karamchand.
- Năm 2006, SC Johnson đã mở rộng các kênh phân phối của mình bằng cách tăng
thêm hệ thống cửa hàng tạp hóa, buôn bán sỉ lẻ và cửa hàng tiện lợi, cũng như thúc
đẩy quan hệ với các nhà bán lẻ trực tuyến.

- 2007-2009, do tác động của cuộc khủng hoảng, công ty tập trung sản xuất vào lĩnh
vực chính của mình là các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân.
- Năm 2008, công ty mua lại các hãng The Caldrea, Mrs. Meyers Clean Day, Soy
Basics, Soy Inspirations.
Với sự tăng lên của nhu cầu trong nước và các chi nhánh ngoài nước Mỹ, năm 2010,
doanh thu của SC Lohnson đạt 8,75 tỷ với mức tăng trưởng 0,9%. Năm 2011, khi nền
kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi, sức mua của người tiêu dùng tăng cao trở lại, đưa
doanh thu toàn cầu của SC Johnson lên 9 tỷ. Hiện nay SC Johnson là công ty tư nhân sản
xuất kinh doanh sản phẩm gia dụng làm sạch lớn thứ ba thế giới.

b. Lãi suất
Năm 2008, Mỹ ban hành lãi suất ở mức “cực thấp” 0,25%. Năm 2011, Mặt bằng lãi
suất ở Mỹ thấp, khối lượng cung ứng tiền tệ lớn và việc kích cầu vẫn còn rất cần thiết
khiến ở đâu cũng vẫn thấy chính sách tiền tệ được nới lỏng. Lãi suất cơ bản áp dụng năm
2011 là 0,125%.
Dự báo năm 2012 Mỹ sẽ tiếp tục duy trì chính sách tiền tệ mở rộng, lãi suất thấp và
sẻ không tăng để hỗ trợ nền kinh tế. Ngoài chính sách lãi suất thấp, FED còn tích cực
trong việc hỗ trợ thanh khoản cho các định chế tài chính. FED tuyên bố sẵn sàng mua lại
các giấy tờ có giá để duy trì tính thanh khoản.

16


Biểu đồ: Tình hình lãi suất của Hoa Kì giai đoạn 2002 - 2011

c. Tỷ giá hối đoái
Dự báo trong trung hạn, USD sẽ mất 15-20% giá trị do thâm hụt ngân sách và nợ
công cao. Trong thực tế, lượng tiền mặt bằng USD đang gia tăng nhanh chóng.
Trong thực tế, tỷ lệ các danh mục đầu tư có liên quan đến USD của các ngân hàng
trung ương trên thế giới đang giảm dần, từ 70% xuống còn 66% cách nay hơn 2 năm và

hiện nay là 61,1%. Thay vào đó, các ngân hàng trung ương và nhà đầu tư đang nhắm đến
các loại tài sản dự trữ khác như vàng hoặc hàng hóa.
Đứng trước tình hình mất giá của đồng đôla, SC Johnson đã tập trung đầu tư nhiều
hơn các nguồn lực vào lĩnh vực chính của mình là sản xuất các sản phẩm làm sạch, từ đó
giúp công ty bớt phân tán nguồn lực trong giai đoạn khó khăn này. SC Lohnson cũng tận
dụng chính sách cho vay vốn của Mỹ để đẩy mạnh đầu tư và trang trải chi phí phát sinh,
nhờ đó dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty trở nên linh hoạt hơn.

d. Lạm phát
Lạm phát tăng mạnh đã là thực trạng ở nhiều nơi và khả năng sẽ tăng mạnh đang đe
dọa nhiều nơi khác. Chiến tranh tiền tệ là chuyện khó xảy ra, nhưng cạnh tranh tiền tệ thì
lại ngày càng quyết liệt.
Chủ tịch Cục Dự trữ liên bang Hoa Kỳ (FED) Ben S. Bernanke đã duy trì lãi suất ở
mức thấp kỷ lục (0%) trong suốt 30 tháng qua khiến lạm phát đang có dấu hiệu tăng
ngoài kiểm soát.
Báo cáo cho biết trong tháng 2-2011 giá lương thực tăng 2,8% so với năm ngoái,
trong khi giá xăng tăng tới 19,2%. Theo chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Chính phủ, giá
các mặt hàng tăng 2,1% nhưng nhiều chuyên gia tin rằng lạm phát thực phải gần 8%
hoặc cao hơn.
Chỉ số giá sản xuất (PPI), phản ánh giá hàng hóa trước khi đến tay người tiêu dùng,
cũng tăng vào tháng trước. Giá bán sỉ ở Hoa Kỳ trong tháng 2 tăng 1,6%, gấp đôi mức
tăng hồi tháng 1 và vượt xa dự báo 0,7% của giới chuyên gia. Điều đó có nghĩa người
tiêu dùng sẽ phải chứng kiến giá cả tăng mạnh trong thời gian tới, khi các nhà sản xuất

17


và bán lẻ quyết định chuyển bớt gánh nặng sang họ. Trong tháng 2, giá bán sỉ tăng 3,9%,
mức tăng mạnh nhất kể từ tháng 11-1974 và tăng 7,3% trong 12 tháng.

Biểu đồ: Tỷ lệ lạm phát của Hoa Kì giai đoạn 2009- 2011
Giá dầu và khí đốt tự nhiên đã tăng lên đáng kể từ năm 2006. Chi phí nguyên vật liệu
và bao bì cũng tăng lên do chi phí năng lượng và các chi phí khác đều tăng cao. Các chi
phí trên có ảnh hưởng đến sản xuất và vận chuyển trong ngành sản phẩm chăm sóc trong
nhà, do đó làm tăng giá sản phẩm nên chúng tác động không nhỏ đến doanh số bán hàng,
lấy một phần thu nhập trong tương lai của các doanh nghiệp. Xu hướng này tạo ra thách
thức cho ngành này khi phải đối mặt với sự cắt giảm chi phí liên tục để đạt được lợi
nhuận nhiều hơn.
Chịu ảnh hưởng của tình hình này nên SC Johnson đã tăng giá các mặt hàng gia dụng
từ 3-4% trong giữa năm 2011 và cắt giảm các loại chi phí không cần thiết. Ngoài ra, SC
Johnson còn tiến hành cắt giảm nhân viên, đưa số nhân viên từ 12640 xuống còn khoảng
12000 người.

2. Môi trường công nghệ
Mỹ là một quốc gia có công nghệ hiện đại, phát triển bậc nhất thế giới với những
thành tựu như chinh phục vũ trụ, phát triển tinh học và máy tính…. Nước Mỹ đã và đang
dẫn đầu trong việc sáng tạo kỹ thuật và nghiên cứu khoc học. Là một xã hội điện tử, làm
việc qua mạng. Chính phủ Mỹ tạo điều kiện phát triển các công nghệ tiên tiến phục vụ
cho sản xuất
Vận chuyển và dây chuyền công nghệ đang được cải tiến. Các công ty trưởng thành
trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà vẫn đang tìm cách để tăng lợi
nhuận của mình thông qua cải tiến công nghệ. Mặc dù ngành công nghiệp này khá chậm
chạp trong việc đầu tư vào công nghệ mới nhưng nó đang ngày càng chuyển sang tổ
chức và quản lý dựa trên máy tính và Web để quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quản
lý chuỗi cung ứng (SCM), hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và tự động
hóa tiếp thị,...
Hai khu vực có mối liên hệ với nhau mà nó yêu cầu các khả năng phát triển trong hầu
hết các công ty theo định hướng người tiêu dùng đó là phương tiện truyền thông kỹ thuật
số và tiếp thị mua sắm. Các phương tiện truyền thông kỹ thuật số đại diện cho một lĩnh
18

vực thú vị mà các nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà có thể thu hút khách hàng
mua sản phẩm. Họ đang sử dụng các trang web độc quyền, các tên miền của các nhà bán
lẻ, phương tiện truyền thông đại chúng và các ứng dụng di động để thay đổi sự hiện diện
của họ vào các kênh truyền thông trực tiếp. Sự gia tăng của các nhà tiếp thị đồng thời sự
nhấn mạnh vào việc đầu tư mở rộng tiếp thị mua sắm cung cấp cho các nhà sản xuất các
con đường mới cho sự hợp tác với các nhà bán lẻ. Để đạt được mức độ cao về hiệu suất,
các nhà sản xuất trong ngành đang sử dụng giải pháp mua sắm. Lợi ích tiếp theo nhấn
mạnh đến giá trị trao đổi hàng hóa bán lẻ. Bằng cách tạo ra chiến thắng cho nhà bán lẻ,
các nhà sản xuất có thể sử dụng các giải pháp để giành cơ hội tăng thêm giá trị trong và
ngoài của các cửa hàng như không gian trưng bày lớn hơn, sự rõ ràng trên các trang web
nhà bán lẻ và truy cập vào các chương trình của các thành viên bán lẻ.
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường công nghệ:
-

-

Năm 2001, SC Johnson nghiên cứu thành công quy trình Greenlish, cơ sở cho quá
trình sản xuất.
Ngày 30/9/2009, SC Johnson tạo ra một kênh truyền thông hiệu quả cho các gia đình
thông qua trang web www.scjohnson com.
Ngày 19/11/1011, phát triển trang web với hơn 200 sản phẩm và các thành phần của
chúng.
Tháng 1/2012, SC Johnson cho phép khách hàng truy cập thông tin của nó theo 3
cách: trang web chuyên dụng, số điện thoại miễn phí công ty và trên nhãn sản phẩm.

3. Môi trường văn hóa xã hội
Hoa Kỳ là một quốc gia đa văn hóa, là nơi sinh sống của nhiều nhóm đa dạng chủng
tộc, truyền thống, và giá trị .Có thể thấy phần lớn dân Mỹ rất tôn trọng và tuân thủ pháp

luật. Thực sự dân Mỹ rất tự do nhưng tự do trong khuôn khổ của pháp luật, những gì
pháp luật không cấm người dân có quyền làm. Tại Mỹ, sự độc lập và tự chủ luôn được
ưu tiên. Xã hội Mỹ đang phát triển theo các hình thái chủ nghĩa bình đẳng nam nữ, chủ
nghĩa bảo vệ môi trường, và chủ nghĩa đa văn hóa.
Văn hóa Mỹ bao gồm cả hai yếu tố bảo thủ và tự do. Mặc dù có một số nguyên tắc
nhất quán tư tưởng (ví dụ như cá nhân, chủ nghĩa quân bình, và niềm tin vào tự do và
dân chủ), văn hóa Mỹ đã có một loạt các biểu thức do quy mô địa lý của nó và sự đa
dạng nhân khẩu học. Tính linh hoạt của nền văn hóa Mỹ và biểu tượng cho bản chất của
nó dẫn đến một số nhà nghiên cứu để phân loại văn hóa Mỹ như là một huyền
thoại sắc, những người khác xem nó như là ngoại lệ Mỹ .
Năm vừa qua theo báo cáo của Liên Hợp quốc, phụ nữ đang dần thể hiện được vị trí
của mình trong gia đình, xã hội, chính trị… Quỹ Dân số Thế giới tin tưởng rằng nếu phụ
nữ có tất cả quyền và cơ hội như nam giới, họ sẽ có khả năng đấu tranh kiên cường và
bền bỉ hơn nam giới với các cuộc xung đột và thảm họa do thiên tai, đồng thời lãnh đạo
thành công các dự án tái thiết lập xã hội. Từ những kết quả trên, có thể thấy tỉ lệ lao động
nữ tham gia vào các ngành công nghiệp sẽ tăng lên và công nghiệp hàng tiêu dùng đóng
gói cũng không phải ngoại lệ.

19


Với chiến lược đa kênh tại chỗ, các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà phải có
được hiểu biết về các nhu cầu của người sử dụng. Sử dụng các phân tích để hiểu các xu
hướng mua sắm tại các điểm mua hàng và sau đó tích hợp nó với toàn bộ chuỗi giá trị từ tìm nguồn cung ứng và trở lại điểm bán hàng - có thể tạo ra một mô hình kinh doanh
hiệu quả hơn và đem lại sự trung thành của người tiêu dùng.
SC Johnson đã thể hiện rõ trong hệ thống giá trị của mình đó là tôn trọng phẩm giá
con người và hỗ trợ các quyền phổ quát của con người. Công ty cam kết bền vững về
tính ưu việt tại nơi làm việc thông qua việc cắt giảm các chương trình làm việc, các
chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế giới như xây dựng các tiêu chuẩn
tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên.

Năm 2004, SC Johnson giúp phát triển cơ sở của Nghị định thư Kim tự tháp trong
đó các công ty và cộng đồng hợp tác vì giá trị chung. Tháng 8/12/2011, lần thứ 9 liên
tiếp, SC Johnson đã được công nhận bởi tổ chức nhân quyền (HRC) là công ty bình
đẳng, đối xử công bằng nhân viên gia màu, phụ nữ, nhân viên đồng tính, đồng tính nữ,
lưỡng tính và chuyển đổi giới tính, người tiêu dùng và các nhà đầu tư.

4. Môi trường nhân khẩu học
Hiện nay dân số thế giới đang gia tăng nhanh chóng, năm 2011 tổng cộng dân số thế
giới đã là 7 tỷ người, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm là 1,1%. Trong đó, dân số Hoa Kỳ vào
năm 2011 theo điều tra của Cục điều tra dân số Hoa Kỳ là khoảng 311,6 triệu người, trở
thành quốc gia đông dân thứ 3 so với 193 quốc gia trên thế giới.
Năm 2011, Mỹ có cơ cấu dân số già. Giai đoạn 2001-2020, bình quân hàng năm số
người già ở Mỹ tăng 3,28% .
Thu nhập bình quân đầu người là 47.084 USD. Trong năm 2010, 20% người Mỹ
kiếm được 49,4% thu nhập của quốc gia, so với 3,4% thu được của người Mỹ sống dưới
mức nghèo khổ. Mỹ có sự bất bình đẳng thu nhập cao nhất thế giới.
SC Johnson đã luôn đổi mới sản phẩm của mình, làm cho sản phẩm của công ty ngày
càng phong phú về chủng loại và giá cả phù hợp với thói quen tiêu dùng của các tầng lớp
dân cư ở Mỹ.

5. Môi trường chính trị luật pháp
Chính quyền liên bang được thiết lập bởi Hiến pháp Hoa Kỳ. Hiện nay hai đảng
chính trị lớn, Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hoà, đang có ảnh hưởng thống trị trên nền
chính trị Hoa Kỳ mặc dù vẫn tồn tại các nhóm hoặc các đảng chính trị với ảnh hưởng ít
quan trọng hơn. Chính quyền liên bang có vai trò tạo điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh
phát triển kinh tế và nâng cao tỷ lệ lao động có việc làm, đặc biệt là duy trì được một
mức giá chung ổn định và một gánh nặng thuế có thể quản lý được.
Tháng 9/2011, Mỹ công bố kế hoạch kích thích kinh tế Mỹ trị giá 447 tỷ USD, còn
được gọi là Ðạo luật việc làm. Ðây là gói kích thích lớn thứ ba, có thể gọi là “QE3” được
Nhà Trắng đưa ra trong gần ba năm qua. Dự luật này chủ trương giảm thuế cho các công

ty thuê mới nhân công và giảm 50% thuế tính theo bảng lương cho công nhân, người lao
động và các doanh nghiệp nhỏ. Dự luật còn giúp tạo thêm nhiều việc làm cho lao động
ngành xây dựng, giáo viên, cựu chiến binh và những người thất nghiệp dài hạn.
20


Từ khi người Mỹ ý thức nhiều hơn về các ảnh hưởng đến môi trường do các ngành
công nghiệp gây ra, Quốc hội Mỹ đã thông qua nhiều bộ luật để kiểm soát ô nhiễm
không khí, đất và nước. Sự ra đời của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ (EPA) năm 1970
đã tạo xung lực cho nhiều chương trình liên bang về bảo vệ môi trường. EPA đã đề ra và
thực hiện các giới hạn ô nhiễm, đồng thời, xây dựng lịch trình để các ngành công nghiệp
hạn chế ô nhiễm sao cho phù hợp với các quy chuẩn mới.
Là một công ty đa quốc gia, SC Johnson luôn tôn trọng pháp luật nước sở tại và các
nước trong khu vực, điều này đã được thể hiện rõ trong sứ mệnh của công ty, đó là tôn
trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên quan đến sản phẩm và cách thực
hiện chúng. Năm 2002, SC Johnson là nhà sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói đầu tiên
tham gia chương trình Climate Leaders của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the
U.S. EPA).

6. Môi trường toàn cầu
a. Xu hướng chung
Cơn bão khủng hoảng tài chính đã tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới. Các nền kinh
tế lớn của thế giới đều chịu tác động của khủng hoảng. Một năm trước đây, hầu hết các
nền kinh tế trên thế giới đều bị đánh gục bởi suy thoái. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn
cầu năm 2009 được coi là một cuộc “Đại Suy thoái” - một năm mà kinh tế thế giới phải
chịu đựng sự sụt giảm sâu nhất kể từ Thế chiến thứ hai. Các doanh nghiệp trên toàn cầu
đang tức bước khắc phục hậu quả do cơn khủng hoảng gây ra.
Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có quy mô lớn. Nó giúp cho các
công ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu quả giảm
chi phí theo qui mô. Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vị toàn

cầu và thay đổi cách thức phát triển nguồn nhân lực, trên cả hai cấp độ là giữa các quốc
gia và giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong ngành muốn tồn tại trong thị trường
mang tính toàn cầu phải không ngừng thay đổi để đương đầu với những thách thức từ
môi trường. Đi kèm với nó là xu hướng hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh, liên
kết, nhượng quyền, góp vốn...để không ngừng mở rộng, tiếp cận những thị trường mới,
và giúp giải quyết vấn đề về khan hiếm nguồn lực, đặc biệt là nguồn lao động.
Các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà có thể nhận ra giá trị lớn thông
qua việc tận dụng các nguồn lực của các đối tác dựa trên sự hợp tác, thống nhất qua
chuỗi giá trị và đồng sáng tạo. Hợp nhất giữa các công ty lớn trong ngành có thể làm
tăng khả năng sinh lợi do đạt được hiệp lực về tiếp thị và quảng cáo.
Trong bối cảnh của thi trường và cạnh tranh toàn cầu, ngay từ những năm đầu thành
lập, SC Johnson đã liên tục mở rộng hoạt động của mình ra ngoài nước Mỹ.
 Những năm 1990, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Áo, Bulgaria, Croatia,
Cộng hòa Séc, Hungary, Ấn Độ, Malaysia, Pakistan, Peru, Ba Lan, Romania, Nga,
Serbia, Cộng hòa Slovak, Ukraine, Uruguay và Việt Nam.
 Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex, Vanish
và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ.

21


 Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản phẩm
Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ nhằm
mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
 Những năm 2000, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Belarus, Israel,
Kazakhstan, Morocco, Paraguay, Slovenia và Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống
Nhất. Đưa SC Johnson trở thành công ty gia đình trên toàn cầu.
 Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của
Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia
đình của họ.

 Từ năm 2010 đến nay, do tình hình khủng hoảng toàn cầu, công ty đã tiến hành cắt
giảm chi phí, giảm số lượng nhân viên.

b. Các vấn đề môi trường
Các vấn đề về môi trường luôn là đề tài được quan tâm hàng đầu đối với cộng đồng
và các nhóm xã hội. Một sản phẩm gây hại đến môi trường thì nhìn chung về lâu dài rất
khó được chấp nhận. Đối với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà như
SC Johnson, đặc biệt là các sản phẩm như thuốc diệt côn trùng, nước xịt phòng lại luôn
tiềm ẩn những thành phần gây ô nhiểm môi trường, gây ung thư, điều đó cũng gây trở
ngại đến sự lựa chọn của khách hàng.
Hiểu rõ được điều đó nên Công ty SC Johnson đã tập trung vào việc giảm ô nhiễm
môi trường trong nhiều thập kỷ. Công ty đã đặt ra mục tiêu cụ thể mỗi năm trong hai
thập kỷ qua và các mục tiêu công ty phải đạt được vào năm 2011. SC Johnson đặt ra mục
tiêu giảm thiểu chất thải và khí nhà kính (GHG) và sử dụng nguồn năng lượng tái tạo
thay thế.
Năm 2001, SC Johnson phát triển quy trình Greenlist nhằm đánh giá nguyên vật
liệu dựa trên tác động của chúng đến môi trường, cấp bằng sáng chế SC Johnson
Greenlist cho các thành phần tác động ít nhất đến môi trường và sức khỏe con người. Từ
năm 2001, tỷ lệ các thành phần “tốt nhất” trong sản phẩm của công ty đã tăng 14%. Sử
dụng quy trình Greenlist , trong vòng 5 năm qua, SC Johnson cắt giảm gần 48 triệu bảng
của các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) từ các sản phẩm của nó.
SC Johnson cũng được biết đến bởi sự cắt giảm sự phụ thuộc năng lượng đốt than tại
các cơ sở sản xuất của mình. Kể từ năm 2003, công ty đã sử dụng đồng phát với khí mêtan từ bãi rác công cộng địa phương để sản xuất năng lượng xanh cho nhà máy sản xuất
lớn nhất toàn cầu của mình. Năm 2008, ký kết hợp đồng 5 năm để cung cấp gần một nửa
lượng điện năng cho Bay City, nhà máy ở Michigan bằng năng lượng gió giúp cắt giảm
29500 tấn CO2 mỗi năm. Ở Medan, Indonesia, công ty đã cắt giảm sử dụng 80% nhiên
liệu diesel bằng cách đốt vỏ cọ chất thải như một nguồn nhiên liệu. Và tại cơ sở sản xuất
lớn nhất của SC Johnson châu Âu, ở Mijdrecht, Hà Lan, công ty đã xây dựng một tua bin
gió được dự kiến sẽ loại bỏ khoảng 3.900 tấn carbon dioxide mỗi năm. Năm 2009, sử
dụng năng lượng gió để vận hành các nhà máy, tạo ra 42% năng lượng điện cho nhà máy

ở Michigan. Năm 2010, công ty báo cáo công khai rằng 75% các mục tiêu môi trường đã
được đáp ứng trong đó nước và khí thải đã được giảm 54%, khí nhà kính ở Mỹ giảm
29,1%.
22


II. Phân tích ngành và cạnh tranh
1. Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
Sản phẩm chăm sóc trong nhà là các loại sản phẩm tiêu dùng như chất tẩy rửa, dụng
cụ bảo quản, sản phẩm chăm sóc cá nhân (kem đánh răng, dầu gội, xà bông,…). Nói
chung, đây là những mặt hàng được sử dụng và thay thế thường xuyên, khác với các loại
đồ dùng được sử dụng trong một thời gian dài như xe hơi và đồ nội thất.
Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đại diện cho thị trường luôn có người tiêu dùng
nhưng tính cạnh tranh cao do thị trường bão hòa và chi phí chuyển đổi thấp. Thị
trường cạnh tranh cao, các nhà bán lẻ đầy năng lực và tăng trưởng chậm là những đặc
trưng cho ngành công nghiệp này. Mặc dù sự tăng trưởng đã chậm lại trong ngành công
nghiệp này, các công ty vẫn được hưởng lợi từ lợi nhuận lớn và bảng cân đối kế
toán mạnh mẽ. Những công ty lớn trong ngành có lợi thế hơn bởi vì họ kiểm soát ảnh
hưởng lớn với các nhà bán lẻ nên dễ dàng thương lượng giá cả nhưng vẫn khó khăn để
kinh doanh thành công.
Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà hiện nay bị thách thức bởi điều
kiện kinh tế toàn cầu thay đổi và thị trường có tính cạnh tranh cao. Các nhà sản
xuất đang phải đối mặt với nhu cầu biến động và chuyển đổi sự ưa thích thương hiệu
từ các khu vực địa lý khác nhau, nhân khẩu học và các phân đoạn thị trường. Các công ty
trong ngành cần đưa ra nhiều hơn những sản phẩm cải tiến có giá trị, phân phối nhanh
hơn và rẻ hơn. Ngoài ra, họ còn bị ràng buộc bởi quy định của chính phủ và ngành công
nghiệp nhằm đảm bảo sức khỏe và sự an toàn của người tiêu dùng.
Nhìn nhận về ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà năm 2012:
Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại chưa trở lại ở mức đỉnh cao như giữa những
năm 2000, tái cơ cấu tài sản vẫn là một trong những xu hướng đáng chú ý nhất của

ngành công nghiệp này thông qua các hoạt động mở rộng thị trường. Các nhà sản xuất
sản phẩm chăm sóc trong nhà đang định hình lại danh mục đầu tư của họ để xây dựng
hiệu quả hơn và triển khai các hệ thống năng lực làm cho họ khác biệt. Ở một mức độ
nào đó tất cả các doanh nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà cần phải có khả năng phát
triển và tác động đến những hiểu biết của người tiêu dùng và người mua sắm, đưa sản
phẩm mới ra thị trường và thực hiện có hiệu quả. Chỉ một tập hợp những thứ mạnh mẽ
rằng “chúng tôi làm tốt hơn so với bất cứ ai khác” có thể tạo ra sự khác biệt cạnh tranh.
Khi các công ty trong ngành nhận ra và theo đuổi một chiến lược tập trung nằm trong
khả năng, họ sẽ tổ chức lại và tái phân bổ nguồn lực phù hợp. Họ sẽ xác định rõ ràng một
hệ thống năng lực để giành chiến thắng, xác định cốt lõi kinh doanh, thị trường phù hợp,
phân bổ nhân lực và các quỹ một cách phù hợp. Họ sẽ điều chỉnh quy trình kinh doanh
của họ - từ R&D để bán hàng và tiếp thị để hỗ trợ sự tập trung, và nắm lấy một chiến
lược phát triển tài năng mà trung tâm là đào tạo, tuyển dụng và giữ chân nhân viên có tay
nghề cao, đó là việc quan trọng nhất.

2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
23


Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đang có dấu hiệu tăng trưởng trở lại. Nguyên
nhân là do người tiêu dùng ở các quốc gia mới nổi đã lạc quan hơn và điều này được thể
hiện ở việc mua sắm thường xuyên hơn và doanh số bán hàng cao hơn cả về số lượng và
giá trị, điều này tạo nên một sức hấp dẫn thâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng. Tuy nhiên, để tham gia được vào ngành cũng là một điều cũng không hề dễ.
Chúng ta cùng xét đến một số yếu tố liên quan đến rào cản nhập cuộc cho các công ty có
ý định gia nhập ngành:
 Sự trung thành nhãn hiệu
Ngày nay, có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà,
mỗi công ty đều có những nhãn hiệu riêng của mình, đặc biệt là các công ty lớn. Trong

nhiều loại hàng, người tiêu dùng thường muốn thử dùng sản phẩm mới hay chỉ vì chúng
được khuyến mãi nên sự trung thành nhãn hiệu là tương đối thấp. Mặt khác, các thương
hiệu được ưa chuộng như P&G, Unilever, SC Johnson, Colgate-Pamolive, Clorox,
Church & Dwight,… đã quá quen thuộc với người tiêu dùng. Vì thế, ở một mức độ nào
đó, tồn tại sự trung thành nhãn hiệu của người tiêu dùng tuy sự trung thành này là không
cao.
 Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi của khách hàng trong ngành là khá thấp. Điều này sẽ tạo ra mối
đe dọa cho các công ty trong ngành, nếu họ không tạo dựng được lòng trung thành của
khách hàng và sự khác biệt của sản phẩm.
 Tính kinh tế của quy mô
Các công ty trong ngành có khả năng giảm thấp chi phí, gia tăng giá trị kinh tế nhờ
sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khi mua sắm
lượng lớn nguyên vật liệu. Lợi thế có được còn bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối
lượng sản xuất lớn và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Các công ty khác khi
muốn tham gia vào ngành có thể gặp phải vấn đề về quy mô và chi phí vốn lớn, đồng
thời phải chống lại sự trả đũa mãnh liệt từ các công ty hiện tại. Tuy nhiên, không điều gì
là không thể xảy ra. Do vậy, các công ty đang hoạt động trong ngành phải không ngừng
đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm thấp chi phí để gia tăng rào cản nhập cuộc.

b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà được coi là một ngành phân tán với rất nhiều
công ty hoạt động trong ngành. Các công ty khó có thể tạo ra sự khác biệt so với sản
phẩm của đối thủ nên kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợi
nhuận trong ngành. Áp lực giá cả không chỉ đến từ các công ty trong ngành mà còn đến
từ các nhà bán lẻ lớn. Cùng với đó là nguy cơ thâm nhập ngành của các công ty tiềm
năng bất cứ khi nào, vì thế chiến lược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu hóa
chi phí và tìm kiếm ra cách thức tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình.
Cảnh giác với những thương hiệu cửa hàng:

Đối với những công ty vừa và nhỏ trong ngành, cạnh tranh với những thương hiệu
cửa hàng là một cuộc đấu tranh liên tục để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng các kênh
24


phân phối mới mở. Hiện nay, các sản phẩm tương tự là khá nhiều, quyền lực của nhà bán
lẻ kết hợp với điều kiện kinh tế chưa phục hồi tạo cơ hội các thương hiệu cửa hàng giành
được một thị phần lớn hơn trên thị trường. Theo nghiên cứu của Neilson, doanh số của
các thương hiệu cửa hàng tăng lên phản ánh sự tăng trưởng chậm trong doanh số bán
hàng của các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà trong đợt suy thoái kinh tế năm 2001.
Điều đó chỉ ra rằng, khi người tiêu dùng phải lựa chọn giữa việc mua nhãn hiệu ưa thích
và nhãn hiệu có giá thấp hơn, nhiều người đã chọn chuyển sang mua sắm các nhãn hiệu
cửa hàng. Và ít nhất từ năm 2001, bản thân các nhà bán lẻ đã giúp định hình lại bối cảnh
của ngành.

c. Năng lực thương lượng của người mua
Trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, năng lực của khách hàng là rất lớn vì sản
phẩm của ngành ít khác biệt và có những chức năng như nhau. Ví dụ khi nhắc đến nước
tẩy rửa, người ta có thể mua Vim, Sunlight, Duck,… vì những sản phẩm trên là tương tự
nhau và có cùng một chức năng. Vì thế, người mua có thể chuyển sang tiêu dùng các sản
phẩm của các đối thủ khác nếu họ nhận thấy các công ty đó có giá thấp hơn, hay dịch vụ
tốt hơn. Điều này sẽ tạo áp lực về giá, làm giảm lợi nhuận hoạt động của công ty.
Có thể xét đến hai nhóm khách hàng chủ yếu: nhóm thứ nhất là nhóm các nhà bán lẻ,
phân phối sản phẩm của các công ty với mục đích bán lại để thu lợi nhuận; nhóm thứ hai
là nhóm khách hàng tiêu dùng cá nhân. Đối với ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, cần
quan tâm hơn đến năng lực thương lượng của nhóm khách hàng thứ nhất.
Các nhà bán lẻ, đại lý phân phối mua hàng về bán lại nên mua với khối lượng rất lớn,
do đó nó có thể yêu cầu các công ty giảm giá, cung cấp những dịch vụ hỗ trợ như vận
chuyển, bốc vác,… Các nhà bán lẻ có một mức độ quyền lực đáng kể trong thế cân bằng
kinh doanh của ngành. Doanh số bán hàng thu được từ các nhà bán lẻ lớn chiếm phần

lớn doanh số của nhiều công ty. Trong thực tế, một số doanh nghiệp trong ngành chỉ có
năm khách hàng là Walmart, Target, CVS, Walgreens và Rite Aid. Nhà bán lẻ lớn nhất
trong ngành có thể kể đến là Wal-Mart. Các công ty trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào
nhà bán lẻ này, điều này làm giảm quyền lực tương đối của các công ty trong ngành.
Sự hợp nhất các nhà bán lẻ đã ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp sản phẩm chăm
sóc trong nhà trong 10 năm qua, một biểu hiện cụ thể đó là sự phát triển nhanh chóng các
điểm đặt chuỗi cửa hàng. Trong 5 năm vừa qua, nhãn hiệu tư nhân trong cửa hàng tạp
hóa đã tăng 34% lên 55,5 tỷ USD. Trong giới hạn tăng trưởng theo tỷ lệ phần trăm, đây
là thống kê nghiêm túc cho ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đầy cạnh
tranh.
Không chỉ thế, sản phẩm chăm sóc trong nhà là những sản phẩm tiêu dùng rất phổ
biến, có giá trị tương đối thấp nên khi thay đổi sản phẩm, người mua ít gặp phải những
chi phí chuyển đổi. Điều này kích thích các công ty cạnh tranh với nhau để có thể giữ
chân khách hàng.

d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Năng lực thương lượng của người bán trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà là
khá thấp. Có thể kể đến một số nguyên nhân như sau:
25