Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội của công ty TNHH procter và gamble việt nam tại thành phố hồ chí minh đến năm 2010

B

TR

GIÁO D C VÀ ÀO T O

NG

I H C KINH T TP.HCM

HU NH V N THU N

LU N V N TH C S KINH T

TP. H Chí Minh – N m 2001


Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Lý thuyết về kênh phân phối sản phẩm
1.1. Bản chất của các kênh phân phối
1.2. Cấu trúc và các loại kênh phân phối
1.3. Các chức năng của kênh phân phối
2. Thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm
2.1. Số lượng trung gian
2.2. Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh
3. Quản lý điều hành hệ thống phân phối sản phẩm
3.1. Xác đònh mục tiêu của nhà sản xuất
3.2. Nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm

3.3. Tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối
3.4. Tìm hiểu mối quan hệ qua lại giữa nhà sản xuất và các trung gian
4. Các chính sách động viên hệ thống phân phối sản phẩm
4.1. Kích thích các thành viên của kênh
4.2. Đánh giá các thành viên của kênh

3
3
4
8
9
10
11
11
12
12
13
13
13
13
14

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G TẠI TP. HỒ CHÍ MINH THỜI GIAN QUA (19952000).

1. Giới thiệu công ty Procter & Gamble (P&G)
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
1.2. Mục đích kinh doanh
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh dầu gội trong thời gian qua
2. Phân tích việc thiết kế hệ thống phân phối sản phẩm

3. Phân tích việc quản lý điều hành hệ thống phân phối sản phẩm
4. Phân tích các chính sách động viên hệ thống phân phối sản phẩm
4.1. Nhà phân phối
4.2. Người bán sỉ
4.3. Người bán lẻ

15
15
18
19
23
25
26
26
27
27

CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNGPHÂNPHỐISẢNPHẨM
DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G TẠI TP. HỒ CHÍ MINH ĐẾN
NĂM 2010.

1


3.

4.

5.
6.

1. Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối
29
2. Mục tiêu xây dựng các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối
29
2.1. Dự báo thò trường dầu gội trong giai đoạn 2001 –2010
30
2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2001 –2010
31
Các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối
32
3.1. Giải pháp 1- Đảm bảo đủ hàng trong kênh phân phối của công ty
32
3.2. Giải pháp 2- Thực hiện chính sách phân phối ưu đãi cho người bán sỉ
34
3.3. Giải pháp 3- Gia tăng mức độ phân phối dầu gội tại các cửa hiệu bán lẻ
35
Các điều kiện thực hiện giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối
37
4.1. Điều kiện nhân sự
37
4.2. Điều kiện tài chính
41
Hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối
47
Các kiến nghò
50
KẾT LUẬN

51

TÀI LIỆU THAM KHẢO

2


LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự tăng trưởng kinh tế, đời sống của người dân ngày càng được
nâng cao , nghóa là các nhu cầu tiêu dùng cơ bản ngày càng nhiều và cao hơn. Một
trong những nhu cầu đó là nhu cầu làm đẹp cho bản thân. Như ông bà ta thường
nói: “Cái răng cái tóc là gốc con người”, do đó, nhu cầu làm đẹp mái tóc ngày
càng đa dạng và phức tạp.
Thò trường dầu gội Việt Nam chỉ thực sự trở nên sôi động kể từ năm 1995,
khi chính phủ cho phép các công ty đa quốc gia tham gia vào thò trường hóa mỹ
phẩm. Với những ưu thế về tài chính, các công ty này thực hiện các chương trình
tiếp thò rầm rộ nhằm nhanh chóng xây dựng vò thế vững chắc cho mình. Môi
trường cạnh tranh sản phẩm dầu gội đầu trở nên gay gắt với mức chi phí tiếp thò
của mỗi công ty lên đến vài triệu USD. Hiệu quả kinh doanh của các công ty này
sau 5 năm hoạt động (1995 đến 1999) vẫn còn ở mức thấp, chưa có doanh nghiệp
nào công bố đạt được lợi nhuận. Điều này làm ảnh hưởng đến môi trường đầu tư
tại Việt Nam như các doanh nghiệp vào sau sẽ có tâm lý lo ngại khi thấy ngay các
công ty đa quốc gia vẫn còn chưa thành công; bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong
nước bò đẩy vào tình thế hết sức khó khăn.
* Lý do chọn đề tài : tiêu thụ sản phẩm là một công việc hết sức quan trọng của
mỗi doanh nghiệp. Trong ngành sản xuất hoá mỹ phẩm, công tác phân phối có vai
trò đặc biệt quan trọng đối với việc tiêu thụ sản phẩm ở thò trường là các điểm
đông dân cư. Việc thực hiện chính sách sản phẩm, chính sách giá cả và các hoạt
động yểm trợ không thể phát huy tác dụng nếu không có một hệ thống phân phối
tốt. Hơn nữa sản phẩm dầu gội đầu của Procter & Gamble (P&G) như :
Head&Shoulder, Pantene, Rejoice… là những nhãn hiệu dầu gội hàng đầu thế giới

nên việc nghiên cứu, phân tích sẽ có giá trò rất lớn về mặt khoa học cũng như về
thực tiễn kinh doanh. Việc lựa chọn ngành hàng dầu gội P&G mang một ý nghóa
điển hình trong việc nghiên cứu hoạt động Marketing của một ngành hàng nổi
tiếng; đặc biệt là chiến lược phân phối các sản phẩm dầu gội của P&G, để đúc kết
ra bài học kinh nghiệm cho sản phẩm dầu gội đầu tương tự của Việt nam. Với ý
nghóa đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài :” Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối
sản phẩm dầu gội của công ty P&G tại khu vực Hồ chí Minh đến năm 2010 ”.
Với luận án này tôi muốn làm rõ một số vấn đề mang tính lý luận và thực tiễn sau
đây :
- Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản về chiến lược phân phối trong
marketing bao gồm : bản chất của kênh phân phối, các loại kênh phân phối,
các chức năng của kênh phân phối, chiến lược kênh phân phối, thiết kế kênh
phân phối, quản lý tiến hành kênh và các chính sách động viên kênh phân
phối.

3


Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội
P&G để đóng góp hoàn thiện hoạt động phân phối của ngành hàng này; đặc
biệt, thông qua nghiên cứu điển hình của Công ty P & G Việt Nam
* Phạm vi nghiên cứu : Một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện hệ thống
phân phối sản phẩm dầu gội của Công ty P&G tại khu vực TP.Hồ Chí Minh trong
thời gian qua.
* Phương pháp nghiên cứu : Cơ sở lý luận được vận dụng trong luận văn này là
hệ thống lý luận của học thuyết Mác- Lênin, các lý thuyết về khoa học quản trò và
các moan khoa học khác; vận dụng các quan điểm, chủ trương chính sách của
Đảng, nhà nước đối với sự phát triển của ngành hoá mỹ phẩm
Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật loch sử, kết hợp với các công cụ nghiên cứu khoa học như

phân tích hệ thống, tổng hợp so sánh, phương pháp thống kê, dự báo.
* Kết cấu luận văn : Nội dung chính của luận án được trình bày trong 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
Chương 2 : Phân tích thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội của Công ty
P&G tại TP. Hồ Chí Minh thời gian qua.
Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối mặt hàng dầu gội tại TP. Hồ
Chí Minh của công ty TNHH Procter & Gamble Việt nam đến năm
2010
Mặc dù đã hết sức cố gắng để tìm hiểu, phân tích và nghiên cứu, nhưng do
trình độ và thời gian có hạn, nên luận án chắc chắn còn nhiều điều thiếu sót. Tôi
rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý báu của các quý thầy cô để có thể bổ
sung và hoàn chỉnh đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Vũ Công Tuấn, Khoa Quản Trò Kinh
Doanh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận án này. Bên cạnh đó, tôi cũng
xin cảm ơn các thầy cô giáo của Trường Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã
giảng dạy, đào tạo cho tôi những kiến thức cơ bản trong quá trình học tập.
-

4


CHƯƠNG I
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1. LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. Bản chất của các kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay
giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể
hay dòch vụ trên đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu
thụ cho những người trung gian? Vì điều đó có ý nghóa là trong một

chừng mực nào đó họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán
hàng cho ai và bán như thế nào. Tuy nhiên người sản xuất vẫn cho rằng
việc sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những lợi ích nhất
đònh.
M

C

M

M

C

M

M

C

M

C
D

C
C

M – Nhà sản xuất
C – Khách hàng

D – Người phân phối
A – Số quan hệ ( S x K = 3 x 3 = 9 )
B - Số quan hệ ( S + K = 3 + 3 = 6 )
Hình 1. Hiệu quả việc sử dụng người trung gian

Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và
vận chuyển hàng hóa dòch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng,
nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nó bao gồm toàn bộ
quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản
xuất đến khi khách hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu thụ.
Xây dựng chiến lược phân phối là nhằm cung cấp cho khách hàng
đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vò trí, trên cơ sở đúng kênh và
luồng hàng. Ngoài ra, chiến lược phân phối còn góp phần thúc đẩy
sản xuất phát triển, thúc đẩy gia tăng nhu cầu của người tiêu dùng.

5


Việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng có thể thông qua các
hình thức:
- Bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
- Bán buôn (với số lượng lớn) thường là qua trung gian.
- Sử dụng các đại lý,v.v…
Vấn đề quan trọng là tìm ra cách phân phối nào hợp lý, phù hợp, có
hiệäu quả nhất với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Việc
nghiên cứu các kênh phân phối hiện có, và lựa chọn một kênh hay
nhiều kênh phù hợp với việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp là vấn
đề mà nhà doanh nghiệp cần giải quyết.
Như vậy, bản chất kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay
những cơ sở chấp hữu, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một

hàng hoá hay dòch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất tới
người tiêu dùng.
1.2. Cấu trúc và các loại kênh phân phối
1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối:
Kênh phân phối sản phẩm hàng hóa được hình thành bởi tuyến đi và
phương thức di chuyển sản phẩm hàng hóa, được tổ chức bằng một hệ
thống bao gồm những bộ phận trung gian làm chức năng chuyển dòch
liên tiếp quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến tay người tiêu
dùng cuối cùng. Do đó, trong một kênh phân phối bao giờ cũng phải có
người sản xuất, người trung gian và khách hàng cuối cùng.
Mỗi kênh phân phối đều bao gồm các luồng vận động sau và giữa
chúng có mối quan hệ gan bó nhau, đó là:
+ Luồng vận động hàng hóa bằng hiện vật. Trong luồng vận động này
gồm những việc như lưu kho, phân loại, chỉnh lý, đóng gói lại, hoàn
chỉnh và vận chuyển hàng hóa bằng những trang thiết bò, các phương
tiện vận tải, v.v…trên đường di chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng.
+ Luồng vận động quyền sở hữu hàng hóa. Sản phẩm hàng hóa sau khi
rời khỏi khu vực sản xuất để đến tay người tiêu dùng được vận động
qua các khâu trung gian là các cơ sở kinh doanh, các cơ sở này, ở một
thời điểm nào đó, là chủ sở hữu và có quyền đònh đoạt số hàng sở hữu
đó.
+ Luồng vận động thông tin. Trong quá trình phân phối, giữa người sử
dụng hàng hóa với người cung ứng và người sản xuất có quan hệ ràng
buộc khá chặt chẽ với nhau bằng sự trao đổi thông tin. Người sản xuất
và người cung ứng nhận được thông tin từ khách hàng về thời gian, đòa
6


điểm, loại hàng, chất lượng hàng mà họ cần mua. Ngược lại, khách

hàng nhận được những thông tin từ người cung ứng hoặc người sản
xuất về loại hàng sẽ bán, tính ưu việt của hàng hóa đó, giá cả và đòa
điểm giao nhận, v.v…
+ Luồng vận động thanh toán. Điểm kết thúc của kênh phân phối là
hàng hóa đến tay khách hàng. Khi đó việc thanh toán, thu tiền thông
qua kênh được chuyển từ khách hàng đến người sản xuất sản phẩm
hoặc người cung ứng hàng.
Cấu trúc của kênh phân phối được hình thành theo chiều dài, chiều
rộng và chiều sâu của kênh.
- Chiều dài của kênh phân phối được phản ánh bằng số lượng các
giai đoạn trung gian trong quá trình di chuyển sản phẩm đến tay
người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối chỉ có một trung gian
hoặc không có trung gian, tức là người sản xuất bán trực tiếp tới tay
người tiêu dùng gọi là kênh phân phối ngắn. Còn kênh phân phối
có nhiều trung gian gọi là kênh phân phối dài.
- Chiều rộng của kênh phân phối được xác đònh bởi các đòa điểm bảo
đảm việc phân phối một sán phẩm trong cùng một khâu trung gian.
- Chiều sâu của kênh phân phối được đònh bởi các tầng phân phối
trong quá trình di chuyển sản phẩm từ khi sản phẩm rời khỏi khâu
sản xuất đến các điểm tiêu thụ cuối cùng.
Vì kênh phân phối sản phẩm phức tạp và cấu trúc đa dạng, cho
nên việc lựa chọn và xác đònh chính xác kênh phân phối thích ứng
với từng loại sản phẩm trên thò trường đònh hướng sẽ đảm bảo quá
trình vận động hàng hóa nhanh, chi phí tiết kiệm và lợi nhuận thu
được cao.
1.2.2. Các loại kênh phân phối sản phẩm hàng hóa:
1.2.2.1. Kênh phân phối đối với người tiêu dùng:
+ Kênh trực tiếp: Ở kênh này sản phẩm được đưa trực tiếp từ
người sản xuất đến người tiêu dùng, không qua khâu trung gian
nào cả.

+ Kênh một giai đoạn: Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến
các nhà bán lẻ và từ đó đến người tiêu thụ. Chẳng hạn sách giáo
khoa, tập viết, vỏ xe được các nhà bán lẻ mua thẳng từ nhà sản
xuất.
+ Kênh truyền thống: Đây là loại kênh phổ biến với nhà sản
xuất-buôn sỉ bán lẻ và người tiêu dùng. Ví dụ, các loại gạo, bia,
đường, thuốc lá thường được phân phối theo loại này.
7


+ Kênh dài: Cấu trúc của kênh này dài nhất, bao gồm nhà sản
xuất, nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, người tiêu dùng. Các loạïi bánh
kẹo thường được phân phối ở kênh này.
1.2.2.2. Kênh phân phối đối với sản phẩm công nghiệp:
+ Kênh trực tiếp: Ởû kênh này, nhà sản xuất bán thẳng hàng cho
khách hàng công nghiệp như mía, cà phê, điều,… bán thẳng cho
nhà máy đường, các cơ sở chế biến hàng xuất khẩu, tôn hoặc
thép bán cho các xí nghiệp sản xuất xe hơi.
+ Kênh ngắn qua đại lý: Hàng hóa ở kênh này được đưa từ nhà
sản xuất đến các đại lý để phân phối cho khách hàng công
nghiệp.
+ Kênh dài qua môi giới: Hàng được phân phối qua môi giới đến
nhà buôn công nghiệp rồi đến khách hàng công nghiệp.
+ Kênh truyền thống: Ở kênh này, hàng được đưa từ nhà sản
xuất qua nhà buôn công nghiệp, sau đó đến khách hàng công
nghiệp, như các loại máy móc chế biến lương thực.
Có thể phân loại các kênh phân phối theo số cấp cấu thành chúng. Sơ đồ 1-2
giới thiệu một số kênh marketing có chiều dài khác nhau.
Kênh không Nhà sản
cấp

xuất
(M-C)
Kênh một
cấp
(M-R-C)

Người tiêu
dùng

Nhà sản
xuất

Người bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Kênh hai
Nhà sản
cấp
xuất
(M-W-R-C)

Ngưòi bán
sỉ

Người bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Kênh ba
Nhà sản
cấp
xuất
(M-W-J-R-C)

Ngưòi bán Người bán
sỉ
sỉ nhỏ

Người bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Hình 2. Mô hình kênh phân phối với số cấp khác nhau

1.3.

Các chức năng của kênh phân phối :
8


Muốn đáp ứng cung và cầu một loại sản phẩm nào đó trên thò trường đòi
hỏi phải thực hiện rất nhiều dòch vụ có chức năng phân phối. Căn cứ vào
quá trình chuyển giao sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng, phân phối bao gồm các chức năng sau:
• Thứ nhất, chuyển dòch quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất đến
người tiêu dùng thông qua hệ thống trung gian bằng những hoạt động
mua và bán.
Nhà sản xuất tạo ra được sản phẩm hàng hóa là nhằm để bán và
mang về lợi nhuận cho mình, người tiêu dùng muốn có sản phẩm hàng
hóa để thỏa mãn nhu cầu của mình, do vậy họ buộc phải mua.
Những hoạt động mua và bán trên thò trường do hệ thống trung gian
đảm nhận.Do vậy, việc phân phối có thực hiện được hay không, là tùy
thuộc vào hệ thống trung gian này, cho nên công tác tổ chức hệ thống
trung gian cần đặc biệt được quan tâm.
• Thứ hai, di chuyển hàng hóa. Di chuyển hàng hóa bao gồm các dòch vụ
liên quan đến vận chuyển hàng hóa từ đòa điểm sản xuất hoặc từ kho
của trung gian phân phối đến đòa điểm của khách hàng, Để thực hiện
tốt chức năng này, cần nắm vững tính chất và đặc điểm của sản phẩm,
kích thước và qui mô của lô hàng để chọn lựa các phương tiện và các
tuyến đường vận chuyển thích hợp,
• Thứ ba, lưu kho, chức năng lưu kho bao gồm các công việc như bảo
quản dự trù, bốc dỡ, phân lô, đóng gói sản phẩm …. nhằm đảm bảo
đến tay người tiêu dùng đúng số lượng và chất lượng, đúng thời gian
giao hàng. Muốn thực hiện tốt chức năng này, cần đảm bảo hệ thống
kho tàng cho tốt. Việc xem thường công tác kho tàng trong quá trình
phân phối sản phẩm sẽ gây nên những thiệt hại đáng tiếc cho nhà
doanh nghiệp.
• Thứ tư, cung cấp thông tin thò trường cho nhà sản xuất. Phân phối
không chỉ đơn thuần là chức năng bán hàng và thanh toán, mà còn làm
chức năng thu thập và cung cấp thông tin thò trường cho nhà sản xuất,
Nhà sản xuất có thể nhận được các thông tin qua kênh phân phối và
thò trường tiêu thụ sản phẩm, xác đònh giá cả sản phẩm thích ứng với
khả năng thanh toán của khách hàng, phát hiện mẫu mã, kiểu dáng

sản phẩm phù hợp với thò hiếu của người tiêu dùng v.v….
Để thực hiện tốt chức năng này, việc tổ chức thu thập thông tin và
xử lý thông tin cần chuẩn xác và kòp thời. Sự xử lý thông tin thiếu chính
xác sẽ dẫn đến sai lệch trong việc ra quyết đònh phân phối và sẽ gây nên
những rối loạn các kênh phân phối lưu thông.
9


• Thứ năm, cung cấp tài chính tín dụng và thu tiền hàng. Khi trung gian
thực hiện chức năng phân phối, họ sẽ phải cung cấp vốn hoạt động để
trang trải cho các chi phí của hàng hóa đang có trong kho hoặc trên
đường vận chuyển. Trung gian này phải trả tiền hàng trước cho người
cung cấp hàng và đôi khi phải cấp tín dụng cho khách hàng. Trên thực
tế, các chức năng phân phối thường được chuyên môn hóa, Mỗi trung
gian trên một kênh phân phối chỉ thực hiện một số hoạt động và dòch
vụ nào đó, vì việc chuyên môn hóa này sẽ mang lại hiệu quả kinh tế
cao hơn.
2. THIẾT KẾ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM :
Trong việc thiết kế kênh tiếp thò, nhà sản xuất phải đấu tranh giữa cái lý
tưởng và cái có sẵn. Một công ty mới thường khởi đầu như một cơ sở đòa
phương buôn bán trong một thò trường giới hạn. Vì có số vốn hạn chế,
công ty thường phải dùng giới trung gian hiện có. Số lượng giới trung
gian trong bất cứ thò trường điạ phương nào cũng có thể giới hạn thôi: một
vài nhân viên bán hàng của nhà sản xuất, vải nhà bán sỉ, vài nhà bán lẻ,
mấy công ty vận tải và vài nhà kho. Quyết đònh xem đường dây nào tốt
nhất có lẻ không phải là vấn đề, mà vấn đề có lẻ là thuyết phục một hay
vài nhà trung gian đồng ý bày bán mặt hàng của mình.
Nếu xí nghiệp mới này thành công, nó có thể lấn sang những thò trường
khác. Một lần nữa, nhà sản xuất cũng sẽ có xu hướng sử dụng những tay
trung gian có sẵn, mặc dù việc như thế có nghóa là sử dụng những loại

đường dây khác nhau tại những khu vực khác nhau. Trong những thò
trường nhỏ, xí nghiệp có thể bán thẳng cho các nhà bán lẻ; trong những
thò trường lớn hơn, nó có thể dùng nhà phân phối, tại các vùng nông thôn,
nó có thể làm việc với những nhà buôn bách hóa; tại thành thò, làm việc
với các tiệm buôn thông dụng. Ở vùng này có thể cho nhượng quyền kinh
tiêu nếu các nhà buôn ở đây thường làm ăn theo kiểu này; ở vùng khác,
nó có thể dùng mọi loại cửa tiệm chòu bán hàng của mình. Như thế hệ
thống tiêu thụ của một nhà sản xuất sẽ hình thành tùy theo các cơ hội và
điều kiện làm ăn ở mỗi đòa phương.
Thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi việc đònh ra các mục tiêu và những ràng
buộc của kênh, xác đònh những chọn lựa về kênh chủ yếu và đánh giá
chúng.
• Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh:
Việc hoạch đònh một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự đònh rõ cần vươn tới
thò trường nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới và
các trung gian phải hoạt động như thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai
10


những mục tiêu của mình trong tình hình những ràng buộc từ phía khách
hàng sản phẩm, giới trung gian, những kẻ cạnh canh, chính sách của công
ty và môi trường xung quanh.
• Xác đònh những chọn lựa chủ yếu:
Giả sử công ty sản xuất đã đònh được thò trường chủ đích và vò trí mong
muốn, bước kế tiếp, công ty phải xác đònh những chọn lựa kênh chính.
Việc chọn kênh này được mô tả qua ba yếu tố: (1) Các kiểu trung gian,
(2) Số lượng trung gian, và (3) Các điều khoản và trách nhiệm hỗ tương
của mỗi bên.
2.1. Số lượng trung gian:
Công ty phải quyết đònh về số lượng những nhà trung gian ở mỗi cấp.

Có ba chiến lược sau:
⊗ Phân phối rộng rãi:
Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại nguyên liệu thông thường vẫn
dùng cách phân phối rộng rãi – nghóa là tồn kho sản phẩm của họ ở càng
nhiều cửa hàng càng tốt. Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc lưu
chứa. Thuốc lá chẳng hạn được bày bán tại cả triệu đòa điểm để chỗ nào
người ta cũng thấy nhãn hiệu đó và mua dễ dàng.
⊗ Tổng chi tiêu:
Một số nhà sản xuất cố tình hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng của
mình. Hình thức cực đoan nhất của việc này là tổng kinh tiêu hay phân phối
độc quyền (exclusive distribution), với một số nhà buôn giới hạn được giao
đặc quyền phân phối sản phẩm của công ty trong mỗi khu vực của họ. Việc
này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghóa là nhà sản xuất yêu cầu các
nhà buôn của mình không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu phân phối
độc quyền này thường gặp trong những ngành như xe hơi, một số thiết bò lớn,
một số nhãn hiệu y phục phụ nữ. Qua việc giao độc quyền phân phối, nhà
sản xuất mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ
dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc tính giá bán, tín
dụng, quảng cáo và các dòch vụ khác. Phân phối độc quyền thường nâng cao
hình ảnh sản phẩm và cho phép ăn lời nhiều
⊗ Phân phối chọn lọc:
Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền là kiểu phân phối
chọn lọc (selective distribution) – sử dụng nhiều hơn một nhưng không phải
là tất cả các nhà trung gian nào đồng ý bán sản phẩm của mình. Cách này
thường đïc dùng ở các công ty đã ổn đònh hay những công ty mới ra đời
đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách dùng chính sách phân phối chọn

11

lọc. Công ty không cần phải phung phí nỗ lực của mình ở mọi loại cửa hàng,
kể cả những nơi bán ăn lời ít. Công ty có thể mở một quan hệ làm việc tốt
đẹp với các nhà trung gian chọn lọc và hy vọng việc bán hàng sẽ được cố
gắng trên mức trung bình. Kiểu phân phối chọn lọc cho phép nhà sản xuất
đạt được qui mô thò trường thích đáng, kiểm soát được chặt hơn và ít tốn kém
hơn kiểu phân phối rộng rãi.
2.2. Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh:
Nhà sản xuất phải đònh rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên
tham gia kênh phân phối. Những điểm chính trong “tổng thể quan hệ kinh
doanh” này là các chính sách về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo
lãnh thổ và các dòch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan.
3. QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM:
Để quản lý điều hành kênh phân phối cần phải tính toán, cân nhắc đầy đủ
những khía cạnh chủ yếu sau:
+ Xem xét cơ sở vật chất kỹ thuật của các thành phần trung gian dùng trong
quá trình phân phối sản phẩm để đưa hàng đến tay người tiêu dùng cuối
cùng. Ví dụ: xem xét hệ thống kho tàng, cửa hàng của họ thế nào ? phương
tiện vận chuyển ra sao ? nhân viên phục vụ có tốt không ? v.v…
+ Chọn lựa các thành phần trung gian trong kênh phân phối xem thành phần
nào có lợi cho doanh nghiệp, mối quan hệ của họ với khách hàng ra sao;
+ Xem xét phạm vi hoạt động của thò trường về mặt không gian;
+ Xem xét phương cách phân phối cho các trung gian;
+ Tính toán kết cấu giá bao gồm cả việc chiết khấu , hạ giá khi tiến hành các
dòch vụ qua khâu trung gian.;
Sự hình thành nội dung của chính sách phân phối được tiến hành qua các giai
đoạn:
3.1. Xác đònh mục tiêu của nhà sản xuất:
Muốn xây dựng chính sách phân phối sản phẩm được tốt, trước hết cần phải
xác đònh được mục tiêu của nhà sản xuất, bởi vì người ta chỉ có thể tiến hành
phân phối khi đã có sản phẩm. Nếu xác đònh chính xác mục tiêu của nhà sản

xuất thì việc xây dựng chính sách phân phối sản phẩm mới hợp lý. Để xây
dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm cần tập trung vào các mục
tiêu của nhà sản xuất như: sản lượng tiêu thụ ở mức mong muốn, tỷ trọng sản
phẩm tiêu thụ của xí nghiệp hoặc toàn ngành trên toàn bộ sản phẩm xác
đònh, phạm vi của thò trường có khả năng tiêu thụ, mức doanh thu, lợi nhuận
v.v…..

12


Xác đònh những mục tiêu này phải căn cứ vào dự báo về số cầu trên thò
trường và những điều kiện cạnh tranh đang tồn tại, mối quan hệ giữa chi phí
với sản lượng, khả năng tiêu thụ sản phẩm của các trung gian v.v…
3.2. Nghiên cứu công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm:
Sau khi xác đònh được mục tiêu, nhà doanh nghệp cần tiến hành nghiên cứu
công tác tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, bao gồm:
+Xem xét cụ thể đòa điểm, vò trí, qui mô của cửa hàng dùng để bán sản
phẩm, ước tính khả năng thu hút khách hàng đến đâu;
+ Xem xét khả năng tiêu thụ của cửa hàng , xem xét tiềm năng có thể khai
thác được để đạt mức doanh thu tối đa, mức thâm nhập thò trường của cửa
hàng;
+ Cần phải đặc biệt chú ý công tác xúc tiến bán hàng, quảng cáo, nhân sự
nhằm bảo đảm mức bán hàng đạt được theo mong muốn ở khâu bán lẻ.
3.3. Tìm hiểu ý muốn của các trung gian trong kênh phân phối:
Việc xây dựng nội dung chính sách phân phối sản phẩm không thể chỉ dựa
vào ý muốn của nhà sản xuất, mà còn phụ thuộc vào ý muốn của các trung
gian trong kênh phân phối. Nói chung, các trung gian đều mong muốn được
tiêu thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được
nhanh để quay vòng vốn. Vì vậy, khi xây dựng nội dung chính sách phân
phối, cần phải chú ý đến:

+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về mặt hàng (số lượng, chủng loại, giá cả,
v.v…) để các trung gian đạt được mục tiêu kinh doanh theo đúng nguyện vọng
mong muốn của họ;
+ Những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp họ đối phó với các doanh
nghiệp trong cạnh tranh.
+ Đối phó với những mặt hàng sản phẩm mà doanh lợi thấp, cần biết được ý
muốn cụ thể của các trung gian để có biện pháp giải quyết.
Càng nắm vững nguyện vọng của các trung gian trong kênh phân phối bao
nhiệu thì nội dung của chính sách phân phối được xây dựng càng tốt bấy
nhiêu.
3.4. Tìm hiểu mối quan hệ qua lại giữa nhà sản xuất và các trung gian:
Mục tiêu của chính sách phân phối chỉ có thể đạt được do dự phối hợp chặt
chẽ giữa người sản xuất và những nhà trung gian trong kênh phân phối. Giữa
người sản xuất và người trung gian đều có chung một nguyện vọng là bán
được hàng nhanh và đạt được lợi nhuận mong muốn. Như vậy muốn xây
dựng được nội dung chính sách phân phối, phải có sự ủng hộ của người sản
xuất cùng với những yêu cầu mong muốn của người trung gian.

13


4. CÁC CHÍNH SÁCH ĐÔNG VIÊN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM:
4.1. Kích thích các thành viên của kênh:
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất,
các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích,
nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của
nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà
còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng

nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung
gian.
4.2. Đánh giá các thành viên của kênh:
Nhà sản xuất phải đònh kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như đònh mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung
bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư
hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công
ty, và những dòch vụ họ phải làm cho khách.
Nhà sản xuất thường đặt đònh mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ,
nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của
từng người trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở
hạng thấp nhất cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố
gắng giữ mức đạt của mình. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể
được so sánh với mức họ đã đạt trong thời kỳ trùc đó. Tỷ lệ tăng tính trung
bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn.
Các nhà sản xuất phải rất nhạy cảm với các nhà buôn của mình. Nhà sản
xuất nào cư xử với các nhà buôn cẩu thả thì không những bò mất sự ủng hộ
mà còn tạo ra một số vấn đề pháp lý nữa.

CHƯƠNG II

14


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
DẦU GỘI CỦA P&G TẠI KHU VỰC HỒ CHÍ MINH THỜI GIAN QUA
(1995-2000)
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY PROCTER & GAMBLE VIỆT NAM(PGV)
1.1. Quá trình hình thành và phát triển :
Vào cuối năm 1994, tập đoàn P&G có trụ sở tại Mỹ chuyên sản xuất hàng

tiêu dùng đã được chính thức cấp giấy phép thành lập công ty liên doanh sản
xuất hóa mỹ phẩm Procter & Gamble Việt Nam với đối tác phía Việt Nam là
công ty Phương Đông, thuộc tổng công ty Hóa chất Việt Nam.
Tháng 7 năm 1995, công ty P&G Việt nam (PGV) chính thức đưa sản phẩm:
bột giặt Doll, kem giặt Type, xà bông tắm Doll và General, dầu gội Rejoice
và Pantene ra thò trường thành phố Hồ Chí Minh thông qua hai nhà phân phối
đầu tiên: Phương Đông (Ordesco) và Thanh Ngọc (TNT).
Sau đó PGV từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh ra các tỉnh miền đông
liền kề thành phố , miền tây,miền bắc và miền trung. Xét trên bình diện cả
nước, công ty PGV có 4 khu vực kinh doanh:
- Khu vực 1- Mekong unit : gồm các tỉnh đồng bằng sông Cửu long từ
Long an đến Cà mau, chia làm 2 vùng : Mekong 1 và Mekong 2
- Khu vực 2- Ho chi Minh unit : gồm có Thành phố Hồ Chí Minh và
các tỉnh miền đông như Đồng nai, Vũng tàu, Phan thiết, Tây ninh,
Bình dương và Bình phước. Đây là khu vực lớn nhất chiếm hơn 55%
doanh số cả nứơc.
- Khu vực 3- Central unit : gồm các tỉnh miền trung như Phan rang,
Lâm đồng , Khánh hoà, Phú yên, Quy nhơn, Quảng nam, Đà nẵng,
Đắc lắc, Gia lai kon tum và Huế chia làm 2 vùng : Cental 1 và
Central 2.
- Khu vực 4- North unit gồm có Hà nội và các tỉnh phía bắc từ Vinh
trở ra, chia làm 2 vùng : North 1 và North 2.
Tính đến tháng 2 năm 1998, công ty đã tăng vốn đầu tư lên 80 triệu USD,
trong đó phía Việt Nam chiếm 7% với thời hạn liên doanh được kéo dài 40
năm.
Đến tháng 12 năm 2000, công ty P&G đã chính thức đưa ra thò trường 5 mặt
hàng chính là bột giặt, dầu gội đầu, xà bông tắm, giấy và mỹ phẩm. Các
nhãn hiệu chủ yếu của liên doanh hiện nay gồm có :
Bột giặt : Tide và Downy
Dầu gội đầu : Rejoice, Pantene và H&S

Xà bông tắm : Camay và Safeguard.

15


Giấy : Whisper và Pampers.
Mỹ phẩm : Olay
Để thấy tầm quan trọng của mặt hàng dầu gội trong chiến lượng kinh
doanh tổng thể của công ty PGV hiện nay, chúng ta cần xem xét và đánh giá
2 yếu tố:
• Thứ nhất, tiềm năng phát triển bao gồm qui mô và mức tăng trưởng
thò trường.
Quy mô thò trường dầu gội, dựa vào nhu cầu của người tiêu dùng, tại
thời điểm cuối năm 1995 được ước tính khoảng 4.6 triệu lít/năm, tương đượng
1800MSU với hơn 30 nhãn hiệu khác nhau. Các nhãn hiệu dầu gội có thể
chia làm 3 nhóm theo chỉ tiêu chất lượng(CL) : cao, trung bình và thấp. Hoạt
động tiếp thò của mặt hàng dầu gội trở nên sôi độngvới các chương trình
quảng cáo khuyến mãi ồ ạt nhằm kích thích người tiêu dùng sử dụng thử
những sản phẩm mới. Mức tăng trưởng dầu gội trong giai đoạn này được thể
hiện qua bảng 1 (trang sau).
Sản lượng của mặt hàng dầu gội trong giai đoạn này đạt mức tăng
trưởng khá nhanh, bình quân 8%/năm. Sản lượng của sản phẩm cao cấp chỉ
tăng 2.6 lần sau 5 năm so với mặt hàng cấp trung bình tăng gấp 6 lần. Mặt dù
các công ty đa quốc gia trong gia đoạn này tập trung nhiều nổ lực tiếp thò để
phát triển nhanh phân khúc cao cấp, nhưng vì mức giá bán cao nên ít người
tiêu dùng có thể mua dầu cao cấp thường xuyên. Trong khi đó, dầu gội trung
bình có giá phù hợp túi tiền với mức chất lượng chấp nhận được nên sản
lượng bán ra cao. Sản lượng phân khúc thấp có khuynh hướng giảm vì người
tiêu dùng có khuynh hướng chuyển sang sử dụng những sản phẩm có chất
lượng cao hơn.

Bảng 1 : Mức tăng trưởng sản lượng dầu gội trong giai đoạn 1995 - 1999
Năm
1995
1996
1997
1998
1999
A. Sản lượng (1000 đơn vò đo lường)
CL cao
270
440
550
643
706
CLtrung bình
90
160
264
381
454
CL thấp
1.440
1.400
1.386
1.357
1.361
Tổng cộng
1.800
2.000
2.200

2.380
2.520
B. Tốc độ tăng trưởng hàng năm (%)
CL cao
63%
25%
17%
10%
CL trung bình 78%
65%
44%
19%
CL thấp
-3%
-1%
-2%
0%
Bình quân
11%
10%
8%
6%
Nguồn : Công ty AC Nielsen Việt Nam tại Hà Nội và TP.HCM, 2000.
16


• Thứ hai, mức lợi nhuận của mặt hàng này.
Trong 3 mặt hàng chính của ngành hóa mỹ phẩm, mặt hàng dầu gội có
tổng lợi nhuận cao nhất đạt 224 tỉ đồng, gấp 3.2 lần lợi nhuận của mặt hàng
xà bông và 1.3 lần của mặt hàng bột giặt.(bàng 2 trang sau)

Mặt hàng bột giặt tuy có giá trò lớn nhưng mức lợi nhuận thấp nên ít
hấp dẫn hơn mặt hàng dầu gội . Theo thông tin nội bộ từ các công ty hàng
tiêu dùng, mặt hàng dầu gội là mặt hàng đạt lợi nhuận sớm nhất trong các
mặt hàng và chiếm một tỉ lệ lớn trong lợi nhuận của công ty. Bên cạnh đó ,
mặt hàng dầu gội đã đạt mức tăng trưởng cao 8%, cao hơn hai mặt hàng chủ
lực khác trong ngành hóa mỹ phẩm trong 5 năm qua.
Bảng.2 : So sánh quy mô và tiềm năng của 3 mặt hàng trong ngành hóa mỹ phẩm
Năm 2000
Dầu gội Xà bông Bột giặt
Quy mô thò trường (tỉ VND)
520
250
1350
Tăng trưởng bình quân 95 - 99 (%) 8%
6%
5%
Mức lợi nhuận gộp (%)
43%
28%
13%
Lợi nhuận gộp (tỉ VND)
224
70
175
Nguồn : Công ty P&G Việt nam, 2000

1.2. Mục đích kinh doanh:
• Mục đích hoạt động của công ty:
“ Chúng ta luôn cung cấp các sản phẩm có giá trò và chất lượng hàng đầu
nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới.

Kết quả là, người tiêu dùng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số hàng
đầu và gia tăng lợi nhuận. Nhờ đó chúng ta, các cổ đông của chúng ta và
cộng đồng nơi chúng ta sống và làm việc cùng phát triển thònh vượng.”
• Viễn cảnh phòng phát triển kinh doanh khách hàng (Customer
Business Development – CBD) và nhà phân phối (Distributor) :
“ Các sản phẩm của chúng ta hiện diện mọi lúc, mọi nơi và hơn hẳn đối thủ,
và gia tăng doanh số một cách có lời ở đa số các cửa hiệu.
Chúng ta đảm bảo thực hiện một cách nhanh chóng, hoàn mỹ và xuất sắc
tiêu chuẩn phân phối và trưng bày hàng hoá tại các cửa hiệu”
“ Chúng ta cung cấp dòch vụ phục vụ khách hàng tốt nhất nhằm thoả mãn
nhu cầu khách hàng và nhu cầu khách hàng của họ hơn hẳn đối thủ.
Chúng ta cùng nhau làm việc với khách hàng để đảm bảo tất cả các quy trình
và công nghệ mang lại hiệu quả và tiết kiệm nhất”
“ Chúng ta có một đội ngũ nhân viên có khả năng cao, hăng hái, liên tục
học hỏi và cải tiến với một hệ thống làm việc hiệu quả để có thể cho phép
chúng ta làm việc cùng nhau với các bộ phận khác để đạt được mục tiêu
chung”
17


Với phạm vi của đề tài chúng ta chỉ xem xét hệ thống phân phối sản
phẩm dầu gội của công ty PGV
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm dầu gội của Công
ty PGV trong thời gian qua (1998-2000) :
Để đánh giá mức phát triển của một mặt hàng của một quốc gia hay
một vùng nào đó, các nhà tiếp thò sử dụng chỉ số CDI(Category Development
Index) - chỉ số phát triển mặt hàng. Chỉ số này đo lường mức tiêu thụ sản
phẩm trên 1000 người dân. Đối với mặt hàng dầu gội chỉ số CDI được các
công ty đa quốc gia kinh doanh mặt hàng tính bằng đơn vò SU - đơn vò đo
lường, theo đó 1 SU tương đương với 2.571ml.

Trong 3 năm gần đây, kết quả hoạt động kinh doanh sản phẩm dầu gội
của PGV (Bảng 3 trang sau) tăng trưởng khá đều đặn khoảng 20% ( năm sau
so với năm trước ) xuất phát từ những nguyên nhân sau :
Bảng 3. Doanh số bán hàng của sản phẩm dầu gội P&G Việt nam qua các năm
Đơn vò : SU (tương đương 2,571lít)
Nhãn hiệu Mặt hàng
2000
1999
1998
00/98
H&S
H&S 200ml
28,104 25,063 20,585 137%
H&S Sachet
9,843 8,345 6,292 156%
H&S Menthol 100ml
22,381 19,407 11,377 197%
H&S Menthol 200ml
56,546 55,404 48,033 118%
H&S Menthol Sachet
21,703 17,451 13,039 166%
Total
138,577 125,670 99,327 140%
PANTENE Pantene AD 100ml
16,857 13,004 7,662 220%
Pantene AD 200ml
51,551 42,876 36,865 140%
Pantene AD Sachet
19,790 15,631 10,975 180%
Pantene ET 200ml

29,285 22,622 21,988 133%
Pantene ET Sachet
11,313 9,387 7,839 144%
Pantene Normal 100ml
11,964 10,980 11,608 103%
Pantene Normal 200ml
32,816 28,050 30,276 108%
Pantene Sachet
11,795 10,161 8,570 138%
Pantene ET Conditioner
200ml
3,293 2,874
Pantene
Conditioner
100ml
4,473 3,337
Pantene
Conditioner
200ml
2,868 2,739
Pantene
Conditioner
Sachet
4,272 2,225
Total
200,279 163,887 135,783 147%
REJOICE Rejoice AD 100ml
22,689 17,045 12,797 177%
Rejoice AD 200ml
71,459 59,301 51,516 139%

Rejoice AD Sachet
33,832 28,486 19,943 170%
Rejoice Normal 100ml
18,096 11,724 11,953 151%
Rejoice Normal 200ml
40,197 28,730 35,246 114%
18

99/98
122%
133%
171%
115%
134%
127%
170%
116%
142%
103%
120%
95%
93%
119%

00/99
112%
118%
115%
102%
124%

110%
130%
120%
127%
129%
121%
109%
117%
116%
115%
134%
105%

121%
133%
115%
143%
98%
82%

192%
122%
133%
121%
119%
154%
140%


Rejoice Sachet

Rejoice Plus 100ml
Rejoice Plus 200ml
Rejoice Plus Sachet
Total
Tổng cộng

19,033
13,467
38,927
19,677
277,377
616,233

15,074
9,007
28,118
14,495
211,979
501,536

14,378 132%
7,229 186%
27,226 143%
11,908 165%
192,197 144%
427,307 144%

105%
125%
103%

122%
110%
117%

126%
150%
138%
136%
131%
123%

Nguồn : phòng kinh doanh công ty P&G Việt nam , 2001

• Thứ nhất, môi trường chính trò ổn đònh và khung pháp luật ngày
càng được cải thiện là một ưu thế để Việt Nam thu hút các nhà đầu
tư nước ngoài thiếp lập cơ sở làm ăn lâu dài, đặc biệt là những
ngành hóa mỹ phẩm và giúp các doanh nghiệp trong nước yên tâm
bỏ vốn ra làm ăn.
• Thứ hai, chính sách thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài hợp lý
được triển khai trong giai đoạn trước từ năm 1989 đã bắt đầu phát
huy tác dụng. Ngành hóa mỹ phẩm nói chung và ngành hàng dầu
gội nói riêng đã thu hút được các công ty đa quốc gia hàng đầu,
trong đó có P&G, có công nghệ nghiên cứu và sản xuất các sản
phẩm có chất lượng cao và có kinh nghiệp tiếp thò thành công ở
nhiều quốc gia trên thế giới . Những công ty này sẽ là những đầu
tàu- nhờ ngân sách tiếp thò lớn, họ có những chương trình tiếp thò
mạnh mẽ làm thay đổi thò hiếu người tiêu dùng- trong việc giới
thiệu những sản phẩm mới có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng ngày càng đa dạng.
• Thứ ba, nền kinh tế đạt mức tăng trưởng GDP cao trong giai đoạn

này. Mức tăng trưởng nhanh này có tác dụng tạo ra nền tảng căn
bản cho những bước phát triển tiếp theo và góp phần nâng cao mức
sống của người dân. Tổng sản phẩm quốc nội bình quân đầu người
liên tục tăng.
• Thứ tư, thò trường tiêu thụ nội đòa có tiềm năng lớn với 76.3 triệu
dân với mức tăng dân số ước đoán 1.2 - 1.5%/năm trong những năm
tới. Việt Nam được xem là nước có dân số tre,û trên 70% dân số
dưới 30 tuổi trong đó nữ chiếm 50%. Mức tiêu dùng tại các đô thò
tương đối cao. Tại TP.HCM và Hà Nội, người tiêu dùng trung bình
gội đầu với dầu gội 4 lần /tuần và mỗi lần dùng hết 2.8ml dầu gội.
• Thứ năm, thò trường dầu gội Việt Nam là thò trường mới phát triển,
trong đó nhu cầu tiêu dùng bò kìm hãm trong thời gian dài. Nhờ mức
sống ngày càng được nâng cao, nhu cầu giao tiếp và bảo vệ sức
khỏe ngày được coi trọng . Do đó, các sản phẩm vệ sinh cá nhân
như dầu gội, xà bông,… ngày càng được ưa chuộng. Với đặc điểm
19


khí hậu nhiệt đới nóng ẩm quanh năm, Việt Nam là một thò trường
tiêu thụ tốt cho các sản phẩm vệ sinh các nhân , đặc biệt là dầu gội
. Trong giai đoạn mới phát triển , người tiêu dùng không trung
thành quá mức với các sản phẩm thiết yếu như dầu gội ,…. Mà
thường lựa chọn sản phẩm đem lại chất lượng cao nhất cho mình.
Khuynh hướng này đã thúc đẩy doanh nghiệp luôn đưa ra các sản
phẩm mới, tạo cơ hội mở rộng ngành.
• Thứ sáu, mặt hàng dầu dội có nhiều ưu điểm trong việc đáp ứng
nhu cầu ngày càng đa dạng phức tạp của người tiêu dùng so với
sản phẩm truyền thống. Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, thời
gian trở thành yếu tố quan trọng. Do đó, các sản phẩm có chất
lượng cao và tiện dụng đang dần dần thay thế những sản phẩm

truyền thống, dầu gội đầu thay cho nước bồ kết..
Tuy nhiên, mức độ phân phối dầu gội còn thấp so với các nước trong khu
vực.
Mặc dù hàng dầu gội hiện nay được phân phối tương đối rộng rãi, đến
tận tay người tiêu dùng ở khu vực thành thò, nhưng mức độ phân phối (được
đánh giá bằng tỉ lệ số cửa hàng bán dầu gội /10.000 dân) của Việt Nam vẫn
còn tương đối thấp: bình quân ở 6 cửa hiệu / 10.000 người, Đối với nước có
hệ thống phân phối dựa vào hệ thống bán lẻ trong khu vực Đông Nam Á, thì
tỉ lệ này của Thái Lan là 16, Philippines là 17 và Indonesia là 12 .
Bảng 4 :
Số cửa hàng có mặt hàng dầu gội ở thành thò và nông thôn vào năm 2000
Khu vực
Số cửa hàng bán Số cửa hàng / Sản lượng (đơn vò đo
dầu gội
10.000 người
lường)/cửa hàng
Thành thò
28.000
16
36
Nông thôn 16.000
3
16
Tổng cộng 44.000
6
28
Nguồn :Công ty P&G VN năm 2001
Bảng 5 : Kết quả hoạt động phân phối sản phẩm dầu gội tháng 12 năm 2000
Khu vực
SỈ

LẺ
MEKONG 1
SỈ
LẺ
MEKONG 2

# Cửa hàng
Mục tiêu Thực hiện

Phân phối (Distribution)
Pantene Rejejoice H&S

Bày biện Visibility)

87
3,358
3,445

87
3,388
3,475

100%
84%
85%

100%
57%
59%

89%
77%
77%

93%
66%
67%

158
4,628
4,786

158
4,628
4,786

100%
85%
86%

100%
59%
63%

98%
87%
87%

97%
75%

76%

20


SỈ
LẺ
HO CHI MINH
SỈ
LẺ
CENTRAL 1
SỈ
LẺ
CENTRAL 2
SỈ
LẺ
NORTH 1
SỈ
LẺ
NORTH 2
SỈ
LẺ
Tổng cộng

1,582
14,050
15,632

1,582
14,050

15,632

97%
91%
91%

100%
62%
70%

94%
90%
91%

93%
81%
83%

52
3,301
3,353

52
3,301
3,353

100%
85%
85%

75%
61%
61%

100%
83%
84%

100%
66%
66%

101
6,094
6,195

101
6,089
6,190

100%
78%
79%

100%
55%
56%

101%
73%

74%

101%
62%
62%

650
14,263
14,913

650
14,263
14,913

85%
69%
70%

100%
57%
60%

92%
60%
62%

88%
49%
53%

178
7,074
7,252

178
7,074
7,252

100%
82%
88%

92%
66%
67%

99%
86%
87%

100%
47%
50%

2,808
52,768
55,576

2,808
52,793

55,601

95%
83%
83%

98%
59%
64%

95%
79%
80%

93%
65%
67%

Nguồn : Phòng kinh doanh công ty P&G Việt nam, 2001

2. PHÂN TÍCH VIỆC THIẾT KẾ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G
Kênh phân phối vẫn dựa trên kênh phân phối truyền thống được các công ty
Việt Nam vận dụng nhưng có vài thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả và kiểm
soát thò trường tốt hơn.
P&G

NPP

Người bán sỉ

Người bán lẻ
Nhân viên bán hàng

Người tiêu dùng

Hình 3 : Hệ thống phân phối mặt hàng dầu gội của công ty PGV

• Thứ nhất, hình thức NPP được thay cho hình thức tổng đại lý và đại lý
các cấp với mục tiêu kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn giữa các thành
viên trong kênh phân phối. NPP được công ty hổ trợ về các cách bán hàng
và huấn luyện nhân viên, và có trách nhiệm phân phối các sản phẩm đến
các nhà bán lẻ trong đòa bàn được giao theo yêu cầu của nhà sản xuất.
• Thứ hai, vai trò của người bán sỉ suy giảm ở khu vực thành thò vì công ty
thực hiện chính sách bán hàng thẳng từ NPP đến người bán lẻ . Người bán
sỉ phát huy hiệu quả tối đa khi sử dụng ở các vùng nông thôn - nơi dân cư
sống không tập trung.
21


Phương thức bán hàng trực tiếp đến người bán lẻ
Bên cạnh yếu tố giá cả, mục tiêu cụ thể của chính sách phân phối mà
công ty đặt ra cho các nhà phân phối của mình là : bao trùm tối đa đòa bàn
được giao, đảm bảo sản phẩm luôn đầy đủ trong cửa hiệu và hàng hóa phải
được bày biện dễ thấy .
Để thực hiện mục tiêu này có hiệu quả, công ty đã hướng dẫn và huấn luyện
các nhà phân phối thực hiện kế hoạch bán hàng theo lộ trình. Theo phương
thức này, đòa bàn bán hàng được chia thành những lộ trình cố đònh có nhân
viên phụ trách. Nhân viên này sẽ tiến hành bán hàng cho các cửa hiệu bán
lẻ trong lộ trình của mình theo một lòch trình cố đònh theo tần suất 2 hoặc 4
lần trong tháng tùy theo mức bán hàng từng khu vực nhờ đó đảm bảo hàng

hóa luôn được cấp hàng đầy đủ. Cách thức này rất phù hợp ở khu vực thành
thò, đông dân cư. Tuy nhiên nó lại không phù hợp cho khu vực nông thôn với
hệ thống giao thông còn nhiều cản trở và hệ thống các cửa hàng bán lẻ còn
nằm rải rác trên một diện tích rộng.

3. PHÂN TÍCH VIỆC QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH HỆ THỐNG PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM DẦU GỘI CỦA CÔNG TY P&G :
Hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội của công ty P&G vẫn đảm bảo đủ các
chức năng thông thường
1. Dòng vật chất

PGV

Người
vận tải

Nhà phân
phối

Nhân viên
tiếp thò

Người bán
sỉ/ lẻ

Người
tiêu dùng

Người bán
sỉ/ lẻ

Người
tiêu dùng

2. Dòng quyền sở hữu
PGV

Nhà phân
phối

3. Dòng thanh toán
PGV

Ngân
hàng

Nhà phân
phối

Nhân viên
tiếp thò

4. Dòng thông tin

22

Người bán
sỉ / lẻ

Người

tiêu dùng


PGV

Vận tải,
ngân hàng

Nhà phân
phối

Nhân viên
tiếp thò

Người bán
sỉ/ lẻ

Người
tiêu dùng

Nhân viên
tiếp thò

Người bán
sỉ/ lẻ

Người
tiêu dùng

5. Dòng khuyến mãi

PGV

Công ty
quảng cáo

Nhà phân
phối

Hình 4. Các dòng marketing khác nhau trong hệ thống phân phối sản phẩm dầu
gội của công ty P&G Việt nam

Bảng 6 : Ưu điểm và hạn chế của hệ thống phân phối sản phẩm dầu gội của
công ty P&G Việt nam
Ưu điểm
Hạn chế
- Dầu gội được phân phối rộng rãi đến - Mức độ phân phối còn thấp đặc
tận tay người tiêu dùng ở khu vực thành biệt ở nông thôn, so với các nước
thò.
khu vực.
- Tăng khả năng kiểm soát kênh phân
phối tốt hơn nhờ rút ngắn kênh và đội - Chưa có chính sách khuyến
ngũ nhân viên giám sát được huấn luyện khích nhằm phát huy vai trò người
tốt
bán sỉ ở khu vực nông thôn.
- Có phương pháp bao trùm đòa bàn bán
hàng một cách hợp lý.

4. PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN KÊNH :
4.1. Nhà phân phối:

Sản phẩm của P&G được phân phối thông qua nhà phân phối theo hình
thức “mua đứt bán đoạn” . NPP được hưởng lợi nhuận từ chiết khấu 6% trên
giá mua sản phẩm. Công ty PGV cố gắng giảm thiểu rũi ro về tín dụng cho
mình bằng cách thực hiện chính sách thanh toán tiền trước khi giao hàng.
Ngoài ra , NPP còn được hổ trợ một phần trong chi phí bán hàng để thực hiện
kế hoạch bao trùm đòa bàn bán hàng theo yêu cầu của nhà sản xuất.
Bảng 7: Mức chiết khấu dành cho nhà phân phối
23


Mức chiết khấu
Điều kiện thanh toán
Số lượng
Thanh toán tiền mặt
Khác
Tổng mức chiết khấu
Nguồn :Công ty P&G VN,

Nhà phân phối
Thanh toán trước khi giao hàng
3%
3%
0.25%
6.25%
năm 2000

4.2. Người bán sỉ :
P&G phân loại các nhà bán sỉ dựa trên vai trò quan trọng của họ đối với hoạt
động bán hàng của công ty. Doanh số bán hàng của các hộ sỉ tối thiểu ở mức
2.000.000 đồng/tháng và khách hàng của họ đa số là hộ lẻ mua đi bán lại.

Tuy nhiên, công ty PGV chưa thật sự có chính sách ưu đãi cho người bán sỉ ở
nông thôn . Mức lợi nhuận của họ bò khống chế khoảng 2%, bằng với mức lợi
nhuận nhà bán sỉ ở thành thò. Các chương trình khuyến mãi toàn quốc chỉ có
lợi cho những trung gian có vốn lớn ở thành thò và khiến hàng hóa tràn về
nông thôn với mức giá thấp hơn quy đònh, khiến các nhà phân phối tỉnh chưa
an tâm vào chính sách của công ty và buộc chuyển sang bán những nhãn
hiệu khác có mức lời cao hơn để bù đắp cho chi phí vận chuyển và rủi ro tín
dụng của mình.
4.3. Người bán lẻ :
Ở khu vực Hồ Chí Minh có khoảng 10.000 cửa hàng tạp hoá có kinh doanh
sản phẩm P&G. Khách hàng của các cửa hàng này hầu hết là người tiêu
dùng. Mức giá nhà phân phối bán cho các cửa hàng bán lẻ thông qua hệ
thống nhân viên bán hàng của mình (Distributor Sale Resentative – DSR)
cao hơn giá bán sỉ 2%.
Công ty P & G phân loại các điểm bán lẻ thành hai loại dựa vào doanh số:
- Bán lẻ lớn: là những cửa hàng có doanh số trên 2 triệu
đồng/tháng và được phục vụ với giá sỉ. Đây là những điểm mà
công ty P & G tập trung để bày biện, giới thiệu sản phẩm của
mình.
- Bán lẻ nhỏ: là những cửa hàng bán lẻ còn lại. Đây là khu vực
mà P & G cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ, vì hệ thống này
có số lượng lớn, trải rộng và là nơi thu hút khối lượng lớn người
tiêu dùng cuối cùng .
Nhờ hệ thống của người bán lẻ phân phối khắp mọi nơi để đưa hàng đến
tay người tiêu dùng , nên họ được công ty “chiều chuộng“ bằng cách giao
hàng đến tận nơi theo đònh kỳ, có thể được nợ gối đầu nếu mua nhiều, và

24