Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại ngân hàng TMCP sài gòn chi nhánh đăk lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

THÁI XUÂN VINH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


Công trình đã hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trương Bá Thanh

Phản biện 1: TS. Nguyễn Phúc Nguyên

Phản biện 2: PGS.TS. Bùi Dũng Thể

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 19 tháng 9 năm 2015

* Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, các ngân hàng thương mại (NHTM)
Việt Nam đang tích cực nâng cao tính cạnh tranh và khai thác tối đa
các cơ hội từ thị trường mang lại, đặc biệt là ở mảng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ. Thách thức lớn nhất ở mảng này là việc áp lực cạnh tranh
gia tăng ngay trên thị trường nội địa khi Việt Nam mở cửa hội nhập và
nhu cầu hay thay đổi của khách hàng, các NHTM của Việt Nam buộc
phải ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao, phong phú của khách hàng. Bằng các ứng dụng công
nghệ ngân hàng hiện đại, các NHTM Việt Nam đã cho ra đời một
phương thức cung ứng sản phẩm dịch vụ mới, đó là việc cung ứng sản
phẩm và dịch vụ thông qua kênh phân phối bằng mạng lưới viễn thông
và internet, được gọi là “ngân hàng điện tử”.
Hòa mình vào xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN
Đắk Lắk cũng đang cố gắng phấn đấu để bắt kịp tiến trình hiện đại
hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trong đó có dịch vụ NHĐT bên
cạnh việc duy trì các sản phẩm dịch vụ truyền thống. Tuy nhiên, thực
tiễn phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk
Lắk vẫn còn nhiều hạn chế và khó khăn. Việc tìm ra giải pháp nhằm
triển khai, phát triển thành công dịch vụ trên cũng như giúp Ngân
hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk nâng cao vị thế, thương hiệu của
mình trong quá trình hội nhập là vấn đề cấp thiết đã và đang được
đặt ra.

Xuất phát từ thực tế trên, tôi mong muốn được đóng góp vào
sự phát triển lớn mạnh của hệ thống Ngân hàng thông qua đề tài
luận văn "Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP
Sài Gòn - CN Đắk Lắk.”


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận liên quan đến việc phát triển
dịch vụ NHĐT trong các Ngân hàng thương mại
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển dịch vụ NHĐT
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tập trung tìm hiểu, hệ thống hóa cơ sở lí luận về sự phát triển
của dịch vụ NHĐT, thực tiễn triển khai dịch vụ trên tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk trong khoảng thời gian từ năm
2012 - 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng một số phương pháp chính yếu như sau
để làm nổi bật kết quả của chủ đề nghiên cứu :
- Phương pháp điều tra khảo sát: dựa vào số liệu tổng hợp từ phiếu
điều tra khảo sát thực tế một số khách hàng của SCB - CN Đắk Lắk.
- Phương pháp thống kê: dựa vào số liệu thống kê từ các nguồn
báo cáo của SCB - CN Đắk Lắk, các tạp chí, sách báo, internet..
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn được chia thành ba chương như sau:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển dịch vụ
ngân hàng điện tử
- Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk
- Chương 3: Giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng điện
tử tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Đắk Lắk
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH
VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng điện tử
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng đã định nghĩa về dịch vụ
Ngân hàng điện tử là: “Các dịch vụ và sản phẩm Ngân hàng hiện đại
và đa tiện ích được phân phối đến khách hàng bán buôn và bán lẻ một
cách nhanh chóng (trực tuyến, liên tục 24h/ngày và 7 ngày/tuần,
không phụ thuộc vào không gian và thời gian) thông qua kênh phân
phối (Internet và các thiết bị truy nhập đầu cuối khác như máy tính,
máy ATM, POS, điện thoại để bàn, điện thoại di động…) được gọi là
dịch vụ Ngân hàng điện tử).
1.1.2. Các giai đoạn phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử
- Giai đoạn 1: Quảng cáo trên Internet (Brochure-ware).
- Giai đoạn 2: Tra cứu thông tin hay vấn tin tài khoản qua mạng
( Internet Banking information)
- Giai đoạn 3: Hoạt động ngân hàng qua Internet (Internet
Banking)

- Giai đoạn 4: Dịch vụ ngân hàng điện tử e-bank (Electronic
Banking)
1.1.3. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử
Một số dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại đang được ứng
dụng hiện nay:
- Call center

- Internet Banking

- Phone Banking

- SMS Banking

- Mobile Banking
1.1.4. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử


4

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
1.2.1. Phân tích môi trường Marketing
a. Môi trường Marketing vĩ mô
Bao gồm các yếu tố, các lực lượng mang tính xã hội rộng lớn,
chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường Marketing vi mô
và tới quyết định Marketing của doanh nghiệp.
b. Môi trường Marketing vi mô
Bao gồm các yêu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp khi
phục vụ khách hàng.
Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố, yếu tố, lực
lượng bên trong (nội bộ) và nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động

Marketing và kinh doanh của ngân hàng.
1.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là phân chia khách hàng của một thị
trường/sản phẩm vào các nhóm mà các thành viên của mỗi nhóm có
đáp ứng tương tự nhau đối với một chiến lược định vị.
* Tiến trình phân đoạn thị trường thường trải qua 3 bước:
Bước 1: Giai đoạn thăm dò
Bước 2: Giai đoạn phân tích
Bước 3: Giai đoạn định hình phân đoạn
* Các biến số phân đoạn thị trường: Biến số chính là căn cứ
để phân chia thị trường thành những phân đoạn khác nhau. Trong thị
trường tiêu dùng, 3 biến số phổ biến được sử dụng là:
- Tình huống sử dụng sản phẩm
- Sở thích và nhu cầu khách hàng
- Hành vi mua hàng
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu


5

Thị trường mục tiêu là bộ phận thị trường hấp dẫn nhất mà
ở đó các ngân hàng có khả năng đáp ứng nhu cầu và ước muốn
của khách hàng hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
Lựa chọn thị trường mục tiêu là xác định các cá nhân hoặc
tổ chức trong một thị trường/sản phẩm mà ngân hàng sẽ triển khai
chiến lược định vị nhằm cống hiến cho họ những sản phẩm dịch vụ tốt
hơn đối thủ cạnh tranh.
1.2.3. Định vị cho dịch vụ
- Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công

ty nhằm tạo ra một vị trí khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu.
Nhiệm vụ định vị gồm ba bước:
- Phát hiện những điều khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, nhân sự
và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
- Áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng
nhất.
- Tạo ra những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có
thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
1.2.4. Chính ách phát triển ịch vụ
Trong Marketing dịch vụ nói chung và Marketing ngân hàng
nói riêng người ta sử dụng công cụ marketing hỗn hợp 7P, bao gồm:
+ Chính sách sản phẩm (Product),
+ Chính sách giá phí (Price),
+ Chính sách xúc tiến, truyền thông (Promotion),
+ Chính sách phân phối (Place),
+ Chính sách nguồn nhân lực (Personality),
+ Môi trường vật chất (Physical),
+ Quá trình tương tác dịch vụ (Process).
1.2. . T
1.2. . N


6

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CHI NHÁNH
ĐẮK LẮK
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK

2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của ngân hàng
TMCP Sài Gòn
2.1.2. Tổng quan về ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh
Đắk Lắk
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk
a. Hoạt động huy động vốn
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại SCB Đắk Lắk
ĐVT: Tỷ đồng
2012

2013

2014

Số tiền

Số tiền

Số tiền

529,27

824,43

1295,8

55,8%

57,2%

Tiền gửi TCKT

121,73

206,11

336,9

69,3%

63,5%

Tiền gửi dân cư

407,54

618,32

958,88

51,7%

55,1%

TG có kỳ hạn

385,83

677,68

1015,89

75,6%

49,9%

TG không kỳ hạn

143,43

146,75

279,89

2,3%

90,7%

Chỉ tiêu

So sánh (%)
( 13/12)

(14/13)

Tổng nguồn vốn huy
động
Theo thành phần kinh tế

Theo kỳ hạn

Nguồn: Phòng Kế toán - SCB Đắk Lắk
Huy động vốn tại SCB Đắk Lắk tăng trưởng liên tục với mức
tăng trưởng cao trong suốt 3 năm qua.
b. Hoạt động cho vay và thu nợ


7

Bảng 2.2: Tình hình cho vay và thu nợ tại SCB Đắk Lắk
ĐVT: Tỷ đồng
2012
Chỉ tiêu

2013

2014
Tốc độ

Tốc độ

Số tiền

Số tiền

Doanh số cho vay

678,54

1.017,82

50,0

1.475,83

45,0

Doanh số thu nợ

421,54

712,35

69,0

1.120,46

57,3

Dư nợ

257,01

562,48

118,9

917,85

63,2

Nợ quá hạn

4,32

12,91

199,0

31,02

140,3

Tỷ lệ nợ quá hạn (%)

1,68

2,30

-

3,38

-

tăng (%)

Số tiền

tăng (%)

Nguồn: Phòng Kinh doanh - SCB Đắk Lắk
Qua bảng 2.2, ta thấy được rằng, giai đoạn 2012 - 2014 tuy nền
kinh tế vẫn còn khó khăn, khủng hoảng tài chính thế giới nhưng tình
hình cho vay, thu nợ của SCB Đắk Lắk vẫn có sự tăng trưởng tương
đối tốt
c. Các dịch vụ khác
d. Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB Đắk Lắk
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SCB Đắk Lắk
ĐVT: Tỷ đồng
2012
Chỉ tiêu

2013

2014

Tốc độ tăng

Số tiền

Thu nhập

80,52

120,27

49,4

155,72

29,5

Chi phí

75,24

112,76

49,9

146,17

29,6

Lợi nhuận

5,27

7,51

42,5

9,55

27,2

(%)

Số tiền

Tốc độ

Số tiền

Tăng (%)

Bảng 2.3 thể hiện tình kết quả hoạt động kinh doanh của SCB
Đắk Lắk giai đoạn 2012 - 2014. Cả thu nhập, chi phí và lợi nhuận đều
có xu hướng tăng.


8

2.1.4. Tình hình cho vay và thu nợ đối với KHCN tại SCB
Đắk Lắk
Bảng 2.4: Tình hình cho vay và thu nợ đối với KHCN
ĐVT: Tỷ đồng
2012
Chỉ tiêu

2013

Số

Tỷ trọng

tiền

(%)

Số tiền

Tỷ trọng
(%)

Số tiền

(%)

678,54

Khách hàng Cá nhân

135,71

20,0

363,06

Doanh số thu nợ

421,54

100,0

712,35

84,31

20,0

213,48

30,0

640,33

57,1

257,01

100,0

562,48

100,0

917,85

100,0

38,55

15,0

188,13

33,4

302,01

32,9

Dư nợ
Khách hàng Cá nhân

100,0 1.475,84

Tỷ trọng

Doanh số cho vay

Khách hàng Cá nhân

100,0 1.017,82

2014

35,7

100,0

754,21

51,1

100,0 1.120,46

100,0

Nguồn: Phòng Kinh doanh - SCB Đắk Lắk
Về doanh số cho vay: Doanh số cho vay khách hàng cá nhân có
sự tăng lên qua 3 năm.
Về doanh số thu nợ đối với khách hàng cá nhân cũng có xu
hướng tăng lên cả về số lượng và tỷ trọng.
Về dư nợ khách hàng cá nhân: cùng với sự tăng lên của doanh
số cho vay và doanh số thu nợ thì dư nợ đối với khách hàng cá nhân
cũng có xu hướng tăng lên. Nguyên nhân là do trong giai đoạn này,
nhiều KHDN đang gặp khó khăn trong SXKD do đó SCB Đắk Lắk
đang có xu hướng giảm cho vay doanh nghiệp, chuyển trọng tâm sang
cho vay khách hàng cá nhân nhiều hơn.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN - CN ĐẮK LẮK
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt
động Marketing trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk


9

a. Phân tích môi trường vĩ mô
b. Phân tích môi trường vi mô
2.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk
a. Phân đoạn thị trường
 Phân đoạn khách hàng cá nhân
SCB Đắk Lắk căn cứ vào một trong các tiêu chí sau đây để
phân đoạn khách hàng:
- Tiêu chí định lượng (dành cho các khách hàng hiện hữu):

+ Số dư tiền gửi của khách hàng, hoặc
+ Số dư nợ vay của khách hàng và chất lượng nợ vay, hoặc
+ Kết họp giữa số dư tiền gửi, số dư nợ vay và chất lượng nợ
vay của khách hàng tại Chi nhánh.
- Tiêu chí định tính (dành cho khách hàng hiện hữu và tiềm
năng):
+ Người có tính quyết định trong quan hệ họp tác vói Chi
nhánh, hoặc
+ Địa vị xã hội của khách hàng: được xác định căn cứ vào chức
vụ hiện tại của khách hàng, thu nhập, tài sản mà khách hàng đang nắm
giữ.
+ Mức độ trung thành của khách hàng: được xác định dựa trên
mức độ sử dụng sản phẩm của SCB và thời gian giao dịch với SCB.


10

Bảng 2.5: Cơ sở phân đoạn khách hàng cá nhân
Phân
đoạn

Tiêu chí đối với khách hiện
Tiêu chí đối với khách hàng hiện hữu
hữu (đạt một trong các tiêu chí) và tiềm năng (đạt một trong các tiêu chí)
1. Tiên gửi > 1 tỷ đồng
2. Dư nợ
vay

Khách
hàng

quan
trọng

4. Các khách hàng là lãnh đạo, người

> 1 tỷ đồng và quyết đinh của các doanh nghiệp có quan
đồng thời chưa hệ tiền gửi từ 3 tỷ đồng trở lên với Chi
từng phát sinh nợ nhánh.
xấu trong thời Các khách hàng giữ vị trí cấp trưởng, cấp
điểm hiện tại.

phó trong cơ quan nhà nước (Cục, Vụ,
Sở, UBND quận, huyện) trở lên; các nhà

3. Kết họp:
Tiền gửi + > l tỷ đồng và quản lý cao cấp, lãnh đạo các tổng công
dư nợ vay đồng thời chưa ty, tập đoàn kinh tế lớn, các doanh
từng phát sinh nợ nghiệp hạng A, AA, AAA và các tổ chức
xấu trong thời uy túi tương đương.
6. Có lương và thu nhập từ 40 triệu
điểm hiện tại.
VND/tháng trở lên.
1. Tiên gửi 300 triệu - <=l tỷ Các khách hàng là lãnh đạo, người quyết
đồng.
định của các doanh nghiệp có quan hệ
2. Dư nợ
vay

Khách
hàng thân

thiết

500 triệu - <=l tỷ tiền gửi từ l tỷ đồng đến <3 tỷ đồng với
đồng và đồng thời Chi nhánh.
chưa từng phát 5. Các khách hàng giữ vị trí cấp trưởng,
sinh nợ xấu trong cấp phó phòng trong cơ quan nhà nước

thời điểm hiện tại. (Cục, Vụ, Sở) trở lên; các nhà quản lý
3. Kết họp: 500 triệu - <=l tỷ hạng trung (chưa phải là lãnh đạo cao
Tiền gửi + đồng và đồng thời nhất trong tổ chức), lãnh đạo các công ty,
dư nợ vay chưa từng phát doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp
sinh nợ xấu trong hạng BBB, A, AA, AAA, DN tiềm năng
thời điểm hiện tại. và các tổ chức uy tín tương đương.

Khách
hàng phổ
thông

Khách hàng còn lại


11

Bảng 2.6: Kết quả phân đoạn KHCN tại SCB Đắk Lắk
ĐVT: ng i tỷ đồng
TT

Đối tượng
khách hàng

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Số
Số ư Số ư
Số
Số ư Số ư
Số
Số ư Số ư
lượng tiền gửi nợ vay lượng tiền gửi nợ vay lượng tiền gửi nợ vay

1 KH quan trọng

75

196.23 32.54 78

204.12 45.97 82

245.89 62.14

2 KH thân thiết

1000

108.19 43.05 976

148.94 62.56 970

168.75 67.84

3 KH phổ thông

16.179 103.12 60.12 24.161 265.26 254.53 33.993 544.24 624.23

Tổng cộng

17.254 407.54 135.71 25.215 618.32 363.06 35.045 958.88 754.21

Nguồn: Báo áo đánh giá hoạt đ ng án

h ng nă SCB Đắk Lắk

Qua bảng 2.7, ta có thể thấy số lượng khách hàng cá nhân tại
SCB Đắk Lắk có sự tăng trưởng vượt bậc. Điều này cho thấy quan
điểm lãnh đạo đã thay đổi, ưu tiên, chú trọng phát triển hoạt động
ngân hàng bán lẻ.
 Phân đoạn đổi với khách hàng tổ chức
- Phân theo quy mô doanh nghiệp: Doanh nghiệp có quy mô
lớn, doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.
Bảng 2.7: Kết quả phân đoạn khách hàng tổ chức tại SCB Đắk Lắk
Năm 2013
Đối tương khách hàng

Năm 2014

Số ư tiền Số ư nợ

.lượng
gửi
vay

.lượng

Số ư tiền Số ư nợ
gửi
vay

Phân theo quy mô DN

168

206.11

542.83

168

336.9

721.63

Doanh nghiệp lớn

79

148.32

412.56

39

102.7

420.13

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

89

57.79

130.27

129

234.2

301.5

168

206.11

542.83

168

336.9

721.63

AAA,AA,A

95

139.48

412.35

85

186.9

412.64

BBB,BB

64

66.63

122.48

83

150

306.3

Từ C trở xuống

9

8

4

Phân theo hệ thống định hạng
nội bộ

Nguồn: Báo áo đánh giá hoạt đ ng án

h ng nă SCB Đắk Lắk

2.69


12

b. Thị trường mục tiêu hiện tại:
Khách hàng mục tiêu của SCB Đắk Lắk hiện tại như sau:
- Các khách hàng doanh nghiệp xếp hạng từ A trở lên theo hệ
thống định hạng nội bộ.
- Các khách hàng quan trọng ở nhóm khách hàng cá nhân: Là
những người có thu nhập cao hoặc có vị trí trong xã hội, có tiềm năng
sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử.
2.2.3. Định vị ản phẩm, ịch vụ

- Đối với khách hàng doanh nghiệp xếp loại từ A trở lên theo hệ
thống định hạng nội bộ của SCB.
Bảng 2.8: Đối với khách hàng doanh nghiệp
STT

Nội
dung

Khách hàng mục tiêu (khách hàng doanh nghiệp xếp
loại từ A trở lên theo hệ thống định hạng nội bộ của
SCB)
Bên cạnh việc cung cấp các nhu cầu sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng, SCB Đắk Lắk sẽ đáp ứng các nhu cầu đặc

1

Về
công

thù cho từng khách hàng phù hợp với yêu cầu thực tế
của doanh nghiệp.

tác tiếp
thị

Được hưởng chính sách khách hàng VIP (được tặng quà
nhân ngày thành lập doanh nghiệp hoặc ngày lễ lớn của
đất nước).
Được ưu tiên phục vụ trước
Đáp ứng các sản phâm dịch vụ ngân hàng điện tử đặc

2

Về địch
vụ, phí

thù phù họp với hoạt động kinh doanh của riêng khách
hàng.

dịch vụ

ưu đãi phí sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử đến mức
tối đa (miễn phí) tùy theo từng điều kiện cụ thể.


13

Bảng 2.9: Đối với khách hàng cá nhân
Khách hàng mục tiêu (Khách hàng quan trọng)

STT Nội ung

Tiếp thị trực tiếp: cán bộ QHKH chủ động tổ chức hẹn gặp
trực tiếp khách hàng, mời khách hàng tới chi nhánh hoặc tổ
chức các buổi gặp gỡ dành riêng cho nhóm khách hàng quan
trọng để giới thiệu, thuyết phục KH sử dụng các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng điện tử của SCB.

1

Tiếp thị gián tiếp: thu gửi đích danh qua đường bưu điện, gửi
Về công email hoặc gọi điện thoại cho khách hàng thông báo về sản
tác tiếp thị phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử của SCB và các chương
trình marketing của ngân hàng.
Cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử chuyên biệt
theo yêu cầu khách hàng.
Được hưởng chính sách khách hàng VIP (được tặng quà
nhân ngày sinh nhật hoặc ngày lễ lớn của đất nước).
Được ưu tiên phục vụ trước
Về dịch

2

vụ, phí
dịch vụ

Đáp ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử đặc thù
phù họp với hoạt động kinh doanh của riêng khách hàng.
Ưu đãi phí dịch vụ ngân hàng điện tử đến mức tối đa (miễn
phí) tùy theo từng điều kiện cụ thể.

2.2.4. Chính sách phát triển dịch vụ
a. Chính sách sản phẩm
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Đắk Lắk đã triển khai các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng điện tử sau:
+ Thẻ tín dụng: Đây là loại hình thẻ tín dụng mà Chi nhánh thực
hiện phát hành thẻ ghi nợ nội địa hay thẻ tín dụng quốc tế tùy theo yêu
cầu của khách hàng.
+ Thẻ trả trước bao gồm: thẻ Tài, Lộc, Phú, Quý. Các sản phẩm
thẻ này được sử dụng làm phương tiện thanh toán thay thế tiền mặt

linh hoạt, an toàn và được chấp nhận toàn cầu.


14

+ Thẻ ghi nợ bao gồm: thẻ ghi nợ quốc tế SCB mastercard, thẻ
Visa Debit, thẻ MasterCard Debit. Các loại thẻ này được sử dụng để
giao dịch tại máy ATM và các đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn thế giới.
+ Dịch vụ SMS Banking: Đây là dịch vụ cho phép các khách
hàng dùng điện thoại di động nhắn tin theo mẫu quy định của SCB
đến tổng đài 998 yêu cầu Ngân hàng cung cấp các thông tin về tài
khoản tiền gửi thanh toán, ...
b. Chính sách giá
Giá cả sản phẩm dịch vụ của SCB nói chung và SCB Đắk Lắk
nói riêng được biểu hiện chủ yếu qua 3 hình thức: lãi suất tiền gửi,
tiền vay và phí sử dụng dịch vụ.
c. Chính sách quảng bá, xúc tiến
Ngân hàng đang sử dụng các hình thức xúc tiến như: quảng cáo,
tiếp thị, khuyến mãi. Quảng cáo qua tờ rơi, báo, truyền hình, internet...
d. Chính sách phân phối
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh trên thị trường ngày càng
gay gắt, phát triển dịch vụ Ngân hàng là một định hướng chiến lược
quan trọng Ngân hàng. Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là
một trong những giải pháp tiên quyết. Với định hướng “Hướng tới
khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa
kênh phân phối - kể từ khi thành lập Ngân hàng TMCP Sài Gòn không
ngừng mở rộng mạng lưới trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk.


15

e. Chính sách nguồn nhân lực
Bảng 2.10: Bảng tình hình lao động của ngân hàng TMCP
Sài gòn chi nhánh Đắk Lắk

Đơn vị tính : ng

i ;%

Qua bảng thống kê ta thấy số lượng cán bộ, nhân viên của Chi
nhánh tăng lên qua mỗi năm.
Bên cạnh đó Chi nhánh cũng thường xuyên chú trọng công tác
đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để
nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn
f. Các yếu tố vật chất
SCB đã xây dựng dự án đổi mới công nghệ Ngân hàng từ năm
2003 với ý thức rõ việc đầu tư sớm để nâng cao trình độ công nghệ tin
học. Giai đoạn 1 của dự án này là triển khai áp dụng hệ quản trị
nghiệp vụ Ngân hàng bán lẻ tên là TCBS (Giải pháp ngân hàng toàn
diện)
g. Quá trình tương tác dịch vụ
Với Slogan Hoàn thiện vì khách hàng”, hơn 4 năm qua, Ngân
hàng SCB Đắk Lắk không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách


16

hàng thể hiện ở các quy trình bài bản và chuyên nghiệp trong từng
khâu. Chi nhánh cũng đã thực hiện nhiều dự án cải tiến với trọng tâm
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm hướng đến sự hoàn

thiện về chất lượng dịch vụ trong hoạt động ngân hàng.
2.2.5. Ngân sách thực hiện phát triển dịch vụ ngân hàng
điện tử.
Việc xác định nguồn ngân sách tài chính của Ngân hàng có ý
nghĩa quan trọng trong kinh doanh dịch vụ Ngân hàng điện tử. Vì vậy,
Ngân hàng phải có tài chính mạnh và lâu dài để đảm bảo triển khai
dịch vụ trong tương lai.
2.2.6. Kiểm tra, đánh giá chung về hiệu quả của việc
Mark ting trong kinh oanh ịch vụ Ngân hàng điện tử tại Ngân
hàng TMCP Sài G n - Chi nhánh Đắk Lắk
a. Những kết quả đạt được
b. Những hạn chế còn tồn tại
c. Nguyên nhân
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DV NHĐT TẠI NGÂN HÀNG TMCP
SÀI GÒN CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.1. MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG CỦA SCB ĐẮK LẮK
3.1.1. Căn cứ xu hướng phát triển của ngành Ngân hàng
trong thời gian tới.
Toàn cầu hóa là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới nền kinh tế thế giới, đặc biệt trong lĩnh vực Kinh tế - Thương
mại. Tất cả các nước đều nổ lực hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn
tại và phát triển. Các nước nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều
tiến hành điều chỉnh cơ cấu kinh tế, thực hiện chính sách mở cửa, từng
bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.


17

Trong xu thế hội nhập chung, các Ngân hàng tham gia bình

đẳng trên thị trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ Ngân hàng trong phạm
vi lớn quốc tế và khu vực. Đòi hỏi các Ngân hàng thương mại phải
cung cấp nhiều dịch vụ mới, chất lượng hơn nhằm thu hút các doanh
nghiệp cũng như tăng khả năng cạnh tranh.
3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ
phần Sài G n trong thời gian tới
Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2015, Ngân hàng
TMCP Sài Gòn đặt mục tiêu hoạt động
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt hóa trên cơ sở
hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên
nghiệp để đảm bảo chi sự tăng trưởng bền vững.
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn, tối ưu hóa việc sử
dụng.
- Đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá
trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
- Xây dựng “văn hóa SCB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết
toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
3.1.3. Chiến lược Marketing trong kinh doanh dịch vụ Ngân
hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Sài G n - CN Đắk Lắk
Trên cơ sở những mục tiêu, định hướng phát triển chung và
nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng,
SCB Đắk Lắk đặt ra các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Tăng doanh thu các sản phẩm dịch vụ từ 30-45%/ năm
- Đẩy mạnh công tác quảng cáo, khuyến mại
- Đặt ra chiến lược marketing nhằm mở rộng thị trường hoạt động
- Nâng cao nghiệp vụ nhân viên, tăng cường vai trò nhân viên


18

trong hoạt động Marketing của Chi nhánh.
- Thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - CN ĐĂK
LẮK
3.2.1. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu, thị hiếu của
khách hàng.
- Xây dựng diễn đàn riêng dành cho cán bộ, nhân viên SCB trao
đổi kinh nghiệm và đưa ra những ý tưởng về sản phẩm mới, những bất
cập, vướng mắc để bộ phận Marketing của Ngân hàng tham khảo để
từ đó hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của SCB hơn.
- Tăng cường kỹ thuật xử lý tự động, nghiên cứu viết các phần
mềm tự động hóa, các quy trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm
định thông tin, xử lý nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm
thiểu các thủ tục quản lý hành chánh nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ
một cách nhanh chóng.
- Đối với dịch vụ Internet Banking
+ Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ thanh toán trực tuyến
+ Đẩy mạnh công tác tiếp thị đến các cơ quan hành chánh sự
nghiệp, doanh nghiệp trả lương qua thẻ.
- Đối với sản phẩm thẻ
Ngân hàng nên tìm hiểu đặc điểm của địa bàn đề xuất với Hội
sở phát triển thêm sản phẩm mới nhiều tính năng, tiện ích hơn, phù
hợp với người dân trên địa bàn.
Các dịch vụ thẻ ATM, Internet Banking, SMS Banking, Mobile
Banking cần tăng thêm tính năng.
3.2.2. Giải pháp về chính sách giá

19

- Cần hướng tới nâng cao khả năng dự báo những biến động
trên thị trường tiền tệ để có những quyết sách linh hoạt, phù hợp và
đảm bảo tính cạnh tranh với các Ngân hàng khác.
- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác
nhau và sẽ có những phản ứng khác nhau với những thay đổi về giá.
Vì vậy, Ngân hàng định giá thường căn cứ vào sự phản ứng của khách
hàng đối với giá.
- Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng cần
tính đến yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân
tố ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Do vậy, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - CN Đắk Lắk cần xây
dựng biểu phí lãi suất, phí phù hợp với từng tính chất và mục tiêu
khác nhau dựa trên góp ý của toàn bộ các Chi nhánh trên toàn hệ
thống.
3.2.3. Giải pháp về phân phối
- Để phân phối dịch vụ đến với khách hàng, Ngân hàng nên sử
dụng các kênh phân phối sau:
+ Bán hàng trực tiếp
+ Phân phối gián tiếp qua mạng
- Đề xuất việc đăng ký mở thẻ ATM qua mạng dành cho khách
hàng
- Bên cạnh đó nên đẩy mạnh hợp tác với các trung tâm thương
mại như Co.op mart, Vinatex, Intimex…hay các doanh nghiệp kinh
doanh trực tuyến nhằm gia tăng hiệu quả của hệ thống ATM.
- SCB cũng nên đầu tư thêm cơ sở hạ tầng ATM/POS phục vụ
trả lương qua tài khoản tăng cả về số lượng lẫn chất lượng để nổ lực
gia tăng thị phần.

- Đồng thời các bộ phận nghiệp vụ thẻ chủ động nắm bắt nhu


20

cầu, tiếp cận các đơn vị và đề xuất trang thiết bị đọc thẻ để phát triển
mạng lưới chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các ngân
hàng thương mại trên cùng địa bàn.
- Chủ động phối hợp với các tổ chức cung ứng hàng hóa và dịch
vụ, kinh doanh thương mại, các tổ chức bảo hiểm, các đơn vị, trường
học, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng máy POS tại các đơn vị
chấp nhận thẻ.
- Tích cực ký kết và mở rộng với các đơn vị bán hàng trực
tuyến để chấp nhận thanh toán bằng thẻ SCB.
- Ngoài ra, SCB hội sở bên cạnh việc đưa ra các chỉ tiêu về lắp
đặt các đơn vị chấp nhận thẻ cần phải đưa thêm chỉ tiêu về doanh số
chấp nhận thẻ để đảm bảo việc lắp đặt có hiệu quả cao.
3.2.4. Giải pháp về xúc tiến,truyền thông
a. Quảng cáo
- Tăng cường hình thức quảng cáo ngoài trời như băng rôn, hộp
đèn ở những tuyến đường lớn hay trạm xe buýt, ở các trường đại
học…
- Nên áp dụng hình thức quảng cáo trên các chương trình quảng
cáo xen giữa các phim.
- Nên có mục quảng cáo về các sản phẩm tiết kiệm mới ở mặt
sau biên lai rút tiền ATM.
- Cần có một bộ phận chuyên về chăm sóc khách hàng vip như
gửi thông báo về các chương trình khuyến mãi về thẻ, tiết kiệm…
- Tiến hành khảo sát khách hàng và khảo sát nội bộ trong chi
nhánh SCB Đắk Lắk để định vị thương hiệu hiện tại trên thị trường.

- Cần lập nguồn ngân sách dự trù cho các chương trình quảng
cáo các sản phẩm mới trong năm.
b. Giao tiếp


21

Ngày nay, các ngân hàng cạnh tranh nhau về giá cả, chất lượng
thì cạnh tranh bằng cách tạo sự thân thiết, chiếm lòng tin cậy của
khách hàng là hình thức cạnh tranh hiệu quả và bền vững mà SCB
Đắk Lắk cần hướng tới.
- Chú trọng nâng cao và đào tạo kỹ năng bán hàng của nhân
viên
- Nâng cao ý thức của nhân viên tự học hỏi, trau dồi kinh
nghiệm để làm hài lòng khách hàng.
- Nên tổ chức các khóa học về kỹ năng giao tiếp cho nhân viên
mới, hay các cuộc thi như “Giao dịch viên tiêu biểu”, “Nụ cười
SCB”,…
c. Khuyến mãi
Ngoài việc quan tâm đến lãi suất, phí dịch vụ, khách hàng sử
dụng dịch vụ ngân hàng điện tử cũng quan tâm đến các yếu tố vật chất
khác đi kèm thông qua các chương trình khuyến mãi.
- Nên thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng
- Triển khai mãnh mẽ chương trình tích điểm đối với tất cả
khách hàng khi đến giao dịch, ưu tiên phục vụ những người lớn tuổi.
- Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng phải
đồng nhất với Hội sở, quà tặng khuyến mãi phải đa dạng.
- Tổ chức chương trình khuyến mãi vào ngày kỷ niệm thành lập
chi nhánh.
d. Hoạt động PR

- Trong một xã hội phát triển nơi mà các mối quan hệ và truyền
thông có ảnh hưởng quyết định thành bại của một thương vụ giao dịch
hay nói rộng hơn là sự phát triển của một ngân hàng thì PR đang dần
trở thành vũ khí kinh doanh đặc biệt quan trọng. Chính vì vậy, hoạt
động PR ở chi nhánh tiếp tục được đẩy mạnh.


22

3.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực
Để hoạt động Marketing được thành công, việc trước tiên phải
làm là nâng cao nhận thức về vai trò của Marketing đối với mọi cán
bộ công nhân viên trong Ngân hàng.
Để làm được điều đó, SCB Đắk Lắk cần chú trọng hơn nữa việc
phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng,
đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực, lựa chọn và phân hạng nhân lực,
chức danh, tiền lương, chế độ đãi ngộ, khuyến khích, các nguyên tắc
giao tiếp nội bộ…với mục tiêu nâng cao kỹ năng cán bộ lãnh đạo, xây
dựng cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng quản trị công nghệ hiện
đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt.
3.2.6. Giải pháp về môi trường vật chất
Ngày nay, công nghệ mới trở thành công cụ đắc lực của các
ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ cao sẽ có
lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ
công nghệ của ngân hàng được thể hiện qua tốc độ xử lý các giao
dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động, các dịch vụ
Internet Banking, SMS Banking…
Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với Ngân hàng khác, SCB Đắk
Lắk nên tiếp tục cập nhật, ứng dụng công nghệ mới. Xây dựng hệ thống
thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác,

đầy đủ nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, SCB Đắk Lắk cần
xây dựng đội ngũ nhân viên tin học vững về nghiệp vụ chuyên môn, am
hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng phần mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện
và thân thiện với khách hàng.
3.2.7. Giải pháp về quá trình tương tác ịch vụ
Xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí thu hút một khách
hàng mới có thể gấp 5, 6 lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Vì


23

vậy, phát triển khách hàng mới đồng thời chú trọng vào khách hàng
hiện có và thực hiện Marketing mối quan hệ được tạo trên các yếu tố:
sự tin tưởng, sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị mang lại, truyền
thông hiệu quả và mối ràng buộc xã hội.
Việc duy trì kết nối liên tục với các khách hàng là hết sức cần
thiết. Có thể sử dụng xen kẽ những e-mail và thư bưu điện quảng cáo
thay vì gửi đi duy nhất một lần, hãy gởi định kỳ, đề nghị khách hàng
giới thiệu với người khác. Nhờ đó, Ngân hàng sẽ tạo được mối quan
hệ khách hàng bền vững.
3.2.8. Một ố giải pháp khác
a. Về ngân sách thực hiện Marketing
Nguồn ngân sách tài chính đầu tư cho hoạt động marketing ting
cần thêm, ngân hàng cũng cần xác định rõ tầm quan trong trong hoạt
động marketing tại chi nhánh.
b. Về huy động vốn
Áp dụng các hình huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản
linh hoạt, tài khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài
khoản cá nhân thanh toán bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM.
c. Về Marketing chiến lược:

Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng
Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế
Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn
Tăng cường khả năng phân tích thông tin
Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng