Điều tra năng suất lao động của nhân viên bán hàng tại chuỗi cửa hàng may 10

KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

GIỚI THIỆU NHÓM

stt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Họ và tên

Mã sinh viên

Chức vụ

Ghi chú

BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Số lượng tham gia: 10/10
Mức độ tham gia: tốt
Hình thức họp nhóm: qua internet, thiết bị điện tử

1


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

LỜI MỞ ĐẦU

Trong môi trường toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay các doanh
nghiệp đang phải cạnh tranh nhau mạnh mẽ, gay gắt. Việt Nam đang đứng vị trí
thứ 9 trong nhóm các nước xuất khẩu hàng dệt may nhiều nhất trên thế giới nhưng
lại bị hàng ngoại nhập chèn ép ngay tại sân nhà. Năng suất lao động (NSLĐ) đang
là lực cản lớn của việc tăng năng lực cạnh tranh cho tiến trình phát triển của Việt
Nam. NSLĐ thấp thì thu nhập thấp, mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm,
dẫn đến hệ quả khó lường đó là thị trường lao động phát triển lệch pha, biến động,
dịch chuyển cao.Yếu tố tiên quyết tới thành công của các doanh nghiệp đó chính là
bộ phận bán hàng. Họ là người quyết định chủ yếu tới doanh thu các doanh nghiệp
đạt được, tiếp xúc trực tiếp, ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng-người nuôi sống
doanh nghiệp. Nhận thức được sự quan trọng của nhân viên bán hàng nên nhóm
chúng tôi đã quyết định đi đến đề tài tìm hiểu những nhân tố ảnh hưởng tới năng
suất lao động của nhân viên bán hàng, những tình hình về năng suất lao động của
nhân viên bán hàng tại May 10: “ Điều tra tình hình năng suất lao động của nhân
viên bán hàng tại tổng công ty May 10”.

TỔNG QUAN
2


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

Đề tài: điều tra tình hình năng suất lao động tại công ty May 10.

•
-

Mục tiêu nghiên cứu
Tìm ra những thành tựu và những mặt hạn chế còn tồn tại về NSLĐ của
nhân viên bán hàng trong công ty May 10
Nguyên nhân thực trạng NSLĐ của nhân viên bán hàng công ty May 10
Một số đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NSLĐ của nhân viên bán hàng tại
công ty May 10

•
-

Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: nhân viên bán hàng tại công ty May 10
Không gian: nghiên cứu 1 số cửa hàng của May 10 tại khu vực Hà Nội
Thời gian: Nghiên cứu về NSLĐ của nhân viên bán hàng tại công ty May 10
nửa đầu năm 2015 và nửa cuối 2014

•
-

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng
Bảng hỏi trắc nghiệm
Phỏng vấn

Thống kê dữ liệu thứ cấp

PHẦN 1. LÝ THUYẾT

3


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1. Một số khái niệm
1.1.
Năng suất lao động

NHÓM5

là gì?

Năng suất lao động (NSLĐ) thể hiện sức sản xuất của lao động và được đo lường
bằng số lượng sản phẩm được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc là lượng
thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Mục tiêu tăng lợi nhuận của các doanh nghiệp chỉ có thể đạt được bằng cách tăng
doanh thu thông qua mở rộng thị trường, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ và hạ giá
thành sản phẩm. Nâng cao năng suất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu trên. Có
thể nói, nâng cao năng suất là yếu tố gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Năng suất chính là thước đo hiệu quả và hiệu lực trong việc sử dụng các
nguồn lực và đạt được mục tiêu. Năng suất được hiểu một cách chung nhất như
sau:
- Cải tiến năng suất là nhu cầu tất yếu để tồn tại và phát triển
- Nâng cao năng suất luôn đồng hành với bảo đảm chất lượng
- Năng suất nhấn mạnh vào việc giảm lãng phí
- Nguồn nhân lực là yếu tố cải tiến năng suất lao động

1.2.
Năng suất lao động của nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng là những người lao động của doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng làm nhiệm vụ bán hàng cho khách hàng, cung cấp những dịch vụ
cho khách hàng đồng thời làm nhiệm vụ giữ liên lạc và chăm sóc khách hàng để có
thể duy trì mỗi quan hệ thân thiện lâu dài với khách hàng.
Hiện nay nhân viên bán hàng không chỉ đơn thuần là người đưa ra sản phẩm cho
khách hàng sau đó thu tiền. Nhân viên bán hàng chuyên nghiệp có mặt trong quá
trình kinh doanh không chỉ để bán sản phẩm mà còn xây dựng và duy trì mối quan
hệ lâu dài với khách hàng. Họ là những người chuyên có khả năng phát hiện và
giải quyết mọi vấn đề khó khăn của khách hàng thông qua những giải pháp sáng
tạo linh hoạt. Từ đây có thể thấy nhân viên bán hàng giống như điểm tựa của đòn
bẩy kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này có lẽ khiến các doanh nghiệp ngạc
nhiên, vì quan tâm hàng đầu của họ đều tập trung vào làm cách nào để nâng cao
doanh số bán hàng, thực tế thì các doanh nghiệp thành công đều bắt đầu bằng
những nhân viên bán hàng giỏi. Một nhân viên bán hàng giỏi có thể thu hút 100
khách hàng và ngược lại một nhân viên bán hàng kém có thể làm mất đi 100 khách
hàng của doanh nghiệp.
4


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

Nhân viên bán hàng luôn giữ một vị trí quan trọng trong các quy trình hoạt động
kinh doanh. Họ không chỉ là người trực tiếp tạo ra doanh thu, họ còn là bộ mặt của
doanh nghiệp và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp tới khách
hàng. Nhân viên bán hàng chăm sóc quyền lợi của doanh nghiệp mình, mang lại lợi

nhuận cho doanh nghiệp. Thêm vào đó, phải chăm sóc quyền lợi của khách hàng
như: mức giá phải chăng, sử dụng sản phẩm hiệu quả nhất,mang lại lợi ích cao nhất
cho khách hàng. Các nhân viên bán hàng sẽ truyền tải thông điệp tới khách hàng về
lợi ích và tính năng ưu việt của sản phẩm, dịch vụ, đồng thời tiếp nhận phản hồi
của khách hàng về sản phẩm bán ra. Điều này khiến nhân viên bán hàng trở thành
công cụ truyền thông tốt nhất cho các doanh nghiệp.
Năng suất lao động của nhân viên bán hàng là mức tiêu thụ hàng hóa bình quân
của một nhân viên bán hàng trong một thời gian nhất định. Hoặc mức hao phí lao
động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa trong một đơn vị thời gian.
Bản chất của việc tăng năng suất lao động của nhân viên bán hàng là làm tăng
mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của mỗi nhân viên bán hàng trong một đơn vị
thời gian, hoặc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị
hàng hóa tiêu thụ. Đơn vị tiêu thụ hàng hóa ở đây có thể tính bằng tiền hoặc sản
phẩm.
Ý nghĩa của việc nâng cao năng suất lao động cho nhân viên bán hàng:
Nâng cao năng suất lao động có ý nghĩa quan trọng đối với kinh tế cũng như đối
với xã hội.
Nâng ca năng suất lao động cho nhân viên bán hàng giúp rút ngắn thời gian
hàng hóa đứng lại trong lưu thông thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội
- Nâng cao năng suát lao động là điều kiện để các doanh nghiệp tiết kiệm hao
phí lao động, tiết kiệm chi phí, tăng tích lũy cho doanh nghiệp, xã hội, cải
thiện đời sống lao động
- Nâng cao năng suất lao động cho nhân viên bán hàng là yếu tố vô cùng quna
trọng góp phần thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa và làm cho quy mô của doanh
nghiệp ngày càng mở rộng
- Góp phần tiết kiệm lao động đầu tư cho lưu thông hàng hóa tạo điều kiện
cho tăng lao động đối với các ngành sản xuất vật chất
2. Đặc điểm của năng suất lao động
2.1.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động

-

5


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
•

NHÓM5

Yêu cầu đổi với hệ thống chỉ tiêu

Trong quá trình sử dụng các hệ thống chỉ tiêu định lượng và định tính để đánh
giá năng suất lao động của nhân viên bán hàng cần đảm bảo 5 yêu cầu sau:
•

Đảm bảo tính chính xác và khoa học
Đảm bảo tính chính xác và thực tiễn
Đảm bảo tính toàn diện và hệ thống
Đảm bảo so sánh và kễ hoạch hóa
Đảm bảo đánh giá khách quan và minh bạch
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động

NSLĐ =
Hoặc

NSLĐ =

Trong đó: NSLĐ là năng suất lao động của 1 nhân viên bán hàng
MTTHH là mức tiêu thụ hàng hóa

N là số nhân viên bán hàng
2.2.
2.2.1.

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên bán hàng
Nhóm các nhân tố liên quan tới người lao động

Trình độ giác ngộ về chính trị tư tưởng, trình độ chuyên môn. Con người là nhân tố
có tính chất quyết định đến quá trình kinh doanh, tư tưởng con người quyết định
đến hành động của họ. Sự giác ngộ chính trị, sự hiểu biết về xã hội. Tinh thần thái
độ lao động, đạo đức kinh doanh của người lao động ngày càng cao, càng phù hợp
với thực tế thì năng suất lao động ngày càng cao và ngược lại.
Sự giác ngộ ở đây phải nói về sự giác ngộ với nghề, yêu nghề làm việc hết mình vì
nghề nghiệp, coi doanh nghiệp là nhà. Mặt khác công tác kinh doanh thương mại
mang tính chất tổng hợp cả về kinh tế và kỹ thuật nên với sự giác ngộ về nghề
nghiệp kết hợp với trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi sẽ là tiền đề để nâng
cao năng suất lao động.
-

Trình độ tổ chức lao động của các doanh nghiệp thương mại: phân công và
bố trí người lao động vào những công việc chuyên môn phù hợp với trình độ
chuyên môn của họ mới có thể phát huy năng lực, sở trường của người lao
6


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

động, đảm bảo hiệu suất công tác. Phân công phải gắn liền với hợp tác và

vận dụng tốt các biện pháp quản lí lao động sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất
lao động.
- Tiền lương và tiền thưởng và các kích thích kinh tế khác là nhân tố vô cùng
quan trọng. Xét cho cùng thì người lao động làm việc vì lợi ích bản thân và
gia đình họ. Do vậy mà sự kết hợp hài hòa các lợi ích trong doanh nghiệp
thông qua phân phối thu nhập là yếu tố vô cùng quan trọng.
2.2.2. Nhóm các nhân tố liên quan tới công cụ lao động
- Qui mô cơ cấu, chất lượng và sự phân bố mạng lưới các cửa hàng, quầy
hàng và ki ốt bán hàng của doanh nghiệp, mạng lưới kho tàng và sự phối
hợp chặt chẽ giữa kho hàng, cửa hàng và phương tiện vận chuyển.
- Số lượng, chất lượng và cơ cấu của trang thiết bị kinh doanh. Sự bố trí và
sắp xếp các phương tiện lao động trong cửa hàng, kho hàng.
- Quy trình công nghệ, tổ chức lao động phù hợp với tư liệu lao động.
2.2.3. Nhóm các nhân tố liên quan tới hàng hóa
- Kết cấu hàng hóa kinh doanh ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân
viên thương mại được biểu hiện ở 2 phương diện trái ngược nhau. Một mặt,
nếu hàng hóa có chất lượng cao, kết cấu hàng hóa kinh doanh phù hợp với
kết cấu của tiêu dùng thì các doanh nghiệp có điều kiện để tăng khối lượng
hàng hóa tiêu dùng do đó tăng năng suất lao động. Mặt khác khi kết cấu
hàng hóa kinh doanh thay đổi làm cho năng suất lao động biểu hiện bằng
tiền của người lao động thay đổi. Như ta đã biết hàng hóa kinh doanh thương
mại có nhiều chủng loại. Có mặt hàng, nhóm hàng có giá trị kinh doanh thấp
nhưng đòi hỏi hao phí lao động cao, ngược lại có mặt hàng , nhóm hàng có
giá trị rất cao nhưng hao phí lao phí lao động lại rất thấp. Để đánh giá đúng
thực chất năng suất lao động của nhân viên bán hàng cần loại trừ ảnh hưởng
của nhân tố này.
- Điều kiện cung ứng hàng hóa: hàng hóa được cung ứng đều đặn, đảm bảo
thường xuyên có hàng bán khắc phục tình trạng gián đoạn trong kinh doanh
do không có hàng bán.
- Các phương thức và hình thức kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa, phục vụ người

tiêu dùng.
3. Đôi nét về doanh nghiệp thương mại
Doanh nghiệp thương mại là doanh nghiệp dịch vụ. Hoạt động chủ yếu của nó
là kinh doanh hàng hóa thông qua mua bán để kiếm lời. Trong thị thường văn
7


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

minh, cạnh tranh khốc liệt, những đòi hỏi của người tiêu dùng này càng khắt
khe thì bên cạnh phải có hàng hóa có chất lượng cao, giá cả hấp dẫn, các dịch
vụ liên quan tới hoạt động bán hàng cũng phải ngày càng tăng lên cùng với yêu
cầu về chất lượng dịch vụ. Nếu như trước đây cạnh tranh qua giá đóng vai trò
quan trọng thì ngày nay xu hướng cạnh tranh bằng chất lượng hàng hóa dịch vụ
trong và sau bán ngày càng phổ biến. Cùng với các dịch vụ miễn phí trong bán
hàng, doanh nghiệp cũng tiến hành các dịch vụ thương mại khác.
Các doanh nghiệp dịch vụ là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải,
bưu điện, bán buôn, bán lẻ, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm và các dịch vụ khác.
Nền kinh tế ngày càng phát triển thì tỷ trọng khu vực dịch vụ đóng góp vào
tổng sản phẩm quốc nội (GDP) càng tăng cùng với sự tăng lên của số lượng các
doanh nghiệp dịch vụ và lao động làm việc trong khu vực dịch vụ. ở nước ta
nếu như năm 1990 thương nghiệp các ngành dịch vụ khác chỉ đóng góp dưới
25% thu nhập quốc dân thì tới năm 1997 đã đạt hơn 42%.
PHẦN 2. ĐIỀU TRA NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG CỬA HÀNG MAY 10 TẠI HÀ NỘI
1.
•

GIỚI THIỆU VỀ MAY 10
1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển
Các giai đoạn quan trọng:

Năm 1946: Thành lập các xưởng may quân trang ở chiến khu Việt Bắc
Năm 1952: Hợp nhất các xưởng may quân trang tại chiến khu Việt Bắc thành
Xưởng May 10
Năm 1956: Chuyển về Gia Lâm – Hà Nội; Hợp nhất Xưởng May 10, Xưởng
May 40 và thợ may quân nhu Liên khu V tập kết ra Bắc, lấy tên chung là xưởng
May 10.
Năm 1959: Xưởng May 10 được vinh dự đón Bác Hồ về thăm ngày 08/01/1959
Năm 1961: Đổi tên thành Xí nghiệp May 10 trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ.
Năm 1992: Chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty May 10
Năm 2005: Chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty Cổ phần May 10
8


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

Năm 2010: Chuyển đổi mô hình thành Tổng công ty May 10 – Công ty cổ phần.
•

Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần May 10 (Garment10 JSC) là một doanh nghiệp chuyên sản
xuất vê kinh doanh sản phẩm may mặc, thuộc tập đoàn Dệt - May Việt Nam
(Vinatex). Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống

thực dân Pháp, đến nay Công ty Cổ phần May 10 đã có hơn 60 năm xây dựng,
trưởng thành và phát triển. Trong những năm qua, Công ty Cổ phần May 10
luôn đầu tư và phát triển dây chuyền sản xuất công nghiệp đồng bộ và các thiết
bị chuyên dùng hiện đại. Từ một xưởng sản xuất đơn sơ năm 1946, nay Công ty
Cổ phần May 10 đã có 14 xí nghiệp thênh viên tại 6 tỉnh, thênh phố lớn trên
toànquốc như: Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng
Bình (trong số đó có 3 xí nghiệp sản xuất veston) với dây chuyền sản xuất công
nghiệp hiện đại vào bậc nhất Việt Nam được nhập từ Nhật Bản, CHLB Đức,
Ytaly… , năng lực sản xuất mỗi năm khoảng trên 12 triệu sản phẩm các loại.
Với bề dày lịch sử xây dựng, trưởng thành và phát triển trong lĩnh vực may
mặc, Công ty Cổ phần May 10 đã nhận được những tình cảm, sự tin nhiệm của
khách hàng tiêu dùng trong nước và Quốc tế. Những thành tựu mà Công ty Cổ
phần May 10 đạt được đã được Đảng và nhà nước đánh giá rất cao bằng việc
tặng thưởng 40 huân, huy chương các loại, đặc biệt danh hiệu cao quý đã được
phong tặng cho May 10 là “Anh hùng lực lượng vũ trang thời kỳ chống Mỹ” và
“Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”.
Đối với May10, chất lượng sản phẩm luôn là vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, là uy tín, danh dự, trách nhiệm và niềm tự hào của mỗi Cán bộ, Công
nhân viên. Năm 2000, May10 đã được tổ chức AFAQ (Cộng hòa Pháp) cấp
chứng chỉ ISO 9002 và chứng chỉ chất lượng toàn cầu IQNET; tổ chức BVQI
(Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường.
Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú, được khách hàng ưa chuộng và
đánh giá cao với các mặt hàng chủ lực như sơmi, quần âu, veston, jacket và các
loại quần áo đồng phục cho các ngành nghề. Sản phẩm của Công ty đã nhận
được những giải thưởng chất lượng quan trọng như: nhiều năm đạt giải thưởng
chất lượng hàng Việt Nam, sản phẩm May 10 luôn đứng đầu trong Top 5 ngành
của thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn,
9

KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

là một trong 56 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, đặc biệt Công ty Cổ phần May
10 là đơn vị duy nhất trong ngành Dệt – May Việt Nam được nhận giải thưởng
chất lượng Quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương do Tổ chức chất lượng Châu Á Thái Bình Dương ( APQO ) trao tặng.
Hiện nay, với 7.927 lao động, mỗi năm Công ty sản xuất trên 12 triệu sản phẩm
chất lượng cao các loại, trong đó có nhiều sản phẩm được xuất khẩu sang thị
trường các nước Mỹ, CHLB Đức, EU, Nhật Bản, Hồng Công, CANADA,
….Nhiều sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng, có tên tuổi lớn trong ngành may mặc
về thời trang thế giới như Pierre Cardin, Jacquest Britt, Seiden Sticker,
Dornbush, Camel, Arrow, Van Heusen, Perry Ellis, GAP, Aoyama,….đã được
sản xuất bởi bàn tay khối óc của những người công nhân May10.
Đối với thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty được
thiết lập trên toàn quốc với ba Chi nhánh tại Hải Phòng, Quảng Ninh, thành phố
Hồ Chí Minh và hơn 100 cửu hang , đại lý phân bổ trên cả ba miền Bắc – Trung
– Nam, hang năm doanh thu luôn đạt mức tăng trưởng cao. Ngoài ra Công ty
Cổ phần May 10 cũng đã thực hiện các hợp đồng may đo trang phục bảo hộ lao
động cho các ngành điện lực, lắp máy, đồng phục sơmi thanh niên tình nguyện
cho Trung ương đoàn Thanh niên Việt Nam, đồng phục bảo hộ chữa cháy cho
Cục cảnh sát Phòng cháy chữa cháy - Bộ Công an, đồng phục cho cục thi hành
án dân sự - Bộ tư pháp, đồng phục veston cho Ngân hàng Á Châu, đồng phục
veston cho Công ty hang Hải Đông Đô vê đồng phục văn phòng cho nhiều
ngành nghề khác.
Đối với May 10, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tố rất
được quan tâm. Mỗi sản phẩm của Công ty đưa ra thường kèm theo các dịch vụ
để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng, như: vận
chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu trong thời gian sớm nhất, giảm giá cho
khách hàng mua với số lượng lớn vê thanh toán tiền nhanh cho Công ty. Ngoài

ra công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lại nếu sản
phẩm của Công ty bị lỗi. Đối với khách hàng là ngừơi tiêu dùng cuối cùng thì
Công ty đã có dịch vụ tư vấn cho khách hêng về kiểu dáng, màu sắc … phù hợp
với vóc dáng và điều kiện sử dụng, hướng dẫn tận tình về cách sử dụng cũng
như bảo quản sản phẩm sao cho đạt hiệu quả sử

10


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

dụng tối đa …
Với năng lực và kinh nghiệm của mình, Công ty Cổ phần May 10 luôn tin
tưởng và sẵn sàng cung cấp với chất lượng và dịch vụ tốt nhất các loại sản
phẩm may mặc cho quý khách hàng.Cùng với đội ngũ tay nghề vững vàng là hệ
thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nên công ty
luôn sẵn sàng mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàng
trong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi
Từ trước ngày 22 tháng 9 năm 2004 Công Ty May 10 là doanh nghiệp Nhà
nước - thành viên của Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (Vinatex), có danh
tiếng vào loại bậc nhất ở Việt Nam và khu vực Đông Nam Á về sản phẩm may
mặc, nhất là các loại sơ mi nam chất lượng đẳng cấp cao đã được khẳng định.
Trên đường hội nhập thị trường khu vực và Quốc tế, trong năm năm trở lại đây,
Công ty liên tục đạt mức tăng trưởng cao, nộp ngân sách Nhà nước và lãi trên
26,378 tỷ đồng.
Công ty là doanh nghiệp đầuĐại
tiên
của

ngành
Hội
Đồng
Cổ may
ĐôngViệt Nam vinh dự được Nhà
nước phong tặng danh hiệu “Anh Hùng lao động” và được tặng thưởng Huân
chương Độc lập hạng nhất vì đã có những thành tích xuất sắc trong những năm
Ban Kiểm Soát
đổi mới
Hội đồng quản trị

Giám đốc

Phòng
Kỹ Thuật

PX
Dệt 1

1.2. Sản Cơ
PGĐ
Xuấtcấu

của công ty

Phòng
Thị Trường

Phòng
KD TM

PX
Dệt 2

PGĐ Kinh Doanh

Phòng
NC SX

PX
Cắt

Phòng
Tài Vụ

Phòng
Bảo Vệ

PX
May 1

Phòng
Đầu Tư

11 PX
May 2


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.3.

NHÓM5

Phân bố nguồn lực bán hàng.

Hiện nay hệ thống cửa hàng chính thức của May 10 bao gồm 19 cửa hàng tại Hà
nội và 27 cửa hàng tại các khu vực khác trên đất nước.
Tùy theo quy mô và vị trí địa lý mà May 10 bố trí từ 10-15 nhân viên bán hàng và
1 quản lý tại mỗi cửa hàng. Tổng số nhân viên bán hàng lên tới gần 600 nhân viên,
với tỷ lệ nữ - nam là 60-40.
Nhân viên bán hàng của May 10 chủ yếu là sinh viên, làm việc bán thời gian,
không yêu cầu trình độ chuyên môn. Tuy nhiên đối với của hàng Veston cao cấp
yêu cầu phải có kinh nghiệm bán hàng trên 6 tháng.
2.

TỔNG QUAN VỀ TÌNH TÌNH KINH DOANH CỦA MAY 10

Công ty May 10 là công ty hàng đầu trong lĩnh vực may mặc và thời trang Việt
Nam. Từ khi tình thành và phát triển đến nay mặc dù gặp không ít khó khăn nhưng

12


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

công ty đã gặt hái được không ít thành công trên thị trường trong nước và nước
ngoài.

Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tại Đại hội cổ đông thường niên và Hội
nghị người lao động năm 2015, doanh thu Tổng Cty đạt 2.188 tỉ đồng, tăng 8,6%
so với kế hoạch và tăng 17,6% so với năm trước. Trong đó, doanh thu FOB đạt
1.321 tỉ đồng (chiếm 60,4%), doanh thu nội địa đạt 216 tỉ (chiếm 9,8%), còn lại là
doanh thu gia công. Tổng Cty nộp ngân sách 44,6 tỉ đồng, tăng 31% so với kế
hoạch và tăng 20% so với cùng kỳ. Thu nhập người lao động đạt 6 triệu
đồng/người/tháng, tăng 11,3% so với cùng kỳ. Cổ tức chia 18%. Mặc dù gặp khó
khăn do nên kinh tế nhưng Công ty tìm cách khắc phục và doanh thu 6 tháng đạt
1.123 tỉ đồng (đạt 101% so với kế hoạch và bằng 105,3% so với cùng kỳ.
May 10 là một trong những doanh nghiệp của ngành dệt may sớm chủ động đầu tư
cho lĩnh vực thiết kế sản phẩm thời trang. Những sản phẩm thời trang của May 10
như GrusZ được giới trẻ, các doanh nhân thành đạt, cũng như các chính khách rất
ưa chuộng. Năm 2015, thương hiệu May 10 đã tạo được bước đột phá thành công
khi lần đầu tiên, thương hiệu thời trang Việt Nam với nhãn hiệu May 10 được
trưng bày và giới thiệu tại Mỹ được giới chuyên môn cũng như khách hàng đón
nhận và đánh giá cao. Theo báo cáo của Trung tâm kinh doanh thương mại May
10, trong 5 tháng đầu năm 2015, tổng doanh thu của đơn vị tăng 5% so với cùng
kỳ, đạt trên 911 tỉ đồng.
Để khẳng định thương hiệu, trong thời gian tới, May 10 tiếp tục đầu tư mạnh vào
khâu thiết kế, đưa ra nhiều dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị hiếu khách hàng,
phù hợp từng đối tượng; không ngừng đổi mới hình thức phục vụ khách hàng; chủ
động khai thác tìm kiếm các nguồn nguyên liệu, nhằm phục vụ đông đảo đối tượng
khách hàng… Bên cạnh đó củng cố và phát triển các thị trường chính như: Châu
Âu, Mỹ, Nhật Bản; ưu tiên các khách hàng tại thị trường mới, tận dụng các Hiệp
định thương mại vừa mới được ký kết giữa Việt Nam-Hàn quốc, Việt Nam và Liên
minh kinh tế Á-Âu. Tổng Cty sẽ tiếp tục đẩy mạnh chiến lược gia tăng tỉ lệ hàng
FOB trong xuất khẩu, hướng đến sản xuất theo chuỗi trọn gói (ODM).
Đặc biệt trong thời gian gàn đây, khi hiệp đinh TPP (Hiệp định đối tác xuyên Thái
Bình Dương) được ký kế tạo cơ hội tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm của công
ty ra nước đối tác vẫn đảm bảo tính cạnh tranh so với sản phẩm nội địa. Để chuẩn

13


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

bị cho Hiệp định TPP May 10 đã đẩy nhanh các dự án đầu tư để tận dụng lợi thế
cạnh tranh về thuế từ TPP. Năm 2011, May 10 khai trương nhà máy sản xuất bông
và năm 2012 đã xây dựng nhà máy sản xuất mới trong Thanh Hóa chuyên sản xuất
đồ nữ để xuất đi Mỹ và châu Âu.
Phục vụ cho phân phối sản phẩm đến tay từng khách hang May 10 không ngừng
đầu tư xây dựng hệ thống bán hàng riêng và hệ thống bán hàng tại các trung tâm
mua sắm lớn. Ví dụ năm 2013, công ty khai trường 2 gian hàng lớn city thương
hiệu May 10 và Eternity GrusZ tại TTTM Vincom Megamall Times với tổng diện
tích mặt bằng lên đến 110 m2, trưng bày một lượng lớn các mẫu sản phẩm mới
nhất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Thủ đô và một vài tỉnh
lân cận. Kết hợp với đo, công ty tổ chức kèm trương trình khuyến mại, tư vấn thời
trang cho khách hàng đem lại doanh thu cao cho doanh nghiệp.
3.

TỔNG KẾT KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NSLĐ CỦA NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI MỘT SỐ CỬA HÀNG MAY 10 KHU VỰC HÀ NỘI

Thông qua phiếu điều tra thì kết quả tổng kết về năng suất lao động của nhân viên
bán hàng tại một số cửa hàng May 10 trên địa bàn Hà Nội như sau:
-100% người được hỏi trả lời rằng họ đạt doanh số công ty quy định trong 3 tháng
gần đây.
-84% người được hỏi trả lời rằng doanh số một tháng công ty áp cho mỗi nhân viên
là phù hợp với năng lực bản thân, và chỉ 16% trả lời là không phù hợp.

-100% nhân viên được hỏi trả lời rằng dịch vụ bán hàng của công ty do mình cung
cấp thoả mãn khách hàng.
-100% nhân viên được phát phiếu điều tra trả lời rằng khách hàng là nguyên nhân
chủ yếu ảnh hưởng tới năng suất lao động của họ.
-76% nhân viên được hỏi trả lời rằng mức lương công ty trả tương xứng với năng
suất lao động của mình, trong khi đó 24% trả lời rằng họ thấy mức lương công ty
trả chưa phù hợp với năng suất lao động của họ.
-Khi được hỏi về số khách hàng tư vấn được trong một ngày thì có kết quả như
sau:
14


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

+ 20% trả lời rằng mỗi ngày họ tư vấn bán hàng cho 11-15 khách hàng mới.
+ 72% trả lời là mỗi ngày họ tư vấn bán hàng cho 5-10 khách hàng mới.
+ 8% trả lời mỗi ngày họ tư vấn bán hàng cho dưới 5 khách hàng mới.
-Khi trả lời câu hỏi về việc giao hàng tại nhà cho khách hàng thì tỷ lệ lựa chọn của
nhân viên được hỏi như sau:
+ 16% trả lời rằng mỗi ngày họ giao hàng tại nhà cho 8-10 khách hàng.
+ 80% trả lời rằng mỗi ngày họ giao hàng tại nhà cho 5-7 khách hàng.
+ 4% trả lời rằng mỗi ngày họ giao hàng tại nhà cho dưới 5 khách hàng.
-Số khách hàng quen thuộc mà nhân viên May 10 phải thăm hỏi hàng ngày:
+ 4% trả lời rằng mỗi ngày họ thăm hỏi 9-12 khách hàng quen thuộc.
+ 24% trả lời rằng mỗi ngày họ thăm hỏi 6-8 khách hàng quen thuộc.
+ 72% trả lời rằng mỗi ngày họ thăm hỏi 3-5 khách hàng quen thuộc.
-Khi trả lời câu hỏi về mức độ phàn nàn của khách hàng đối với dịch vụ bán hàng
của mỗi nhân viên May 10 thì:

+ 76% nhân viên được hỏi trả lời rằng khách hàng rất ít phàn nàn về chất lượng
dịch vụ của công ty do mình cung cấp.
+ 16% nhân viên được hỏi trả lời rằng khách hàng không bao giờ phàn nàn về chất
lượng dịch vụ của công ty do mình cung cấp.
+ 8% nhân viên được hỏi trả lời rằng khách hàng thỉnh thoảng phàn nàn về chất
lượng dịch vụ của công ty do mình cung cấp.
-Thời gian làm việc trung bình một tuần của nhân viên bán hàng May 10:
+ 52% nhân viên trả lời trung bình một tuần họ làm khoảng 40 giờ.
+ 20% nhân viên trả lời trung bình một tuần họ làm 41-44 giờ.
+ 20% nhân viên trả lời trung bình một tuần họ làm 45-48 giờ.

15


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

+ 8% nhân viên trả lời trung bình một tuần họ làm 38-40 giờ.
-Tổng sản phẩm bán được của nhân viên trong một tháng:
+ 36% trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 120 sản phẩm.
+ 20% trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 100 sản phẩm.
+ 8% trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 150 sản phẩm.
+ 12 % trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 100-120 sản phẩm.
+ 8% trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 90 sản phẩm.
+ 16% trả lời rằng trung bình một tháng họ bán được 130 sản phẩm.
-40% người được hỏi trả lời rằng họ đã áp dụng quy trình bán hàng hiệu quả và
năng suất lao động tăng đáng kể, trong khi đó cũng có 40% nhân viên trả lời rằng
họ chưa áp dụng quy trình bán hàng mới để tăng năng suất; và 20% còn lại trả lời
rằng họ đã áp dụng quy trình bán hàng mới nhưng mức tăng năng suất chưa rõ rệt.

-56% nhân viên được hỏi hài lòng với năng suất lao động của mình; và 44 % trả lời
rằng họ chưa thực sự hài lòng về năng suất của họ.
-84 % nhân viên được hỏi trả lời rằng họ hài lòng với môi trường bán hàng hiện tại
vì cho rằng nó tạo điều kiện thuận lợi cho họ tăng năng suất lao động; trong khi đó
16 % lại chưa hài lòng lắm do môi trường hiện tại cạnh tranh cao khiến họ căng
thẳng và không cải thiện được năng suất lao động.
-100% nhân viên được hỏi trả lời rằng nếu được khuyến khích tăng lương thì họ sẽ
có khả năng tăng năng suất lao động của mình

4.

TỔNG KẾT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TỪ QUẢN LÍ BỘ PHẬN BÁN
HÀNG

( tổng hợp từ 3 phiếu phỏng vấn cán bộ quản lí bán hàng)
-

May 10 áp dụng 2 hình thức bán hàng chính là bán hàng truyền thống trực
tiếp và online thông qua mạng xã hội và web chính thức của công ty. Hình
thức bán hàng trực tiếp đem lại doanh thu cao hơn, nhưng hình thức bán
16


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

hàng online giúp tiếp cận được lượng khách hàng lớn hơn. Theo tôi là do
tâm lý khách hàng muốn mua hàng trực tiếp để dễ dàng đánh giá chất lượng
sản phẩm, tuy nhiên sẽ truy cập trang web trước để tham khảo giá cả và

khuyễn mãi.
Hiện tại hai hình thức đều áp dụng mức khuyến mãi như nhau. Nhưng chi
nhánh chúng tôi đã đề xuất tăng thêm mức khuyến mãi khi đặt hàng online để thu
hút thêm khách hàng.
-

-

-

-

Các cửa hàng của May10 đều đã áp dụng quản lý bán hàng theo nhóm. Mỗi
nhóm thường từ 8 tới 10 người.
Hình thức này đã được áp dụng từ năm 2007.
Theo tôi cách quản lý này mang lại hiệu quả tốt, giúp tôi dễ dàng nắm bắt
được tình hình làm việc của nhân viên thông qua từng trưởng nhóm, mặt
khác tăng sự phối hợp giữa các cá nhân trong nhóm, cải thiện tinh thần và
hiệu suất làm việc. Hơn nữa các bạn cùng nhóm có thể giúp đỡ nhau, hợp tác
để hoàn thành khối lượng công việc. Mỗi nhóm thường sắp xếp để nguwoif
cũ và người mới cùng làm việc với nhau. Như vậy những người có kinh
nghiệm có thể giúp đỡ người mới. Những nhân viên mới có cơ hội học hỏi
trau dồi kỹ năng, kiến thức từ người có kinh nghiệm.
Về năng suất của các nhóm bán hàng khoảng 25 triệu đồng/ 1 ngày/ 1 nhóm.
Chênh lệch giữa các nhóm bán hàng cũng không quá nhiều. Giữa nhóm
nhiều nhất và thấp nhất là 15%. Các nhóm hầu hết đều đạt chỉ tiêu về doanh
số đề ra. Khi các nhóm ( cá nhân) vượt chỉ tiêu so với quy định họ sẽ được
khen thưởng nóng, thưởng kèm theo lương theo % vượt chỉ tiêu. Họ còn
được khen thưởng, cân nhắc về lương và các chế độ phúc lợi khác. Ngoài ra
nếu không đạt chỉ tiêu đề ra, nhân viên bán hàng sẽ được xem xét trừ vào

lương thực nhận cuối tháng, bị xem xét cắt giảm thưởng mỗi quý. Nếu
thường xuyên không đạt chỉ tiêu đề ra có thể sẽ bị xem xét cân nhắc sa thải.
Có rất nhiều yếu tố tác động tới NSLĐ của nhân viên bán hàng
+ tích cực: lương thưởng của công ty, thời gian nghỉ ngơi, biện pháp kích
thích khả năng làm việc, tuyên dương, khen thưởng về tinh thần,..
+ tiêu cực: bất hòa nội bộ nhóm, vấn đề của các cá nhân nhân viên bán
hàng,..
Khi được hỏi về sự nỗ lực của nhân viên trong công ty, có 2 ý kiến bỏ qua
và 1 ý kiến chia sẻ: ”Theo tôi, nhân viên mới chỉ đạt được 50% hiệu suất
17


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

làm việc, vẫn còn tình trạng ỷ lại, đùn đẩy công việc cho nhau giữa các
nhóm. Để khắc phục tình trạng này tôi đã thắt chặt quản lý, giám sát, ủy thác
cho các nhóm trưởng ghi lại tên và hành vi của các thành viên vi phạm trong
nhóm. Ngoài ra tôi cũng tổ chức một số buổi gặp gỡ vào các dịp nghỉ để gắn
kết nhân viên của mình.”
Một số nhược điểm trong cách quản lý của chi nhánh
+ Quản lý quá chưa chặt chẽ nhân viên thờ ơ với khách, không nhiệt tình trong
công việc, dẫn đến năng suất lao động kém
+ Chưa tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng mềm trong giao tiếp, bán hàng cho
nhân viên mới thay vào đó đa phần để nhân viên tự học hỏi nhân viên cũ dẫn
đến kỹ năng của nhan viên không hoàn thiện, chuyên nghiệp…
+ Xây dựng hệ thống phúc lợi (đi du lịch, thưởng nhân viên có thành tích cao nhất
hàng kỳ…) team building tăng tinh thần đoàn kết gắn bó giữa các thành viên trong
nhóm, chi nhánh, công ty

+ hệ thống quản lý, doanh số, quy trình giải quyết khiếu nại, đặt hàng, kiểm kê
hàng còn lỏng lẻo, dườm dà, không kiểm soát tình hình thực tế tại chi nhánh.
Từ đó ta có thể thấy các biện pháp khắc phục, cải thiện năng suất lao động làm
việc của nhân viên bán hàng được kể đến đó là:
-

-

Tổ chức đánh giá nhân viên định kỳ: về năng lực, thái độ, tinh thần làm
việc,..
Khảo sát nhân viên, tổ chức triển khai các lớp đào tạo kỹ năng mềm trong
giao tiếp cho nhân viên. Kết hợp với các nhân viên có kinh nghiệm chia sẻ
kinh nghiệm để đạt hiệu quả cao nhất.
Xây dựng thang bảng lương phù hợp, mang tính kích thích, khuyến khích
người lao động.
Chỉnh sửa lại hệ thống quản lí cửa hàng, chi nhánh giải quyết triệt để các
khiếu nại của khách hàng để giữ chân khách hàng trung thành. Tăng năng
suất lao động đều đặn.

100% ý kiến của quản lí, trưởng cửa hàng và các nhân viên bán hàng đều cho
rằng năng suất lao động của nhân viên bán hàng phụ thuộc nhiều vào trình độ
chuyên môn, kỹ năng, năng lực phẩm chất cá nhân của mỗi người. Đây là một
18


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

yếu tố quan trọng trong việc sắp xếp vị trí làm việc cho từng nhân viên bán

hàng.
5.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH NSLĐ TẠI MAY 10
5.1.
Tình hình kinh doanh mới nhất của May 10
Công ty May 10 là công ty hàng đầu trong lĩnh vực may mặc và thời trang
Việt Nam. Từ khi tình thành và phát triển đến nay mặc dù gặp không ít khó
khăn nhưng công ty đã gặt hái được không ít thành công trên thị trường
trong nước và nước ngoài.
Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tại Đại hội cổ đông thường niên
và Hội nghị người lao động năm 2015, doanh thu Tổng Cty đạt 2.188 tỉ
đồng, tăng 8,6% so với kế hoạch và tăng 17,6% so với năm trước. Trong đó,
doanh thu FOB đạt 1.321 tỉ đồng (chiếm 60,4%), doanh thu nội địa đạt 216
tỉ (chiếm 9,8%), còn lại là doanh thu gia công. Tổng Cty nộp ngân sách 44,6
tỉ đồng, tăng 31% so với kế hoạch và tăng 20% so với cùng kỳ. Thu nhập
người lao động đạt 6 triệu đồng/người/tháng, tăng 11,3% so với cùng kỳ. Cổ
tức chia 18%. Mặc dù gặp khó khăn do nên kinh tế nhưng Công ty tìm cách
khắc phục và doanh thu 6 tháng đạt 1.123 tỉ đồng (đạt 101% so với kế hoạch
và bằng 105,3% so với cùng kỳ.
May 10 là một trong những doanh nghiệp của ngành dệt may sớm chủ động
đầu tư cho lĩnh vực thiết kế sản phẩm thời trang. Những sản phẩm thời trang
của May 10 như GrusZ được giới trẻ, các doanh nhân thành đạt, cũng như
các chính khách rất ưa chuộng. Năm 2015, thương hiệu May 10 đã tạo được
bước đột phá thành công khi lần đầu tiên, thương hiệu thời trang Việt Nam
với nhãn hiệu May 10 được trưng bày và giới thiệu tại Mỹ được giới chuyên
môn cũng như khách hàng đón nhận và đánh giá cao. Theo báo cáo của
Trung tâm kinh doanh thương mại May 10, trong 5 tháng đầu năm 2015,
tổng doanh thu của đơn vị tăng 5% so với cùng kỳ, đạt trên 911 tỉ đồng.
Để khẳng định thương hiệu, trong thời gian tới, May 10 tiếp tục đầu tư mạnh

vào khâu thiết kế, đưa ra nhiều dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị hiếu
khách hàng, phù hợp từng đối tượng; không ngừng đổi mới hình thức phục
vụ khách hàng; chủ động khai thác tìm kiếm các nguồn nguyên liệu, nhằm
phục vụ đông đảo đối tượng khách hàng… Bên cạnh đó củng cố và phát
19


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

triển các thị trường chính như: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản; ưu tiên các khách
hàng tại thị trường mới, tận dụng các Hiệp định thương mại vừa mới được
ký kết giữa Việt Nam-Hàn quốc, Việt Nam và Liên minh kinh tế Á-Âu.
Tổng Cty sẽ tiếp tục đẩy mạnh chiến lược gia tăng tỉ lệ hàng FOB trong xuất
khẩu, hướng đến sản xuất theo chuỗi trọn gói (ODM).
5.2.

Tình hình năng suất lao động năm 2015 so với những năm gần đây

Kết thúc năm 2013, Tổng Công ty May 10 (May 10) đạt tổng doanh thu
1.817 tỷ đồng (tăng 20,8% so với năm 2012), nộp ngân sách 34,3 tỷ đồng,
thu nhập bình quân của người lao động tăng hơn 16%, từ mức 4,5 triệu đồng
(năm 2012) lên 5,06 triệu đồng.
Doanh thu Tổng Công ty đạt 2.188 tỷ đồng, tăng 8,6% so với kế hoạch và
tăng 17,6% so với năm trước. Trong đó, doanh thu FOB đạt 1.321 tỷ đồng
(chiếm 60,4%), doanh thu nội địa đạt 216 tỷ (chiếm 9,8%), còn lại là doanh
thu gia công.Tổng Công ty nộp ngân sách 44,6 tỷ đồng, tăng 31% so với kế
hoạch và tăng 20% so với cùng kỳ. Thu nhập người lao động đạt 6 triệu
đồng/người/tháng, tăng 11,3% so với cùng kỳ. Cổ tức chia 18%.

Mục tiêu năm 2015 của Tổng Công ty đề ra bao gồm: giá trị sản xuất công
nghiệp đạt 2.260 tỷ đồng, doanh thu (không VAT) đạt 2.450 tỷ đồng, lợi
nhuận 55 tỷ đồng, số lao động đạt 11.500 người với thu nhập
6.200.000đ/người/tháng, cổ tức chia 18%.
So sánh các con số trên cho thấy doanh thu của công ty May 10 liên tục
tăng, các con số trên cũng cho thấy việc công ty đã áp dụng thành công mô
hình Lead để tăng năng suất lao động. Chính việc áp dụng tốt các cải tiến về
quy trình làm việc nên năng suất lao động ngày một tăng. Minh chứng cho
việc công ty May 10 có năng suất lao động tăng là mức lương trung bình của
người lao động tại công ty May 10 liên tục tăng qua các năm: năm 2012 là
4,5 triệu đồng/tháng; năm 2013 là 5,06 triệu đồng/tháng; năm 2014 là 6 triệu
đồng/tháng.
5.3.

Năng suất lao động của công ty May 10 so với ngành may Việt
Nam

20


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

Theo thống kê của tổ chức lao động quốc tế ILO thì năng suất lao động
bình quân chung tại Việt Nam rất thấp nếu so với các nước trong khu
vực, chỉ bằng 30% của Malaisia, 40% của Thái Lan.
Trước đây, dệt may là một ngành có thể tận dụng được lợi thế về nhân
công giá rẻ ở ViệtNam. Tuy nhiên, thực tế hiện nay lợi thế đó đã không
còn nhiều. Điều gây khó khăn cho các chủ DN dệt may ở Việt Nam là

sức ép về thu nhập cho người lao động đã, đang và sẽ tiếp tục tăng cao,
trong khi chất lượng nguồn lao động, điển hình là năng suất lao động lại
không song hành. Theo TS kinh tế Bùi Thanh, xét về chi phí lao động
trên giá trị mới của Việt Nam rất cao, bằng 47,38%, tương đương với
Nhật Bản và Mỹ. Chẳng hạn, trong lĩnh vực dệt thoi, một công nhân Việt
Nam đứng 10 máy, hiệu suất là 80%, trong khi một công nhân Đài Loan
đứng 30 - 40 máy, hiệu suất 90%. Năng suất lao động trong ngành Dệt
của Việt Nam chỉ bằng 90% của Trung Quốc, 85% của Thái Lan.
Thực tế ở ngành dệt may Việt Nam, năng suất lao động bình quân (tính
trên giá gia công) tuy có cao hơn so với bình quân chung của cả nước
nhưng cũng mới chỉ đạt 1,5 USD/ giờ (bằng 50% năng suất bình quân
ngành may Thái Lan và Indonesia). Người lao động làm ra 312 USD/
tháng, nếu trừ các chi phí trong sản xuất, quản lý, bảo hiểm xã hội, kinh
phí công đoàn, phí lưu thông… thì chỉ còn khoảng 52% để trả lương cho
người lao động, tương đương khoảng 3,4 triệu đồng/tháng.
Nhờ áp dụng mô hình Lead năng suất lao động của công ty May 10 tăng
52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, giảm giờ làm 1 giờ/ngày, tăng thu nhập trên
10%, giảm chi phí sản xuất từ 5-10%/năm. May 10 luôn đạt mức tăng
trưởng 30%/năm, thu nhập của người lao động tăng 20%. So với năng suất
lao động của công ty May 10 cao hơn so với ngành may mặc Việt Nam.
Minh chứng cho nhận định này là mức lương của lao động ngành may trung
bình là 3 triệu đồng/tháng, còn mức lương của lao động công ty May 10 năm
2014 là 6 triệu đồng/tháng. Tương ứng với mức lương chính là năng suất lao
động do đó có thể khẳng định năng suất lao động của May 10 cao hơn rất
nhiều so với ngành may Việt Nam. Tuy nhiên so với các nước trong khu vực
thì mức lương này còn khá thấp. Điều này, đòi hỏi May 10 cần có những cải
tiến trong kỹ thuật và các cải tiến về khâu làm việc, quản lý nhân lực để tận
21

KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

dụng tối đa nguồn nhân lực tránh việc lãng phí trong sử dụng nguồn lực
trong sản xuất.
6.

-

-

NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG SUẤT
LAO ĐỘNG TẠI MAY 10
6.1.
Thuận lợi
Công ty đã tạo được 1 nguồn khách hàng truyền thống lâu năm do đã là công
ty có bề dày lịch sử.
Công ty có đội ngũ cán bộ quản lí, cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm, có đội
ngũ công nhân lao động lành nghề, có hệ thống quản lí chất lượng toàn diện
theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống máy móc trang thiết bị nhà xưởng hiện
đại, có thể đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất và khách hàng.
Công ty có truyền thống lâu năm nên luôn hoàn thành và vượt chỉ tiêu cấp
trên giao cho hàng năm.

Là một công ty may khá lớn trong nước. Có thể nói công ty May 10 có tốc độ
tăng trưởng cao, việc đầu tư mấy năm trở lại đây lớn, đặc biệt là về nguồn nhân
lực. Công ty có thị phần hàng trong nước khá cao so với các doanh nghiệp khác,
doanh thu tiêu thụ luôn vượt mức kế hoạch và tăng lên qua các năm, các nghĩa
vụ với nhà nước luôn hoàn thành. Tất cả đêu được thể hiện qua đời sống của

cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty được cải thiện và nâng cao đáng kể,
từ đó khuyến khích người lao động tăng năng suất, phát huy sáng tạo.
Khó khăn
Cũng trong xu thế chung của thị trường may mặc, công ty đang chịu áp lực
cạnh tranh hết sức gay gắt trên thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp may trong nước, giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.
Sự đa dạng hóa sản phẩm, tiến bộ phát triển các sản phẩm thời trang của
công ty vẫn còn hơi chậm, do vậy mức độ đáp ứng yêu cầu thị hiếu của
nhóm đối tượng là người tiêu dùng dân sinh còn hạn chế.
Công tác quảng cáo, tiếp thị trong công ty chưa được đầu tư đáng kể, nên
hiệu quả tiêu thụ sản phẩm chưa phát huy hết năng lực.
6.3.
Nguyên nhân
6.2.

-

-

-

• Xuất phát từ doanh nghiệp:
- Công ty chưa có đòn bẩy kinh tế thực sự tốt để kích thích nhân viên tích cực
trong công việc tư vấn, chăm sóc khách hàng, các biện pháp thưởng phạt chưa
22


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

phân minh . Các quy chế thưởng đã được ban hành nhưng việc thực hiên chưa
thực sự mang lại hiệu quả, nhân viên chưa nhận thấy rõ quyền lợi và nghĩa vụ
của mình. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình NSLĐ.
- Công ty May 10 có thực hiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng thêm kĩ năng cho
nhan viên bán hàng; nhưng việc đào tạo chưa có trọng tâm, trọng điểm, phân
cấp nhân viên để đào tạo. Tức là doanh nghiệp cần kiểm tra trình độ, kĩ năng
chuyên môn của nhân viên bán hàng, từ đó, phân cấp nhân viên bán hàng thành
từng nhóm, xem xét nội dung cần đào tạo cho từng nhóm và tiến hành đào tạo.
• Xuất phát từ nhân viên:
- Ý thức tích lũy kĩ năng bán hàng của nhân viên còn nhiều yếu kém. Nhân viên
bán hàng chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc “khách hàng là thượng
đế” – họ chính là người trả lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Trình độ và nhận thức của nhân viên không như nhau nên ảnh hưởng đến việc
phân bổ nhân viên ở từng bộ phận.
7. CÁC ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP CẢI THIỆN, GIA TĂNG TÌNH HÌNH VỀ
NSLĐ CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI MAY 10
- Đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiếp tục có
cơ chế để thu hút và giữ chân nhân tài, thực hiện tốt chế độ công việc cho nhân
viên bán hàng “làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không
hưởng”. Cho nhân viên bán hàng thực hành nhiều với các tình huống tư vấn cho
các khách hàng khó tính. Đào tạo cho nhân viên có đầy đủ kĩ năng giải quyết
vấn đề với khách hàng trong mọi tình huống có thể phát sinh.
- Tạo điều kiện môi trường cả về vật chất lẫn tinh thần để mỗi thành viên trong
công ty có thể phát huy khả năng cao nhất của mình. Chỉ khi nhân viên có tinh
thần thoải mái, môi trường làm việc giữa các nhân viên với nhau tạo được sự
cạnh tranh lành mạnh. Khi đó, họ mới có thể hết lòng nhiệt tình với công việc.
- Thực hiện tốt các chế độ cho nhân viên. Công ty sẽ có thưởng phạt phân minh,
thưởng kích lệ cho những nhân viên có đóng góp ý tưởng sáng tạo, kết quả lao
động vượt chỉ tiêu cao và sẽ có các hình phạt thích đáng đối với những nhân

23


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

viên không tuân thủ kỉ luật trong công việc, thành quả lao động không đạt yêu
cầu.
- Thực hiện tốt các khâu kiểm tra, đánh giá năng lực và thái độ làm việc của
nhân viên. Phát hiện kịp thời các lỗi sai của nhân viên trong quá trình tiếp xúc
với khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp và cải thiện thái độ làm việc
nghiêm túc của nhân viên trong công việc.
- Công ty cần giải quyết tốt các mối quan hệ với khách hàng, tạo được tập
khách hàng trung thành. Các nhà quản lí cần định hướng rõ cho nhân viên bán
hàng hiểu về vai trò của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của doanh
nghiệp. “Khách hàng là thượng đế” – họ chính là người trả công cho cán bộ
công nhân viên của bất kì doanh nghiệp nào. Khách hàng là người mà doanh
nghiệp cần phải phục vụ chu đáo, thông qua đó, doanh nghiệp mới có lợi nhuận.
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lí toàn diện, đầu tư nguồn lực, chú trọng
công tác phát triển con người. Xác định con người là yếu tố then chốt để thực
hiện thành công nhiệm vụ của Công ty trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế
hiện nay.
PHỤ LỤC
Giới thiệu nhóm 01
LỜI MỞ ĐẦU 02
TỔNG QUAN 03
PHẦN 1. LÝ THUYẾT
1. Một số khái niệm

04

1.1.

Năng suất lao động là gì?

04

1.2.

Năng suất lao động của nhân viên bán hàng

04

2. Đặc điểm của năng suất lao động

06

2.1.

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động

06

2.2.

Các nhân tố ảnh hưởng đến NSLĐ của nhân viên bán hàng

06

24


KINH TẾ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

NHÓM5

2.2.1.

Nhóm các nhân tố liên quan tới người lao động

06

2.2.2.

Nhóm các nhân tố liên quan tới công cụ lao động

07

2.2.3.

Nhóm các nhân tố liên quan tới hàng hóa

07

3. Đôi nét về doanh nghiệp thương mại

08

PHẦN 2. ĐIỀU TRA NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG NHÂN VIÊN BÁN

HÀNG CỬA HÀNG MAY 10 TẠI HÀ NỘI
1. GIỚI THIỆU VỀ MAY 10

08

1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển

08

1.2.

Cơ cấu của công ty

12

1.3.

Phân bố nguồn lực bán hàng.

12

2. TỔNG QUAN VỀ TÌNH TÌNH KINH DOANH CỦA MAY 10

13

3. TỔNG KẾT KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NSLĐ CỦA NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI MỘT SỐ CỬA HÀNG MAY 10 KHU VỰC HÀ NỘI

14

4.

TỔNG KẾT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TỪ QUẢN LÍ BỘ PHẬN BÁN
HÀNG

17

5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH NSLĐ TẠI MAY 10

19

5.1.

Tình hình kinh doanh mới nhất của May 10

19

5.2.

Tình hình năng suất lao động năm 2015 so với những năm gần đây 20

5.3.

NSLĐ của công ty May 10 so với ngành may Việt Nam

21

6. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN ẢNH HƯỞNG TỚI NSLĐ TẠI MAY

10
21
6.1.

Thuận lợi

22

6.2.

Khó khăn

23
25