Nghệ thuật lãnh đạo trong các doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới

Mục lục
Mục lục.........................................................................................................................1
Nhận xét của giảng viên................................................................................................2
Phần mở đầu..................................................................................................................3
1.Tính cấp thiết của đề tài:.............................................................................................3
2.Mục tiêu của đề tài:....................................................................................................3
3.Bố cục đề tài:..............................................................................................................4
4.Phạm vi nghiên cứu:...................................................................................................4
5.Phương pháp nghiên cứu:...........................................................................................4
CHƯƠNG I: TRÌNH BẢY TÌNH HUÓNG..................................................................5
CHƯƠNG II: ĐÈ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYÉT TÌNH HUỐNG...............................5
2.1Câu 1: Tại sao Tổng giám đốc lại quvết định bổ nhiệm Mai?...................................5
Kỹ năng thuyết phục của nhà lãnh đạo..........................................................................7
Khái niệm kỹ năng thuyết phục:....................................................................................8
Chiến lược thuyết phục:.................................................................................................8
Các nhân tố trong thuyết phục:......................................................................................9
Quy luật thuyết phục.....................................................................................................9
2.3Câu 3: Những mâu thuẫn nào có thế phát sinh giũa Bình và Mai? Và Mai sẽ phải
làm gì đế giai quyết những mâu thuẫn trên ?...............................................................11
• Nhà quán lý mói hiếm khi cảm thấy mình có đù thòi gian........................................13


Các nhà quản lý mói thường cảm thấy đon độc...........................................................13
Nhà quản lý mói thường cảm thấy căng thẳng.............................................................14
• Hỗ trợ và phát triển các quản lý mói là cần thiết.......................................................14

MÔ hình ra quyết định.............................................................21
Sự tham gia của nhân viên đã cải thiện các quyết định như thế
nào ?........................................................................................23
Bu ó c 5: THỤC HIỆN QUYÉT ĐỊNH.......................................................................24
BIÊN BẢN CUỘC HỌP LÀN THỬ III......................................................................29

Nhận xét của giảng viên


Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự nhiên sinh ra. Nếu có ước mơ
và khát vọng, bất cứ ai có khả năng và nỗ lực hết mình đều có cơ hội trở thành một
nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh
nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông
qua sự phấn đấu nồ lực không ngừng của bán thân cũng như việc trau dồi kiến
thức và kinh nghiệm lãnh đạo.
“Nghệ thuật lãnh đạo trong các doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời
kỳ hội nhập kinh tế thế giới” là một đề tài bố ích, thiết thực dành cho các nhà quản
lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát
một
ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của nhũng người lãnh đạo doanh
nghiệp.
Đê có những minh họa sinh động cho môn học, trong tiêu luận này nhóm sẽ
tập trung nghiên cứu về giải quyết tình huống thực tế bằng nhũng lý thuyết về
nghệ thuật lãnh đạo đã được học tại lớp và nhũng kiến thức thu thập thêm bên
ngoài. Hy vọng nhũng thông tin mà nhóm trình bày trong tiếu luận sẽ giúp các bạn
có thêm những hiêu biết thực tiễn, một cái nhìn chiều sâu và cụ thế về môn học.Và
chúng em rất hy vọng được thầy và các bạn góp ý cho tiếu luận thêm hoàn chỉnh.
2. Mục tiêu của đề tài:
Lãnh đạo là khả năng thuyết phục người khác tìm ra các mục tiêu xác định
một cách nhiệt tình. Nhân tố con người đã liên kết một nhóm người lại với nhau và
kích thích họ vươn tới mục tiêu. Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tố chức
và ra quyết định như các con kén ngủ im cho đến khi nhà lãnh đạo gây ra một lực
kích thích vào mọi người và hướng dẫn họ vươn tới mục tiêu. Chính vì vậy lãnh

đạo là một nghệ thuật, nó đòi hỏi người lãnh đạo phải toàn diện về mọi mặt. Điều
này khẳng định tầm quan trọng của môn học. Trong tiểu luận, nhóm trình bày
những vấn đề đã được nghiên cứu và thảo luận kĩ lưỡng hay nói cách khác đó
chính là kết quả của việc kết hợp lý thuyết và thực tiễn qua đó nhìn nhận được vấn
đề và tìm ra những giải pháp thật cụ thế.
Trang bị cho bản thân các kỹ năng lãnh đạo và động viên hiệu quả. Đồng
thời ứng dụng những lý thuyết về kỳ năng lãnh đạo và động viên trong điều kiện
Việt nam nói chung và các công ty Việt nam nói riêng., dù thật sự không tránh
khỏi những sơ sót và yếu kém. Nhóm mong thông qua những vấn đề này đế có thể
học thêm được sáng tạo trong nghệ thuật lãnh đạo.


Tiêu luận Nghệ thuật lãnh
đạo
GVHD: Ts. Nguyễn Minh
Tuấn
3. Bố cục đề tài:
Tiếu luận được bố cục gồm 3 phần:
- Cơ sở lý luận
- Trình bày và giái quyết tình huống
- Kết luận
4. Phạm vi nghiên cứu:
Dựa trên những kiến thức và thực tiễn đế giải quyết tình huống
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp quan sát, thống kê
- Phương pháp logic học.
- Phương pháp so sánh, phân tích.


CHƯƠNG I: TRÌNH BẢY TÌNH HUÓNG

Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh có 1 chi nhánh tại Đà Lạt. Giám đốc tại
chi nhánh này đã đến tuối về hưu. Tống giám đốc công ty muốn bố nhiệm giám
đốc mới phù hợp vị trí. Tiêu chuấn bố nhiệm giám đốc mới là:
■ Hoàn thành tốt mục tiêu công ty đề ra: phát triển thị trường hiện tại, tìm
kiếm thị trường mới và khách hàng tiềm năng.
■ Có nhiều sáng kiến phát triến chi nhánh.
■ Am hiểu thị trường
■ Có khả năng quản lý, lãnh đạo nhân viên.
■ Có chuyên môn tốt.
■ Huấn luyện nhân viên đế thực hiện nhiệm vụ.
■ Có kỳ năng quản lý
Có 2 ứng viên được đề cử
■ Bình là 1 nhân viên tại chi nhánh Đà Nằng, có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết
địa bàn, có quan hệ tốt hầu hết các thành viên trong nhóm, từng có triền
vọng được đề cử làm giám đốc chi nhánh.
■ Mai là nhân viên tại thành phố Ilồ Chí Minh, vừa được công ty cử đi du
học trở về. Có nhiều sáng kiến, hoàn thành tốt công việc được giao.
Sau khi Tổng giám đốc xem xét quá trình làm việc, đã bổ nhiệm Mai làm giám
đốc chi nhánh tại Đà Lạt. Bỉnh rất phẫn nộ và thất vọng khi Mai được đề cử.
1 Tại sao Tống giám đốc quyết định bố nhiệm Mai?
2 Tổng giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của mình như
thế nào đế Mai có thể nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm tư, cảm
nghĩ của Bình?
3 Những mâu thuẫn nào có thế phát sinh giữa Bình và Mai? Và Mai sẽ phải
làm gì đê giải quyết những mâu thuẫn trên ?
4 Mai có thế gặp phải những khó khăn gì khi lãnh đạo các nhân viên mới? Và
Mai phải làm thế nào đế lãnh đạo mọi người một cách hiệu quá nhất để có
được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?
5 Mai phải làm thế nào đế đàm bảo rằng mọi quyết định quan trọng mà mình
đưa ra đều tạo ra những kết quả tốt nhất cho công ty và chi nhánh?

CHƯƠNG II: ĐÈ RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYÉT TÌNH HUỐNG
2.1 Câu 1: Tại sao Tổng giám đốc lại quvết định bổ nhiệm Mai?
Đe trả lời cho câu hỏi này trước hết chúng ta sẽ liệt kê những thuận lợi và khó
khăn khi tuyên dụng Bình và Mai, so sánh, từ đó sẽ hiêu được lý do Tông giám
đốc bố nhiệm Mai.
Trong điều kiện kinh tế phát triển, du lịch Việt Nam đã dần trở thành một ngành
kinh tế mũi nhọn trong nền kinh tể quốc dân. Các công ty du lịch được thành lập
ngày càng nhiều, do đó đế có thế có chồ đứng vững chắc thì các công ty cần phải


có một đội ngũ lãnh đạo năng động, có chất lượng. Trong trường hợp này, Tổng
giám đốc đã áp dụng kỷ năng tuyển dụng nhân sự của nhà lãnh đạo để tìm ra một
giám đốc thích hợp cho chi nhánh mới.
Kỹ năng tuyến dụng nhân sự
■ Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm
bảo có đú nhân sự cho hoạt động của công ty.
■ Tuyến được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công
của công ty trong tương lai.
■ Những sai lầm trong tuyến dụng có thề ảnh hưởng đến chất lượng của công
việc hay sản phẩm. Và một khi đà mắc phái sai lầm trong tuyển dụng buộc
người lãnh đạo phải cho nhân viên mới thôi việc, điều này sẽ dẫn đến
những hậu quả sau:
- Gây tốn kém chi phí của doanh nghiệp.
- Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
- Có the liên quan đến pháp lý.
- Anh hưởng đên uy tín của doanh nghiệp.
Thách thức cho chúng ta là làm sao tuyến được đúng người phù hợp với doanh
nghiệp.
> Giả sử công ty tuyến dụng anh Bình, là nhân viên lâu năm trong công ty.
Công ty sẽ gặp những thuận lợi và khó khăn sau:

*
Thuận lợi:
- Anh Bình đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tính trung thực và
tinh thần trách nhiệm trong quá trinh làm việc trước đó.
- Anh Bình đã làm quen, hiểu được mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp,
thích nghi nhanh chóng với điều kiện làm việc mới và làm việc thuận lợi
hơn.
- Là động lực cho các nhân viên hiện tại, khi họ tin rằng họ có khá năng
thăng tiến.
- Nhanh chóng và ít tốn kém hơn và thời gian đào tạo giảm bớt.
*
Khỏ khăn:
- Thứ nhất, trong điều kiện ngành du lịch phát triến nhanh chóng, công ty sẽ
theo đà phát triến này, ngày càng mở rộng, dẫn đến nguồn cung nội bộ sẽ thiếu
hụt, trong công ty sẽ xảy ra tình trạng nhân viên thăng tiến trước khi họ sằn
sàng.
- Thứ hai, khi vị trí của anh Bình bị khuyết, dưới tác động của hiệu ứng gợn
sống, 1 vị trí khuyết thứ 2 lại được tạo ra, gây tốn kém cho công ty trong việc
tuyến dụng nhân viên nhiều lần.
- Khó khăn không kém phần quan trọng nữa là doanh nghiệp có thể trở nên
chai lì và mất đi sự linh hoạt nếu như tất cả các nhà quán trị đều được thăng
tiến từ bên trong.
- Một khó khăn nữa đó là sẽ dề hình thành các nhóm ứng viên không thành
công có tâm lý bất phục, bất hợp tác, bè phái, mất đoàn kết.
> Còn nếu Tổng giám đốc bố nhiệm Mai, công ty cũng có những thuận lợi và


khó khăn sau đây:
*
Thuận lợi:

- Thứ nhất và rất quan trọng đó là từ những kiến thức mà cô đã được học khi
được cử đi du học có thê mang lại những ý tưởng và quan diêm mới, kích
thích sự sáng tạo của nhân viên, giúp công ty phát triến trong giai đoạn hội
nhập.
- Công ty sẽ không có sự xáo trộn giữa các vị trí, không gây ra hiệu ứng gọn
sóng, sẽ tiết kiệm được một phần chi phí từ quá trình tuyến dụng.
- Từ những kinh nghiệm khi làm việc ở Thành phố Hồ Chí Minh, Mai có thể
chắt lọc và áp dụng những phương cách làm việc phù hợp cho chi nhánh Đà
Lạt.
*
Khỏ khăn:
- Làm giảm lòng tin của các nhân viên về kỳ vọng được thăng tiến trong
công việc.
- Sẽ mất nhiều thời gian đế Mai thích ứng với công việc cũng như các nhân
viên trong công ty.
- Sẽ có mâu thuẫn xảy ra, có thể là giữa anh Bình và chị Mai, hoặc các nhân
viên trong chi nhánh sẽ tạo ra dư luận xấu, kết bè phái, không ủng hộ người
quản lý mới.
Như vậy nhìn chung những thuận lợi mà anh Bình mang đến cho công ty chỉ là
những yếu tố bên lề, còn chị Mai mang đến cho công ty những giá trị cốt lõi, có
thê tăng lợi nhuận, giúp công ty phát triên trong tương lai.
2.2 Câu 2: Tống giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của
mình như thế nào đế Mai có thế nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm
tư, cảm nghĩ của Bình?
Kỹ năng thuyết phục của nhà lãnh đạo


Có rất nhiều định nghĩa về nhà lãnh đạo, một trong số đó đề cập đến “Đó là
nghệ thuật ảnh hưởng một tổ chức bằng sự thuyết phục hay là tấm gương đế
mọi ngưòi noi theo hành động” (Copeland, 1942). Lý do đế đưa ra nhận định

trên thì bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể nhận thấy rất rõ ràng bởi là một nhà
lãnh đạo cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực nhà lãnh đạo là ai, biết những
gì và có thế làm nhũng gì. Đồng thời, nhà lãnh đạo cần biết rằng chính các nhân
viên chứ không phải các lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem nhà lãnh
đạo đó có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên
không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của minh, họ sẽ dễ cảm thấy
chán nán. Đe thành công, nhà lãnh đạo cần phải thuyết phục được các nhân viên,
chứ không phái bản thân hay cấp trên của họ, rằng họ xúng đáng đế các nhân viên
toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, họ sẽ phải tìm cách để các
nhân viên tin tưởng vào mình cũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp.
Nếu biết sử dụng những kỹ năng quán lý, đồng thòi trung thực và công bằng trong
mọi việc, nhà lãnh đạo sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Đe thuyết phục
họ tin vào viễn cảnh của mình, người lãnh đạo cần có nghị lực đồng thời phải biết
truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến
một viễn cánh tươi đẹp hơn, sáng lạn hơn. Có lẽ, chang ai muốn gắn bó với một
công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ám đạm. Cũng không
ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt
động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Chính vì vậy nhà lãnh đạo cần
thấu hiếu tình hình hiện tại, có hình dung rỗ ràng về tương lai và có khả năng
truyền đạt, thuyết phục người khác.
Khái niệm kỹ năng thuyết phục:
V Khả năng dùng các công cụ gây ảnh hưởng
V Làm cho người khác làm một việc gi đó
Chiến lược thuyết phục:
✓ Uy tín:
■ Trình độ
■ Chú tâm
■ Danh tiếng

■ Nhân cách
■/ Lập luận logic
•/
Thê hiện tinh cám
V Khích lệ chủ động
V Khích lệ thụ động (lắng nghe)
V Ngăn chặn chủ động
Ngăn chặn bị động


V
Các nhân tố trong thuyết phục:
•S Thái độ
■S Giá trị cá nhân
•S Vai trò bản ngã
V" Uy tín
Quy luật thuyết phục
Phần lớn các hành vi giao tiếp của nhà lãnh đạo là nhằm vào việc gây ảnh hưởng,
lôi cuốn và thuyết phục nhân viên của mình. Mặc dầu vậy, lại có rất ít người được
sinh ra cùng với những kỳ năng thuyết phục. Đáng nói hơn nữa là trong số ít
những người có khả năng thuyết phục bâm sinh thì lại càng ít người có thể hiểu rõ
và giải thích được những kỳ năng của mình. Đe phát huy sức mạnh thuyết phục
nhà lãnh đạo cần lý thuyết hoá nhũng kỹ năng thuyết phục. Tiến sĩ Rinke đã từng
xuất bản 12 cuốn sách về lĩnh vực quản lý. Theo ông dù là bất cứ ai, làm bất cứ
nghề gì, đặc biệt là những nhà lãnh đạo hay quản lý thì càng cần phải nắm được
nghệ thuật thuyết phục người khác. Trong một bài báo gần đây, ông đã đưa ra năm
nguyên tắc hay còn được gọi là nhũng quy luật.
Quy luật của sự ưa thích:
Theo đó, con người thường yêu mến những ai có lòng yêu mến họ. Quy luật này
thật đơn giản, hãy tỏ cho người ta thấy bạn yêu quý họ và một cách tự nhiên họ sẽ

coi bạn là một người thân thiết. Khi đó họ sẽ dễ dàng lắng nghe và tiếp thu ý kiến
của bạn. Không có gì là ngạc nhiên khi một người dễ dàng nhận được sự giúp đờ
của những người dù chỉ mới quen, chỉ cần tỏ ra quan tâm và yêu mến mọi người,
đôi khi bạn nhận được những kết quá không ngờ tới.
Thông thường có 2 cách hiệu quả khiến người khác yêu mến bạn :
■S Thứ nhất: bạn phải luôn nhìn ra những ưu diêm của mọi người. Không ai
là hoàn hảo cả, hãy độ lượng trong việc đáng giá người khác dù đôi khi
điều đó không dễ dàng. Biết được điểm mạnh hay điều gì thú vị về người
khác đừng tiếc lời khen ngợi, tuy nhiên điều quan trọng lời khen đó phải
chân thành, họp lúc, hợp nơi. Thái độ khi khen ngợi cũng rất quan trọng,
đừng đê nó phán bội lại lời nói của bạn vì nhiêu khi thái độ của con người
còn có sức thuyết phục hơn lời nói.
s Thứ hai : hãy chia sẻ những diêm chung của bạn với người khác. Sự tương
đồng trong cuộc sống, những quan tâm lo lắng chung, thậm trí cả sở thích
giống nhau cũng có thế tạo ra lòng tin, những liên minh vững chắc và trên
hết là sự đồng thuận.
Quy luật của sự Cho-Nhận :
Quy luật này cho thấy nếu bạn muốn nhận thứ gì hãy làm cho người khác những
điều tương tự. Thật chang có gì hiệu quả mà đơn giản hơn là làm cho người khác
điều mà chính bạn cũng mong muốn dù đó là gì chăng nữa, tình yêu, lòng tin thậm


chí cả niềm vui. Và nếu bạn nhận thấy nó có tác dụng trong cuộc sống thì tại sao
lại không thê áp dụng nó trong công việc của mình. Là người kinh doanh hãy tạo
ra giá trị cho khách hàng trước khi bạn thu được lợi nhuận. Neu là một nhà quản
lý, hãy cho nhân viên của bạn thấy bạn tôn trọng, tin tưởng và sẵn lòng hợp tác với
họ. Chắc chắn bạn sẽ có được điều tương tự từ phía nhân viên của mình.
Quy luật của sự cam kết:
Quy luật này cho thấy mọi người thường sẽ làm những điều mà họ đã cam kết
thực hịên. Tuy nhiên một cam kết nên là tự nguyện và được ghi lại bằng văn bản

hay công khai cho bên thứ ba biết. Khi đó việc cam kết trở nên dễ dàng cho bên
thực hiện vì họ không thấy bị bắt buộc và đôi khi là đề giữ thể diện.
Quy luật của đang cấp :
Quy luật này có thê được hiểu như sau. Mọi người thường sẽ nghe theo lời khuyên
của những chuyên gia. Đúng vậy, tương tự như trường hợp của bệnh nhân đối với
lời khuyên của bác sỹ, người ta thường tin tưởng vào lời khuyên của những người
có chuyên môn hay đáng tin cậy trong một lTnh vực nào đó. Hây sử dụng quy luật
này khi bạn cần tạo lòng tin và ấn tượng đối với người tiếp xúc. Cho mọi người
thấy năng lực và đẳng cấp thực sự của bạn. Nếu là bác sỳ hay cho bệnh nhân thấy
khá năng chuyên môn, nếu là nhà kinh doanh hãy chỉ cho khách hàng thấy bằng
chứng về thành công của bạn, còn nếu là nhà quản lý hãy cho các đối tác và nhân
viên của bạn thấy được kinh nghiệm và kĩ năng của mình.
Quy luật của sự khan hiếm :
về bán chất con người luôn muốn cái mà họ không thế có được. Đây là điều sảy ra
rất thường xuyên trong cuộc sống, khi mà mọi thứ không phái lúc nào cũng dồi
dào cho tất cả mọi người. Một người bán hàng khéo léo sẽ biết cách đưa ra một đề
nghị hấp dẫn về một mức giá đặc biệt trong ngày hoặc một chương trình khuyến
mại ngăn hạn nhăm đây nhanh chóng quyêt đinh mua của khách hàng. Một nhà
quản lý khéo léo sẽ biết cách tăng cường khả năng làm việc của nhân viên với một
chương trình đào tạo hoặc khen thưởng đặc biệt dành cho một số nhân viên xuất
sắc nhất định. Tương tự như vậy nếu bạn biết cách làm cho thông tin mình sắp đưa
ra nhận được sự chú ý của người nghe, hãy biến nó thành một điều mới mẻ hoặc
được chia sẻ trong một thời điếm, một không gian và nhất là với những đối tượng
đặc biệt.
Điều quan trọng là phải sử dụng một cách linh hoạt những quy luật trên trong
những hoàn cảnh và với những đổi tượng phù hợp. Dù rằng những quy luật này rất
đơn giản nhưng không phải ai cũng nhận thức được tầm quan trọng của nó và nhất
là không sử dụng được nó khi cần. Khả năng thuyêt phục và dẫn dụ người khác
thực sự là rất quan trọng , nhất là trong nghệ thuật quán lý.
Những bí quyết khi sử dụng kỹ năng thuyết phục của nhà lãnh đạo

1- Cần giữ bầu không khi chan hòa, gạt bỏ những cảm xúc tiêu cực.
2- Cần chú ý lắng nghe ý kiến, đừng cướp và đừng vội vàng đưa ra ý kiến nhận


xét.
3- Tóm tắt lại ý kiến của đối phương đề xem mình đã hiểu hết ý của họ chưa,
ví dụ có thế nói: “Theo tôi hiếu.... ông muốn nói là..., có phải thế không ạ?”.
Chỉ sau khi họ trả lời “đúng” thì ta mới thực hiện bước tiếp theo.
4- Diễn đạt ý kiến một cách chính xác, làm cho lời nói có sức thuyết phục. Như
dùng ngôn ngữ gián dị, rõ ràng, kết hợp với những yếu tố phi ngôn ngừ đế biếu
lộ tình cảm, xúc cảm và thành ý của mình.
5- Cần lường trước những câu hỏi mà đối tác đặt ra và sẵn sàng trá lời những
câu hỏi đó một cách tự tin, dứt khoát.
6- Đùng đế đối phương mất thế diện.
Giải đáp câu hỏứTống giám đốc công ty phải vận dụng kỹ năng thuyết phục của
mình như thế nào để Mai có the nhận công việc mà không băn khoăn đến tâm tư,
cảm nghĩ của Bình?
s Trước tiên tống giám đốc (TGĐ) phải phân tích vị trí giám đốc chi nhánh
cần những tiêu chuân nào và Mai là người đáp ứng, thỏa mãn các yêu cầu
được đặt ra (được trình bày ở câu 1). Từ đó, Mai có thê nhận thức được
mình là ứng cử viên phù hợp và xứng đáng để nhận vị trí này
s Tiếp theo, TGĐ cần sử dụng kĩ năng thuyết phục của mình đế thuyết phục
Mai tại sao công ty lại chọn Mai chứ không phải Bình đe vào vị trí giám
đốc chi nhánh: (đưa lý do đã trả lời ở câu 1 : tại sao TGĐ bổ nhiệm Mai)
'S Đồng thời TGĐ cần ứng dụng kĩ năng thuyết phục của mình sao cho Mai
yên tâm nhận công tác mà không cảm thấy rằng mình đã “cướp” mất vị trí
cua người khác và cô sẽ cố gang hết sức để dốc toàn tâm toàn ý cho công
ty: TGĐ nên áp dụng quy luật cho nhận và quy luật của sự cam kết: TGĐ
bố nhiệm Mai vì ông tin tưởng vào khả năng và những ưu điếm nối trội của
cô sẽ phù họp với vị trí mới, đồng thời TGĐ luôn sẵn lòng họp tác, thực

hiện những điều khoản cam kết với cô => tạo ra tâm lý vững vàng và tự tin
cho Mai khi luôn có người hồ trợ mình trong chức vụ mới, từ đó nảy sinh
lòng trung thành với công ty.
2.3 Câu 3: Những mâu thuẫn nào có thế phát sinh giũa Bình và Mai? Và Mai
sẽ phải làm gì đế giai quyết những mâu thuẫn trên ?
Những mâu thuẫn phát sinh cỏ thế xảy ra:
 Trường
hợp
1
:
Bình
tỏ
thái
độ
bất
mãn
Bình thường xuyên phản bác các ý kiến Mai đưa ra, luôn thế hiện sự bất
mãn, bất hợp tác trong công việc. Bỉnh là nhân viên lâu năm hiêu biêt thị
trường nên Bình có vai trò hồ trợ Mai. Neu không có sự giúp đỡ của Bỉnh,
Mai sẽ gặp khó khăn trong việc tìm hiếu thị trường. Có thế cả hai thường
xuyên không tìm được tiếng nói chung khi hợp tác. về lâu về dài có thế ảnh
hưởng đến tinh thần làm việc của cả Mai và Bình. Điều này có the ảnh
hưởng đến việc phát trien chi nhánh.
 Trường hợp 2: Hợp tác nhưng có những hành vi không tốt


Bằng mặt nhưng không bằng lòng, bên ngoài nhiệt tình hợp tác nhưng lại ngấm
ngầm ganh đua, tìm cơ hội để thay thế Mai.về lâu về dài đây là thái độ gây ảnh
hưởng nhiều nhất. Neu Mai không sớm phát hiện có thế mang lại những hậu quả
không tốt cho quá trinh làm việc. Vi Bình chỉ nghĩ đến lợi ích cá nhân không quan

tâm đến lợi ích chung.
>

Trường hợp 3: Không hợp tác, nói xấu, lôi kéo

Bình sẽ có những hành động như khi tỏ thái độ bất mãn nhưng bên cạnh là hành vi
gây mất đoàn kết chia rẽ. Bình thực hiện điều này dựa trên mối quan hệ lâu năm
với các nhân viên chi nhánh. Sự đoàn kết đóng vai trò quan trọng trong việc phát
triển công ty.
> Trường hợp 4: Gây áp lực với Tống giám đốc
Thề hiện sự bất mãn bằng cách xin thôi việc đế gây áp lực đối với Ban giám đốc.
Nhìn chung những hành động trên sẽ mang lại những hậu quá như sau:
- Công tác quản lý của Mai gặp nhiều khó khăn hơn. Không nắm bắt, theo sát thị
trường. Không thể xây dựng chiến lược phát triển cho công ty.
- Không khí làm việc mất đoàn kết, một yếu tố rất quan trọng không thế thiếu
trong môi trường làm việc tập thế.
- Mai mất đi một đồng nghiệp, một trợ thù tốt, lâu năm kinh nghiệm. Công ty mất
đi một nhân tổ quan trọng, đó là một thiệt thòi rất lớn.
về lâu về dài nếu không giải quyết các vấn đề trên Chi nhánh ko những không
phát triển mà còn có thế ánh hưởng đến công ty mẹ tại Hồ Chí Minh.
Mai sẽ và phái làm gi để giãi quyết những mâu thuẫn phát sinh ở trên:
> Trường hợp 1:
- Thê hiện năng lực của mình. Chúng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý
chuyên môn.
- Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng
bước cái thiện mối quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết.
- Có thê gặp riêng Bình thăng thăn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên
Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu
thuẫn, khoảng cách giữa hai người.
> Trường hợp 2:

- Thế hiện năng lực của mình. Chúng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý
chuyên môn.
- Có thế gặp riêng Bình thẳng thắn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên
Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu
thuần, khoáng cách giữa hai người.
- Trường hợp nếu như Bình vẫn giữ khoáng cách nhất định và có thái độ bất hợp
tác thì khi đó Mai có thể trình bày với Tổng giám đốc và tổ chức cuộc họp cấp cao
để có giái pháp tốt nhất.


> Trường hợp 3:
- Bình tĩnh trước những lời nói và thái độ cư xử không hay của Bình và mọi người
về mình.
- Thê hiện năng lực cúa mình. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý
chuyên môn.
- Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng
bước cải thiện mối quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết.
- Có thể gặp riêng Bình thăng thắn trình bày những suy nghĩ của mình & khuyên
Bình nên đặt quyền lợi của công ty lên trên hết. Đồng thời giải quyết trực tiếp mâu
thuần, khoảng cách giữa hai người.
- Neu không cải thiện được mối quan hệ với các đồng nghiệp khác Mai có thế
trình bày những khó khăn minh đang gặp để được sự giúp đỡ của cấp trên. Mai có
thể xin chuyển công tác vì nếu ko có sự ủng hộ nhiệt tình của các nhân viên mai
khó mà hòan thành tốt nhệim vụ công ty trong tương lai.
> Trường hợp 4:
- Thể hiện năng lực của minh. Chứng tỏ khả năng làm việc, công tác quản lý
chuyên môn.
- Có thái độ cư xử hòa nhã nhưng không mất đi cái chất của người quản lý. Từng
bước cài thiện moi quan hệ, tạo không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết.
- Nên tham khảo ý kiến của Bình (một người kinh nghiệm lâu năm) trong mọi việc

đê có cái nhìn đúng đắn về hiện thực thị trường. Đe Bình thấy được rằng vai trò
của Bình là không thể thiếu trong việc phát triến chi nhánh.
2.4 Câu 4:Mai có thế gặp phái những khó khăn gì khi lãnh đạo các nhân viên
mới? Và Mai phải làm thế nào để lãnh đạo mọi người một cách hiệu quá nhất
đế có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?
❖ Khó khăn khi lãnh đạo nhân viên mới :
• Nhà quán lý mói hiếm khi cảm thấy mình có đù thòi gian
Dù các nhà quán lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa cũng
thường ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc
nhiên nào trong công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà
quản lý. Các nhà quản lý mới phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong
nhóm của họ. Họ không muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành
nhiều thời gian hơn đế đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với nhân viên. Họ
thường phải dành 60 giờ một tuần cho công việc nhưng họ vẫn cảm thấy không có
đu thời gian.
•

Các nhà quản lý mói thường cảm thấy đon độc

Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc
quàn lý phải đối mặt. Mồi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với


nhiều áp lực, với ít thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thế
cảm thấy đơn độc.
Người giám sát chịu trách nhiệm để trở thành một người chủ trương cho tổ chức
và một người chủ trương cho nhân viên. Ví dụ, nếu tố chức thực thi một chính
sách mới chưa phổ biến, nhà quán lý phải truyền đạt và giải thích các chính sách
mới đó cho nhân viên.
Trong trường hợp này, việc quản lý mong đợi người quản lý trình bày và hồ trợ

cho chính sách mới, còn nhân viên chia sẻ sự thất vọng về chính sách với sếp của
mình. Nhà quản lý phải đứng ở giữa.
•

Nhà quản lý mói thường cảm thấy căng thẳng

Nhà quán lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân viên khác.
Họ phải đám bảo rằng nhân viên nắm được công việc của mình, có đủ điều kiện đế
làm công việc và làm càng hiệu quả càng tốt.
Căng thang cúa việc quản lý có thế khiến nhiều nhà quán lý làm việc chăm chỉ hơn
thay vì tỏ ra thông minh hơn. Họ mất đi sự thoải mái và khá năng đoán trước như
với công việc trước đây.
Căng thắng và cô đơn trong vai trò của nhà quản lý mới có thế mang lại điều tồi tệ
nhất cho một người. Nó có thể khiến họ trở nên giận dữ và vô lý với nhân viên của
họ.
• Hỗ trợ và phát triển các quản lý mói là cần thiết
Tham gia các khóa học trong việc giám sát, uỷ thác, quản lý thời gian, quản lý
căng thắng... thì chưa đủ. Các nhà quán lý mới cần có được sự hướng dẫn và hồ
trợ liên tục. Họ cần có người mà họ có thể giãi bày. cấp trên có thể hướng dần và
hỗ trợ cho họ. Lý tưởng nhất là có người đào tạo, hướng dẫn họ trong tổ chức.
Neu kinh nghiệm của lần quản lý đầu tiên thành công, sau đó, nhà quản lý có thế
giúp ích cho những người lần đầu đặt chân vào lĩnh vực quàn lý như họ.
Đối với Mai, một giám đốc điều hành của một chi nhánh mới sẽ phải gặp rất
nhiều khó khăn mà cần phải giái quyết. Khi đảm nhận một trách nhiệm quan
trọng, người ta còn phải biết nhìn xa trông rộng để thấy bao quát tình hình hoạt
động cũng nhu quá trình làm việc và nồ lực của nhân viên. Nhìn chung, những khó
khăn mà Mai phải đối mặt và vượt qua là :
o Giữ chân được anh Bình, một nhân viên lâu năm có kinh nghiệm và là người
đã từng có triên vọng được bô nhiệm ở vị trí của cô. DT nhiên, khi không được
bô nhiệm, anh Bình sẽ có những bức xức cũng như những đố kị trong lòng, và

không làm việc tích cực, hết mình như trước nữa.


o Làm quen với các nhân viên mới, từng bước tiếp cận họ nhằm úng hộ họ,
thuyết phục họ cùng hợp tác làm việc cũng như đóng góp hết mình cho công ty
này ngày một phát triển.
o Thích ứng nhanh với công việc mới, luôn phái thiết lập các chiến lược mới,
bước đi mới cho sự phát triên của công ty.
o Tạo được bầu không khí tốt, các nhân viên hòa đồng vui vẻ, thân thiện với
nhau. Một môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái, tự' do ngôn luận, mọi
người bình đẳng với nhau.
❖ Các chiến lược lãnh đạo các nhân viên mới :
• Chín Kỹ Năng Quan Trọng đế Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Hữu Hiệu
o Truyền Thông (Communications)
Đây là kỳ năng cơ bản đê đạt đến thành công. Truyền Thông là phương tiện căn
bản để chuyển đạt tin tức đến mọi người qua văn bản hoặc là qua các phương tiện
thông tin khác như truyền miệng, truyền thanh, truyền hình vân vân. Kỹ năng này
sẽ giúp Nhà Quản Trị khuyến khích và xây dựng lòng tin trong cộng sự viên và tạo
được sự cộng tác của nhân viên. Nhà Quản Trị giỏi cần phải biết lắng nghe nhân
viên của mình, quan tâm và đế ý đến nhân viên cộng tác với mình đế tạo sự thông
cảm và tín nhiệm của nhân viên.
o Tư Duy Phê Phán (Critical Thinking)
Kỳ năng này được định nghĩa là khả năng phân tích các vấn đề phức tạp và nhìn
vấn đề này qua nhiều khía cạnh khác nhau và lý luận theo nhiều cái nhìn khác
nhau. Trong khi đó tư duy phê phán giúp chúng ta nhìn vấn đề theo nhiều lối suy
nghT khác nhau và từ đó có thế tìm ra nhiều biện pháp khác nhau đe giải quyết vấn
đề và từ lối lý luận đó xác xuất để chúng ta có thể có một cách giải quyết chính
xác hơn được tăng lên.
o Thông Hiếu và Tư Duy Chiến Lược
Đê đôi phó với tình trạng tăng cường cạnh tranh giữa các công ty, một trong

những điều kiện cần thiết cho tất cà thành phần quàn trị (management) và hầu
như tất cả các nhân viên là kỳ năng Tư Duy Chiến Lược (khá năng biết nhìn
xa). Đôi khi người ta gọi kỹ năng này là khả năng có được cái nhìn Toàn Bộ
cho công ty (big picture) và thấy được vị trí của công ty của họ trong toàn bộ
kỳ nghệ và tầm nhìn xa cho công ty trên đường dài.
o Lãnh Đạo Nhóm
Tuy có một vài sự nhầm lần trong các định nghĩa về Lãnh Đạo, có thế nói một
cách tóm tắt rằng Lãnh Đạo là khá năng xác định ra đường hướng cho một tố
chức, hoặc nói một cách khác, là khá năng vạch ra con đường, chỉ rõ nó cho người
cộng sự và xây dụng một sự đồng thuận trong nhóm đế mọi người cùng hướng về
mục đích chung và thực hiên nó. Khả năng lãnh đạo này bao gồm bốn thành phần


chính như sau:
- Viễn Kiến (Vision): những người lãnh đạo hữu hiệu phải có khả năng
truyền đạt một viễn kiến chung cho tố chức của mình và khuyến khích được
mọi người cùng dấn thân và cam kết thực hiện mục đích chung đó.
Thụ Quyền (Empowerment): Người Quản Trị giỏi không những phải biết
tạo cơ hội cho nhân viên có thấm quyền quyết định trong công việc của họ,
mà còn phải khuyến khích họ sử dụng thấm quyền đó trong công việc hằng
ngày. Khi mà họ cảm thấy họ có thế tự quyết định chính họ và đôi khi có
thể chấp nhận rủi ro hoặc ngay cả thất bại, thì lòng tin của họ sẽ được nâng
cao. Khả năng của nhân viên sẽ được phát triển khi người quản trị bỏ thì
giờ đế hướng dẫn, khải đạo, và huấn luyện cho nhân viên của mình.
Liêm Khiết (Integrity): nói cho cùng, người lãnh đạo là tấm gương cho toàn
Nhóm noi theo. Chỉ có lãnh đạo bằng chính cách hành xử của cá nhân
mình, Nhà Quản Trị mới có thế xây dựng được niềm tin tướng trong nhân
viên đủ mạnh đế tạo thành một "văn hóa hành xử" (culture) trong công ty
ngõ hầu giúp công ty đạt thành quả cao.
Kỹ Năng của Người Được Lãnh Đạo: Nhà Quản Trị giỏi không những phái

có khả năng về lãnh đạo người khác, mà còn phải biết giúp người lãnh đạo
của mình (xếp của mình) hoàn thành các mục tiêu chung của công ty với
một tư duy độc lập hơn là chỉ dựa hoàn toàn vào sự chỉ huy của cấp trên.
o Giao Tế
Người Quán Trị có khả năng Giao Te giỏi là người có khả năng thuyết phục,
thương thảo, và giao thiệp một cách hữu hiệu với những người xung quanh. Đối
với nhũng người làm việc trong Công nghệ (ngành kỳ sư) thì tuy đây không hắn là
những kỳ năng tối cần thiết, nhưng trong công ty ngày nay với môi trường làm
việc theo nhóm (tập thể) thì những kỹ năng về Giao Te này không thố thiểu được.
Một số kỹ năng quan trọng trong vấn đề giao tế là sự tự tin, khả năng giao tế và
tạo được những mối liên hệ tốt đẹp trong công việc khi làm việc với người khác,
dù là người ở vị trí hay chức vụ nào đi nữa.
o Thiết lập Mạng Lưới Giao Dịch (Networking)
Đây là một trong những kỳ năng mới được biết đến do sự hữu hiệu của nó. Kỹ
năng thiết lập Mạng Lưói Giao Dịch là khả năng đi ra ngoài những hệ thống liên
lạc trong công ty của mình và những chức vụ liên hệ trực tiếp trong công ty đế có
thế liên hệ với những nhân sự quan trọng khác bên ngoài có thế giúp chúng ta thực
hiện tốt công tác được giao phó.
o Phát huy Sáng Kiến và Chủ động
Người Quản Trị thật sự thành công là nhũng người biết chủ động khởi xướng ra


công việc bằng cách nhận lãnh những công tác đôi khi ngoài giói hạn trách nhiệm
của mình. Họ là người xông xáo, biết nhận lãnh trách nhiệm đôi khi ở ngoài giới
hạn công việc của mình khi họ cảm thấy cần thiết. Đây là một việc không dễ dàng
bởi vì họ phái chấp nhận một số rủi ro có thể xảy ra.
o Tự Quán Trị
Đây là kỹ năng rất cần thiết cho một người Quản Trị giỏi, là tinh thần học hỏi cầu
tiên không ngừng đê phát triên bản thân và đê thích ứng với những thay đôi không
ngừng của công ty, của môi trường thế giới bên ngoài. Người có kỳ năng này cũng

có cá tính trầm tĩnh và khả năng tự thay đối cho thích hợp vói môi trường. Đặc
biệt, người có kỳ năng tự quản trị biết sử dụng các phê bình xây dựng đê tự thay
đôi và có thê tự đánh giá bản thân một cách trung thực vô diêm mạnh và diêm ycu
của chính mình, từ đó có thể tự thay đổi đế ngày một tốt đẹp hơn.
o Đạo Đức và Liêm Chính
Càng ngày người ta càng nhận thức ra rằng Đạo Đức và Liêm Chính (Integrity) là
những đức tính căn bản đê có thê thành công trong môi trường công việc làm việc
theo nhóm và thay đối nhanh chóng này. Khả năng Biết Mình Biết Người cộng với
một số quy luật hướng dẫn trong lúc làm việc sẽ tạo thành một nền móng căn bản
tạo thành khá năng lãnh đạo hữu hiệu và thành công. Đây chính là nền móng đế
nhà Quản Trị có thế quyết định trước những vấn đề khó khăn và hành xử một cách
can đảm khi phải đối diện với khó khăn và thử thách.
Trong một tổ chức, một môi trường làm việc khá mới mẻ sẽ gây cho Mai nhiều
bất cập cũng như khó khăn, Mai phải làm việc cùng mọi người và cho mọi người.
Đe mỗi người có thế đạt được mục đích của mình, mồi cá nhân cần phải phổi hợp
với nhau một cách hiệu quả. Sau đây là những ý kiến có thể giúp Mai làm đuợc
điều đó :
• Mai cần biết được những người cấp dưới của mình đang làm việc gì, kiếm
tra xem mức độ cũng như công suất làm việc của họ như thế đã ốn chưa?
Mai hãy quản lý bằng cách vào những nơi mọi người làm việc, biết họ làm
gì và lắng nghe những gì họ muốn nói. Điều này dẫn đến Mai hãy thường
xuyên tổ chức các cuộc họp một cách thường xuyên và tập trung vào các dự
án hoặc công việc mà đã đề xuất cũng như sơ thảo qưa nhằm giúp mọi
người trong công ty hiếu nhau hơn cũng như tạo bầu không khí làm việc
bình đắng, tự do ngôn luận. Hãy hướng dẫn một cách chi tiết về công việc
và nhiệm vụ của tòng người, tuy nhiên Mai cũng cần thận trọng trong việc
hướng dần.
• Đùng tạo sự gò bó, bắt buộc mà hãy tạo sự thoải mái giúp họ có thế hiểu
được công việc của mình và hăm hở thực hiện đóng góp sức mình. Bên
cạnh việc tuyên truyền các thông tin cho mọi người, Mai cần luôn quan

tâm đến những suy nghĩ cũng như kỳ vọng của cấp dưới, hãy cho họ được


•

•

•

quyền đóng góp ý kiến, được thể hiện cái tôi của mình trong công việc. Biết
đâu đó là những sáng kiến tốt giúp công ty có những bước phát triển tốt
đẹp., thl Mai một nhà lãnh đạo còn phải học cách lắng nghe. Đừng nói gì
cả, chỉ đế cho mọi người nói rằng tại sao họ lại đang làm như họ đang làm,
bạn sẽ biết thêm được nhiều điều.
Nói cám ơn với những người mà Mai hợp tác những người đã đóng góp ý
kiến chủ quan, sáng kiến mới.Tránh than phiền, hay tìm lỗi phàn nàn mà
hãy tiếp thu rồi lựa chọn, sắp xếp các thông tin cho hợp lý nhằm đưa ra
chiến lược tốt nhất, hiệu quả nhất. Đồng thời có những cuộc “thảo luận phát
triển” với từng người trong tố chức để chỉ nói chuyện về mồi cá nhân đó sẽ
phát triển như thế nào và tổ chức sẽ có thế hồ trợ gì đế họ phát triển.
Khi gửi đi hoặc tiếp nhận một thông tin, đừng nên vội vã, hãy có đủ thời
gian cần thiết đế hiếu và phân tích cân thận, như vậy sẽ ngăn chặn được sự
nhầm lẫn và các vấn đề trong tương lai. Đó là đức tính và khả năng “giao
tế” với mọi người trong công ty. Mai nên rèn một nguyên tắc vàng trong
kinh doanh. Đó là “Hãy đối xử với mọi người như cách bạn muốn được họ
đối xử với bạn. Sự công bằng sẽ có được trong hoạt động kinh doanh của
bạn”.
Thực thị được đều này, mọi người trong công ty sê rất nể phục và kính
trọng Mai. Lúc đó, thì việc tuyên truyền hay bất cứ nhưng gì mà Mai đưa ra
mọi người cũa sẽ vui vẻ mà hoàn thành tốt, sẽ không có bất cứ lời phàn nàn

nào.
Mai không thể làm tất cả mọi công việc, mà cần san sẻ cho những người
khác, đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo, phải biết phân chia công việc
hợp lý, giao đúng công việc cho đúng người thực hiện. Và những người
khác thì không làm được nếu họ không được đào tạo, nếu họ không hiểu
được bản chất công việc cũng như nội dung cần thực hiện và làm thế nào đế
công việc đạt hiệu quả tối ưu. Vì thế, với tư cách là một nhà lãnh đạo, Mai
cần cung cấp đầy đủ thông tin và sự hướng dẫn cho công việc, đào tạo đúng
người vào đúng việc làm cần thực hiện đế tránh tình trạng lãng phí thời
gian nếu công việc bị làm sai và phải thực hiện lại. Tuy nhiên, Mai cũng
đừng nên can thiệp sâu và điều khiến công việc của người khác. Điều đó sẽ
làm họ khó chịu và mất thời gian của chính Mai. Sau thời gian hướng dẫn
hãy để cho họ có khoáng không gian làm việc thoái mái, không gò bó ép
buộc họ mà nên tin tưởng vào họ và kỳ vọng vào sự thành công của mọi
người bởi vì sự thành công đã có một nửa khi Mai tin tưởng rằng những
người khác trung thực, cống hiến và đang làm tốt công việc. Bên cạnh đó,
hãy chỉ cho mọi người thấy những lợi ích có được khi họ làm tốt một công
việc. Điều này thực sự sẽ là một động lực rất tốt cho họ. Mọi người thường
muốn được đóng vai trò quan trọng và muốn sự đóng góp công sức của
mình cũng đem lại thành công cho công việc. Cùng với việc trả lương cho
nhân viên theo đúng khả năng và mức độ hoàn thành công việc của họ thì
Mai nên đưa thêm các quyết định khen thưởng, tuyên dương nhũng người


có đóng góp, có công lao trong công việc và phê phán, kỷ luật những ai vi
phạm, không hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên , Mai nên kiểm
tra lại tỷ lệ nhũng lời nhận xét tốt so với những lời nhận xét không tốt mà
Mai giành cho mọi người. Những nhận xét đó có chính xác không, có khiến
người ta phật lòng hay quá tự cao không? Hãy đưa ra nhiều lời nhận xét tốt
nhất một cách có chủ đích. Đó là đức tính đạo đức và liêm chính của một

nhà lãnh đạo.
• Vì đây là một công ty du lịch, Mai cũng cần phải chú ý các hình thức bên
ngoài của công ty. Và để mọi người luôn thực hiện tốt công việc mà không
bị phàn nàn bởi những câu nói như “Hãy làm việc chăm chỉ”, thì Mai nên
làm những poster chứa những ý tưởng quan trọng hoặc phương châm hoạt
động và dán xung quanh văn phòng, vừa tạo được khung cảnh đẹp mà con
tăng hiệu quà làm việc của mọi người.
Dĩ nhiên, một chi nhánh vừa được thành lập, sẽ cần tuyển dụng thêm những
người vào những vị trí mới. Đây là một trong những công việc quan trọng
của nhà lãnh đạo. Mai hãy tuyển dụng những người có những kỳ năng và sở
trường phù hợp với yêu cầu của vị trí trong công ty. Có được điều này,
năng suất lao động cao hơn, đồng thời người lao động cũng có nhiều động
lực làm việc hơn.
• Là một người vừa đi du học về, vừa hoàn thành một khóa học, thì điều mà
Mai biết và hiếu chỉ toàn trên sách vở, Mai nên quan tâm và kết thân với
anh Bình nhằm học hỏi thêm kinh nghiệm và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
giữa cấp trên và cấp dưới. Tuy nhiên, vị trí mà Mai đang đảm nhận cũng đã
từng là niềm mơ ước của anh Bình, xung đột xảy ra giữa Mai và anh Bình
là một điều hiển nhiên. Để có thể giải quyết mâu thuẫn đó, với tư cách là
một nhà lãnh đạo, mai cũng cần phải nỗ lực cố gắng hết sức đế chứng minh
năng lực làm việc của mình. Đồng thời, Mai cũng cần học tập thêm rất
nhiều từ anh Bình nhằm tạo ra sự tin tưởng rằng anh Bình là một người
không thế thiếu trong việc phá triển chi nhánh mới của công ty
->Nhà lãnh đạo là người mạnh mẽ và quyền lực nhất trong công ty. Hãy là một
nhà lãnh đạo năng động bởi mọi người đang quan sát Mai làm gì. Sự quan sát
đó sẽ được phản ánh lại trong hành động của họ. Vì thế đế là một nhà lãnh đạo
tốt, Mai hãy là thành viên của “Câu lạc bộ 4F” cùng với mọi người, đó là:
1. Công bằng (Fair)
2. Tin tưởng (Firm)
3. Thân thiện (Friendly)

4. Nhìn xa trông rộng (Foresight).
2.5 Câu 5: Mai phải làm thế nào để có thế bảo đảm rằng mọi quyết định
quan trọng đua ra đều tạo ra nhũng kết quả tốt nhất cho công ty và chi
nhánh?
Đầu tiên đế có thể đưa ra quyết định hiệu quả, Mai phải xem xét hoàn cánh của


mình: một nhân viên mới đi du học về được ủy nhiệm làm giám đốc chi nhánh của
công ty. Mặc dù, Mai rất có trình độ và khả năng chuyên môn trong quán lý, bời vì
được đào tạo bài bán ở nước ngoài. Thế nhưng, Mai cũng gặp không ít khó khăn
trong việc ra quyết định:
• Sự khác biệt trong môi trường làm việc: chi nhánh ở Đà Lạt khác với ở
Thành phố Hồ Chí Minh hay ở nước ngoài.
• Sự tín nhiệm đối với nhân viên ở chi nhánh đối với Mai, vị giám đốc mới
được bố nhiệm hầu như không có.
• Sự hiều biết về địa bàn, thị trường ở Đà Lạt còn nhiều hạn chế.
Với nhiều khó khăn trước mắt, cái mà Mai có là một kiến thức chuyên môn về
nghệ thuật lãnh đạo. Thế nhưng lý thuyết và ứng dụng những lý thuyết này vào
thực tế thì có một khoảng cách khá lớn. Vì vậy, mọi quyết định của Mai đưa ra
phải được xem xét kỳ lưỡng. Mục tiêu đưa ra đó là:
• Ra quyết định đúng, được nhân viên đồng tình.
• Đem lại kết quà tốt nhất cho công ty và chi nhánh.
• Tạo được sự tín nhiệm của Mai đối với nhân viên trong chi nhánh.
Đe có thế thực hiện các mục tiêu trên, đảm bảo mọi quyết định quan trọng của Mai
đưa ra đểu tạo ra những kết quả tốt nhất cho chi nhánh. Khi ra quyết định Mai cần
tuần thủ theo các bước sau đây:


MÔ hình ra quyết định
3. Đưa ra các

phương án /
giải pháp.

5. Thực hiện
quyết định. 1. Xác
định vân
đề.
2. Phân tích
nguyên nhân.

6. Đánh giá
quyết định.

Buỏc 1: XÁC ĐINH VẮN ĐẺ
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là Mai phái nhận ra được những vấn đề tồn
tại trong chi nhánh tại Đà Lạt. Phải xác định vấn đề một cách hiêu quả:
4. Chọn giải
pháp tối ưu.
•

Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.

•

Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

•

Thảo luận tình huống với các nhân viên, tạo sự đoàn kết.

•

Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

Mai cần hạn chế những khó khăn trong việc xác định vấn đề:
•

Thành kiến thiên lệch do nhận thức ( bảo thủ,..)

Bước 2; PHẢN TÍCH NGUYÊN NHÂN
Đe Mai có thế phân tích nguyên nhân một cách hiệu quả, Mai cần:
• Tập hợp các dừ liệu, thông tin về vấn đề.( thông tin nội bộ, bên ngoài, thị
trường)
•

Xác định pham vi vấn đề.

•

Ước lượng hậu quả của vấn đề.

•

Xem xét những hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề.

Bước 3: ĐƯA RA PHƯƠNG ÁN, GIẢI PHÁP


Sau đây là các phương án ra quyết định mà Mai có thế lựa chọn, sao cho phù hợp
với loại hình, mục tiêu của chi nhánh và công ty:

CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYET ĐỊNH
Phương pháp

Ưu điểm
- Tiết kiệm thời gian.

ĐỘC ĐOÁN - Thuận lợi đôi với
quyết định theo
chuẩn.
- Lãnh đạo có kinh
nhgiệm
PHÁT BIỂU

■S Nhân viên ít quyết
tâm.
•S Nhân viên dễ bât
mãn.
•S Công việc liên quan
đến 1 người.

- Sử dụng một sô"
•S Nhân viên ít quyết
nguồn lực của nhóm.
tâm.

CUỐI CÙNG - Cho phép một sô"
sáng kiến.
- Tiết kiệm thời gian.
NHÓM TINH - Thảo luận cởi mở.
HOA

- Phát triển nhiều ý
tưởng.
CÔ VẤN

Nhược điểm

- Sử dụng nguồn lực
cả nhóm.
- Thảo luận cởi mở.
- Phát triển nhiều ý

•S Xung đột vẫn duy
trì.
•S ít có sự tương tác
v' Nhân viên ít quyết
tâm.
■S Xung đột vẫn duy trì
■S ít có sự tương tác.
■S Ấi là chuyên gia ?
v'" Lãnh đạo phải cởi
mỡ.


- sử dụng mọi khả
năng.

theo ê kíp cao.

Buớc 4: CHON G1ẢĨ PHÁP TỎI ưu
Có rất nhiều các phương pháp đê đưa ra quyết định như đã nêu ở bước 3, mồi

phương pháp có những ưu và nhược điếm riêng. Việc của Mai cần làm đó là chọn
ra 1 phương pháp ra quyết định phù hợp với chi nhánh công ty và đạt được kết quả
tối ưu nhất.
Theo như việc phân tích bối cảnh của chi nhánh. Nhóm 4 kiến nghị Mai nên lựa
chọn những phương pháp có sự tham gia của các nhân viên trong chi nhánh. Ví dụ
các phương pháp sau: Phát biếu cuối cùng, Nhóm tinh hoa, cố vấn, Nhất trí,..
Việc sử dụng các phương pháp này (có sự tham gia của nhân viên vào việc ra
quyết định) sẽ đem lại nhiều thuận lợi cho Mai đó là:

Sự tham gia của nhân viên đã cải
thiện các quyết định như thế nào ?
•

Có tầm nhìn rộng rãi hơn trong việc xác đinh và phân tích vấn đề. Vì những
Nhận thức và xác
định vấn đề tốt
Đưa ra được nhiều
giải pháp tốt hơn.

Có nhiều ...

•
•

nhân viên này đã làm lâu năm tại chi nhánh Đà Lạt, trong khi Mai là giám
đốc mới được bố nhiệm chưa có tầm nhìn, sự hiểu biết sâu rộng bằng các
nhân viên trong công ty.
Có thêm nhiều kiến thức, sự kiện và các phương pháp, giải pháp hơn đế
đánh giá .
Việc hợp tác và cùng nhân viên đưa ra quyết định sẽ giúp làm rõ những rõ

nhũng vấn đồ, giảm rủi ro bất định đối với các phương pháp và giải pháp.


• Giúp gia tăng mức độ hài long, quyết tâm và ủng hộ đối với quyết định.
Tuy nhiên, Mai cần lưu ỷ và hạn chế một số khó khăn gặp phái khi nhân viên tham
gia vào việc ra quyêt định như:
• Tốn nhiều thỏi gian, lãng phí thời gian và nguồn lực khi sử dụng cho các
quyết định.
• Trách nhiệm đối với các quyết định không rõ ràng.
Vì vây Mai có thể lựa chọn những phương pháp ra quyêt định có sự tham gia cua
các nhân viên ở từng mức độ: “ cao —»thấp”:
1. Cao: Mức độ tham gia cao, nhân viên có
toàn quyền quyết định
2. Trung bình: Tư vấn rộng rãi, nhân viên cung
cấp các giải pháp đề nghị
3. Thấp: tư vấn hạn chế, nhân viên cung cấp
thông tin nhưng không được biết các vấn đề.

Bu ó c 5: THỤC HIỆN QUYÉT ĐỊNH
Điều hành thực hiện một quyết định chủ yếu là trách nhiệm của Mai. Việc có bao
nhiêu người được phép tham gia vào giai đoạn này là không quan trọng. Neu kết
quá không thỏa mãn do việc thực hiện được tiến hành cấu thả, thì Mai sẽ là người
bị coi là phải chịu trách nhiệm. Do đó Mai phái phát triển kỳ năng và khả năng của
Mai để đám bảo rằng quyết định được thực hiện đưa đến những kết quả hoặc thay
đối mong muốn.
Mai cần triến khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :
Thực hiện có hiệu quả
•

Làm rõ vấn đề

•

Thiết lập cấu trúc đế thực hiện

•

Trao đối thông tin

•

Xác định tiến trình

•

Đưa ra ví dụ chuân

•

Chấp nhận rủi ro


•
•

Tin tưởng nhân viên

Bước 6: ĐÁNH GIÁ QUYẾT ĐỊNH
Thâm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi Mai phải tiếp cận từ hai phía.
• Môt là, Mai phái đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện

có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Mai có đạt
được những kết quả mong muốn hay không ?
• Hai là. Mai nên thấm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cá quá
trình lấy quyết định nữa. Neu quyết định của Mai không đạt được những
kết quả mong muốn bạn có the phải điều chỉnh phương pháp thực hiện,
hoặc thậm chí có thể hủy quyết định, nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho
công ty cụ thế là chi nhánh tại Đà Lạt.
—> Thông qua câu 5 trong tình huống trên, vai trò và nhiệm vụ “ ra quyết đinh”
cùa nhà lành đạo là cực kỳ quan trọng. Việc ra quyết định phái được chuấn bị kỹ
cãng và tiến hành theo từng bước để quyết đinh đưa ra luôn đúng và được thực
hiện tốt. Nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho công ty. Vì vậy nhà lãnh đạo cần nắm
vững kỹ năng “chuyên môn-nhân sự- tư duy” đặc biệt là trong việc ra quyết định.