Luận văn thạc sĩ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức tại công ty phần sơn chất dẻo thành phố hồ chí minh

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

--------------PHAN PHƢỚC KHÁNH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN- CHẤT DẺO TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6034 0102

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
T.S. HUỲNH THỊ THU SƢƠNG

TP.HCM, Tháng 4/ 2015

1


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, tôi đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cơ quan, tổ chức và cá nhân
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến quý thầy, cô giáo khoa Sau đại học –
Trƣờng Đại học Tài Chính Marketing, đặc biệt là các thầy cô giáo trong bộ môn
Quản trị kinh doanh – đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực
hiện luận văn này.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến Cô giáo – Tiến sĩ Huỳnh Thị Thu
Sƣơng đã dành nhiều thời gian tận tình hƣớng dẫn chỉ bảo cho tơi hồn thành luận
văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, chia sẻ và tạo điều

kiện giúp tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

TP.HCM ngày…tháng….năm 2015
Tác giả luận văn

Phan Phƣớc Khánh

2


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Phan Phƣớc Khánh, tác giả luận văn cao học này. Tôi xin cam đoan
đây là công trình nghiên cứu của riêng tơi, các số liệu, kết quả nghiên cứu trong
luận văn là trung thực và chƣa đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học
nào
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu.
Học viên: Phan Phƣớc Khánh
Lớp: Quản trị kinh doanh khóa 3

3


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... 2
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... 7
DANH MỤC HÌNH................................................................................................. 8
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT ............................................................... 9
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ............................................................ 10
1.1. Lý do chọn đề tài: ................................................................................................. 10

1.2. Mục tiêu của nghiên cứu ...................................................................................... 11
1.2.1. Mục tiêu chung .................................................................................................... 11
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................... 11
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu ...................................................... 12
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................ 12
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu.......................................................................................... 12
1.6. Bố cục nghiên cứu .................................................................................................. 13
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN 14
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................................... 14
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 15
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 15
2.2.2. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 15
2.2.3. Các đặc trƣng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 17
2.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................... 17
2.3.1. Phân tích cơng việc .............................................................................................. 19
2.3.2.Thu hút và tuyển chọn nhân sự ............................................................................. 20
2.3.3. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ................................................................ 21
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 22
2.3.5. Trả công lao động ................................................................................................ 23
4


2.3.6. Đánh giá kết quả của nhân viên. ......................................................................... 23
2.3.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trƣờng khơng khí làm việc tốt. .. 24
2.3.8. Khuyến khích thay đổi ........................................................................................ 25
2.4. Thực tiễn về QTNNL tại công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo TP HCM .................... 26
2.5. Lí thuyết về sự gắn kết của tổ chức ........................................................................ 29
2.5.1. Sự xuất hiện khái niệm sự gắn kết nhân viên ...................................................... 29
2.5.2. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ............................................................... 29

2.5.3. Các thành phần của sự gắn kết của tổ chức ......................................................... 30
2.5.4. Đo lƣờng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 31
2.6. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức………………………………………………………………………………….32
2.7.1. Một số công trình nghiên cứu nƣớc ngồi ............................................................. 33
2.7.2. Một số nghiên cứu trong nƣớc. ............................................................................. 36
2.7.3. Mơ hình đề xuất của tác giả. ................................................................................ 38
2.8. Giả thuyết nghiên cứu............................................................................................. 38
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU & GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU40
3.1. Qui trình nghiên cứu ............................................................................................... 40
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 41
3.2.1. Thiết kế định tính................................................................................................. 41
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính .............................................................................. 41
3.2.3. Nghiên cứu định lƣợng ........................................................................................ 44
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................... 48
4.1. Giới thiệu ................................................................................................................ 48
4.2. Đặc điểm mẫu khảo sát........................................................................................... 48
4.3. Đánh giá sơ bộ thang đo ......................................................................................... 49
4.3.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ................................... 50
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................ 50
5


4.4. Phân tích hồi quy bội .............................................................................................. 53
4.4.1. Xem xét ma trận tƣơng quan giữa các biến trong mơ hình ................................. 53
4.4.2. Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mơ hình ................................................. 54
4.4.3. Xây dựng phƣơng trình hồi quy .......................................................................... 55
4.4.4. Dị tìm các vi phạm giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính ......................... 57
4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ..................................................................... 60
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................... 62

5.1. Những kết quả chính yếu của nghiên cứu .............................................................. 62
5.2. Hàm ý các chính sách cho doanh nghiệp ............................................................... 64
5.3. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu trong tƣơng lai......................................... 68
Tài liệu tham khảo........................................................................................................... …..69
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... ……72

6


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL. .............................................. 19
Bảng 2-2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức .................................... 31
Bảng 3-1: Tóm lƣợc tiến độ thực hiện các nghiên cứu .............................................. 40
Bảng 4-1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................................. 48
Bảng 4-2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trƣớc khi phân tích EFA ............... 50
Bảng 4-3 : Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 51
Bảng 4-4: Kết quả EFA cho thang đo sự gắn kết ....................................................... 52
Bảng 4-5: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .......................................................... 53
Bảng 4-6: Ma trận hệ số tƣơng quan .......................................................................... 54
Bảng 4-7: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính......................................................... 54
Bảng 4-8: Kết quả phân tích phƣơng sai .................................................................... 55
Bảng 4-9: Kết quả của phân tích hồi quy bội sử dụng phƣơng pháp Enter ............... 55
Bảng 4-10: Quy tắc ra quyết định............................................................................... 61
Bảng 4-11: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ........................................... 58
Bảng 5-1: Mức độ cảm nhận trung bình theo trình độ ............................................... 63
Bảng 5-2: Mức độ cảm nhận trung bình theo độ tuổi................................................. 64

7

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Maslach và cộng sự 2001………………………..34
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của Singh 2001………………………………………35
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và cộng sự (2013)……………..38
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu .................................................................. 40
Hình 4-2: Mơ hình kết quả nghiên cứu ...................................................................... 60

8


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT
- TS: Tiến sỹ
- TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
- EFA: phân tích nhân tố khám phá
- SPSS 22.0: Phần mềm phân tích số liệu thống kê SPSS phiên bản 22.0
- KMO: Hệ số Kaiser- Mayer-Olkin
- CBCNV: Cán bộ công nhân viên
- DNNN: Doanh nghiệp nhà nƣớc
- Sig: Mức ý nghĩa quan sát
- DN: Doanh nghiệp
- VN: Việt Nam

9


CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Trong thời kỳ hội nhập tính cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng trở nên gay
gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp phải biết tận dụng và khai thác

mọi nguồn lực trong đó con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất, là chủ thể của mọi quá
trình hoạt động trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành cơng trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm và đầu tƣ hơn vào ngƣời lao
động, thành công vững vàng nhất của doanh nghiệp là sự gắn bó trung thành của ngƣời
lao động.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế giới
trong thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trƣờng, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của nhân viên.Vấn đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là
những điểm mấu chốt của cuộc cải cách quản lý và vƣợt qua khủng hoảng. Sự phát
triển nhƣ vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống,
kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phƣơng pháp sản xuất kinh doanh của nhiều
lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Sơn- Chất Dẻo.Trong
những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc đƣợc nhắc đến khá nhiều, song vẫn
chƣa có đƣợc hƣớng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len
lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo giờ
đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực cũng là tài sản, họ có thể từ bỏ doanh nghiệp của mình bất kỳ lúc nào, thậm
chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu doanh nghiệp không có chính
sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lƣợng cao đã
và đang diễn ra giữa doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo. Do đó, một vấn đề đƣợc đặt ra là
làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh
hƣởng đến sự gắn kết với Sơn- Chất Dẻo nhƣng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực ảnh hƣởng đến sự gắn kết nguồn nhân lực tại các cơng ty Sơn- Chất Dẻo có ảnh
hƣởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hƣởng
nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của SơnChất Dẻo?

10

Mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết trong doanh nghiệp SơnChất Dẻo, Sơn-Chất Dẻo Việt Nam cũng chƣa thật sự quan tâm, đầu tƣ đúng mức
cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm
huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực,
nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn- Chất
Dẻo thành phố Hồ Chí Minh” đƣợc thực hiện nhằm phân tích và đánh giá mức
độ ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp
Sơn- Chất Dẻo trên địa bàn TP.HCM. Kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các doanh
nghiệp trong ngành Sơn- Chất Dẻo Việt Nam nói chung và Sơn- Chất Dẻo hiểu
chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những
chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng
mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2. Mục tiêu của nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo TP. HCM.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Xác định các yếu tố cấu thành thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động

đến sự gắn kết với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo TP. HCM.
- Đo lƣờng mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo
TP. HCM.
- Đề xuất các hàm ý chính sách để các nhà quản trị tác động đến sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo TP HCM.
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
+ Các yếu tố nào cấu thành thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng tới
mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo?

+ Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn – Chất Dẻo nhƣ thế nào?
+ Những hàm ý chính sách nào trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh
hƣởng tới mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo?

11


Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu

1.3.

- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu mức độ tác động thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Đối tƣợng khảo sát: chủ yếu là những cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động làm
việc ở công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh
- Phạm vi thời gian: từ 01/10/ 2014 đến 31/03/2015
Bƣớc
Sơ bộ

Chính
thức

Phƣơng pháp
Định tính

Kỹ thuật

Thời gian

Cơ sở lý thuyết, thảo
luận nhóm

Địa điểm

10  12/2014

TP. HCM

01  02/2015

TP. HCM

Thu thập dữ liệu
Định lƣợng

(phỏng vấn) và phân
tích dữ liệu

- Phạm vi khơng gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại công ty Sơn- Chất Dẻo TP
HCM
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
- Nghiên cứu định tính: đƣợc sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ
thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến của các chuyên gia và nhà quản trị nhân sự
tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng
câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu định lƣợng: đƣợc sử dụng trong nghiên cứu chính thức
bằng cách thu thập thơng tin qua phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thƣ điện tử
thông qua bảng câu hỏi điều tra. Bảng câu hỏi điều tra chính thức đƣợc hình thành từ

nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu,
thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá. Bảng câu hỏi đƣợc hoàn
thiện để phỏng vấn thu thập dữ liệu, nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp để lấy mẫu
thuận tiện với kích thƣớc n =300. Để kiểm định chất lƣợng thang đo, tác giả sử
dụng phân tích độ tin cậy Cronbach`s Alpha và phân tích EFA. Tiếp đến, phân tích
hồi quy đa biến đƣợc áp dụng để xác định chiều hƣớng và mức độ ảnh hƣởng của
từng yếu tố của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Ý nghĩa khoa học
12


Đề tài góp phần xác định các yếu tố tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Hệ thống hóa, tổng hợp, đánh giá có
tính kế thừa và các lý luận và các nghiên cứu trƣớc đây, để những nhà nghiên cứu
cùng lĩnh vực có thể tham khảo thực hiện các nghiên cứu tiếp theo.
-Ý nghĩa thực tiễn
Các thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn
kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo tr iể n khai
những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn
chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng nhƣ giữ chân đƣợc những nhân viên
giỏi.
1.6. Bố cục nghiên cứu
Luận văn này đƣợc chia thành năm chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chƣơng 2 : T rình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ
chức; từ đó, xây dựng mơ hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chƣơng 3 : Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu để kiểm định các giả
thuyết nghiên cứu đã đề ra.

Chƣơng 4: Trình bày các kết quả nghiên cứu.
Chƣơng 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp
của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng nhƣ trình bày những hạn chế của nghiên
cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tƣơng lai.

13


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC
TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Chƣơng này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa
thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần
nghiên cứu, các biến nghiên cứu và phát huy mơ hình nghiên trƣớc đây của trong
nƣớc và ngồi nƣớc. Từ đó, xây dựng mơ hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết
nghiên cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời
trên các mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng
miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng
lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và
năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế. (Phan
Văn Kha, 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong q trình lao
động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực
quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh

nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó
có thể đƣợc. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và
phát triển trong mơi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực đƣợc
xem là tài sản hơn chí phí cần phải cắt giảm (Dewe, Philip, 2008).
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực không giống nhƣ các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do bởi bản chất của con ngƣời. Con ngƣời có các năng lực, đặc điểm cá
14


nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách khác nhau, tham gia vào
các hội, tổ chức các cơng đồn (Trần Kim Dung, 2009).
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác
nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là
khoa học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan
trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ
chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời
lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc
những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (A. J.
Price, 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên
quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hƣởng hành vi, thái độ và kết quả
thực hiện của nhân viên. Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ
thể nên đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng

ta có thể thấy đƣợc hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực


Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa

của tổ chức. Một bầu khơng khí thoải mái có thể tác động đến tâm lý ngƣời lao động,
quyết định đến kết quả quản lý của doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thơng qua ngƣời khác, giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách giao dịch với
ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên với cơng việc.

15




Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với

các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng
ngƣời cho đúng việc. Trƣớc hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định

những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các
ứng viên nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc các ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng đào tạo phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng năng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên trong cơng việc doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hồn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp cho nhân
viên làm quen với cộng việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng
thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ kỹ thuật.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích
thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chích sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hang say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoản thành công việc chất lƣợng cao.
Giao cho nhân viên những việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá lãnh đạo về mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lƣơng cao và cơng bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sang
kiến và cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản suất kinh doanh và uy
tín của doanh nghiệp,…là những biện pháp hữu hiệu để thhu hút và duy trì đội ngũ
lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

16

2.2.3. Các đặc trƣng của quản trị nguồn nhân lực

Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con ngƣời là một nguồn tài sản
quý báu của tổ chức doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm
chí phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Quản trị nguồn nhân lực
đƣợc phát triển dựa vào các nguyên tắc sau:
Cần phải có sự đầu tƣ đúng mực vào nhân viên để phát triển nâng lực riêng
nhằm thõa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp nhất cho tổ chức.
Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên đƣợc thỏa mãn thông qua việc
thiết lập và thực hiện những chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quả trị.
Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng các kỹ năng tối đa của mình.
Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trƣng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác nhƣ: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trƣơng Quang
2005); thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế
công ty (Hiệp hội Thƣ viện Canada 1995), v.v…
Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hƣớng đến việc quản lý
những nguồn lực về con ngƣời nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang đƣợc sử
dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3)
đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lƣơng
thƣởng) tƣơng đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về

chức vụ, và các rào cản nhƣ giảm khoảng cách về tiền lƣơng; (7) mở rộng việc chia
sẻ thơng tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Phân tích cơng việc,

17


tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo, hoạch định nghề nhiệp và cơ hội thăng tiến,
thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, đãi ngộ lƣơng hƣởng. Các
hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội
ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Theo mơ hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội
hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thƣởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm
việc nhóm; Xã hội hố; Thăng tiến nội bộ; Sự an tồn trong cơng việc; Sự tham
gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền
sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu
hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lƣơng
thƣởng; phát triển quan hệ lao động; cịn có ba thành phần: thống kê nhân sự;
thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê
nhân sự” tƣơng tự nhƣ thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân
sự” của Hiệp hội Thƣ viện Canada nhƣng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần
“Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều
kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt
Nam. Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tƣơng tự nhƣ thành phần “Thu hút

nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với
yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh biến động và hội
nhập với thị trƣờng toàn cầu.
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đƣa
ra đƣợc những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp tại TPHCM nói riêng.

18


Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.
Pfeffer
(1998)

Phân tích cơng việc

Singh
(2004)

Pathak,
Trần
Budhwar, Kim
Singh và Dung
Hannas (2009)
(2005)

x

X

Thu hút, tuyển chọn

x

x

x

X

Đào Tạo

x

x

x

X

Đánh giá kết quả làm việc

x

Lƣơng thƣởng

x

x

Phát triển quan hệ lao động
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến
Thống kê nhân sự
tiế
Thực hiện quy định của luật pháp

x

X
x

X

x

X

x
X
X

Thu hút nhân viên tham gia vào các
hoạt động

x

x

x

Bảo đảm ổn định công việc
độ
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền

x

x

x

x

Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính

x

x

Vai trị của nhân viên

x

Tính linh hoạt/làm việc nhóm

x

X

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm

Trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực trong cơng ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo gồm có 8 thành phần: Phân tích
cơng việc; thu hút và tuyển chọn; định hƣớng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và
phát triển; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động, thực hiện quy
định luật pháp và duy trì mơi trƣờng khơng khí làm việc, khuyến khích thay thay đổi.
2.3.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định những ngƣời nhƣ thế nào để
thực hiện cơng việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mơ tả và ghi lại mục tiêu của một
công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các kỹ năng, kiến thức và thái độ hồn
thánh cơng việc. Từ phân tích cơng việc tiến hành xây dựng bản mơ tả công việc.
19


Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng và là cơng cụ cơ bản nhất trong mọi
giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp,
nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và
quyền hạn của mình, lƣơng bổng và thăng thƣởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn
luyện sẽ khó khăn. (Trần Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích cơng việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện những cơng việc gì? Khi nào cơng việc hồn tất? Cơng việc đƣợc thực hiện
ở đâu? Làm cơng việc đó nhƣ thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đó? Để
thực hiện cơng việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một cơng việc nào đó, mối tƣơng quan của cơng việc đó
với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

(Trần Kim Dung 2009).
Thành phần phân tích cơng việc có 4 biến quan sát:
1. Cơng việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành.
2. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới đƣợc xác định trách nhiệm, phạm vi rõ
ràng.
3. Anh/chị đƣợc cập nhật những thay đổi liên quan đến cơng việc của mình.
4. Cơng việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo.
2.3.2. Thu hút và tuyển chọn nhân sự
Thu hút và tuyển chọn nhân sự là q trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau
quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc
của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể
qua q trình phân tích cơng việc và đƣợc thể hiện thông qua bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong
hoặc bên ngồi doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc
tiến hành theo 10 bƣớc: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3)
thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6)

20


phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển
dụng; (10) bố trí cơng việc (Trần Kim Dung 2009).
Thành phần tuyển dụng cơng việc có 4 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc.
2. Anh/chị hài lịng với cách thức anh/chị đƣợc tuyển vào cơng ty.
3. Anh/ chị đánh giá cao quy trình tuyển dụng của cơng ty.
4. Anh/ chị đƣợc tuyển chọn đúng trình độ thực có của mình.
2.3.3. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản

thân của mỗi ngƣời về các phƣơng diện nhƣ tài năng, các giá trị động viên và các yêu
cầu. Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn
và có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công
trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi
cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất
cho tổ chức, doanh nghiệp. (Trần Kim Dung 2009)
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi ngƣời trải qua nhiều giai đoạn thay đổi
khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập,
giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời
nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi ngƣời. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hƣớng và phát
triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên phù hợp với cơng việc.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ
thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp
thơng qua các chƣơng trình hoạt động về nghề nghiệp nhƣ: thực hiện các cuộc
hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của
doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung
cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của

21


họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc
tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay
đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.

Thành phần định hƣớng và phát triển nghề nghiệp có 5 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc định hƣớng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
2. Cấp trên đƣơng nhiệm hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị.
3. Anh/chị có nhiều cơ hội để đƣợc thăng tiến tại tổ chứ mới.
4. Anh/chị hiểu rõ điều kiện để đƣợc thăng tiến ở tổ chức mới.
5. Chính sách thăng tiến ở tổ chức mới là cơng bằng.
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Huấn luyện đào tạo, phát
triển là quá trình giúp con ngƣời tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt
hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do
và tác dụng sau đây:
 Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.
 Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm
và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật
pháp, chính sách và kỹ thuật cơng nghệ mới tạo ra.
 Để hồn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm
vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả).
 Để giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, ho
là ngƣời có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con

22


ngƣời hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của
tổ chức tăng lên, chúng đƣợc bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những
ngƣời chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007).
Thành phần đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo theo yêu cầu của công việc.
2. Anh/chị đƣợc huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công
việc.
3. Anh/chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để đƣợc thăng tiến trong cơng ty.
4. Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty.
2.3.5. Trả công lao động
Sự trả công đƣợc hiểu là tiền lƣơng, hoặc lƣơng bổng cơ bản, bình thƣờng hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo việc làm của
ngƣời lao động. (Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là cơng cụ để kích thích ngƣời lao động hăng say với
cơng việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với
công ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt
đƣợc hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải đƣợc
xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngồi, đảm bảo sự cơng
bằng, sự đồng tình của ngƣời lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngƣợc
lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu khơng
đảm bảo tính cạnh tranh, sự cơng bằng và sự đồng tình dẫn đến ngƣời lao động
không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn
rời bỏ công ty.
Thành phần trả cơng lao động có 4 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc trả lƣơng ở tổ chức mới
2. Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới đảm bảo đƣợc mức sống hằng ngày.

3. Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới tƣơng xứng với kết quả làm việc của
anh/chị.
4. Các chƣơng trình phúc lợi trong tổ chức mới của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn.
2.3.6. Đánh giá kết quả của nhân viên.
Đánh giá hồn thành cơng việc là đo lƣờng kết quả công việc thực hiện so với

23


chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hồn thành cơng việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
cơng ty có cơ sỡ để hoạch định, tuyển mộ -tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
cũng nhƣ đển bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp
các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với
các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa
chữa các sai lầm trong q trình làm việc, kích thích động viên nhân viên
thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông
tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông
qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cƣờng quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. (Trần Kim Dung 2009).
Thành phần đánh giá nhân viên có 4 biến quan sát:
1. Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị ở tổ chức mới đƣợc thực hiện cơng
bằng, chính xác.
2. Anh/chị đƣợc đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể.
3. Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị năng cao chất
lƣợng thực hiện công việc.
4. Lãnh đạo ở tổ chức mới của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên.
2.3.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì mơi trƣờng khơng khí làm việc

tốt.
Chế độ chính sách của cơng ty cần phải tuân thủ các quy định luật pháp. Đó là
các chính sách về lƣơng, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các
quy định về phúc lợi xã hội nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, tai nạn lao
động. Việc khơng tn thủ theo các quy định luật pháp có thể gây ra những thiệt hại
lớn cho doanh nghiệp và ngƣời lao động. Khi mà quyền lợi chính đáng của ngƣời lao
động bị vi phạm trƣớc hết sẽ bị ảnh hƣởng trực tiếp đến đời sống của họ. Sau đó,
ngƣời lao động đình cơng sẽ ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất,
khơng kịp giao hàng, chất lƣợng sản phẩm sẽ bị ảnh hƣởng, kéo theo những thiệt hại
về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn
công gây ra, uy tín của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút, dƣ luận xấu về doanh nghiệp sẽ

24


lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với doanh nghiệp lớn.
Thành phần thực hiện quy định luật pháp và duy trì mơi trƣờng khơng khí làm việc
tốt có 4 biến quan sát:
1. Chế độ chế sách của công ty tuân thủ quy định của pháp luật.
2. Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp.
3. Ở công ty tôi, không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hƣởng đến
uy tín hình ảnh tổ chức.
4. Anh/chị nhận đƣợc thông tin phản hồi và tƣ vấn dựa trên kết quả hoạt động
của mình.
2.3.8. Khuyến khích thay đổi
Cơng ty ln khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tƣởng cải tiến những
cơng việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động đƣợc năng cao theo từng
giai đoạn. Nhân viên cơng ty đóng góp những đề xuất và cải tiến về quy trình làm
việc của mình và thậm chí của các phịng ban khác. Điều này làm cho nhân viên cảm
thấy vai trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết

với tổ chức hơn.
Thành phần khuyến khích thay đổi có có 4 biến quan sát:
1. Công ty thƣờng xuyên cải tiến phƣơng pháp thực hiện công việc
2. Ở công ty tôi, cách thức tiến hành cơng việc linh hoạt.
3. Cơng ty tơi khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.

25