Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bibica giai đoạn 2015 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

---------------

LÊ HÙNG THIÊN VŨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: VS.TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG

TP. Hồ Chí Minh - 2015


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng đã tận tình hướng dẫn,
động viên tôi trong suốt thời gian vừa qua để hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa sau đại học của Trường Đại học Tài
chính – Marketing đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu cho
chúng tôi trong suốt thời gian học tập.
Tôi xin cảm ơn Ban giám đốc, các phòng bán hàng, phòng kế toán, phòng
Marketing, phòng nhân sự của Công ty cổ phần Bibica đã tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thu thập số liệu để hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên tôi trong suốt thời gian
qua.

Tác giả

Lê Hùng Thiên Vũ

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, số
liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở các nghiên cứu
khác.

Tác giả

Lê Hùng Thiên Vũ

ii


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU .................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................. 2
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ..................................................... 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 2
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ................................................................................................ 2
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ................................................. 3
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3
1.1.1. Khái niệm chiến lược ....................................................................................3
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................................4
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ........................................................5
1.1.4. Phân loại theo các cấp chiến lược của doanh nghiệp ....................................6
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lược ..............................................6
1.1.4.2. Phân loại theo cấp chức năng .................................................................6
1.1.5. Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................................8
1.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP ..................... 9
1.2.1. Mục tiêu .........................................................................................................9
1.2.2. Sứ mạng .......................................................................................................10
1.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................. 10
1.3.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................10
1.3.2. Môi trường vi mô ........................................................................................12
iii


1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................14
1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................15
1.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................. 16
1.4.1. Các yếu tố môi trường bên trong .................................................................16
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .................................................18
1.5. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƢỢC BẰNG MA TRẬN SWOT ............................... 19

1.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC BẰNG MA TRẬN QSPM .............................. 20
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 21
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA .................................................................................. 22
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ............................................... 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Bibica ............................ 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 28
2.1.3. Chức năng hoạt động ...................................................................................29
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ............................... 31
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI CỦA BIBICA ........................ 33
2.3.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................33
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế .......................................................................................34
2.3.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật ...................................................................35
2.3.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội ........................................................................36
2.3.1.4. Yếu tố dân số ........................................................................................37
2.3.1.5. Yếu tố công nghệ ..................................................................................38
2.3.2. Môi trường vi mô ........................................................................................38
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh ................................................................................38
2.3.2.2. Khách hàng ........................................................................................... 39
2.3.2.3. Nhà cung cấp ........................................................................................40
2.3.2.4. Những người nhập ngành .....................................................................41
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế ................................................................................41
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................42
2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................43
iv


2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA BIBICA ....................... 44
2.4.1. Yếu tố nguồn nhân lực ................................................................................44
2.4.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển .......................................................................45

2.4.3. Yếu tố sản xuất ............................................................................................ 46
2.4.4. Yếu tố tài chính kế toán ...............................................................................47
2.4.5. Yếu tố Marketing ......................................................................................... 48
2.4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .................................................52
2.5. CÁC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA .................................................................................................. 53
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 54
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN ...................................................................................... 55
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ........................................................... 55
3.2. DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƢỜNG VÀ ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ........................ 55
3.2.1. Dự báo nhu cầu thị trường ...........................................................................55
3.2.2. Định hướng kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 .........59
3.3. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ................................................ 59
3.3.1. Xây dựng các chiến lược bằng ma trận SWOT ..........................................59
3.3.2. Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM ............................................61
3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ................................... 66
3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .................................66
3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập phía trước ...................................67
3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực sản xuất .......................67
3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh về giá .......................................68
3.5. PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ......... 68
3.5.1. Đối với giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường ......................68
3.5.2. Đối với giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập phía trước .......................69
v

3.5.3. Đối với giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực sản xuất ...........69
3.5.4. Đối với giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh về giá ........................... 69
3.6. XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 .......................................................................... 70
3.6.1. Nguồn nhân lực ........................................................................................... 70
3.6.2. Cơ sở vật chất .............................................................................................. 70
3.6.2. Nguồn lực về tài chính ................................................................................71
3.7. LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ................................... 72
KIẾN NGHỊ ............................................................................................................. 73
- Đối với nhà nƣớc ............................................................................................... 73
- Đối với Công ty ..................................................................................................74
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 75
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................
PHỤ LỤC .........................................................................................................................
Phụ lục 1: Hình ảnh các sản phẩm chính của Bibica.........................................................
Phụ lục 2: Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu của công ty Bibica ..........................
Phụ lục 3:Bảng khảo sát chuyên gia ..................................................................................

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

AFTA

Khu vực tự do mậu dịch Đông Nam Á

APEC

Diễn đàn kinh tế châu á thái bình dương

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên thái bình dương

AEC

Cộng đồng kinh tế ASEAN

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

FDI

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

R&D

Nghiên cứu và phát triển

VNĐ

Việt Nam Đồng

USD

Đô la Mỹ

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

QSPM

Ma trận hoạch định các chiến lược có thể định lượng

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

AS

Điểm hấp dẫn

TGĐ

Tổng giám đốc

ĐVT

Đơn vị tính

HĐQT

Hội đồng quản trị

BQ

Bình quân

DN

Doanh nghiệp

VS

Viện sĩ

TSKH

Tiến sĩ khoa học

HACCP

Hệ thống phân tích mối nguy hiểm và kiểm soát các điểm tới hạn

Bibica

Công ty cổ phần Bibica

BMI

Tổ chức Giám sát doanh nghiệp quốc tế

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược...................................................................... 4
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................... 9
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh ..................................................................... 12
Hình 2.1: Logo công ty cổ phần Bibica .................................................................... 22
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Bibica ................................... 28
Hình 2.4: Thị phần bánh kẹo thị trường Việt Nam .................................................. 31
DANH MỤC BẢNG BIỂU:
Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .................... 14
Bảng 1.2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................ 16
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ...................... 18

Bảng 1.4: Định dạng ma trận SWOT ....................................................................... 19
Bảng 1.5: Định dạng ma trận có thể định lượng QSPM........................................... 20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bibica năm 2012 – 2014 .... 32
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Bibica năm 2012 – 2014 ..................... 33
Bảng 2.3: Tăng trưởng GDP hằng năm của Việt Nam............................................. 34
Bảng 2.4: GDP bình quân đầu người của Việt Nam ................................................ 34
Bảng 2.5: Lực lượng lao động phân theo giới tính và theo thành thị nông thôn...... 37
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 42
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 43
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Bibica .................................. 44
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................... 52
Bảng 3.1: Cơ cấu ngành kỹ nghệ thực phẩm việt nam năm 2020 ............................ 57
Bảng 3.2: Doanh thu của công ty cổ phần Bibica trong giai đoạn 2007 – 2014 ...... 57
Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo ................................................................. 58
Bảng 3.4: Dự báo doanh thu của công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020 ... 59
Bảng 3.5: Ma trận SWOT của công ty Bibica .......................................................... 60
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O ............................................... 61
Bảng 3.7: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T ............................................... 63
Bảng 3.8: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-T .............................................. 64
viii


LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và Việt Nam đã, đang và sẽ trở thành,
thành viên của một loạt tổ chức quốc tế như WTO, APEC, AEC, TPP, … vì vậy quá
trình toàn cầu hóa thị trường kinh doanh quốc tế là một tất yếu.
Vì vậy đòi hỏi các Công ty, doanh nghiệp, tổ chức thương mại muốn đứng vững
trước sự thâm nhập của hàng hóa quốc tế và tồn tại được ở thị trường trong nước đòi

hỏi mỗi công ty, doanh nghiệp đó phải có đội ngũ công nhân viên làm việc phải am
hiểu và có chiến lược phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thế giới.
Việt Nam được xem là quốc gia có nền kinh tế năng động, có tốc độ phát triển cao
trong nhiều năm gần đây. Chính sách khuyến khích đầu tư của Việt Nam đã thực sự
mang lại hiệu quả thiết thực. Các doanh nghiệp tại Việt Nam đang sản xuất kinh doanh
có lãi. Cùng với quá trình phát triển kinh tế, tốc độ đô thị hóa ở Việt Nam diễn ra mạnh
mẽ.
Vì vậy các công ty được thành lập nhiều và cạnh tranh gay gắt hơn nên nhu cầu
xây dựng, quản trị chiến lược trong kinh doanh rất quan trọng, là kim chỉ nam hướng
dẫn toàn bộ hoạt động của công ty theo những mục tiêu lâu dài và quyết định sự thành
công hay thất bại trên thị trường.
Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mở ra cơ hội cho các Công ty tiếp cận được các
nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý hiện
đại, đặc biệt là khả năng mở ra các sản phẩm dịch vụ tiên tiến. Hội nhập cũng nảy sinh
nhiều thách thức về cạnh tranh, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các Công ty Việt Nam
phải xây dựng và tổ chức thực hiện hiệu quả các chiến lược kinh doanh.
Những năm qua Công ty cổ phần Bibica đã xây dựng và tổ chức tốt bước đầu
chiến lược phát triển kinh doanh của mình trở thành một trong những công ty kinh
doanh sản xuất bánh kẹo hàng hàng đầu của Việt Nam.
Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,

1


thì Công ty cổ phần Bibica cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai
đoạn 2015 đến năm 2020 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt lên thách thức để không ngừng
phát triển. Vì vậy em chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Bibica giai đoạn 2015 - 2020 ” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần Bibica.
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh từ thực trạng của Công ty cổ phần Bibica
giai đoạn 2015 – 2020.
- Đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược kinh doanh dựa trên các nguồn
lực của Công ty cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần Bibica giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu: Ở thị trường bánh kẹo Việt Nam chủ yếu tại Công ty
Bibica, về thời gian đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty cổ phần Bibica từ năm 2012 đến năm 2014.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp định tính, kết hợp thu thập số
liệu thứ cấp các báo cáo nội bộ của công ty cổ phần Bibica từ năm 2012 – 2014.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,
phương pháp khảo sát chuyên gia.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Luận văn gồm có:
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Bibica.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bibica giai
đoạn 2015 - 2020.
Phần kết luận.
2


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương
có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học là nghệ thuật chỉ
huy quân sự được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có
quy mô lớn.
Hiểu theo cách đơn giản nhất chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc
những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của các tổ chức.
Theo Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo vị thế có giá trị và
độc đáo bao gồm các hoạt động riêng biệt. Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong
cạnh tranh. Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” (
Nguyễn Hữu Lam, 2011, trang 31).
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục đích và mục
tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn
nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, sự phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh” ( Fred R.David, 2006, trang 20).
Từ các quan điểm về chiến lược của các tác giả trên chúng ta có thể hiểu: Chiến
lược kinh doanh là tập hợp những phương thức hành động nhằm tận dụng các nguồn
lực hiện có của công ty để nhận ra, đồng thời phát huy những điểm mạnh cũng như
hạn chế những mặt yếu kém để tận dụng các cơ hội một cách tốt nhất và giảm thiểu
các nguy cơ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

3

1.1.2. Quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là thiết lập và tổ chức thực hiện thành công chiến lược, là
tìm cách tốt nhất thực thi một chiến lược đã được vạch ra.
Xác định tầm nhìn và
sứ mạng của tổ chức

Phân tích môi trường
bên ngoài

Phân tích môi trường
bên trong

Xác định mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược
- Cấp công ty
- Cấp kinh doanh
- Cấp chức năng
- Kinh doanh quốc tế

Hoạch định và
phân bổ các nguồn
lực

Đưa chiến lược
vào hành động và
đạt tới sự hội nhập

Cấu trúc tổ chức
và kiểm soát

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trang 35)
Quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực
hiện và kiểm tra đánh giá hoàn chỉnh chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là giai đoạn quan trọng nhất trong 3 giai đoạn
vì là giai đoạn nền tảng định hướng cho doanh nghiệp những mục tiêu dài hạn, những
4


hành động để đạt được mục tiêu đó. Trước tiên cần xác định mục tiêu và nhiệm vụ hiện
tại của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố cơ hội, nguy cơ đe dọa từ bên ngoài, các
điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp, kết hợp các mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược phù hợp để cho doanh nghiệp thực hiện.
Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược: Là giai đoạn đề ra các mục tiêu ngắn
hạn, đưa ra các kế hoạch, chính sách nhằm sử dụng nguồn nhân lực, tài nguyên nhằm
đạt được những mục tiêu ngắn hạn đã đề ra.
Giai đoạn đánh giá hoàn chỉnh chiến lược: Là giai đoạn đánh giá, xem xét chiến
lược thực hiện có đạt được hiệu quả đã đề ra hay không, còn những thiếu sót hay cần
phải rút kinh nghiệm, sửa đổi cho những chiến lược đang thực hiện hay các chiến lược
sau này.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến lược
làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến lược
còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh một cách
toàn diện theo tầm nhìn chiến lược.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình.
Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi
nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc

xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Đồng thời giúp doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để ứng phó với những biến
đổi trong môi trường và làm chủ được tình hình thông qua sự kết hợp giữa các bộ phận
chức năng trong toàn bộ tổ chức.
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến
lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ
sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một
5


cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.
1.1.4. Phân loại theo các cấp chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ quản trị chiến lƣợc
Chiến lƣợc cấp công ty
Xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu, các hoạt động kinh doanh mà công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu
của công ty. Chiến lược này công ty thường được áp dụng với toàn bộ công ty với quy
mô và mức độ đa dạng ( Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 25).
Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ của
doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng để đóng góp vào
hoàn thành mục tiêu cấp công ty ( Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, trang 26).

Chiến lƣợc cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty
và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh (Nguyễn Thị Liên
Diệp, 2013, trang 26).
1.1.4.2. Phân loại theo cấp chức năng
Các chiến lƣợc kết hợp:
- Chiến lược kết hợp về phía trước là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với
các nhà phân phối hoặc các đại lý bán lẻ (Fred R.David, 2006, trang 53). Đối với
doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu thì chiến lược kết hợp về phía trước tạo khả năng
đa dạng hóa sản phẩm, như vậy sẽ tránh được sự cạnh tranh gay gắt.
- Chiến lược kết hợp về phía sau là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát với các
nhà cung cấp (Fred R.David, 2006, trang 54). Hiện nay xu hướng lựa chọn chiến lược
kết hợp về phía sau ngày càng giảm vì sự lớn mạnh của các nhà cung ứng. Vì vậy các
công ty có nhiều lựa chọn cho sản phẩm của công ty, vì có nhiều nhà cung ứng và giá
cả cạnh tranh hơn nên chi phí sẽ thấp hơn.
6


- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty (Fred R.David, 2006, trang 55).
Chiến lược này làm gia tăng hiệu quả trong khai thác và trao đổi các nguồn tài nguyên,
năng lực của nhau nhằm giảm cạnh tranh, tăng vị thế…
Các chiến lƣợc chuyên sâu:
- Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm và dịch vụ hiện có bằng việc tăng cường tiếp thị lớn hơn gồm tăng cường bán
hàng, tăng cường chi phí quảng cáo, tăng các chương trình khuyến mãi (Fred R.David,
2006, trang 56).
- Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ
vào những vùng địa lý mới (Fred R.David, 2006, trang 57).
- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty (Fred R.David, 2006, trang
58).
Các chiến lƣợc mở rộng hoạt động:
- Chiến lược đa dạng hóa các hoạt động đồng tâm là tung ra các sản phẩm hoạt
dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau (Fred R.David, 2006, trang 60).
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là tung ra các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, nhưng không có liên quan gì nhau cho những khách hàng hiện có
(Fred R.David, 2006, trang 60).
- Chiến lược đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là tung ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới
nhưng không có liên quan gì nhau (Fred R.David, 2006, trang 61).
Các chiến lƣợc khác:
- Chiến lược liên doanh là chiến lược phổ biến khi hai hay nhiều công ty thành
lập nên một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó (Fred
R.David, 2006, trang 62).
- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tổ chức lại các hoạt động nhằm
cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm
(Fred R.David, 2006, trang 65).
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược bán đi một bộ phận hay một phần
công ty (Fred R.David, 2006, trang 66).
7


- Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần
một với giá trị thực của nó (Fred R.David, 2006, trang 67).
1.1.5. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:
Xác định mục tiêu cụ thể mà Công ty cổ phần Bibica muốn đạt được trong thời
gian dài hạn cụ thể là 5 năm từ 2015 đến 2020.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp: Bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô tác động đến hoạt

động kinh doanh của công ty cổ phần Bibica. Qua đó ta có thể rút ra được những cơ
hội cũng như những nguy cơ mà công ty cổ phần Bibica có thể gặp phải trong giai
đoạn kinh doanh hiện nay và sau này. Kết hợp với phương pháp chuyên gia để xây
dựng ma trận các yếu tố bên ngoài EFE nhằm đánh giá khả năng phản ứng của công ty
cổ phần Bibica so với các cơ hội và nguy cơ đã rút ra.
Phân tích các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố nội bộ bên trong công ty như nhân sự, tài
chính, hệ thống thông tin, marketing…của công ty cổ phần Bibica. Từ các yếu tố trên
xác định điểm mạnh, điểm yếu mà công ty đang có, đồng thời xây dựng ma trận các
yếu tố bên trong IFE thông qua phương pháp khảo sát chuyên gia để xác đinh nội bộ
công ty mạnh hay yếu nhằm hỗ trợ cho việc đưa ra các chiến lược và giải pháp cho
công ty.
Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT: Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh lâu
dài và mục tiêu cụ thể của công ty cổ phần Bibica để dự báo tăng trưởng của các sản
phẩm trong tương lai, kết hợp với các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để xây
dựng ma trận SWOT để có được các chiến lược kinh doanh cụ thể áp dụng cho công ty
cổ phần Bibica.

8


Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích các yếu tố môi trường

Xây dựng các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, đánh giá các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng chiến lược (SWOT)

Lựa chọn chiến lược (QSPM)

Giải pháp cụ thể cho các chiến lược
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận QSPM: Vì mỗi chiến lược của ma
trận SWOT có nhiều chiến lược có thể kết hợp và thay thế nhau, nên để biết chiến lược
này có hấp dẫn hơn chiến lược kia thì ta dùng ma trận QSPM kết hợp với phương pháp
chuyên gia để đánh giá chiến lược kinh doanh phù hợp nhất đối với công ty cổ phần
Bibica hiện tại và sau này.
Đưa ra các giải pháp cho các chiến lược: Căn cứ vào tình hình hiện tại của công
ty cổ phần Bibica, để đưa ra các giải pháp cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn dựa
trên sự kết hợp giữa các nhóm S-O, S-T, W-O, W-T.
1.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, SỨ MẠNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Mục tiêu
Mục tiêu dùng để chỉ một kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực
hiện quản trị chiến lược. Thông thường trong quản trị có 2 loại mục tiêu phải xác định
là mục tiêu tài chính: Mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần,
tính rủi ro và mục tiêu chiến lược như: Vị thế cạnh tranh, quan hệ nội bộ, phát triển

9


việc làm, trách nhiệm xã hội…Việc ưu tiên xác định mục tiêu nào là tùy thuộc vào
từng công ty.
Trong quản trị chiến lược có các mục tiêu được xác định như mục tiêu tăng
trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu suy giảm. Do đó để xây dựng
mục tiêu có tính khả thi cao thì mục tiêu phải cụ thể, có tính linh hoạt và phải định
lượng được mục tiêu.
1.2.2. Sứ mạng

Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có sứ mạng của riêng mình nhưng tổng quát sứ
mạng nhằm khẳng định với thế giới xung quanh về: Tổ chức là ai, tổ chức sinh ra để
làm gì, các sản phẩm dịch vụ cung ứng, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
các năng lực công nghệ.
Đặc điểm sứ mạng của tổ chức là làm rõ các giới hạn của những hoạt động hiện
tại để tập trung nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện đúng những gì
đã cam kết.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Như vậy có thể nói sứ mạng chính là cột mốc đánh dấu điểm mà các nhà quản trị
cấp cao muốn dẫn dắt tổ chức đạt được trong tương lai.
1.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Các doanh nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
dù ít hay nhiều, các yếu tố này thường phức tạp và khó đoán hơn trong bối cảnh cạnh
tranh khốc liệt và toàn cầu hóa hiện nay.
Chính vì vậy các nhà quản trị cần phân tích, đánh giá tìm ra các cơ hội để tận
dụng cũng như giảm thiểu các nguy cơ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Đồng thời có
những giải pháp kịp thời ứng phó với những tình huống bất lợi khi môi trường thay
đổi, thông thường có hai loại môi trường bên ngoài chính la môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.
1.3.1. Môi trƣờng vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế

10


Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng quyết định đến việc hoàn thiện
và hình thành môi trường hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như thu nhập bình quân đầu người,

tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, chính sách tiền tệ, lãi suất ngân hàng, lạm phát…
Nó ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng, chủng loại và cơ cấu nhu cầu
thị trường. Doanh nghiệp cần phải dựa trên đặc thù lĩnh vực kinh doanh của mình
để lựa chọn các nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm
hiện tại và tương lai.
- Các yếu tố chính trị, pháp luật
Không một doanh nghiệp nào có thể hoạt động tại một đất nước có tình
hình chính trị biến động, bất ổn cũng như pháp luật chưa hoàn thiện. Chính vì
vậy chính trị ổn định, chính sách đường lối rõ ràng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
doanh nghiệp phát triển và nền kinh tế.
Pháp luật sẽ đưa ra những quy định ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải
tuân thủ. Những tác động của nhà nước đến môi trường kinh doanh, hoạt động
của công ty có thể gặp thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh. Các khía cạnh văn hóa xã hội như phong tục tập quán, lối sống, trình độ
dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,quan niệm thẩm mỹ, học vấn chung của xã hội sẽ
ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn kết cấu dân cư và
trình độ dân trí có ảnh hưởng trước hết đến trình độ thẩm mỹ, thị hiếu…
Do vậy, để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần nghiên
cứu kỹ lưỡng nhóm này để có chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố dân số
Bao gồm các yếu tố như tổng dân số, cấu trúc độ tuổi, phân bố dân số, phân
bổ thu nhập sẽ ảnh hưởng đến lực lượng lao động cung cấp cho doanh nghiệp
ngoài ra đó cũng là lượng khách hàng đáng kể cho công ty. Có thể thấy dân số có
quan hệ với doanh nghiệp qua đội ngũ nhân sự, sản phẩm kinh doanh, chiến lược
thị trường, phân phối, tiếp thị, quảng cáo sản phẩm.
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
11

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, nó ảnh hưởng
trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và quyết định đến khả năng tiêu
thụ sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Nó giúp doanh
nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch và có thể nhanh chóng đưa ra những sản phẩm
thay thế. Do đó doanh nghiệp phải luôn cập nhật đổi mới công nghệ để giữ vững vị thế
và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2. Môi trƣờng vi mô
Micheal Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh bao gồm: (1) Đe dọa của những người nhập ngành, (2)
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, (3) Sức mạnh đàm phán của người mua, (4) Đe
dọa của sản phẩm thay thế, (5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành.

Những người nhập ngành
Đe dọa của
những người
nhập ngành

Những người
cung cấp

Sức mạnh trả
giá của nhà
cung cấp

Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Mật độ của các
nhà cạnh tranh

Sức mạnh trả
giá của
người mua

Những
người mua

Đe dọa của
sản phẩm
thay thế
Những sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
( Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011, trang 35)
- Đối thủ cạnh tranh
Những người nhập ngành sẽ xâm nhập vào một ngành tùy thuộc vào các yếu tố
như: mức độ tăng trưởng của ngành, số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
12


cơ cấu chi phí cố định và mức đa dạng hóa sản phẩm. Từ đó các đối thủ cạnh tranh sẽ
quyết định mức độ cũng như tính chất để cạnh tranh và giành thắng lợi trong ngành họ
mong muốn tham gia.
Theo Joe Bain có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự thâm nhập ngành là sự
trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí,
lợi thế kinh tế theo quy mô.
Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản chính ngăn chặn sự thâm nhập đó là:
Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không

liên quan đến quy mô.
Do đó các doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được
các biện pháp phản ứng cũng như hành động của các đối thủ, để có các biện pháp đối
phó phù hợp nhất.
- Khách hàng
Thông thường những người mua hàng sẽ tạo ra áp lực chủ yếu là đòi giảm giá
hoặc là mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Đây cũng chính là nguyên nhân làm
các đối thủ chống lại nhau và làm giảm lợi nhuận trong ngành.
Vì vậy để đạt được sự tin tưởng của khách hàng thì các doanh nghiệp cần phải
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó doanh nghiệp cần có
chiến lược kinh doanh đúng đắn, và tìm ra được khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp
mình đang hướng đến.
- Nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng
giá hoặc giảm giá chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp. Do đó doanh nghiệp cần
chọn cho mình các nhà cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau để tránh bị chèn ép, bị
động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Những nhà cạnh tranh trong ngành
Những nhà cạnh tranh trong ngành là một trong những áp lực thường xuyên đe
dọa trực tiếp đến sự tồn tại của các công ty. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các
công ty trong ngành thường phụ thuộc các yếu tố như: Các đối thủ cạnh tranh có quy

13


mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng ngành, các chi phí cố định, chi phí lưu
kho, các khác biệt của sản phẩm, sự đa dạng ngành, các rào cản rút lui.
- Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế mức lợi nhuận mong đợi của một
ngành, khi một sản phẩm chính tăng giá thì sẽ xuất hiện xu hướng các sản phẩm thay

thế và ngược lại.
Doanh nghiệp cũng cần chú ý đổi mới thay đổi, cập nhật công nghệ mới vào quá
trình sản xuất của mình bởi vì khi công nghệ thay đổi thì các sản phẩm mới sẽ xuất
hiện và thay đổi theo.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin về
các yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra được những nhận định về các yếu
tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn đối với công ty.
Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.
2.
….
Tổng cộng
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 68).
Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể
ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố đã liệt kê ở bước 1 từ 0.0
(không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với lĩnh vực kinh doanh công ty đang sản
xuất. Tổng điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.

14


Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, trong đó
1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản
ứng tốt nhất.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ, nếu
tổng số điểm là 2.5 thì công ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số
điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài.
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 66).
1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Micheal Porter môi trường cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị
chiến lược, vì vậy cần phân tích, dự báo chính xác môi trường cạnh tranh. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh được hình thành dựa trên sự so sánh giữa công ty và các đối thủ
cạnh tranh chính, để nhận diện chính xác khả năng cạnh tranh chính của công ty mình.
Qua đó giúp các nhà quản trị am hiểu về đối thủ cạnh tranh chính, nhận ra được những
lợi thế so với đối thủ cũng như những điểm yếu để khắc phục, đồng thời có thể đưa ra
các chiến lược giúp doanh nghiệp đứng vững và giữ được vị thế vốn có trên thị trường.
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng quyết định đến khả
năng cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố đã liệt kê ở bước 1 từ 0.0

(không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với lĩnh vực kinh doanh công ty đang sản
xuất. Tổng điểm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố đó, trong đó
1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản
ứng tốt nhất.
15


Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác
định số điểm khả năng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm khả năng của tất cả các yếu tố theo từng công ty cạnh
tranh để xác định tổng số điểm đánh giá khả năng của công ty đó.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty có khả năng cạnh tranh tốt với những đối thủ
cạnh tranh trong ngành, nếu tổng số điểm là 2.5 thì công ty có khả năng cạnh tranh
trung bình với những đối thủ cạnh tranh trong ngành, nếu tổng số điểm là 1 thì công ty
có khả năng cạnh tranh yếu với những đối thủ cạnh tranh trong ngành.
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 70).
Bảng 1.2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty đang xem

Công ty cạnh tranh

Công ty cạnh tranh

xét

1

2

Các yếu

Mức độ

tố thành

quan

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

Điểm

công

trọng

phân

quan

phân

quan

phân

quan

loại

trọng

loại

trọng

loại

trọng

1.
2.
…..
Tổng
cộng
( Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2013, trang 70).
1.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.4.1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong sẽ giúp cho nhà quản

trị nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Qua đó
doanh nghiệp sẽ tăng cường được khả năng cạnh tranh khi nắm rõ những nguồn lực
của công ty mình.
- Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, vì vậy việc sử dụng
nguồn nhân lực sao cho hợp lý có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của
16