luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tơi về lĩnh vực “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”. Từ những kinh
nghiệm của người đã có q trình cơng tác gần 5 năm tại cơng ty cổ phần
Điện ảnh Truyền hình, các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung
thực, các giải pháp đưa ra xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn và chưa từng
được ai công bố.
Tác giả

NGUYỄN THANH HẢI


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...........................................................................................................................i
MỤC LỤC.....................................................................................................................................ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ..................................................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................................1


iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
APEC
: (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh
tế Châu Á Thái Bình Dương

ADB
: (The Asian Development Bank): Ngân hàng phát triển Châu Á
BVHTT
: Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch
CB.CNV
: Cán bộ cơng nhân viên
CHXHCN
: Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Ma trận EFE : (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
FDI
: (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP
: (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm nội địa
IMF
: (International Monetary Fund): Quỹ tiền tệ quốc tế
ISO
: (International Organization for Standardization): Tổ chức
tiêu chuẩn hóa quốc tế
Ma trận IFE : (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong
ODA
: (Official Development Assistance): Hỗ trợ phát triển chính
thức
QSPM
: (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng
R&D
: (Research & Development): Nghiên cứu và phát triển
TSCĐ

: Tài sản cố định
TSLĐ
: Tài sản lưu động
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
TOWS
: Thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
XNK
: Xuất nhập khẩu
CBC: Công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình
Vinematim
WB
: (World Bank) Ngân hàng thé giới
WTO
: (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới


iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
I. Hình vẽ:
Hình 1.1. Phân tích ảnh hưởng mơi trường vĩ mơ
Hình 1.2. Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2.4. Sơ đồ bộ máy quản lý, các phịng bạn trong cơng ty
II. Bảng:
Bảng 1.4. Mơ hình ma trận TOWS
Bảng 1.5. Ma trận QSPM
Bảng 2.1. Các ngành nghề kinh doanh chính
Bảng 2.2. Bảng báo cáo các số liệu tài chính trong 03 năm 2012,2013,2014

Bảng 2.3. Kế hoạch và kết quả thực hiện kết quả kinh doanh của từng bộ phận
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của VINEMATIM
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.8. Kết quả tổng hợp khảo sát
Bảng 2.9. Kết quả bằng phiếu điều tra
Bảng 2.10.Bảng tổng hợp ngành nghề của nhân viên
Bảng 2.11.Trình độ chuyên mơn của cán bộ trong các phịng ban
Bảng 3.1. Phân tích ma trận TOWS


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Q trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi khơng ngừng
theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động
của môi trường ngồi. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh
doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống, do đó khi mơi trường ngồi
thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Tuy nhiên sự vận động đó của q trình kinh doanh khơng phải là ngẫu nhiên,
bất tn quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật
khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt
động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được
biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ
chức.
Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh
doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho
tổ chức và tuân theo những xu thế vận động đó. Q trình trên thực chất là

việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong
tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trị quan trọng hàng
đầu, quyết định sự phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Khơng
có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp khơng hiểu mình sẽ phát triển như
thế nào trong tương lai, khơng có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được
và q trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống.
Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh.
Tùy theo điều kiện bên trong, bên ngoài, thực trạng mà hoạch định chiến
lược kinh doanh cho thích hợp tạo ra định hướng phát triển hoạt động kinh
doanh, các định hướng đầu tư phát triển sản xuất và cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận
thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế
hoạch, phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để
xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp địi hỏi doanh nghiệp phải
có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương


2

thức để hoạch định nó. Trong q trình làm việc tại cơng ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình, tơi đã tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại
nêu trên. Trên thực tế công ty chỉ ln thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch khơng
có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến
lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học.
Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề kinh doanh, tôi đã
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng ty cổ phần Điện
ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020” với mục đích hệ
thống hóa những cơ hội, nguy cơ tác động và những điểm mạnh cũng như
điểm yếu tại cơng ty. Từ đó xây dựng lên chiến lược tối ưu cho công ty ngày

càng phát triển và lớn mạnh hơn.
1.2.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình
năm trước
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm
quan trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh, rất nhiều các học giả trong và ngồi nước đã có những cơng trình
nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung và cơng tác hoạch định chiến
lược kinh doanh nói riêng với các phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác
nhau.
1.2.1. Nghiên cứu trong nước
Những cơng trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như giáo trình
và silde bài giảng môn Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương mại,
Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh
nghiệp của PGS.TS Phạm Công Đoàn, Chiến lược kinh doanh quốc tế của
GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về cơ bản đều là những
lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Những cơng trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một
doanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của
sinh viên các trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học
Thương mại cũng có làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề
tài hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ Phần Tập Đồn IDC
của sinh viên Đào Thị Thúy, khoa Quản trị kinh doanh.


3

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Lắp Máy Việt
Nam do sinh viên Trịnh Vũ Thắm - Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại

Học Thương Mại.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công Ty Bánh Kẹo Hải Châu do sinh
viên Phạm Thị Sức khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học Thương Mại.
- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản
xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinh
viên Nguyễn Thị Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp.
Trong những cơng trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý
luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra
những giải pháp nhằm hoàn thiện cơng tác hoạch định chiến lược cho doanh
nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân, tơi thấy rằng chưa có
cơng trình nghiên cứu nào về hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.2.2. Nghiên cứu ngồi nước
Những cơng trình nghiên cứu ngồi nước cũng vơ cùng phong phú,
ngồi những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì
có thể kể đến một số cơng trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic
Management của Colin White năm 2004, cuốn Corporate Strategy của
Richard Lynch năm 2006, cuốn Management of strategy: Concepst and cases
của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn Simplified Strategic
Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want Results Fast
của Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute Strategic
Plan của John E. Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ
dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình
giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.3.
Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh doanh
nghiệp đặc thù là kinh doanh.

- Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của cơng ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình trong thời gian qua.


4

- Phân tích ảnh hưởng thực trạng mơi trường đến hoạt động kinh doanh
của công ty cổ phần Điện ảnh Truyền hình.
- Nghiên cứu và đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
1.4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh cơng ty kinh doanh nói chung và của cơng ty cổ phần Điện ảnh Truyền
hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020 trên thị trường nội địa.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập về thực trạng hoạt động kinh doanh
là các dữ liệu thu thập từ năm 2010 đến năm 2014. Hướng giải pháp của đề tài
là hoạch định chiến lược kinh doanh hướng đến năm 2020.
- Phạm vi không gian: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ
phần Điện ảnh Truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020.
- Phạm vi nội dung:
Các bước và nội dung các bước quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh, và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty.
Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chuyên của công ty. Nêu lên thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định phương hướng chiến lược
kinh doanh trong các năm tới của công ty ở các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo.
1.5.

Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn thứ cấp:
- Thông tin về môi trường vĩ mô, thông tin về ngành, đơn thư, khách
hàng. Các thơng tin có tính nội bộ của doanh nghiệp.
- Thu thập tài liệu, số liệu từ các phịng ban chun mơn của cơng ty:
phịng hành chính nhân sự, phịng tài chính kế tốn, phịng kĩ thuật, phịng thị
trường, phịng vật tư.
- Các thơng tin từ mạng Internet, website, facebook của công ty.
- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kì tại cơng ty.
- Các đề tài nghiên cứu khác có liên quan.


5

- Định hướng tầm nhìn của chiến lược, sức mạng kinh doanh, định
hướng của doanh nghiệp.
Nguồn sơ cấp:
- Thiết kế phiếu điều tra: Thiết kế phiếu với nội dung bao gồm các câu
hỏi xoay quanh hành vi hoạt động kinh doanh trong tương quan với đối thủ
cạnh tranh. Bên cạnh đó, tìm hiểu mức độ hài lịng của khách hàng đã sử dụng
các thiết bị trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty.
- Điều tra và tiến hành điều tra: Tiến hành phát phiếu điều tra cho ban
Giám đốc trong công ty. Từ những kết quả thu thập từ phiếu điều tra kết hợp
với nguồn dữ liệu thứ cấp là cơ sở để đánh giá hoạt động kinh doanh tại công
ty và đề ra phương án chiến lược trong những năm tới.
1.5.2. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng một số phương pháp: thống
kê, so sánh, tổng hợp từ những tài liệu thu thập được ... sau đó sử dụng phần
mềm excel để xử lí và phân tích dữ liệu. Từ đó, đánh giá thực trạng năng lực

cạnh tranh của sản phẩm và đưa ra nhận định làm cơ sở cho việc đề xuất các
giải pháp và kiến nghị.
1.6.
Cam kết của tác giả
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài
liệu, số liệu từ: báo cáo tài chính, báo cáo thuế của cơng ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp chí chuyên ngành, thông
tin từ các trang web, …


6

1.7.

Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
chính của luận văn được kết cấu bao gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chıến lược kinh doanh của cơng ty
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty cổ phần Điện ảnh
Truyền hình giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH
1.1.

Một số vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh
doanh
 Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Để hiểu rõ khái niệm chiến lược kinh doanh trước hết chúng ta cần hiểu
rõ thế nào là chiến lược và chiến lược gợi cho chúng ta những ý nghĩ gì?
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuất
phát từ Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa là quân đội, bầy, đoàn và từ
“agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo...
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn,
dài hạn được xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn. Thơng thường
người ta hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,
được ứng dụng để lập kê hoạch tổng hợp và tiến hành những chiến dịch có
quy mơ lớn.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong
nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế và thuật ngữ
chiến lược kinh doanh ra đời.
Theo giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại của tác giả GS.TS.
Phạm Vũ Luận, “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng
quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên
trong doanh nghiệp”.
Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về
quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập
đồn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của

8

bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài ngun
nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
Trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn
lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu
kinh doanh một cách tốt nhất.
 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Quá trình quản trị
doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trị nền tảng.
Xem xét dưới góc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và
ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để
đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không
phải là một hành động tức thời mà là một q trình mang tính liên tục.
Có nhiều định nghĩa về hoạch định chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít
nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm mỗi tác giả.
Theo Anthony thì: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định
về các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về
sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”.
Theo Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế
kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị
trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo,
người lao động và công việc kinh doanh”.

Cịn theo Irving thì: “Hoạch định chiến lược là q trình chính gồm cả
các chiến lược thay thế để thực hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với
những kiến thức đã được đánh giá một cách có hệ thống qua những điểm
mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh”.
Tuy các tác giả có nhiều cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau
nhưng tất cả đều có điểm chung cho rằng hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp sử dụng để đạt được


9

các mục tiêu đó. Có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau:
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các cơng việc cần
phải thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố
chính của mơi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục
tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế” (Theo Giáo trình quản trị
chiến lược – PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000).
Tóm lại, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm
tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin
cơ bản.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động, quyết định
của lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến lược chuyên biệt nhằm thực
hiện mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một cơng việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp hay toàn doanh nghiệp.
 Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc
doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết
định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh
của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng khơng nhỏ tới kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục
theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay khơng? Hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào
đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược
cơng ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất
trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị
chiến lược cấp cao…


10

Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược
cơng ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp
có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong
một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu
những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để
vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị
trường.
Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh
nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong
ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong
một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi
thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh
của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây

dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh
tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận
nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế tốn, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và
chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả
đạt được.
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại:
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề
trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản
phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của
chiến lược tổng quát.
 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược, ta có các chiến lược như sau:
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải các
nguồn lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối


11

thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt
mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh
 Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống
nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu như các
mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp
bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động
không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra
rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên
cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường, môi
trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu. Đồng thời phải
có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có
vai trị thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho doanh
nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau như phịng tổ chức, phịng hành chính,
phịng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,… Mỗi phòng ban này
sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự
phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn
độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt


12

động thơng thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là khơng đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy
yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh
doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do
vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,
tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ rất cao.
 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay
đổi về công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong các
điều kiện kinh tế, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách
thức cũng như những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế mà bất kỳ một doanh nghiệp
nào từ khi được thành lập đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh
doanh để triển khai thực hiện nhằm thích ứng với những biến động của mơi
trường kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trị của hoạch định chiến lược kinh
doanh chủ yếu như sau:
Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để
đạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ

có chiến lược mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất
hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một
cách chủ động.


13

Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của
doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các
nhà hoạch định cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định
chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà
khơng sợ bị lệch hướng.
Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ
liệu quan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực
hiện việc phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin,
dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính
mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ
trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ
động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt
động của các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược
làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trị của mình
trong sự nghiệp chung.
Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các
thành viên trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến
nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết
rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính tốn kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin
họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong cơng việc tích cực hơn. Trong điều
kiện mơi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng.

Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế
nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực
hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều
kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là
tiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là cơng cụ để động
viên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên
năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường.


14

1.2.

Qui trình và các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một q trình bao gồm các nội
dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch
định chiến lược bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công
ty kinh doanh.
- Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty kinh doanh (EFE).
- Bước 3: Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE).
- Bước 4: Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiến
lược kinh doanh thế vị.
- Bước 5: Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
(QSPM) của công ty kinh doanh.
- Bước 6: Xác định các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh.

1.2.1. Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của cơng ty kinh
doanh
 Xem xét tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, là
định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà
doanh nghiệp muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:
- Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi
lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong
doanh nghiệp.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến
qui mơ và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
Vai trị của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược có vai trị rất quan
trọng nó giúp kiểm sốt được ngành kinh doanh của mình, và chấp nhận chịu
trách nhiệm cho mỗi quyết định doanh nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược
và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách


15

hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin
đó.
 Sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
là giai đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và
cũng chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: Một là, doanh nghiệp kinh doanh
trong lĩnh vực nào? Hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh
trong lĩnh vực đó?

- Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối
liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt
được của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của
doanh nghiệp.
Như vậy, hoạch định sứ mạnh kinh doanh của doanh nghiệp thực chất
là xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể
hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu
rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược
là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục
đích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai
theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp
theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục
tiêu thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 - 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và
sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo
lường được. Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó
là:
Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp khơng có đối thủ
cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa
hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm nó càng ít càng tốt.
Tạo lợi thế trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời kì nhất định,
doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỉ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ


16

qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai; tạo thế lực trên

thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người
tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể bỏ thêm nhiều chi phí đề đổi lấy
tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỉ lệ.
Bảo đảm an tồn trong kinh doanh: Kinh doanh ln gắn liên với may
rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Bảo vệ môi trường và bản sắc văn hóa: Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh luôn phải đặt mục tiêu bảo vệ mơi trường và bản sắc văn hóa
song hành cùng với mục tiêu kinh tế.
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty kinh doanh (EFE)
Trong q trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịu
tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh
hưởng sâu rộng đến tồn bộ các bước của q trình xây dựng chiến lược. Do
đó phải phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp. Đây là
công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu
tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược.
Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh bên
ngồi, bao gồm mơi trường vĩ mô và vi mô.
 Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho
câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Đâu sẽ là cơ hội hay
thách thức cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?
Mặc dù có nhiều yếu tố của mơi trường vĩ mơ cần được nghiên cứu đến,
nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế,
yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố cơng
nghệ. Ngồi ra, các khía cạnh mơi trường vĩ mơ quốc tế cũng cần được quan
tâm xem xét.
Hình 1.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

17

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại)
Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai
có ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh
hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: nhịp độ tăng trưởng kinh
tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ
lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, chỉ số thất
nghiệp, việc làm. Mỗi yếu tố kinh tế đó đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Các yếu tố chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của
chính phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ cho doanh nghiệp. Chính phủ và chính quyền địa phương là người
điều hành đất nước đề ra các chính sách, luật lệ đồng thời cũng là khách hàng
lớn của các doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn
có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh
chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà
sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của
tháp tuổi, tỷ lệ kết hơn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm
việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản
trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm
phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa
dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về
vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh

18

doanh xây lắp các cơng trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm
các khoản chi phí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý
trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo
mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường.
Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động
mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc
cách mạng khoa học và cơng nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực
lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng
lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hồn thiện hơn. Sự biến đổi cơng
nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh
nghiệp
Các yếu tốt môi trường quốc tế: Khu vực hóa và tồn cầu hóa là một xu
hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi quốc gia đều phải
hướng tới. Tuy nhiên vẫn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là sức cạnh tranh
ở môi trường quốc tế là phức tạp hơn, gay gắt hơn do sự khác nhau về văn
hóa, chính trị, xã hội.
 Mơi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Theo M. Porter [ ] “ mơi trường kinh doanh ln ln
có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm
yếu tố này được thể hiện trong hình 1.2.


19

Hình 1.2. Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
Phân tích áp lực thương lượng của khách hàng (người mua):
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong mơi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một
vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành
công trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp khơng phải ở thế thụ động mà cần
phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,
chất lượng, tiến độ bàn giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó
coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin
cần thiết cho doanh nghiệp. Đối với những công ty bán hàng khách hàng sẽ
“mạnh hơn” trong những trường hợp sau:
- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để địi bớt
giá.
- Khi cơng ty trong cương vị là khách hàng đòi mua tư liệu sản xuất do
nhiều người cung cấp nhỏ khác. Khách hàng loại này thường ít vế số lượng
lớn nhưng lớn về tầm vóc.


20

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản
phẩm thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều
nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng cho mình với phí tổn thấp hơn là phải
mua ngồi.
Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh:

Hình 1.3.: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giống
như nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng
cũng như thị trường hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
chúng ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ,
chiến lược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Có
thể phân tích hai vấn đề chính sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố khác nhau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh, số lượng các đối thủ cạnh tranh
ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng cao thì cường độ cao và


21

ngược lại.
- Đối với một số ngành có chi phí cố định va chi phí dự trữ lớn thì
cường độ cạnh tranh rất lớn.
- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
- Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là
ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích
các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt
được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng mà họ có
thể khai thác các khả năng cần phân tích:

- Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hiệu
suất là lớn hay nhỏ.
- Khả năng thích nghi.
- Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
- Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Phân tích áp lực thương lượng của người cung cấp:
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra ổn định,
liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố
đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính... Doanh nghiệp cần có
quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi
nhuận mà các nhà cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, một
số trường hợp nhà cung cấp gây áp lực đối với doanh nghiệp:
- Khi nhà cung cấp khơng có nhiều sản phẩm thay thế nên thị trường
hàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ.
- Khi ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung
ứng. Nhờ vậy nhà cung cấp không phải lệ thuộc vào ngành nghề hoạt động
của công ty nên không bị áp lực phải giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản
phẩm cung cấp.
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hóa sản phẩm cung cấp
khiến công ty lựa chọn một nhà cung cấp khác thay thế.