xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy và vận tải cần thơ đến năm 2020

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QTKD

-----o0o-----

TRẦN THANH NHƢ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ LOGISTICS CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY VÀ VẬN TẢI
CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

Tháng 11 năm 2014


TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QTKD

-----o0o-----

TRẦN THANH NHƢ NGUYỆT
MSSV : 4114550

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ LOGISTICS CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY VÀ VẬN TẢI
CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
NGUYỄN MINH CẢNH
Tháng 11 năm 2014


LỜI CẢM TẠ
Trong suốt thời gian học tập tại trƣờng Đại học Cần Thơ, tôi đã nhận đƣợc
nhiều sự quan tâm, giảng dạy và hƣớng dẫn nhiệt tình của Quý Thầy (Cô) và nhất
là các Thầy (Cô) của Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh đã giúp tôi có đƣợc
những kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm sống và làm việc, làm hành trang giúp tôi
bƣớc vào cuộc sống này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến thầy Nguyễn Minh Cảnh đã nhiệt
tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến ban lãnh đạo Công ty cổ phần Công
nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ cùng toàn thể nhân viên đã nhiệt tình ủng hộ
và chỉ bảo tôi trong quá trình thực tập tại công ty, tạo điều kiện cho tôi nắm bắt
đƣợc thực tế và hoàn thành đề tài.
Tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên giúp đỡ tôi trong
suốt thời gian qua.
Cuối cùng tôi xin chúc quý Thầy (Cô) ở Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh,
trƣờng Đại học Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống. Do
thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi
những thiếu sót. Rất mong Thầy (Cô) và bạn đọc thông cảm và đóng góp ý kiến
để đề tài này đƣợc hoàn thiện hơn.
Cần Thơ, ngày 13 tháng 11 năm 2014
Ngƣời thực hiện
Trần Thanh Nhƣ Nguyệt

i


TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu
của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ luận văn cùng
cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày 13 tháng 11 năm 2014
Ngƣời thực hiện
Trần Thanh Nhƣ Nguyệt

ii


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................

iii

MỤC LỤC
Trang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU......................................................................... 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ........................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu chung ................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................... 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU....................................................................... 3
1.3.1 Không gian nghiên cứu....................................................................... 3
1.3.2 Thời gian nghiên cứu .......................................................................... 3
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu ......................................................................... 3
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU ........................................................................ 3
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN & PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .. 6
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................... 6
2.1.1 Tổng quan về chiến lƣợc .................................................................... 6
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................ 6
2.1.1.2 Phân loại chiến lược ..................................................................... 7
2.1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược ...................................................... 9
2.1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty ........................... 10
2.1.2 Tổng quan về logistics ...................................................................... 14
2.1.2.1 Khái niệm về logistics và quá trình phát triển ............................ 14
2.1.2.2 Phân loại logistics ....................................................................... 21
2.1.2.3 Vai trò của logistics ..................................................................... 23
2.1.3 Tổng quan về dịch vụ logistics ......................................................... 25
iv


2.1.3.1 Khái niệm về dịch vụ logistics ..................................................... 25

2.1.3.2 Các loại hình dịch vụ logistics chủ yếu ....................................... 27
2.1.3.3 Các hoạt động của dịch vụ logistics ............................................ 28
2.1.3.4 Điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics........................................ 32
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................... 34
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu ........................................................... 34
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu.......................................................... 34
CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ................... 40
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ................................................................. 40
3.1.1 Lịch sử hình thành ............................................................................ 40
3.1.2 Ngành nghề lĩnh vực hoạt động ........................................................ 41
3.1.3 Mục tiêu hoạt động ........................................................................... 42
3.1.4 Sơ đồ tổ chức công ty ....................................................................... 43
3.1.5 Định hƣớng phát triển ....................................................................... 43
3.1.5.1 Tầm nhìn chiến lược .................................................................... 43
3.1.5.2 Các mục tiêu cụ thể ..................................................................... 44
3.2 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY .......... 44
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................. 49
4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI......................................... 49
4.1.1 Môi trƣờng vĩ mô.............................................................................. 49
4.1.1.1 Môi trường kinh tế ....................................................................... 49
4.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật ................................................. 55
4.1.1.3 Môi trường tự nhiên .................................................................... 56
4.1.1.4 Môi trường kỹ thuật ..................................................................... 59
v


4.1.1.5 Môi trường công nghệ thôngg tin ................................................ 60
4.1.1.6 Môi trường văn hóa – xã hội ....................................................... 60
4.1.2 Môi trƣờng vi mô.............................................................................. 61
4.1.2.1 Khách hàng .................................................................................. 61

4.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ........................................................ 61
4.1.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................ 63
4.1.2.4 Sản phẩm thay thế ....................................................................... 63
4.1.2.5 Nhà cung ứng .............................................................................. 64
4.1.2.6 Đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 64
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ........................................ 65
4.2.1 Những điểm mạnh ............................................................................ 65
4.2.2 Những điểm yếu ............................................................................... 68
4.2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong .......................................................... 71
4.2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh........................................................... 73
4.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...................................... 76
4.3.1 Mục tiêu của chiến lƣợc .................................................................. 76
4.3.2 Xây dựng chiến lƣợc......................................................................... 76
4.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc ......................................................................... 78
CHƢƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC..... 83
5.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC............................ 83
5.1.1 Xây dựng một đội ngũ nhân viên thực hiện nghiệp vụ logistics
chuyên nghiệp ............................................................................................ 83
5.1.2 Hoàn thiện và mở rộng dịch vụ logistics đang cung cấp .................. 84
5.1.2.1 Hướng phát triển dịch vụ vận tải, giao nhận và phân phối hàng
hóa .......................................................................................................... 84
vi


5.1.2.2.Hướng phát triển các dịch vụ khác ............................................ 86
5.1.3 Phát triển mạng lƣới thƣơng mại điện tử, ứng dụng các thành tựu
công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh ........................................ 86
5.1.4 Tăng cƣờng hoạt động marketing .................................................... 88
5.1.5 Liên kết với doanh nghiệp cùng ngành ở trong và ngoài nƣớc ....... 88
5.2 ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC ................................... 89

5.2.1 Nguyên tắc đánh giá chiến lƣợc ...................................................... 89
5.2.2 Nguyên tắc điều chỉnh chiến lƣợc ................................................... 90
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................... 91
6.1 KẾT LUẬN............................................................................................ 91
6.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC ............................................ 91
6.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng ................................... 92
6.2.2 Xây dựng hành lang, khung pháp lý thông thoáng và hợp lý,
thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định liên quan đến logistics ............... 92
6.2.3 Ứng dụng công nghệ thông tin trong cơ quan quản lý ..................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 94
PHỤ LỤC .................................................................................................... 96

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Những quan điểm chiến lƣợc của Michael Porter .......................... 6
Bảng 2.2 Những đặc điểm của chiến lƣợc chủ động và thụ động ................. 8
Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động của công ty
giai đoạn 2011- 6 tháng đầu năm 2014 ....................................................... 45
Bảng 3.2 Cơ cấu doanh thu của công ty giai đoạn 2011 - 2013 ................. 47
Bảng 4.1 Xếp hạng kinh tế vĩ mô của một số nƣớc ASEAN năm 2014 .... 51
Bảng 4.2 Vị trí của Việt Nam trên bảng xếp hạng năng lực logistics các
quốc gia trên thế giới 2010-2014 ................................................................ 53
Bảng 4.3 Điểm số từng tiêu chí đánh giá trong chỉ số LPI của Việt Nam
giai đoạn 2010-2014 ................................................................................... 54
Bảng 4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Cashin ........ 64
Bảng 4.5 Cơ cấu lao động tại công ty ......................................................... 66
Bảng 4.6 Nợ và Tổng tài sản của công ty giai đoạn 2011-2013 ................. 69

Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Cashin......... 72
Bảng 4.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Cashin ........................ 74
Bảng 4.9 Ma trận SWOT của công ty Cashin ............................................ 76
Bảng 4.10 Ma trận QSPM nhóm S – O của công ty Cashin....................... 78
Bảng 4.11 Ma trận QSPM nhóm S – T của công ty Cashin ....................... 79
Bảng 4.12 Ma trận QSPM nhóm W – O của công ty Cashin ..................... 80
Bảng 4.13 Ma trận QSPM nhóm W – T của công ty Cashin ..................... 81

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter .................... 11
Hình 2.2 Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay ............. 19
Hình 2.3 Vị trí của logistics trong chuỗi cung ứng..................................... 20
Hình 2.4 Các loại dự trữ phân theo vị trí trong hệ thống logistics ............. 30
Hình 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài/bên trong (EFE/IFE) ...... 36
Hình 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 37
Hình 2.7 Ma trận SWOT............................................................................. 38
Hình 2.8 Ma trận QSPM ............................................................................. 39
Hình 3.1 Cơ cấu chi phí của công ty giai đoạn 2011- 6 tháng đầu 2014 .... 46
Hình 3.2 Cơ cấu doanh thu của công ty giai đoạn 2011- 2013 .................. 48

ix


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐBSCL:

Đồng bằng sông Cửu Long

WEF:

Diễn đàn kinh tế thế giới

VIFFAS:

Hiệp hội giao nhận vận tải Việt Nam

VINPA:

Hiệp hội xăng dầu Việt Nam

LPI:

Chỉ số năng lực logistics

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT:

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

DWT:

Đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu thủy tính bằng tấn
(Deadweight tonnage)

IATA:

Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế

x


CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Logistics là một hoạt động tổng hợp, mang tính dây chuyền. Hiệu quả của quá
trình này có tầm quan trọng, quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công
nghiệp và thƣơng mại ở mỗi quốc gia. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa
đảm bảo về thời gian và chất lƣợng cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các
dịch vụ khác, mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng sản phẩm,
dịch vụ. Trong xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế
thế giới, tạo điều kiện cho giao thƣơng giữa các quốc gia, các khu vực trên thế
giới phát triển mạnh mẽ và đƣơng nhiên sẽ dẫn đến bƣớc phát triển mới của
logistics. Vài thập kỷ gần đây, logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại
những kết quả rất tốt ở nhiều nƣớc trên thế giới, nhƣ Hà Lan, Thụy Điển, Đan

Mạch, Mỹ, Nhật. Trong những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21, số lƣợng công
ty kinh doanh dịch vụ logistics ở các nƣớc Đông Á, Đông Nam Á gia tăng nhanh
chóng và đặc biệt phát triển rất mạnh ở Singapore.
Tại Việt Nam, thị trƣờng logistics là một mảng thị trƣờng vẫn còn khá mới
mẻ, dù đã xuất hiện từ những năm đầu thập niên 90, nhƣng dịch vụ logistics chỉ
mới đƣợc pháp lý hóa lần đầu tiên trong Luật Thƣơng mại 2005 có hiệu lực ngày
01/01/2006. Và phải tới ngày 5/9/2007, Chính phủ mới ban hành Nghị định
140/2007/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành Luật Thƣơng mại về điều kiện kinh
doanh dịch vụ logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thƣơng nhân kinh doanh
dịch vụ logistics. Khái niệm logistics chỉ thực sự phổ biến từ việc xuất hiện của
các công ty logistics nƣớc ngoài mà điển hình là APL Logistics, Maersk
Logistics, Exel, Frizt Forwarding... Đó có thể coi là một sự chậm trễ cũng nhƣ
lãng phí cơ hội ở một quốc gia có nhiều tiềm năng phát triển dịch vụ logistics
nhƣ Việt Nam.
Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), hoạt động logistics của Việt
Nam vẫn mới xếp ở vị trí thứ 53 trên thế giới và thứ 5 ở ASEAN mặc dù tốc độ
phát triển logistics của Việt Nam năm 2013 đạt 16-20%/năm so với mức
12-15%/năm những năm 2010, 2011. Tuy nhiên, với rất nhiều lợi thế về địa lý và
điều kiện tự nhiên (3.260 km đƣờng bờ biển, 4.639 km đƣờng biên giới, nằm
trong vùng chiến lƣợc của Đông Nam Á) ngành logistics đƣợc đánh giá sẽ tăng

1


trƣởng nhanh chóng và đem lại nhiều lợi nhuận nếu đƣợc các doanh nghiệp trong
nƣớc dành mối quan tâm đúng đắn.
Trƣớc tình hình khó khăn của ngành đóng tàu hiện nay khi cung đã vƣợt cầu
dẫn đến dƣ thừa tàu, số lƣợng đơn đặt hàng đóng mới suy giảm, tình hình cạnh
tranh ngày càng gay gắt, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần
Thơ đã chuyển hƣớng chú trọng nhiều hơn đến hoạt động kinh doanh dịch vụ

logistics.
Với bề dày kinh nghiệm trong ngành vận tải và đặt tại Cần Thơ, một trung
tâm công nghiệp, thƣơng mại và dịch vụ lớn nhất của vùng Đồng bằng Sông Cửu
Long, đồng thời là đô thị cửa ngõ của vùng hạ lƣu sông Mêkông, là đầu mối
quan trọng về giao thông vận tải trong nƣớc và quốc tế, kinh doanh dịch vụ
logistics hứa hẹn sẽ là ngành mang lại nhiều thành công cho công ty.
Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hƣớng cho một sự phát
triển bền vững trong lĩnh vực logistics, cần phải có những chiến lƣợc dài hạn,
phù hợp với khả năng phát triển của công ty, giúp công nâng cao năng lực cạnh
tranh đồng thời khẳng định đƣợc vị trí của mình ở thị trƣờng Cần Thơ.
Từ những vấn đề trên, việc nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh
doanh dịch vụ logistics của Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy và vận tải
Cần Thơ ” là hết sức cần thiết và phù hợp với xu hƣớng phát triển của Công ty.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi
trƣờng bên trong của Công ty CP công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ, nhằm
nhận biết các cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt cũng nhƣ các điểm
mạnh, điểm yếu của công ty trong hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics để xây
dựng các chiến lƣợc phù hợp từ đó đề xuất các giải pháp giúp công ty nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong của công ty.
 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ logistics dựa trên những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
 Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát huy tối đa các
nguồn lực trong công ty.
2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Không gian nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện tại công ty CP công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ,
địa chỉ: 26 Lê Hồng Phong, phƣờng Bình Thủy, quận Bình Thủy, thành phố Cần
Thơ.
1.3.2 Thời gian nghiên cứu
Số liệu nghiên cứu là số liệu thứ cấp đƣợc thu thập qua các năm 2011, 2012,
2013, và 6 tháng đầu năm 2014.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics
của công ty CP công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ, luận văn sẽ tập trung
phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng nhƣ các cơ hội và thách
thức bên ngoài đối với việc kinh doanh dịch vụ logistics.
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
Logistics đƣợc xem là một ngành kinh doanh còn khá mới mẻ và có rất ít
doanh nghiệp tham gia tại Cần Thơ, để tìm hiểu các kiến thức có liên quan về
lĩnh vực này và hoàn thiện hơn bài nghiên cứu của mình tác giả đã tham khảo
thêm một số đề tài nghiên cứu sau đây:
Trần Hoài Tân, 2011.“Phát triển dịch vụ Logistics trong bối cảnh Việt Nam hội
nhập quốc tế”, Luận văn Thạc sĩ. Phân tích các khái niệm khác nhau về logistics
và đƣa ra một khái niệm chung nhất, bao trùm nhất, thể hiện đƣợc bản chất của
hoạt động logistics. Đồng thời, đề tài cũng phân tích và làm rõ đặc điểm của
logistics, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc phát triển của logistics một
cách phù hợp. Đề tài đi sâu phân tích thực tiễn áp dụng logistics của một số nƣớc
trên thế giới nhƣ các nƣớc ASEAN, Trung Quốc, Nhật Bản, để rút ra kinh nghiệm
cho việc áp dụng và phát triển dịch vụ này tại Việt Nam. Trên cơ sở khảo sát thực
tiễn hoạt động logistics Việt Nam từ đầu những năm 2000 trở lại đây, đề tài đã
phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng logistics trong lĩnh vực giao nhận, vận tải
hàng hóa xuất nhập khẩu tại Việt Nam. Nêu bật những đóng góp nhất định của
ngành logistics đối với sự phát triển kinh tế Việt Nam. Vận dụng phƣơng pháp

phân tích SWOT cho việc xây dựng các giải pháp phát triển logistic trong giao
nhận, vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu tại Việt Nam trong thời gian tới và đề xuất
các giải pháp phát triển logistic trong giao nhận, vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu
3


tại Việt Nam trên cơ sở kết hợp các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm
yếu trong bảng ma trận SWOT.
Là một quốc gia có tiềm năng lớn về phát triển logistics, các doanh nghiệp
logistics Việt Nam đang trƣởng thành với những bƣớc đi ban đầu và đóng góp
khoảng 15%/năm vào GDP của cả nƣớc. Ngành logistics Việt Nam tuy còn non
trẻ, nhƣng cơ hội tăng trƣởng trong bối cảnh hội nhập hiện nay của Việt Nam là
không nhỏ. Phát triển các doanh nghiệp logistics là nền tảng để thúc đẩy sự lớn
mạnh của ngành công nghiệp hỗ trợ quan trọng này. Bằng phƣơng pháp thu thập
thông tin thứ cấp nhằm tổng hợp tình hình và đánh giá thực trạng các doanh
nghiệp logistics Việt Nam hiện tại, đồng thời phân tích cụ thể các nhân tố cơ bản
ảnh hƣởng đến tiềm năng phát triển của ngành logistics trong tƣơng lai, luận văn
Thạc sĩ “Thực trạng và giải pháp phát triển các doanh nghiệp logistics Việt Nam
trong điều kiện hội nhập” của tác giả Phạm Xuân Thành (2012) đã đƣa ra một số
định hƣớng và đề xuất các giải pháp cơ bản để góp phần vào sự phát triển của các
doanh nghiệp logistics hiện nay.
Hoàng Lâm Cƣờng, 2003. “Một số giải pháp phát triển logistics của các công
ty giao nhận trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, Luận văn Thạc sĩ . Với mục
tiêu tìm hiểu thực trạng và đƣa ra giải pháp giúp doanh nghiệp logistics Việt
Nam hoạt động hiệu quả, góp phần đẩy mạnh hoạt động logistics tại thị trƣờng
thành phố Hồ Chí Minh. Trong bài viết tác giả đã tổng hợp những kinh nghiệm
cung cấp dịch vụ logistics của các nƣớc có logistics phát triển để rút ra bài học
cần thiết kết hợp với việc sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ thống kê mô
tả (số tƣơng đối, tuyệt đối), quy nạp, ma trận SWOT… và điều tra khảo sát thực
tế nhằm phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động cung cấp

dịch vụ logistics của các công ty giao nhận trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
từ đó đề ra một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty.
Nguyễn Viết Tuấn, 2012.“Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu
thị Vinatex Cần Thơ”, Luận văn Đại học. Tác giả đã dùng các phƣơng pháp: so
sánh, tổng hợp, thống kê biểu bảng, phƣơng pháp chuyên gia để xử lý số liệu. Sau
đó sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và kết hợp với ma trận
SWOT, ma trận BCG để phân tích môi trƣờng kinh doanh, tìm ra các mặt mạnh,
mặt yếu, các nguy cơ cũng nhƣ các cơ hội bên ngoài để đề ra chiến lƣợc kinh
doanh. Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở việc đề xuất các chiến lƣợc mà chƣa đƣa
ra hành động cụ thể cho việc triển khai từng chiến lƣợc đƣợc lựa chọn.
4


Đinh Hoài Tâm, 2010.“Một số biện pháp nhằm nâng cao hoạt động logistics
tại công ty Toàn Thắng”, Luận văn Đại học. Đề tài phân tích tình hình hoạt động
của công ty Toàn Thắng bằng cách sử dụng phƣơng pháp so sánh tổng hợp, thống
kê bằng bảng, biểu đồ, tham khảo ý kiến của chuyên gia, và phƣơng pháp then
chốt là phân tích SWOT để tìm những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp, những cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Từ đó, tác giả đã đƣa
ra nhiều chiến lƣợc nhƣ thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, kết hợp về
phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, chiến lƣợc phát triển
sản phẩm. Điểm hạn chế của bài nghiên cứu này là tác giả đã kết hợp quá nhiều
chiến lƣợc mà không lựa chọn ra một hay một vài chiến lƣợc chính nào để công
ty theo đuổi từ đó khó đề ra các biện pháp để theo triển khai các chiến lƣợc đó.
Trần Thị Minh Nguyệt, 2009.“Thực trạng kinh doanh dịch vụ logistics của
công ty Vinafaco Logistics”, Luận văn Đại học. Đề tài đã tập trung nghiên cứu và
phân tích tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh, đánh giá tình hình hoạt động và khả năng cạnh tranh của công
ty Vinafaco Logistics. Bằng cách sử dụng các công cụ nhƣ ma trận IFE, EFE, Đề

tài đi sâu vào phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp,
phân tích những nguồn lực để thấy đƣợc những cơ hội và nguy cơ tác động trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Vinafaco Logistics. Qua phân tích và
đánh giá, tác giả đã đƣa ra đƣợc các giải pháp để tập trung nâng cao hiệu quả kinh
doanh dịch vụ logistics của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Qua các tài liệu đã tham khảo, tác giả đã nắm vững hơn về đặc điểm và thực
trạng ngành logistics Việt Nam hiện nay đồng thời hiểu rõ đƣợc cách thức,
phƣơng hƣớng tiếp cận cũng nhƣ các công cụ hỗ trợ phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến môi trƣờng bên ngoài và nguồn lực hiện có bên trong doanh nghiệp để
có thể xây dựng những chiến lƣợc phù hợp nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.

5


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Tổng quan về chiến lƣợc
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo Feurer và Chaharbaghi (1994), chiến lược bắt nguồn từ chữ strateria
của Hy Lạp có nghĩa là nghệ thuật của chiến tranh. Theo đó, chiến lƣợc là một kế
hoạch quan trọng mà mục tiêu là đánh bại kẻ thù. Để đạt đƣợc mục tiêu này,
chiến lƣợc cũng đƣa ra cách làm thế nào để sử dụng nguồn lực sẵn có một cách
tốt nhất. Qua thời gian, khái niệm này đƣợc phát triển và đƣợc sử dụng trong
hoạt động kinh doanh.
Theo Fred R. David (1999), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ
bản của công ty và lựa chọn phƣơng thức hành động, bao gồm việc phân bổ
nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này.
Theo John A. Pearce và Richard B. Robinson ( 2007) chiến lược là một quy

trình ra những quyết định hợp lý dựa trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công
ty với những cơ hội ở những môi trƣờng bên ngoài.
Theo Michael E. Porter – giáo sƣ trƣờng Havard (1996) thì “Hầu nhƣ không
có sự thống nhất với nhau về khái niệm chiến lƣợc là gì, mà là làm thế nào để
công ty xây dựng chiến lƣợc”. Ông đã đƣa ra những quan điểm mới thông qua sự
so sánh với quan điểm chiến lƣợc cổ điển theo Bảng 2.1.
Bảng 2.1 Những quan điểm chiến lƣợc của Michael Porter
Mô hình chiến lƣợc sử dụng trong
thập kỷ qua
- Một vị thế cạnh tranh lý tƣởng trong
một ngành.
- So sánh tất cả các hoạt động của
công ty và tìm ra hoạt động tốt nhất.
- Tăng cƣờng thuê ngoài và hợp tác
nhằm đạt hiệu quả.
- Lợi thế dựa trên một số các yếu tố
thành công, nguồn lực quan trọng và

Lợi thế cạnh tranh bền vững
- Vị thế cạnh tranh vƣợt trội của công
ty.
- Các hoạt động phải hỗ trợ cho chiến
lƣợc.
- Những lựa chọn và đánh đổi phải rõ
ràng so với đối thủ cạnh tranh.
- Lợi thế lâu dài dựa trên toàn bộ hoạt
động công ty thay vì chỉ phụ thuộc
6

năng lực cốt lõi.
- Linh hoạt và phản ứng tốt đối với
những thay đổi về thị trƣờng và cạnh
tranh.

một bộ phận.
- Đòi hỏi hiệu quả hoạt động tốt.

Nguồn: Michael E. Porter, What is Strategy?, Havard Business Review, Nov-Dec 1996.

Qua so sánh trên, Porter cho rằng chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa các
hoạt động của một công ty. Nếu không có sự phù hợp này thì sẽ không có những
chiến lƣợc khác biệt và khó duy trì lợi thế cạnh tranh.
Từ đó, có thể định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “Chiến lược của công ty là tổng
thể các quyết định và hoạt động liên quan đến việc chọn lựa các phương tiện và
phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu. Trong môi trường cạnh tranh thì
mục tiêu quan trọng của công ty là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh. Để đạt được điều này, công ty phải tạo ra sự phù hợp của toàn bộ
hoạt động nhằm tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong lâu dài”.
2.1.1.2 Phân loại chiến lược
Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và Nguyễn Văn Nam (2003) thì có nhiều
cách phân loại chiến lƣợc kinh doanh dựa trên những tiêu thức khác nhau:
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh doanh
thành hai loại:
- Chiến lƣợc chung, hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát: Chiến lƣợc chung
của doanh nghiệp thƣờng đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định những vấn đề sống còn
của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai. Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc này bao gồm: Chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả,

chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp – khuếch trƣơng (chiến lƣợc yểm
trợ bán hàng).
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh nếu chỉ
có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng các
mục tiêu mà mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
b. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc, thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc chia
thành bốn loại:
7


- Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt: Tƣ tƣởng chỉ đạo của việc
hoạch định chiến lƣợc này là không dàn trải các nguồn lực mà phải tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
- Chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến
lƣợc ở đây bắt nguồn từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra
điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lƣợc này đƣợc tiếp cận
theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ
biến, khó làm khác đƣợc để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tƣởng
nhƣ đã kết luận. Từ việc liên tiếp đặt ra những câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến
của vấn đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lƣợc này không
nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
c. Căn cứ vào cách chọn chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc mang tính chủ động: Những chiến lƣợc này có thể giúp cho

doanh nghiệp giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh thông qua vị trí dẫn đầu
trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc mang tính thụ động: Những chiến lƣợc theo sau so với những
doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trƣờng.
Bảng 2.2 Những đặc điểm của chiến lƣợc chủ động và thụ động
Chiến lƣợc mang tính chủ động
- Sáp nhập hàng ngang
- Phát triển thị trƣờng
- Đa dạng hóa thị trƣờng
- Phát triển lĩnh vực kinh doanh mới
- Phát triển sản phẩm mới
- Đa dạng hóa sản phẩm
- Tự động hóa sản xuất
- Đào tạo nhân viên

Chiến lƣợc mang tính thụ động
- Rút khỏi lĩnh vực kinh doanh
- Mua công nghệ
- Thuê lực lƣợng lao động
- Liên doanh
- Mở rộng chuyền sản xuất
- Thay đổi/chỉnh sửa sản phẩm
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và
dịch vụ
8


- Đầu tƣ vào hoạt động R&D
- Sáp nhập hàng dọc

- Phát triển lĩnh vực kinh doanh liên
quan
- Đầu tƣ chọn lọc
- Thuê ngoài

Nguồn: Pun and et al, Determiants of manufacturing strategy formulations:
alongtitudinal study in Hongkong, Technovation, Vol 24 No.2, 1996.

2.1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lƣợc.
Quản trị chiến lƣợc bao hàm nội dung rộng hơn xây dựng chiến lƣợc. Quản trị
chiến lƣợc bao gồm: xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lƣợc.
Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu môi trƣờng bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, nghiên
cứu môi trƣờng bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, đề ra các mục tiêu dài
hạn xây dựng và chọn lựa các chiến lƣợc thay thế.
Sau khi doanh nghiệp đã xác định chiến lƣợc cần phải theo đuổi thì quá trình
quản trị chiến lƣợc sẽ chuyển sang giai đoạn mới: giai đoạn thực hiện chiến lược.
Bản chất của giai đoạn này là chuyển dịch ý tƣởng chiến lƣợc thành hành động
chiến lƣợc. Giai đoạn này mang những đặc điểm cơ bản khác với giai đoạn xây
dựng chiến lƣợc: nếu nhƣ xây dựng chiến lƣợc là một quá trình tri thức, đòi hỏi
kỹ năng trực giác và phân tích, chỉ cần sự hợp tác của một số cá nhân thì thực
hiện chiến lƣợc là một quá trình hành động, đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo và khuyến
khích, cần sự hợp tác của tất cả mọi ngƣời trong tổ chức.
Đánh giá chiến lược là quá trình so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực
sự đạt đƣợc. Giai đoạn này nhắm đến mục đích xem xét, điều chỉnh các công
việc, chính sách thực hiện chiến lƣợc nhằm đảm bảo chiến lƣợc đề ra đƣợc triển
khai và thực hiện đúng. Đánh giá chiến lƣợc nhắm đến cả mục tiêu dài hạn và
hàng năm.
Do đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi: xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nên

luận văn sẽ không đi chi tiết vào giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lƣợc.
Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và Nguyễn Văn Nam (2003) quy trình xây
dựng chiến lƣợc gồm 4 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty. Sứ mạng đƣợc hiểu là lý
do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công
9


ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thƣờng, sứ mạng
bao gồm các nội dung nhƣ khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trƣờng, công
nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với công đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy
bức tranh toàn cảnh trong tƣơng lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho
việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp. Còn mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phƣơng tiện để thực hiện
thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công ty. Trong bƣớc
này cần tập hợp lƣợng thông tin về các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và bên trong.
Đánh giá và phân tích thông tin để xác định các cơ hội/ nguy cơ, điểm mạnh/
điểm yếu.
Bƣớc 3: Kết hợp giữa các cơ hội/ nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài với các
điểm mạnh/ điểm yếu từ môi trƣờng nội bộ công ty. Các công cụ thƣờng đƣợc sử
dụng cho quy trình này bao gồm các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE.
Bƣớc 4: Lựa chọn chiến lƣợc chính và chiến lƣợc thay thế.
2.1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công ty là những yếu tố tác động đến
quá trình quản trị chiến lƣợc của công ty. Các yếu tố này đƣợc chia làm hai
nhóm: Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và bên trong công ty.
a) Môi trường bên ngoài
Là nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội cũng nhƣ các mối đe dọa mà công
ty gặp phải trong điều kiện cạnh tranh, chúng đƣợc phân thành hai nhóm lớn gồm

môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
- Môi trƣờng vĩ mô: Bao gồm các yếu tố xuất phát từ bên ngoài công ty và có
ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhƣng không nhất thiết phải theo một
cách nhất định. Các yếu tố đó thƣờng là: (1) yếu tố chính trị - luật pháp, (2) yếu
tố kinh tế, (3) yếu tố văn hóa - xã hội, (4) yếu tố công nghệ.
(1) Yếu tố chính trị - luật pháp: Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các công
ty thƣờng đánh giá tính định hƣớng và sự ổn định của hệ thống chính trị - luật
pháp mà công ty đang hoạt động. Các yếu tố này thƣờng bao gồm những quy
định mà công ty phải tuân theo nhƣ: công bằng thƣơng mại, cấm độc quyền,
chƣơng trình thuế, mức lƣơng tối thiểu, giá cả cũng nhƣ một số quy định khác
nhằm bảo vệ ngƣời lao động, ngƣời tiêu dùng, công chúng và môi trƣờng.
10


(2) Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vô cùng lớn đến các đơn
vị kinh doanh, chủ yếu là: xu hƣớng tăng trƣởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ,…
(3) Yếu tố văn hóa - xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và
phong cách sống của ngƣời dân trong xã hội mà công ty đang hoạt động.
(4) Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ có thể ảnh
hƣởng rất lớn đến ngành mà công ty hoạt động. Các công nghệ có thể đem đến
khả năng tạo ra các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện hữu. Riêng đối với các
công nghệ mang tính đột phá có thể cho phép công ty tạo ra một thị trƣờng mới
hoặc rút ngắn vòng đời của các thiết bị sản xuất.
- Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành): Theo Michael Porter (1996), có năm
yếu tố để tạo nên sự cạnh tranh trong cùng một ngành. Các yếu tố này là: (1) Đối
thủ tiềm ẩn (2) Áp lực nhà cung cấp, (3) Áp lực của khách hàng, (4) Sự xuất
hiện sản phẩm thay thế và (5) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ảnh hƣởng
chung của các yếu tố này thƣờng là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các

công ty. Để đề ra một chiến lƣợc thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ
yếu đó để nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội
và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
Mối đe dọa từ những công ty mới
gia nhập
ĐỐI THỦ CẠNH
Sức ép của
NHÀ nhà cung ứng
CUNG
ỨNG

TRANH TRỰC TIẾP Sức ép của khách
hàng
KHÁCH
HÀNG

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
SẢN PHẨM THAY
THẾ
Nguồn: Michael E. Porter, What is Strategy?, Havard Business Review,1996.

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
11


(1) Sự xuất hiện của đối thủ mới: Các đối thủ mới khi thâm nhập thị trƣờng
thƣờng tạo ra những khả năng cạnh tranh mới thông qua việc giành thị phần hiện
có, là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty. Thông thƣờng, khi thâm nhập một
ngành các đối thủ mới vấp phải những rào cản nhất định nhƣ: lợi thế về quy mô,

sự khác biệt sản phẩm, nhu cầu vốn, lợi thế về chi phí, khả năng tiếp cận đến hệ
thống phân phối và các quy định cụ thể ngành của Chính phủ.
(2) Sức mạnh của nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với
nhà cung cấp để đƣợc cung cấp những tài nguyên khác nhau nhƣ nguyên vật liệu,
thiết bị, nhân công, vốn, …Vì thế, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh đến hoạt
động của công ty, đến một ngành cụ thể bằng việc tăng giá hoặc giảm chất lƣợng
hàng hóa/dịch vụ cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp có thể đạt đƣợc thông
qua việc độc quyền trong một ngành, tính độc đáo của sản phẩm hoặc chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp cao.
(3) Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, khách
hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành này đƣợc tạo
dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt
hơn. Sức mạnh của khách hàng thƣờng là những yêu cầu về giảm giá, đòi hỏi cao
hơn về chất lƣợng và nhiều hơn về dịch vụ. Sức mạnh này thƣờng có đƣợc từ
việc mua hàng khối lƣợng lớn, không có sự khác biệt nhiều trong sản phẩm.
(4) Sự xuất hiện sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể hạn chế sự phát
triển tiềm năng hoặc lợi nhuận của một ngành.
(5) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sự cạnh tranh trong một ngành có thể
diễn ra bằng việc các đối thủ cạnh tranh sử dụng sức mạnh của mình để thu hút
khách hàng. Các kỹ thuật thƣờng đƣợc sử dụng là cạnh tranh về giá, giới thiệu
sản phẩm, các chƣơng trình marketing và quảng cáo. Mức độ cạnh tranh trong
một ngành tùy thuộc vào các yếu tố nhƣ: số lƣợng các đối thủ cạnh tranh, tốc độ
tăng trƣởng của ngành đó, chi phí cố định cao hoặc sản phẩm dễ hƣ hỏng, mức
độ “chuẩn hóa” của sản phẩm và những rào cản ra khỏi ngành.
Tóm lại, môi trƣờng bên ngoài đƣợc phân thành hai nhóm lớn là môi trƣờng vĩ
mô và vi mô. Trong từng môi trƣờng này, có các yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến
chiến lƣợc của công ty. Nhìn chung, các yếu tố này tạo ra các cơ hội lẫn rủi ro
mà công ty có thể gặp phải. Vì thế, việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là một
phần trong việc hình thành chiến lƣợc giúp công ty tận dụng đƣợc những cơ hội
đồng thời hạn chế các rủi ro mà môi trƣờng đem lại.

12


b) Môi trường bên trong:
Fred R. David (1999) cho rằng môi trƣờng bên trong của một công ty bao gồm
tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, nằm trong phạm vi kiểm soát của
công ty, cần phân tích các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh
cũng nhƣ điểm yếu của công ty. Những yếu tố cấu thành môi trƣờng bên trong
gồm những lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển,
sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…
(1) Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và ngƣời thừa hành. Phân
tích nguồn nhân lực căn cứ vào các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kết
quả đạt đƣợc trong quá trình thực hiện. Phân tích nguồn nhân lực thƣờng xuyên
là cơ sở giúp các công ty đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các
thành viên trong tổchức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu
công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố
trí, sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Việc đánh giá khách quan sẽ giúp cho tổ
chức chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành
viên của tổ chức nhằm bảo đảm thực hiện chiến lƣợc thành công lâu dài và luôn
thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lƣợng con ngƣời trong
nền kinh tế tri thức.
(2) Sản xuất / Tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động để chuyển các
nguyên nhiên vật liệu đầu vào thành hàng hóa/ dịch vụ đầu ra. Thông thƣờng,
chức năng này bao gồm các yếu tố nhƣ quy trình, công suất, hàng tồn kho, lao
động trực tiếp và chất lƣợng. Đây là chức năng cốt lõi của công ty nên các nhà
chiến lƣợc thƣờng ƣu tiên trƣớc các hoạt động khác.
(3) Marketing và bán hàng / Nghiên cứu phát triển: Bao gồm tất cả các hoạt
động từ lúc nghiên cứu và xác định nhu cầu của khách hàng đến khi thỏa mãn
đƣợc nhu cầu đó thông qua sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mại.
(4) Tài chính: Bao gồm tất cả các hoạt động huy động và sử dụng các nguồn

lực vật chất của công ty trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất
cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Các hoạt động tài chính không
chỉ liên quan đến sự tồn tại và phát triển của bản thân công ty mà còn ảnh hƣởng
đến các tổ chức tín dụng/ nhà đầu tƣ bên ngoài tổ chức.
(5) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định về quản trị. Hệ thống
thông tin đƣợc xem là nền tảng của tổ chức. Mục đích của hệ thống thông tin là
13