MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG LIÊN DOANH lào VIỆT CHI NHÁNH CHĂM PA sắc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (754.06 KB, 105 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO-VIỆT
CHI NHÁNH CHĂM PA SẮC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : PGS.TS. Đào Duy Huân
SINH VIÊN THỰC HIỆN: Phoxay VONGKHAMXAO
NĂM 2014
1
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa học cao học và viết luận văn này. Trước hết, tôi xin
chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Các thầy cô giáo trong Khoa Sau đại học
ngành Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh đã truyền
đạt kiến thức quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Đào Duy Huân đã dành
rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành
luận văn tốt nghiệp này.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo Ngân hàng
liên doanh Lào Việt chi nhánh Champasak đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo
sát để có dữ liệu viết luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện tuy nhiên không thể tránh khỏi
một số sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của các thầy cô và các
bạn.
2
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong bài luận văn là trung thực xuất phát từ tình
hình thực tế khi nghiên cứu tại đơn vị.
Nghiên cứu sinh
Phoxay VONGKHAMXAO
3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................................................... 7
T
4
3
T
4
3
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ........................................................................... 7
T
4
3
T
4
3
1.2 TỔNG QUAN VỀ CÁC ĐỀ TÀI, LUẬN VĂN ĐÃ VIẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỀ TÀI ................ 7
T
4
3
T
4
3
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ......................................................................................................... 10
T
4
3
T
4
3
1.4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................................................... 10
T
4
3
T
4
3
1.5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ......................................................................... 10
T
4
3
T
4
3
1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................................................................... 11
T
4
3
T
4
3
1.7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................... 11
T
4
3
T
4
3
1.8. DỰ KIẾN KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC.......................................................................................... 12
T
4
3
T
4
3
1.9. BỐ CỤC LUẬN VĂN: .............................................................................................................. 12
T
4
3
T
4
3
CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................................................................... 13
T
4
3
T
4
3
KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 13
2.1
T
4
3
T
4
3
T
4
3
T
4
3
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 13
T
4
3
T
4
3
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .............................................................................. 15
T
4
3
T
4
3
2.1.3
T
4
3
T
4
3
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 16
T
4
3
T
4
3
2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................................. 17
T
4
3
T
4
3
2.1.3.2Nhóm chức năng đào tạo, phát triển ............................................................................. 17
T
4
3
T
4
3
2.1.3.3Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực..................................................................... 18
T
4
3
T
4
3
2.1.4
T
4
3
T
4
3
T
4
3
T
4
3
2.2.1
T
4
3
T
4
3
2.2.2
T
4
3
T
4
3
2.2.3
T
4
3
T
4
3
NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................................... 21
2.2
T
4
3
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................................................... 18
T
4
3
T
4
3
T
4
3
Lập kế hoạch và tuyển dụng ....................................................................................... 21
T
4
3
T
4
3
Đào tạo và phát triển.................................................................................................... 22
T
4
3
T
4
3
Duy trì và quản lý......................................................................................................... 23
T
4
3
T
4
3
2.2.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực ....................................................................... 24
T
4
3
T
4
3
2.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ......... Error! Bookmark not
defined.
T
4
3
T
4
3
2.3.1
T
4
3
T
4
3
2.3.2
T
4
3
T
4
3
Học thuyết X ................................................................................................................. 25
T
4
3
T
4
3
Học thuyết Y ................................................................................................................. 27
T
4
3
T
4
3
2.3.3 Học thuyết Z ........................................................................................................................ 29
T
4
3
T
4
3
2.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT SỐ NƯỚC ...................... 32
4
T
4
3
T
4
3
2.4.1 Đầu tư phát triển giáo dục, đào tạo - Chiến lược luôn được coi trọng hàng đầu ở Mỹ 32
T
4
3
T
4
3
2.4.2 Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực - kinh nghiệm của các nước phát triển ................ 34
T
4
3
T
4
3
2.4.3 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Nhật Bản và Singapor ............................................ 36
T
4
3
T
4
3
Chương 3- THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CHAMPASAK
-NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT(LVB) ............................................................................ 42
T
4
3
T
4
3
3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH CHAMPASAK
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT .................................................................................... 42
T
4
3
T
4
3
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................................... 42
T
4
3
T
4
3
3.1.2 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu ................................................................................... 45
T
4
3
T
4
3
3.1.3 Tổ chức, nhân sự ................................................................................................................. 47
T
4
3
T
4
3
3.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh các năm gần đây .......................................................... 50
T
4
3
T
4
3
3.1.4.1
T
4
3
T
4
3
Tình hình huy động vốn............................................................................................ 51
T
4
3
T
4
3
3.1.4.2 Tình hình sử dụng vốn.................................................................................................. 53
T
4
3
T
4
3
3.1.4.3 Kết quả kinh doanh ....................................................................................................... 55
T
4
3
T
4
3
3.2 THỰC TRẠNG BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH LÀO VIỆT– CHI NHÁNH CHAMPASAK ................................................................... 56
T
4
3
T
4
3
3.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB) – Chi nhánh
Champasak ................................................................................................................................... 56
T
4
3
T
4
3
3.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực ....................................................................................................... 58
T
4
3
T
4
3
3.2.2.1 Cơ cấu lao động theo chức danh công việc.................................................................. 58
T
4
3
T
4
3
3.2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ..................................................................................... 60
T
4
3
T
4
3
3.2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ ...................................................................................... 61
T
4
3
T
4
3
3.2.3Thực trạng biện pháp quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Champasak- Ngân hàng
liên doanh Lào Việt ...................................................................................................................... 63
T
4
3
T
4
3
3.2.3.1 Khuôn khổ pháp lý cho hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Lào
Việt chi nhánh Champasak ...................................................................................................... 63
T
4
3
T
4
3
3.2.3.2 Thực trạng công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên doanh
Lào Việt chi nhánh Champasak ............................................................................................... 65
T
4
3
T
4
3
3.2.3.3 Thực trạng bố trí, đánh giá nguồn nhân lực tại chi nhánh Champasak- Ngân hàng
liên doanh Lào Việt ................................................................................................................... 69
T
4
3
T
4
3
3.2.3.4. Thực trạng đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàngLiên doanh
Lào Việt chi nhánh Champasak ............................................................................................... 72
T
4
3
T
4
3
3.2.3.5.Chế độ lương và chính sách đãi ngộ tại Ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh
Champasak ................................................................................................................................ 76
T
4
3
T
4
3
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG ................................................................................................................ 79
T
4
3
T
4
3
5
3.4.1. Thành công ......................................................................................................................... 79
T
4
3
T
4
3
3.4.2 Hạn chế ................................................................................................................................. 80
T
4
3
T
4
3
CHƯƠNG 4- NÂNG CAO HIỆU QUẢ BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH CHAMPASAK- NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT (LVB) ...................... 84
T
4
3
T
4
3
4.1 CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CHAMPASAK........................................................................... 84
T
4
3
T
4
3
4.1.1 Định hướng phát triển của ngân hàng Liên doanh Lào Việt .......................................... 84
T
4
3
T
4
3
4.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh
Champasak ................................................................................................................................... 85
T
4
3
T
4
3
4.1.3. Những điểm mạnh và điểm yếu của quá trình quản trị nguồn nhân lực những năm
qua ................................................................................................................................................. 85
T
4
3
T
4
3
4.2 NÂNG CAO HIỆU QUẢ BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH CHAMPASAK -NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT........................................ 86
T
4
3
T
4
3
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 86
T
4
3
T
4
3
4.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích, mô tả công việc .............................................................. 86
T
4
3
T
4
3
4.2.3. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên .................................... 87
T
4
3
T
4
3
4.2.4. Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực................................................................. 90
T
4
3
T
4
3
4.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ......................................... 93
T
4
3
T
4
3
4.2.6. Sử dụng đòn bẩy chính sách lương, thưởng .................................................................... 95
T
4
3
T
4
3
4.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ ĐỂ ĐANH GIÁ NHÂN LỰC................................ 97
T
4
3
T
4
3
4.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên ....................................................................................................................................... 98
T
4
3
T
4
3
4.3.2.Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).................................................... 99
T
4
3
T
4
3
CHƯƠNG 5- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 100
T
4
3
T
4
3
5.1. KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 100
T
4
3
T
4
3
5.2.CÁC KIẾN NGHỊ .................................................................................................................... 101
T
4
3
T
4
3
5.2.l.Kiến nghị với Lãnh đạo Ngân hàng Liên doanh Lào Việt ................................................... 101
T
4
3
T
4
3
5.2.2 Kiến nghị với Ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh Paske................................... 102
T
4
3
T
4
3
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 104
T
4
3
T
4
3
6
CHƯƠNG 1- GIỚI THIỆU
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu rộng của nền kinh tế thế giới thì
dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào
đã dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa thay vào đó là
yếu tố nguồn nhân lực. Chúng ta có thể thẩy rằng trong điều kiện nền kinh tế
hiện nay các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật…đều có thể huy động dễ dàng
thì việc tổ chức một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng
với công việc thì không phải là vấn đề đơn giản. Đây là một bài toán khó được
đặt ra không chỉ đối với các tổ chức kinh tế nói chung mà cả các ngân hàng
thương mại nói riêng.
Nhu cầu tăng cường các biện pháp quản trị nguồn nhân lực luôn là một
trong các hoạt động tất yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là các quốc gia phát
triển ở khu vực trong đó có nước CHDCND Lào. Trong thời gian qua một số
các tổ chức, doanh nghiệp trong đó có các ngân hàng thương mại tại Lào đã cố
gắng sao chép phương pháp và hệ thống quản trị của nước ngoài để áp dụng, tuy
nhiên kết quả không đạt được theo mong muốn mà đôi khi còn làm mất động lực
và sự tự tin của người lao động. Chính vì vậy đề tài: “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Liên Doanh Lào-Việt Chi
Nhánh Chăm Pa Sắc” có ý nghĩa rất cấp thiết cả về mặt thực tiễn và khoa học.
1.2 TỔNG QUAN VỀ CÁC ĐỀ TÀI, LUẬN VĂN ĐÃ VIẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực là bộ môn khoa học mới được đưa vào CHDCND
Lào. Do đó các kiến thức, kinh nghiệm triển khai ứng dụng những nội dung khoa
học của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Lào cũng còn hạn chế. Đa số
các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là luận
văn thạc sỹ và cử nhân. Điển hình:
7
+ Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong (2008) đã
tiến hành nghiên cứu Quản trị NNL cho Công ty Tôn lợp Santip Pháp Lào về
tuyển chọn cán bộ công nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với các chế độ
lao động. Kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòng của người lao
động về thù lao của Công ty. Tuy nhiên các nghiên cứu mới chỉ đo lường được
mức độ hài lòng của cán bộ của các phòng ban công ty về thù lao gián tiếp và
trực tiếp mà chưa cho thấy được các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của
cán bộ đối với thù lao lao động.
+ Lovanheouang (năm 2007) đã nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp dệt Lào.Nghiên cứu này đã tổng kết, đánh giá được mô hình quản
trị nguồn nhân lực mà Công ty dệt Lào đã áp dụng. Nghiên cứu này đã đi vào
xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêu
chuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức
nghề nghiệp, đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty,
+ Nghiên cứu này cũng chỉ rõ những hạn chế trong công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty nhất là trong thù lao lao động, đào tạo phát triển.
Nghiên cứu đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực của Công ty. Tuy nhiên, giải cứu này cũng còn một số hạn chế như chưa gắn
được các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực với nhau và với việc thực hiện
chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chưa gắn được quan hệ của người lao
động với tổ chức mà họ làm việc, chưa thấy rõ tác động của hội nhập quốc tế đến
công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu.
+ Có một số luận văn thạc sĩ của học viên cao học trong chương trình đào
tạo thạc sĩ hợp tác giữa Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (Việt Nam) và Đại học
Quốc gia Lào đã nghiên cứu từng nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp như: Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, tổ chức tiền lương trong các doanh nghiệp: Công ty
8
Bia Lào, Công ty Viễn thông Lào, Công ty Bưu chính Lào… Tuy nhiên, chưa có
đề tài nào đi sâu nghiên cứu, đánh giá toàn diện đối với công tác Quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Tại nước ngoài có thể liệt kê nhiều các sách viết về quản trị nguồn nhân
lực:
- Tác giả John M. Ivancevich (NXB McGraw-Hill), dịch giả Võ Thị
Phương Oanh Sách “Quản trị nguồn nhân lực”. Nội dung giải thích về các định
T
1
T
1
hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là có liên quan đến các quản lý trong
mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm. Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề,
những thách thức và những quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trò
của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo
léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và phương pháp HRM. Cuốn sách
này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trong các tổ chức quản lý và tình
huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại, sự hiểu biết và tư duy
phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phần của cuốn sách này.
- Tác giả William J. Rothwell, dịch giả Vũ Thanh Vân. Sách: “Chuyển
hóa nguồn nhân lực”. Nội dung cuốn sách đưa ra thông tin chi tiết về những xu
hướng chủ yếu thúc đẩy mạnh nhu cầu tái thiết vai trò của HR trong các tổ chức
ngày nay, đồng thời làm rõ khả năng của các chuyên gia HR trong việc thúc đẩy
sự thay đổi của tổ chức. Nguồn nhân lực có thể đóng vai trò then chốt để giải
quyết các vấn đề trong kinh doanh, hoạt động của tổ chức và một nhiệm vụ lãnh
đạo mới, đặc biệt là khi tổ chức phải đối mặt với những thách thức của xu hướng
thuê ngoài.
- Sách Quản trị nguồn nhân lực của Nhà Xuất Bản Thống Kê do PGS.TS
Đồng Thị Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An biên soạn. Nội dung: Trên
cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và
thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được thiết kế nhằm
9
giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh, các cá nhân khác….
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Luận văn tập trung đi vào trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:
Cơ sở nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
liên doanh Lào – Việt (LVB) chi nhánh Champasak trong bối cảnh hội
nhập quốc tế hiện nay?
- Các biện pháp quản trị nguồn nhân lực của LVB chi nhánh Champasak
giai đoạn 2010-2012 đã có những thành công và hạn chế gì?
- Cần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên
doanh Lào Viêt chi nhánh Champasak như thế nào?
1.4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu tổng quát:
Dựa trên cơ sở lý luận khoa học tiến hành phân tích thực trạng và đề ra
các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở LVB – Chi
nhánh Champasak giai đoạn 2013-2020
Mục tiêu cụ thể:
-Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của LVB chi nhánh
Champasak những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm
nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực của LVB – Chi nhánh Champasak giai đoạn 20132020.
1.5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
+ Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu này tập trung vào các biện pháp
Quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng LVB chi nhánh Champasak
10
+ Phạm vi nghiên cứu: Tại Ngân hàng LVB chi nhánh Champasak giai
đoạn 2010- 2012
1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Khung lý thuyết về công tác
đào tạo nguồn
Thông tin bên ngoài
Dữ liệu thứ cấp
Thông tin bên trong
Thực trạng biện pháp
quản trị nguồn nhân
lực tại NHLD Lào
Việt Chi nhánh
Phỏng vấn sâu
Các giải pháp chủ
yếu nhằm hoàn
thiện biện pháp
quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân
hàng Liên doanh
Lào Việt Chi
nhánh Champasak
Dữ liệu sơ cấp
Điều tra khảo sát
1.7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Các phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn bao gồm:
i) Phương pháp chuyên gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số
công trình nghiên cứu của các học giả.
ii) Phương pháp quy nạp lẫn phương pháp diễn dịch.
iii) phương pháp phân tích chủ yếu là định tính.
iiii) Thống kê mô tả thông qua sử dụng dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ Tổng Cục
Thống Kê, Ngân hàng nhà nước tỉnh Champasak, Chi nhánh ngân hàng LVB tại
Champasak. các sách tham khảo, tạp chí kinh tế, các trang website…
Dữ liệu sơ cấp:Đề tài thu thập và sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng
vấn trực tiếp các chuyên gia, nhà quản lý ngân hàng, nhân viên, cán bộ ngân
hàng.
11
1.8. DỰ KIẾN KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
* Về cơ sở lý luận: Luận văn hệ thống hóa được những vấn đề liên quan
đến quản trị nguồn nhân lực.
* Về ý nghĩa thực tiễn: (1) Đánh giá được những thành công và hạn chế
đối với các biện pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng liên doanh Lào –
Việt chi nhánh Chăm pa sắc (2) Tìm ra nguyên nhân những hạn chế (3) đề xuất
giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng.
1.9. BỐ CỤC LUẬN VĂN:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân
hàng LVB – Chi nhánh Champasak
Chương 4: Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng LVB – Chi nhánh Champasak
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
12
CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
*Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực:
U
Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luôn là yếu tố quan trọng nhất
quyết định sức mạnh của một quốc gia. Bởi chúng ta biết rằng mọi của cải vật
chất đều được làm nên từ bàn tay và trí óc của con người. Hiện nay có nhiều
cách định nghĩa khác nhau về vấn đề này.
-Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực được hiểu
là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại
thu nhập trong tương lai.
- Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao
động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ
tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc (Theo: Viện nghiên cứu và phát triển
Kinh tế - xã hội)
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia,
khu vực, thế giới (Theo: Nicholas Henry – Public Adminnistration and Public
affairs, Tr.256)
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, do nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế
Quốc Dân năm 2007 thì:
- Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
13
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào
quá trình lao động – con người có sức lao động.
- Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội cũng như trong hiện tại và trong tương lai. Sức mạnh và khả
năng đó được thể hiện qua số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện
tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Với cách tiếp cận trên giác độ Quản trị nguồn nhân lực theo giáo trình
Quản trị nhân lực, nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân 2007 thì:
- Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thế
lực và trí lực.
- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người
bao gồm thế lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở
đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật
chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Tổ chức lao động quốc tế lại định nghĩa: “Nhân lực của một quốc gia là
toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
U
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management –HRM) hay còn
gọi là quản trị nhân sự ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế
kỷ 19 và trải qua một quá trình phát triển lâu dài, có vai trò quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào.
14
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày theo nhiều góc
độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Trong cuốn sách Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press, tác giả A.J Pricce cho rằng: Quản trị nhân
lực là khoa học quản lý con người dựa trên niêm tin cho rằng nhân lực đóng vai
trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp.
Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử
dụng lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển
chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản
lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của
họ.
Theo khái niệm hiện đại thì “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”
Tuy nhiên, dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nói chung đều có 3 mục tiêu cơ bản sau:
+ Thu hút, lôi cuốn người lao động về với doanh nghiệp
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
+ Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
cống hiến sức lực cho doanh nghiệp, giúp họ gắng bó lâu dài.
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
15
Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công việc.
Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ xã hội có mục tiêu sau:
+ Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội, chứ không phải của riêng
mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày
càng có giá trị do được phát huy những tiềm tàng của họ.
Quản lý nguồn nhân lực xét trên giác độ cá nhân: Nhà quản lý phải giúp
cho nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục
tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân
viên sẽ rời bỏ tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực củng cố duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng nhân viên làm việc trong tổ chức, đạt được mục tiêu đề ra, tìm
kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể
đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội để phát
triển không ngừng chính bản thân con người. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn
lực con người là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
2.1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các
tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân
16
viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
2.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp
nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích
công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu
cầu tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn
và trắc nghiệm sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công
việc.
Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của
DN thường phải căn cứ trên các yếu tố sau:
+ Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN.
+ Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại.
+ Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển
dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho
yêu cầu công việc của DN.
2.1.3.2Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để
đảm bảo cho tập thể người lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành
nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện
cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
17
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh
đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CB, NV và tạo điều kiện giúp
nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được
chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với
công việc của mình.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề
và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
2.1.3.3Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại DN;
kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết
tốt trong mỗi DN.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc
có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực CB, NV;
trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác)
và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng
kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động
SXKD hoặc tăng uy tín cho DN v.v…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì
và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN.
2.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người được huy động vào quá trình sản
xuất và là một nguồn lực quan trọng đáp ứng mục tiêu và sự phát triển của tổ
chức. Quá trình sản xuất là sự kết hợp những yếu tố đầu vào của tổ chức để tạo
18
yếu tố đầu ra như ý muốn. Yếu tố con người là một yếu tố đầu vào hết sức cần
thiết và quan trọng nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng hiệu quả
kinh doanh của tổ chức.
Thật vậy, quản trị yếu tố con người giúp tìm kiếm và phát triển những
hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp nhiều sức
lực cho viêc đạt được các mục tiêu của tổ chức. QTNL đề cập đến các yếu tố quy
hoạch quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, và duy
trì kiến thức năng lực của người lao động. QTNL giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển
chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và
mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
QTNL là một bộ phận không thể thiểu được của quản trị kinh doanh.
Một công ty hay tổ chức nào dù có nguồn lực tài chính dồi dào, máy móc
trang bị tiên tiến hiện đại, marketing có tốt đến đâu đi nữa cũng sẽ trở nên vô
nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Không một hoạt động nào có hiệu quả
nếu thiếu đi QTNL.QTNL là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức,
QTNL sẽ tạo ra bộ mặt bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám
của tổ chức.Bầu không khí này quyết định sự thành đạt của công ty. Chúng ta
không phủ nhận vai trò của các công việc khác như: quản trị tài chính, quản trị
marketing, quản trị sản xuất và tác nghiệp nhưng rõ ràng QTNL đóng vai trò vô
cùng quan trọng. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của
mình.Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm
sinh lý, xã hội, đạo đức…Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật.
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lí do sau đây:
19
Thứ nhất: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc
tìm đúng người để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề quan tâm với mọi
loại hình tổ chức hiện nay.
Thứ hai: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của
nền kinh tế
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển dụng, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải
được quan tâm hàng đầu.
Thứ ba: QTNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực.
Nghiên cứu QLNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp
với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết nhu cầu nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên
say mê công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao
động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ
chức.
Ngoài ra về mặt xã hội, QLNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao
động trong các tổ chức, doanh nghiệp.
20
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết
bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
2.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân
viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ
của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của
DN đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi DN. Các
nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực
quan trọng như:
Lập kế hoạch và tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển.
Duy trì và quản lý.
Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.
2.2.1 Lập kế hoạch và tuyển dụng
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức năng quan
trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường
xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng
thể hoạt động của DN. Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có
những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng
nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người
laođộng thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu
về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển
21
dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có sẵn tại
DN.
Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế
hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc
phát triển của DN.
Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng
cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển
dụng nhất quán.
Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức
lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và
DN.
2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo:
Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên hầu
đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN.
- Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần.
- Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV?
- Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai?
- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN với nhu cầu
phát triển tương lai của DN?
Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo:
- Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầu đào
tạo.
- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh
nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đã đề
ra.
22
- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB, NV ở lại làm
việc và cùng tiến bộ với DN.
- Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý
và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đào tạo nội bộ hoặc tài trợ
cho CB, NV tham gia các lớp học ngắn ngày về nghiệp vụ, hoặc theo học ở các
trường cao đẳng, đại học.
- Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả tốt nhất.
2.2.3 Duy trì và quản lý
Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ thể như:
Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt.
Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc.
Hướng dẫn, tư vấn.
Khen thưởng nhân viên.
Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có
nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của DN, hoặc nghỉ hưu.
Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt.
Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền
bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu
tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi DN được
nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và
có triển vọng tương lai thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV
giỏi.
Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản
trị nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có
tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì
sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ. Cho
23
nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan
tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có
được những CB, NV tích cực và tận tuỵ, trung thành với DN.
2.2.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có
hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực :
Cụ thể thông tin về CB, NV như:
Thông tin về tiền lương, tiền công.
Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt.
Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt
quá trình tại DN.
Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ
cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho
người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực.
Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực
trong các lĩnh vực như:
Quan hệ lao động.
Quản lý tiền lương, tiền công.
Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn.
Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.
Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc;
nội dung hoạt động cụ thể gồm:
Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá.
Phân tích tiền lương.
Khảo sát thị trường lao động.
24
Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những thông tin liên
quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực, biết được có sự đảm
bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể lường trước được (vì công việc
quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm chính về những việc như: phải đưa ra
được các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và
lập hồ sơ về các tai nạn; duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi
chép về an toàn).
Các dịch vụ cho người lao động:
Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ
và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp
khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó với DN.
Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động này thường tập trung
vào các yêu cầu nội dung như:
Các chương trình hưu trí .
Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm.
Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng.
Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch
tham quan, du lịch, giải trí)
2.3 HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3.1 Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các
T
1
4
T3
1
T1
4
3
T
1
xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên
hướng tiêu cực về con người như sau:
+ Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.
25
