PHÂN TÍCH các yếu tố tác ĐỘNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của NHÂN VIÊN tại VNPT AN GIANG

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
---- 
----

LƯƠNG HOÀNG PHƯỚC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VNPT AN GIANG
Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên tại VNPT An Giang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào
và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.

TP.HCM, ngày … tháng 12 năm 2014

Tác giả luận văn

Lương Hoàng Phước


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính - Marketing đã
dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo làm nền tảng cho việc thực hiện
luận văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân đã tận tình hướng dẫn tôi.
Thầy đã dành thơi gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ và những người
đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra
kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này.

TP.HCM, ngày … tháng 12 năm 2014
Tác giả luận văn

Lương Hoàng Phước


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................................
LỜI CẢM ƠN

.........................................................................................................................

TÓM TẮT LUẬN VĂN ..................................................................................................................

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................. 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................... 2
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................................. 3
1.6 Cấu trúc của luận văn: .......................................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................ 4
2.1 Cơ sở lý thuyết ...................................................................................................................... 4
2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ..................................................... 10
2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach............................................. 11
2.4 Mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên .................. 15
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 21
3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................................ 21
3.2 Thực hiện nghiên cứu ......................................................................................................... 22
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................................... 33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 36
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................................ 36
4.2 Kết quả kiểm định thang đo ................................................................................................ 39
4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình.................................................................................... 49
4.4 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung ................................................................... 58
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.................................................................... 60
KẾT LUẬN

..................................................................................................................... 67

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ....................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................... 69
PHỤ LỤC

..................................................................................................................... 71

Phụ lục 1a. Giới thiệu tổng quan VNPT An Giang .................................................................. 71
Phụ lục 1b. Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính................................................................. 79
Phụ lục 1c: Bảng câu hỏi chính thức ........................................................................................ 80
Phụ lục 2a: Phân tích Cronbach’s Alpha .................................................................................. 87
Phụ lục 2b: Phân tích nhân tố EFA .......................................................................................... 87
Phụ lục 2c: Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................................... 95


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995) ............................................................... 12
Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) .................................................. 13
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) .................................................. 13
Bảng 2.4: Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) ............................................ 14
Bảng 2.5: Kết quả nghiên cứu của Hồ Anh Thư (2012) ........................................................... 14
Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu .................................................................................. 21
Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo Công việc thú vị và thách thức ................................. 29
Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận .................... 30
Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thu nhập và phúc lợi............................................... 30
Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo Cơ hội thăng tiến ..................................................... 30
Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo Môi trường làm việc ................................................ 31
Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty ............................. 31
Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hóa thang đo Động lực chung ....................................................... 31
Bảng 3.9: Mã hóa biến ............................................................................................................. 32
Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 36
Bảng 4.2: Bảng mô tả mẫu theo giới tính................................................................................. 37
Bảng 4.3: Bảng mô tả mẫu theo tuổi ........................................................................................ 37
Bảng 4.4: Bảng mô tả mẫu theo trình độ học vấn .................................................................... 37
Bảng 4.5: Bảng mô tả mẫu theo đơn vị công tác ..................................................................... 38
Bảng 4.6: Bảng mô tả mẫu theo chức danh ............................................................................. 38

Bảng 4.7: Bảng mô tả mẫu theo thời gian công tác ................................................................. 39
Bảng 4.8: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập ................................................................................ 39
Bảng 4.9: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo............................................... 40
Bảng 4.10: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo .................................................... 40
Bảng 4.11: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo .................................................... 40
Bảng 4.12: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thu nhập và phúc lợi .................. 41
Bảng 4.13:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo đào tạo và thăng tiến ......................... 41
Bảng 4.14: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo môi trường làm việc ............................ 41
Bảng 4.15:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo thương hiệu và văn hóa công ty ........ 42
Bảng 4.16: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo động lực làm việc chung ..................... 42
Bảng 4.17: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 1 ................................................................ 43
Bảng 4.18: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 2 ................................................................ 44
Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 3 ................................................................ 45


Bảng 4.20: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 4 ................................................................ 45
Bảng 4.21: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 4 .................................................................... 46
Bảng 4.22: Kết quả phân tích tương quan .............................................................................. 51
Bảng 4.23: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình ............................................................... 52
Bảng 4.24: Kết quả phân tích phương sai ............................................................................... 52
Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi qui....................................................................................... 53
Bảng 4.26: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................................ 57
Bảng 4.27: Kết quả thống kê về Động lực làm việc chung ...................................................... 58
Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Thu nhập và phúc lợi ...................................................... 61
Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty ..................................... 62
Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Công việc thú vị và thách thức ........................................ 63
Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Môi trường làm việc ........................................................ 64
Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Cơ hội thăng tiến ............................................................ 65
Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận ........................... 66

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow ............................................................................ 5
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg.................................................................................. 6
Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) ........................................................ 8
Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ............................................. 9
Hình 2.5: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) .................................................... 11
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................................... 19
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu................................................................................................ 22
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn .......................................................... 25
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ................................................................................ 48
Hình 4.2: Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa ......................................................................... 55
Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn phần dư .............................................................................. 56
Hình 4.4: Đồ thị Q-Q Plot của phần dư ................................................................................... 56


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của
các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức
độ động viên nhân viên tại VNPT An Giang.
Mô hình nghiên cứu ban đầu được đưa ra bao gồm 7 thành phần. Nghiên cứu định tính
được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Mô hình
nghiên cứu chính thức được điều chỉnh gồm 6 thành phần. Nghiên cứu định lượng sử
dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 250 nhân viên đang
làm tại VNPT An Giang để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm
SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ
tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Công
việc thú vị; (3) Thương hiệu và văn hóa công ty; (4) Môi trường làm việc; (5) Cơ hội

thăng tiến và (6) Khen thưởng và công nhận. Với 28 biến quan sát đã được khẳng định
giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối
với động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động
ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết
tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.


Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
VNPT An Giang là một trong những đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT) cung cấp các dịch vụ viễn thông – CNTT trên địa bàn
tỉnh An Giang. Thực hiện đề án tái cấu trúc của Tập đoàn, VNPT An Giang đang xây
dựng lại mô hình kinh doanh mới nhằm nâng cao tính chủ động và chiếm lĩnh thị
trường dịch vụ viễn thông – CNTT tại An Giang
Hiện nay, mục tiêu phát triển dài hạn của VNPT An Giang chính là nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Lãnh đạo đơn vị mong muốn có lực lượng lao động giỏi, mạnh
để làm tiền đề cho sự phát triển của đơn vị trong tương lai. Vì vậy đòi hỏi công tác
quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người
giỏi, yêu ngành yêu nghề, có chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ chân người tài và quan
trọng hơn cả là tạo được động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và
nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có
động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo
doanh nghiệp. Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý
về động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm
nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach,
1995).
Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác
động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của

công ty. Nó góp phần giúp tổ chức phát huy tối đa được nguồn lực nội tại, tạo được lợi
thế cạnh tranh cao. Tuy nhiên, các yếu tố này rất đa dạng và tùy thuộc vào mỗi tổ chức
khác nhau.
Với mong muốn giúp VNPT An Giang trong công tác quản trị nguồn nhân lực để
nâng cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng
lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của đơn vị trong tương lai, tác giả chọn đề
tài “ Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT
An Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng, kết quả
nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VNPT An Giang có một cách nhìn chính xác hơn,
khách quan hơn về nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra được chiến lược nhân sự tốt nhất,
tạo ra được môi trường làm việc tối ưu mà ở đó các nhân viên phát huy hết tiềm lực
của mình đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức.

1


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Lựa chọn mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại
VNPT An Giang
-

Kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên tại VNPT An Giang.

-

Kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố tạo
động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang bằng việc thu thập thông tin sơ
cấp từ những nhân viên đang làm việc tại các đơn vị trực thuộc VNPT An Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: VNPT An Giang
- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại các đơn vị trực thuộc VNPT
An Giang (không bao gồm các nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung, quản lý cấp
Tổ/Đài/Đội).
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Nguồn dữ liệu:
Đề tài sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu từ điều tra (nguồn dữ liệu sơ cấp).
1.4.2 Phương pháp thực hiện:
Việc nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính được tiến hành
thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên sâu nhằm hiệu chỉnh thang đo
và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn.
- Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng, tiến hành
ngay sau khi có bảng phỏng vấn nhằm thu thập dữ liệu khảo sát, phân tích dữ liệu và
kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.4.3 Phương pháp xử lý số liệu:
Dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như sau:
- Kiểm định sơ bộ: phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá
độ tin cậy của thang đo Phân tích hồi quy: nhằm xác định mức độ tác động của các
nhân tố đến hàm mục tiêu.
- Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này bằng 2 phương
pháp: (1) phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép ghép lại; (2) gửi bảng câu hỏi cho
các đơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau đó thu thập lại.
- Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 20 như: Cronbach’s Alpha; Phân
tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định
độ tin cậy của thang đo.
2

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sẽ cho biết những yếu tố nào mà các CBCNV tại
VNPT An Giang quan tâm nhiều nhất trong việc tạo động lực làm việc và mức độ
quan trọng của chúng. Vì ngoài những yếu tố vật chất (lương, thưởng…), nhân viên
còn bị tác động bởi những yếu tố tinh thần khác.
- Thứ hai, kết quả nghiên cứu giúp cho lãnh đạo VNPT An Giang có được
những ý tưởng mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực
làm việc của các cán bộ công nhân viên, nâng cao năng suất, hiệu quả trong công tác
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong giai
đoạn tái cấu trúc của Tập đoàn.
- Thứ ba, nghiên cứu này đóng vai trò nghiên cứu khám phá, làm cơ sở cho các
nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc của nhân viên tại VNPT và các Tập đoàn
kinh doanh dịch vụ viễn thông – CNTT trên thị trường Việt Nam.
1.6 Cấu trúc của luận văn:
Luận văn có kết cấu năm chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng
và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương này gồm những nội dung: các lý thuyết về động lực làm việc, các thành
phần của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình
bày trong chương này. Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát
triển các giả thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu
thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật
phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này
Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao
gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo.
Chương 5: Kết luận và hàm ý chinh sách về giải pháp
Chương này sẽ trình bày một số đề xuất hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT An Giang và một số hạn chế, đề xuất
cho các nghiên cứu tương lai.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.
3


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Ở chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mực tiêu, ý nghĩa cũng như
phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một số
khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà
nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để
từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết
kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Định nghĩa động lực
Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số
nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động
lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của
các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Hay nói cách khác
động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng
góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần
hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện
cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành
thích thú (Islam và Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau.

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục
tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.
Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết
quả được thực hiện. (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
2.1.2. Các lý thuyết về động lực
Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu
cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory).
2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu
Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người
trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu. Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết
nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết
nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959).
Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:
Thuyết nhu cầu Maslow
Maslow ( 1943) đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải
được thực hiện trong cuộc đời của mình. Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi
và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành. Theo ông nhu cầu của con
4


người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu
cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu
các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau
khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất
hiện.
Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang.

Nhu cầu
tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài
lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và
thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu
trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần
phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó cho phép
nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập
dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an toàn
được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thúc đẩy
bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc;
chính sách khen thưởng và công nhận..
Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu
5


của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố
thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng

trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng
không cảm thấy không thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm,
bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố
duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các
cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên
ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về
môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên nhân đem
đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi
trường làm việc.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo
động lực cho nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công
việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ
với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như
trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự
thỏa mãn trong công việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên,
thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố
thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân
tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

6

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là
điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc
an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố
thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao
hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy
nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là
nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.
2.1.2.2 Thuyết nhận thức
Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom
khởi xướng, Thuyết công bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting). Thuyết
nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng
theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào
nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm
cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

7


Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001)

Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng
cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ
đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.
𝑄𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛
𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛

=

𝑄𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐
𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp
tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá
mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược
lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm
bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc
(Pattanayak, 2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này. Một nhân
viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.

8


2.1.2.3 Thuyết củng cố
Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi
tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ
ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy,
2011).

2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng
như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết
kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau. Nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công
việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công
việc cho nhân viên cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận
được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo
có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý,
phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được
kết quả thực sự của công việc mình làm.

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
9


Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ
được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc
nói chung của nhân viên.

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô
hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực
làm việc của nhân viên.
2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach

(1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức

của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành
công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng
kiến.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng
với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng
lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and
development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

10


Công việc thú vị
Được công nhận

Tự chủ trong
công việc
Công việc ổn định

Lương cao
Động lực làm việc
Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm
việc tốt
Gắn bó của
cấp trên
Xử lý kỷ luật
khéo léo
Sự giúp đỡ của
cấp trên

Hình 2.5: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được
nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên

làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại
Caribean. Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm
việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung
cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy
khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô
11


hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân
viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự
từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên
khách sạn. Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada. 2) Phát hiện những khác biệt
giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công
nghiệp khác. 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi. 4) Có
sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn.
Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều
tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn
khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động
nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và
10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ
phận công tác để so sánh. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn như sau:
Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995)
STT
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ngành khách sạn
Lương cao
Công việc ổn định
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Cảm giác được tham gia
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của
nhânnnhân
nhân viên khách
sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ
giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn
Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên
dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố
công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp

xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10. Kết quả nghiên cứu như
sau:
12


Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Wong, Siu, Tsang (1999)
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Lương cao
Công việc ổn định
Điều kiện làm việc tốt
Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
Công việc thú vị
Cảm giác được tham gia
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên
mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo
động lực cho nhân viên. 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố
khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482
cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom.
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Lê Thị Thùy Uyên (2007)
Tiền lương cao
Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp
Công việc thú vị
Được tự chủ trong công việc
Được công nhận đầy đủ trong công việc
Lãnh đạo công ty

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn

TP.HCM”. Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu
tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động
viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu dựa
trên mười yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành
phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương
hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố“Thương hiệu và văn hóa công ty”
được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc.
13


Bảng 2.4: Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
STT
1
2
3
4
5

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
Chính sách đãi ngộ
Lãnh đạo
Sự phù hợp của công việc
Thương hiệu và văn hóa Công ty
Đồng nghiệp

Hồ Anh Thư (2012) thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone”. Mục
tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân

viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc
của Kovach. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm sáu thành phần: (1) Lương, phúc lợi;
(2) Điều kiện làm việc; (3) Đặc điểm công việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Khen
thưởng; (6) Quan hệ làm việc.
Bảng 2.5: Kết quả nghiên cứu của Hồ Anh Thư (2012)
STT
1
2
3
4
5
6

Hồ Anh Thư (2012)
Lương, phúc lợi
Điều kiện làm việc
Đặc điểm công việc
Đào tạo và thăng tiến
Khen thưởng
Quan hệ làm việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công
việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười
yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng
khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động
lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu
đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo
được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh
vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân

viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản
lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ
thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và
14


điều kiện làm việc tốt. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu
của đề tài này.
2.4 Mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên
Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố
thành phần (dimention) và động lực nói chung (global).
2.4.1 Động lực theo các yếu tố thành phần
Qua tham khảo rất nhiều nghiên cứu trước đây, tác giả thấy mặc dù các nghiên cứu
sử dụng khá phổ biến mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach nhưng
khi xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ, động lực theo yếu tố thành phần đã được điều
chỉnh tên gọi cho phù hợp với thực tế hiện nay. Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn
nhưng nội dung khá tương đồng. Việc đặt lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng như
những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó được xem xét dựa trên các định nghĩa
của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan như sau:
(1) Công việc thú vị và thách thức: Một công việc thú vị và thách thức là công việc
thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ
năng, năng lực cá nhân.
Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý
tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và
tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải
có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ
khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua
và chứng tỏ bản thân. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù

hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc.
(2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách
tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt
đẹp. Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính
sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường
làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm
này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì
nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy
vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối
quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn
các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “ sát thủ” lớn nhất
15


của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết điều đó để
phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt
giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ
chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn
phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt
động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm
việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân
viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ
nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
(3) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:
Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương,
thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc
của nhân viên. Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần

thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ
phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp
không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin
tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện
qua thuyết củng cố. Bartol và Martin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ
chịu có xu hướng lặp lại.
Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi
nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng
lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của
cấp trên, của mọi người.
Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc
công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên không được công
nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc.
Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên.
Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của
Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và
khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này
tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động
viên của Kovach (1987).
(4) Thu nhập và phúc lợi:
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được
từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ
bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả
16


thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh
trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất
bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ

bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân
viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất
việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi,
v.v. Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu
của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các
nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles &
Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong
việc xác định mức thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên
phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng
lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính
sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho
nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi.
(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát
triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng
cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ
năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt
nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu
nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không
thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng
nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông.
(6) Môi trường làm việc: Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong
công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là
người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với
nhau về công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm
việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do

vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn
sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động
lực làm việc của nhân viên.
17


Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của
đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng
nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm
với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng
nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
(7) Được tham gia vào việc lập kế hoạch: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát
và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần
nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những
sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ
lực cao nhất cho công việc của mình. Grensing (1991) cho rằng hiệu suất tăng lên đáng
kể khi các nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ.
Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của
công ty, họ luôn nhận được thông tin về tình hình của công ty và được tham gia vào
các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Nelson (1988) cho rằng nhân viên
được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào việc ra quyết định. Yếu tố
này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động
lực của Kovach (1987).
2.4.2 Động lực nói chung
Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát.
Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được
đo bằng các biến quan sát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được
giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; 3) Nhân viên sẵn
sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc.

2.4.3 Mô hình đề xuất nghiên cứu
Trên cơ sở phân tính các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên như trên, tác
giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại VNPT An Giang như sau:

18