Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Foremart Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN XUÂN NGHĨA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH FOREMART VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN XUÂN NGHĨA

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH FOREMART VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Ngô Thế Bính

HÀ NỘI – 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn ‘‘Hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam’’ là trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng, do tôi tự tìm hiểu, phân tích độc lập.
Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và chịu mọi sự kỉ luật của
nhà trường.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Xuân Nghĩa


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Ngô Thế Bính, Trường Đại học Mỏ - Địa
chất đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn tác giả hoàn thành đề tài
nghiên cứu của mình.
Qua đây, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học MỏĐịa Chất cùng quý thầy cô trong Khoa Kinh tế - QTKD đã tận tình chỉ bảo, tạo điều
kiện để tác giả học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Tác giả cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Foremart Việt Nam đã
tạo điều kiện điều tra, khảo sát, thu thập dữ liệu và đóng góp ý kiến cho tác giả có đủ
khả năng nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp cho đề tài một cách hiệu quả nhất.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
HÀ NỘI – 2015........................................................................................................2
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................3
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................4

MỤC LỤC................................................................................................................ 5
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................8
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY..............................................5
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp......................
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực..........................................................................................................5
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [5]................................................................6
1.1.3. Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [10]............................................................9
1.1.4. Đặc điểm và chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...............................................10
1.1.5. Nội dung của công tác quản trị nhân lực........................................................................................13
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực [8]...........................................................27
1.1.7. Những chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý nhân lực.......................................................................30

1.2. Tổng quan thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
ngành may................................................................................................................
1.2.1. Một số văn bản pháp quy, quy định của nhà nước về các doanh nghiệp.......................................31
1.2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực ngành may tại Việt Nam [8]..............................................32

1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan.........................................
Kết luận Chương 1..................................................................................................
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH FOREMART VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2014..........39
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Foremart Việt Nam..........................................
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty TNHH Foremart Việt Nam........................................39
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Foremart Việt Nam........................................................40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban...........................................40
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Foremart Việt Nam giai đoạn 2010-2014.......47

2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam............
2.2.1. Thực trạng nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam...........................................................48


2.2.2. Thực trạng công tác Hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam.........................53
2.2.3. Thực trạng phân tích công việc tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam..........................................54
2.2.4. Thực trạng tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển nhân lực......................................................54

2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart
Việt Nam..................................................................................................................
2.3.1. Những mặt đạt được......................................................................................................................64
2.3.2. Một số mặt hạn chế và nguyên nhân..............................................................................................64

Kết luận Chương 2..................................................................................................
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH FOREMART VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020.......................................................................................67
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Foremart Việt Nam giai đoạn
2016 - 2020..............................................................................................................
3.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Foremart Việt
Nam trong giai đoạn 2016 - 2020...........................................................................
3.3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của
Công ty TNHH Foremart Việt Nam trong giai đoạn 2016 - 2020.........................
3.3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện về công tác hoạch định nhân lực............................................68
3.3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện về công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển nhân lực
...................................................................................................................................................................68
3.3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện về công tác tiền lương và các chế độ đãi ngộ........................70

Kết luận Chương 3..................................................................................................
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................72

TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................1


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT
Tên bảng
Trang
BẢNG 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
FOREMART VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2014............................................47
BẢNG 2.2: TỔNG HỢP DOANH THU, LỢI NHUẬN BÌNH QUÂN CỦA
CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2014......................................................................47
BẢNG 2.3: SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN
2010-2014................................................................................................................ 48
BẢNG 2.4: TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRONG GIAI
ĐOẠN 2010-2014...................................................................................................56
BẢNG 2.5: BẢNG SỐ LƯỢNG VÀ CHI PHÍ ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG CỦA
CÔNG TY..............................................................................................................57
BẢNG 2.6: BẢNG CÁC MỨC TRỢ CẤP CHO SỰ KIỆN CÁ NHÂN CỦA
NHÂN VIÊN..........................................................................................................63


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT
Tên hình
Trang
HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH FOREMART VIỆT NAM
................................................................................................................................. 41
HÌNH 2.2. BIỂU ĐỒ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG THEO HÌNH THỨC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2014...................................................50
HÌNH 2.3. BIỂU ĐỒ CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN. .51

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản vô giá, là yếu tố cơ bản quyết định sự phát triển của xã
hội nói chung cũng như sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Trong giai
đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, nguồn
lực con người càng trở nên có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công của
công cuộc phát triển đất nước và của các doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực ngày nay được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng
trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó được xem là hướng tiếp cận chiến lược để
đạt được mục tiêu kinh doanh. Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay không chỉ đơn
thuần là việc quản lý hành chính nhân viên mà ngày nay quan điểm quản trị nhân
lực cho rằng: con người là vốn quý nhất của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần
là một yếu tố của quá trình sản xuất như trước đây nữa. Các doanh nghiệp đã chú
trọng hơn vào công tác quản trị nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn kinh doanh có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, để quản lý con người không phải là vấn đề đơn giản, nó bao
gồm nhiều vấn đề cần được giải quyết như: tâm sinh lý, triết học, dân tộc; nhà quản
trị vừa phải kiên quyết - vừa phải mềm dẻo, vừa mang tính khoa học, đồng thời phải
mang tính nghệ thuật. Quản trị nhân lực tốt đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở
nhiều khía cạnh và phải quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát
triển. Nó phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo sắp xếp công việc của nhà quản trị.
Ở Việt Nam hiện nay, may là một trong những ngành được chú trọng phát
triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Với những ưu thế về
nguồn lao động dồi dào: Số lượng lao động trong ngành may Việt Nam đông, chiếm
hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao
động toàn quốc; lượng vốn đầu tư không lớn; khả năng thu hồi vốn nhanh. Trong

những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể.
May đang vươn lên và là ngành có kim ngạch xuất khẩu dẫn đầu về hàng hóa xuất


2

khẩu của cả nước. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì ngành dệt may hiện
nay cũng gặp không ít khó khăn và thách thức về nguồn lao động cũng như nguồn
cung cấp vật liệu thiết yếu.
Mặt khác, chúng ta ngày càng tham gia hội nhập sâu, rộng vào các tổ chức
trong khu vực và trên thế giới nên gặp phải không ít sự cạnh tranh của các nước
như: Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan...Vì vậy, vấn đề cấp thiết đang đặt ra đối với
các doanh nghiệp may của chúng ta đó là nâng cao năng suất lao động của công
nhân, từ đó có thế hạ giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trên thị trường. Muốn nâng cao năng suất lao động của người công
nhân ngoài vấn đề cải tiến máy móc, khoa học kĩ thuật thì yếu tố con người còn
đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi quản trị nhân lực phải có hiệu quả.
Quản trị nhân lực ngày nay được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng
trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó được xem là hướng tiếp cận chiến lược để
đạt được mục tiêu kinh doanh. Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay không chỉ đơn
thuần là việc quản lý hành chính nhân viên mà ngày nay quan điểm quản trị nhân
lực cho rằng
Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực” là đề tài đã có nhiều người
nghiên cứu, tuy nhiên vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt
Nam chưa được nghiên cứu sâu, cần được tiếp tục nghiên cứu dưới góc độ quản trị
sẽ cho một kết quả khả quan.
Những điều trình bày trên cho thấy việc chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt Nam” cho luận văn Thạc sĩ kinh
tế của học viên là hết sức cần thiết về lý luận và thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng căn cứ khoa học khả
thi cho những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Foremart Việt Nam trong giai đoạn
2016-2020.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các giải pháp quản trị thuộc chức
năng quyền hạn của Công ty TNHH Foremart Việt Nam
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: bao gồm các cơ sở lý thuyết và thực tiễn phục vụ cho việc đề
xuất, thiết lập giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty TNHH Foremart
Việt Nam
Về số liệu dùng cho phân tích được thu thập trong giai đoạn 2010-2014 tại
Công ty TNHH Foremart Việt Nam.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết về thực tiễn và quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Foremart Việt
Nam giai đoạn 2010 đến năm 2014.
Đề xuất một số giải pháp về hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Foremart Việt Nam trong giai đoạn 2016-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phương pháp phân tích,
phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê... Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một
số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh
nghiệp, kết hợp với số liệu thu thập, khảo sát, thống kê báo cáo của doanh nghiệp.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

6.1. Ý nghĩa khoa học
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và
thực tiễn cho phát triển nhân lực nói chung của doanh nghiệp.
Là cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nhân lực phù hợp.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Áp dụng cho Công ty trong giai đoạn có nhiều đổi mới về khoa học công
nghệ, thiết bị sản xuất.
Nâng cao vị thế, vai trò của công tác quản trị nhân lực tại Công ty.


4

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của
luận văn được kết cấu trong 73 trang, 06 bảng, 03 hình:
Chương 1: Tổng quan lý luận về thực tiễn quản trị nhân lực tại các doanh
nghiệp ngành may.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Foremart Việt Nam giai đoạn 2010 - 2014.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty TNHH Foremart Việt Nam giai đoạn 2016 - 2020.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực

Trên thế giới mấy thập kỷ gần đây tầm quan trọng của quản trị nhân lực
ngày càng tăng khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang
bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu
công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Việt Nam không phải trường hợp ngoại lệ, quá trình chuyển đổi sang nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản
lý kinh tế, đây là một trong những nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát
triển. Bên cạnh đó, nước ta còn phải đối đầu với những vấn đề tồn tại, hạn chế của
một đất nước giành được độc lập sau chiến tranh với một nền kinh tế kém phát
triển. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là điều
kiện cần thiết để khai thác nguồn lực tiền năng to lớn của đất nước, thúc đẩy kinh tế
phát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản
lý nhân sự, quản lý nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở
nhiều góc độ khác nhau:
Theo PGS. TS Trần Kim Dung [1]: " Quản trị nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Quản trị nhân lực bao gồm việc: Hoạch định nhân lực; Phân tích công việc; Tuyển
dụng, bố trí, đào tạo và phát triển nhân lực; Đánh giá kết quả thực hiện công việc,
tiền lương và các chế độ đãi ngộ.


6

Ngoài những cách tiếp cận quản trị nhân lực theo hướng tạo ra lợi thế cạnh
tranh hoặc những nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân lực thường được định

nghĩa như sau: " Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu của tổ chwucs cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng
vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát
triển trong cạnh tranh". [7]
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm QTNL nhưng suy cho cùng quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút, xây dựng, phát
triển, sử dụng đánh giá, thù lao, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp cả về mặt số lượng và chất lượng để hoàn thành việc sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [5]
Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong việc thành lập, tồn tại
và phát triển của các doanh nghiệp trên thị trường hiện nay. Tầm quan trọng của
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò của con người. Con người
là yếu tố trung tâm của sự phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và
quyết định sự thành bại của tơ chức đó. Con người cũng chính là tài sản quý giá
nhất của mọi doanh nghiệp, có thể thấy rằng trong các mô thức kinh doanh hiện đại
ngày nay thì việc quản trị và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp có cơ cấu tổ
chức và văn hóa tổ chức tốt từ đó sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh
trên thị trường. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ
chức không quản lý tốt nhân lực vì suy đến cùng mọi hoạt động đều thực hiện bởi
con người. Mục tiêu của quản trị nhân lực là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức
một lực lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ kinh
doanh. Do đó, quản trị nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp:
Về mặt chính trị - xã hội: thể hiện tính ưu việt của một chế độ xã hội trong
việc khẳng định vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công
bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu


7

quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân lực là làm cho người
lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ
hơn về cống hiến. Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị trí và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội được dựa trên một cơ sở hạ tầng
kinh tế. Kinh tế ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội
công bằng, dân chủ văn minh mà Đảng và Nhà nước ta đặt ra mới có điều kiện
thực hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nhân lực là hệ quả của ý nghĩa
kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của doanh nghiệp, nó được thế hiện
qua một số mặt cơ bản như thu hút và giải quyết lao động cho không ít những
người chưa có việc làm. Các biện pháp thực hiện quản trị nhân lực góp phần đào
tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời cùng thực hiện một chế độ
phân phối theo lao động. Đội ngũ những người lao động mới ngày càng có ảnh
hưởng, tác động tốt làm lành mạnh hóa môi trường xã hội. Sự phân phối hưởng
thụ theo kết quả lao động cũng chính là vấn đề cốt lõi của công bằng. Thông qua
việc quản lý tốt lao động mọi người trong doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn
xã hội sẽ nhận thúc rõ vị trí của mình cùng với chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và
những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng. Điều này góp phấn không nhỏ
làm giảm bớt, hạn chế tình trạng quan liêu cửa quyền, tham nhũng của không ít
những người quản lý tiêu cực, khắc phục tình trạng chây lười, dựa dẫm, thiếu tinh
thần làm chủ của một số người lao động. Tất cả những điều đó có tác dụng thúc
đẩy khả năng sáng tạo lòng nhiệt tình, hăng say tạo ra năng suất lao động cao và
từ đó, thu nhập chính đáng cũng sẽ tăng, đời sống của người lao động được cải
thiện từng phần, họ yên tâm phấn khởi, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.
Đào tạo con người trong hiện tại và tương lai đòi hỏi sự phát triển toàn diện về thể
lực và trí lực, trình độ văn hóa chuyên môn tay nghề.
Về mặt kinh tế : Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà
khai thác những tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng

8

năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực tốt quỹ lương nâng cao
mức sống của người lao động. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết
liệt thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ, tìm đúng
người đúng việc “chiêu hiền đãi sĩ” với những người tài để tổ chức, doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển muốn làm được việc này thì phải có bộ máy quản trị
nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nhân lực “Nhân
sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp”, để quản lý có hiệu quả nhân lực
thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo. Quản trị nhân
lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt
động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực thực chất là việc tìm kiếm lựa chọn
một cơ chế thích hợp và các phương án hữu hiệu để thực hiện các phương án đó
nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của họ có ít nhất biểu hiện ở số lượng,
chất lượng sản phẩm mà tạo ra năng suất lao động cao, đó là cao nhất về ý nghĩa
kinh tế của quản lý kinh tế và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp. Tại Việt
Nam hiện nay, khi nền kinh tế thoát khỏi sự ràng buộc của cơ chế quản lý tập trung
quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường thời mở cửa, hội nhập dần với nền
kinh tế khu vực và thế giới thì việc tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
ngày càng đòi hỏi sự đa dạng, sâu sắc và khoa học.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh

nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh
vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.


9

1.1.3. Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [10]
Quản trị là thuộc tính tự nhiên của quá trình sản xuất xã hội và gắn liền với
phân công lao động xã hội.
Khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có
nhiều nguyên nhân, song nguyên nhân hàng đầu thường là do công tác quản trị yếu
kém, hay nhà quản trị thiếu khả năng. Trong cùng hoàn cảnh như nhau, những
người nào biết tổ chức các hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì triển vọng
đạt kết quả sẽ khả quan hơn. Chúng ta có thể hình dung cụ thể khái niệm hiệu quả
trong quản trị khi biết rằng các nhà quản trị luôn phấn đấu để đạt được mục tiêu của
mình với nhan lực là nhỏ nhất, hoặc hoàn thành công việc tói mức có thể với nhân
lực có sẵn.
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp
với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản
trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể,
nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không
cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập
thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.
Quản trị nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất,
trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một số hiệu suất cao nhất
nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của
quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để
cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong

một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, xã hội, tùy
thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản
xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học...


10

Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh
là giống nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu
nhưng mục đích của họ có thể khách nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó
hoàn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác nhưng mục tiêu quản trị
vẫn như nhau.
1.1.4. Đặc điểm và chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [5]
Với khái niệm và vai trò quan trọng của quản trị nhân lực thì quá trình quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp có một số đặc điểm như sau :
Đối tượng của quản trị nhân lực là con người: Có thể nói rằng trong 03 yếu
tố của quá trình sản xuất là tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người thì
con người là yếu tố quan trọng nhất và quyết định hiệu quả của công việc. Do đó, có
thể nói rằng việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp việc quản trị các nguồn lực khác đạt
hiệu quả như mong muốn.
Quá trình quản trị nhân lực chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế cơ bản
bởi vì chỉ có con người mới có khả năng nhận biết được các quy luật sản xuất kinh
doanh, biết dự đoán, dự báo xu hướng phát triển của thị trường và quan trọng hơn
biết vận dụng một cách sáng tạo các quy luật đó trong hoạt động của doanh nghiệp
một cách hiệu quả nhất.
Việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp khác nhau cần có sự thay đổi
cho phù hợp với đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. Nó sẽ không thật sự hiệu quả
nếu quá trình quản trị nhân lực không tìm ra điều kiện riêng của từng doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực là một khoa học: Quản trị nhân lực là một hệ thống các
kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm
nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để
thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của các con người.
Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của con người để thực hiện được các chức năng
quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức,
phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp.


11

Quản trị nhân lực đã trải quan nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học
nghiên cứu, được thực tiễn chấp nhận và ngày nay đã được áp dụng phổ biến trong
thực tiến sản xuất, cũng như nhiều lĩnh vực khác.
Quản trị nhân lực là một nghệ thuật: Quản trị nhân lực có liên quan đến con
người, vì con người là đối tượng của quản lý, con người luôn luôn thay đổi, luôn
luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt
động quan sát thực tiễn. Con người luôn luôn phấn đấu vươn lên để đạt được cuộc
sống tốt đẹp hơn. Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên
tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do, bình đẳng giữa con người để làm cho sản
xuất ngày càng hiệu quả, đới sống ngày càng được nâng cao. Người quản lý phải
tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến
những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán
chính xác, đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó. Người quản
lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý
mới, nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực. Vì vậy, quản trị nhân lực
không chỉ là một khoa học mà nó còn là một nghệ thuật.
1.1.4.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chức năng của quản trị nhân lực thể hiện các nhiệm vụ lớn nhất và bao
trùm nhất trong các hoạt động về quản trị. Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về

các chức năng của quản trị. Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng của quản trị:
Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Chỉ huy, Phối hợp, Kiểm tra và Tài chính. Henri
Faylo thì lại cho rằng có năm chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Chỉ huy, Phối hợp,
Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề các chức năng của Quản trị nhân lực được các
nhà quản trị ở cuối thập niên 80 của Mỹ xoay quanh con số bốn hoặc năm chức
năng. Theo J.stoner và S. Robbins [10] thì quản trị nhân lực bao gồm bốn chức
năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.
a. Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị nhân lực, bao gồm: Việc
xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu,


12

và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Hoạch định liên
quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng
đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được
hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch
định kém.
b. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho
một tổ chức. Công việc này bao gồm: Xác định những việc cần phải làm, người nào
cần phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa
các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được
thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy
hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại cho dù hoạch định kém.
c. Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm có nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính
riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải hiểu được

động cơ và hành của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh
đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối
tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung
đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức
chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
d. Kiểm tra
Sau khi đã đề ra được những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ
việc sắp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại
vẫn còn có thể thất bại nếu không có sự kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc
xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và
tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trên
đường đi đúng hướng để hoàn thiện mục tiêu.


13

Trên đây là những chức năng phổ biến đối với mọi nhà quản trị cho dù đó
là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường đại học, trưởng phòng
trong một cơ quan hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
Tuy nhiên, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm riêng về môi trường, xã hội,
ngành nghề, quy trình công nghệ riêng...nên các hoạt động quản trị cũng có những
hoạt động khác nhau. Những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp,
phương pháp thực hiện, chứ chúng giống nhau về bản chất
1.1.5. Nội dung của công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn
nhân viên. Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc vào đặc
điểm của từng tổ chức.
Những nội dung chung của quản trị nhân lực gồm những hoạt động sau [4]:

1.1.5.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá
trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định bao
gồm việc kế hoạch hóa nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự
sẵn sàng về số lượng và chất lượng.
Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực
để đáp ứng mục tiêu công việc và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu
trong tương lai. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: Dự đoán cung, cầu nhân lực
để cân đối nhân lực.
a. Dự đoán cầu nhân lực:
Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng hai phương pháp là các phương pháp
định tính và các phương pháp định lượng.
Trong các phương pháp định tính thì phương pháp chuyên gia là một trong
các phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất. Dự đoán cầu nhân lực là dựa vào ý
kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của


14

một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như Giám đốc hoặc là chuyên gia
kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dụa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức
trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã
từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết
quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia
đã hiến kế.
b. Dự đoán cung nhân lực:
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng
có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng
và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Dự đoán cung nhân lực hiện có trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài
tổ chức.
* Dự đoán cung nhân lực nội bộ:
Kế hoạch háo nhân lực yêu cầu phan tích kỹ lực lượng lao động hiện có của
tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:
Bước 1. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức
Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo
các tiêu thức khác nhau: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức
khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, tiềm năng cho phát triển và đề bạt…
làm cơ sở để phân tích.
Bước 2. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:
Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân
tích cơ cấu nhân lực theo giới tính: Nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp yêu cầu
công việc.
Phân tích trình độ văn hoá của người lao động theo loại công việc.


15

Phân tích trình độ lành nghề của công nhân thông qua công việc được
phân công.
Chỉ rõ những người trong độ tuổi nghỉ hưu, sẽ nghỉ trong từng năm kê
hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thới chuẩn bị
người thay thế một cách chủ động.
Phương pháp phân tích
Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp

So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao
động hiện có theo từng công việc, từng chức danh:
Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề
đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…
So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cấu công việc (số
lượng cần có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu chí ngành
nghề đào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên công tác ….
Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, phát
triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh.
* Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì
nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ
chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai
nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc…. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và
nguồn bổ sung cho số này phải đi tìm nguồn nhân lực từ bên ngoài. Mặt khác do
nhu cầu phát triển, mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn
thành nhiệm vụ sản xuất.
c. Cân đối nhân lực
Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ
chức, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn
mà còn phải chi tiết đến từng loại công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực
của tổ chức sẽ xảy ra 3 trường hợp sau:


16

* Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực:
Trường hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần phải
tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài

tổ chức. Cụ thể gồm các giải pháp sau:
Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động
hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức.
Đề bạt, bồi dưỡng người lao động để có thẻ đảm nhận được công việc ở vị trí
cao hơn.
Thu thập năm thông tin những vị trí sẽ bị trống do thuyên chuyển, hoặc được
thăng chức… để lực chọn người thay thế.
Tuyển dụng người lao động từ bên ngoài tổ chức
Thuê lao động làm việc theo ca, theo mùa vụ.
Huy động nhân viên làm tăng ca, thêm giờ.
Ký hợp đồng thuê nhân lực ở các tổ chức khác
* Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực
Trong trường hợp tổ chức thừa lao động, để có biện pháp hữu hiệu cần
căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện
pháp sau:
Thuyên chuyển nhân lực tới bộ phận đang thiếu nhân lực
Tạm thời không thay thế những người chuyển đi
Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, năm nhưng phải thỏa thuận với người
lao động
Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc
Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thòi, khi cần lại huy động. Biện pháp
này chỉ áp dụng cho lao động mới, hoặc những lao động có năng suất làm việc thấp
Cho các tổ chức khác thuê nhân lực
Vân động nghỉ hưu sớm, hoặc tự thôi việc.
* Cung nhân lực bằng cầu nhân lực


17

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng

công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số người hiện có của tổ
chức. Do đó công việc cần làm trong trường hợp này là:
Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức
Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao dộng
để có thể áp dụng những thành tựu mới vào sản xuất
Đề bạt thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ
trong nghề nghiệp và yêu cầu công việc.
Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,
chuyển đi nơi khắc, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…
1.1.5.2 Phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được
thực hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và
các điều kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một
quy trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể.
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ
bản là bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn
bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện
công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu
chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ
học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các
đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp
chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau: