Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực công ty TNHH thương mại phú hưng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM NHƯ TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

PHẠM NHƯ TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Ngô Thế Bính

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự góp ý cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm
ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc tài liệu.
Hưng Yên, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Phạm Như Tùng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của
PGS.TS Ngô Thế Bính cùng với những ý kiến đóng góp, kiến thức giảng dạy quý
báu của các thầy cô trong Trường Đại học Mỏ - Địa chất. Tôi xin bày tỏ lòng biết
ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH Thương mại Phú
Hưng, các phòng ban chức năng và tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty,
bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................................................................3

LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................................................4
MỤC LỤC.................................................................................................................................................................5
DANH MỤC VIẾT TẮT........................................................................................................................................8
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................................................................9
DANH MỤC CÁC HÌNH.....................................................................................................................................10
MỞ ĐẦU...................................................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 5
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp....................................................................5
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.................................................5
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [14]..............................................................8
1.1.3. Đặc điểm và chức năng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp....................................8
1.1.4. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.......................................11
1.1.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.....................................24
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [3]...........................................25
1.2. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam........................................28
1.2.1. Thực trạng quản trị nhân lực ngành may tại Việt Nam [4].............................................................28
1.2.2. Thực trạng quản trị nhân lực ngành may ở tỉnh Hưng Yên [15].....................................................32
1.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan................................................................................33
Kết luận chương 1..........................................................................................................................................34
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ
HƯNG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014........................................................................................................................36
2.1. Khái quát về Công ty TNHH thương mại Phú Hưng.............................................................................36
2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng.....................................................36
2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực..................................................37


2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.................................39
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010-2014. 43

2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2010 - 2014...........44
2.2.1. Đánh giá tình hình số lượng và chất lượng lao động của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng..44
2.2.2. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng....................47
2.2.3. Thực trạng phân tích công việc tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng....................................49
2.2.4. Thực trạng công tác tổ chức và triển khai các kế hoạch về nhân sự tại Công ty TNHH thương mại
Phú Hưng...................................................................................................................................................52
2.2.5. Thực trạng công tác tổ chức trả lương, tạo động lực khuyến khích trong lao động, quan hệ lao
động, giải quyết tranh chấp trong lao động tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng............................62
2.2.6. Đánh giá trình độ quản trị nhân lực của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng............................73
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng....................77
2.3.1. Những thành tích đạt được..............................................................................................................77
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân.......................................................................................................79
Kết luận chương 2..........................................................................................................................................82
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI PHÚ HƯNG....................................................................................84
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng trong thời gian tới......84
3.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian tới................................................85
3.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú Hưng..................86
3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực...................................................................86
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực tại công ty TNHH thương mại Phú
Hưng..........................................................................................................................................................89
3.3.3. Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực................................................91
3.3.4. Giải pháp 4: Đánh giá năng lực thực hiện công việc.......................................................................93
3.3.5. Giải pháp 5: Thù lao lao động.........................................................................................................94
3.3.6. Các giải pháp khác...........................................................................................................................97
Kết luận chương 3..........................................................................................................................................98
KẾT LUẬN.............................................................................................................................................................99

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................................................1


DANH MỤC VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DN

: Doanh nghiệp

HTCT

: Hệ thống chỉ tiêu

LĐ

: Lao động

LĐLĐVN

: Liên đoàn lao động Việt Nam

LĐTBXH

: Lao động thương binh xã hội

NSLĐ

: Năng suất lao động

QTNL

: Quản trị nhân lực

TCHC

: Tổ chức hành chính

UBND

: Ủy ban nhân dân


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Phân biệt công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong
các doanh nghiệp...................................................................................................................................................18
Bảng 2.1: Tình hình bố trí lao động của Công ty.............................................................................................40
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh.................................................................44
Bảng 2.3: Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2010-2013.....................................................................45
Bảng 2.4: Bảng phân tích chất lượng lao động.................................................................................................46
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng về công tác hoạch định nhân sự..........................................................................48
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng qua các năm.....................................................................................................55
Bảng 2.7: Kết quả đào tạo an toàn lao động của Công ty...............................................................................57
Bảng 2.8: Số lượng cán bộ công nhân viên gửi đào tạo bên ngoài
và đào tạo khác......................................................................................................................................................58
Bảng 2.9: Mức lương thử việc, học việc.............................................................................................................63
Bảng 2.10: Mức lương và phụ cấp của bộ phận quản lý.................................................................................64
Bảng 2.11: Kết quả thu nhập bình quân hàng năm của người lao động......................................................65
Bảng 2.12: Bảng ngày nghỉ có lý do được xếp loại xét thưởng.......................................................................67
Bảng 2.13: Chi phí nhân công của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng
giai đoạn 2010 - 2014.............................................................................................................................................73
Bảng 2.14: Báo cáo tăng giảm lao động của Công ty TNHH thương mại

Phú Hưng năm 2014..............................................................................................................................................76
Bảng 2.15: Kết quả xếp loại thành tích lao động của CBCNV Công ty TNHH thương mại Phú Hưng
giai đoạn 2010-2014...............................................................................................................................................76
Bảng 3.1: Bảng chỉ tiêu kế hoạch kinh tế năm 2015........................................................................................85
Bảng 3.2: Bảng cầu lao động ngắn hạn của công ty TNHH thương mại
Phú Hưng năm 2015..............................................................................................................................................88


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1. Sơ đồ Quy trình may sản phẩm hoàn chỉnh....................................................................................38
Hình 2.2. Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý, bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH
thương mại Phú Hưng..........................................................................................................................................39


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, một doanh nghiệp
muốn duy trì và phát triển bền vững buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược
cạnh tranh phù hợp và khác biệt so với các doanh nghiệp cùng ngành, hay nói cách
khác là phải tự tìm cho mình một phương hướng sản xuất kinh doanh hợp lý để có
thể tồn tại, phát triển và đủ sức cạnh tranh được trên thị trường. Để làm được điều
đó, song song với các chiến lược về thị trường, marketting phân phối sản phẩm,
nguồn vốn… doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

cho mình thật hợp lý theo từng giai đoạn cụ thể và nó phải được coi là nhiệm vụ
trọng tâm ưu tiên hàng đầu, bởi vì nguồn nhân lực là tài sản vô giá và quan trọng
nhất trong mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nào dù có nguồn tài chính dồi dào,
nguồn tài nguyên phong phú, trang thiết bị máy móc với kỹ thuật công nghệ tối tân
đến đâu đi nữa, cùng với những công thức khoa học thần kỳ thì cũng sẽ trở nên vô
ích nếu không biết quản lý nguồn tài nguyên quí giá của mình đó là nguồn nhân lực.
Trong doanh nghiệp, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc
quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Do vậy, làm thế nào để quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn
diện, đó là vấn đề khó khăn và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nói chung
và đối với Công ty TNHH thương mại Phú Hưng nói riêng, trong bối cảnh kinh tế
trong nước và thế giới vẫn trên đà suy thoái, sự biến động mạnh mẽ của môi trường
kinh doanh, tính khốc liệt của áp lực hội nhập kinh tế quốc tế phải đáp ứng ngày
càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã đang đòi hỏi những nhà
quản lý ở mọi cấp độ khác nhau đều phải có sự nhìn nhận một cách linh hoạt, tiếp
thu và nắm vững được những kỹ năng mới trong công tác quản lý, xây dựng, phát
triển nguồn nhân lực một cách khoa học và nghệ thuật.
Công ty luôn quan điểm “trong tất cả các nhiệm vụ của quản lý, thì quản lý
con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề quản lý
khác có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý con


2
người” và “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con
người”. Chính vì vậy, công tác quản lý con người trong quá trình sản xuất - kinh
doanh phải là nhiệm vụ trọng tâm và nó phải được đổi mới, hoàn thiện hàng ngày
đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty TNHH thương mại Phú
Hưng nói riêng.
Để xây dựng, duy trì và phát triển bền vững nguồn nhân lực cho doanh nghiệp
thì đã có nhiều đề tài (trong nước và quốc tế) nghiên cứu, tuy nhiên để đi sâu phân

tích và đưa ra các giải pháp cho nguồn nhân lực của Công ty TNHH thương mại
Phú Hưng thì chưa có đề tài nào thực hiện.
Từ những điều trình bày trên cho thấy việc học viên chọn đề tài “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH thương mại Phú Hưng”. làm
luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ của mình là hết sức cần thiết về khoa học
và thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng luận cứ khoa học và khả thi
cho những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty
TNHH thương mại Phú Hưng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các giải pháp
quản trị nhân lực thuộc chức năng, quyền hạn của Công ty TNHH thương mại Phú
Hưng.
* Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu bao gồm những nội dung lý thuyết
và thực tiễn liên quan đến xây dựng giải pháp quản trị nhân lực. Trong khuôn khổ
giới hạn, luận văn mới chỉ tập trung nghiên cứu được những lý luận cơ bản về quản
lý nhân lực nói chung và thực trạng công tác quản lý nhân lực trong Công ty TNHH
thương mại Phú Hưng.
Số liệu mà đề tài sử dụng được lấy từ nguồn số liệu của Công ty TNHH
thương mại Phú Hưng từ năm 2010 đến năm 2014. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH thương mại Phú Hưng giai đoạn 2015 - 2020.


3
Về phạm vi không gian, đề tài mới chỉ nghiên cứu trên phạm vi tỉnh Hưng
Yên - một tỉnh đồng bằng (không có núi, không có biển) với diện tích 923,09km 2;
dân số 1,19 triệu người (số liệu từ báo cáo thống kê năm 2014 của Chi cục dân số),
do vậy cũng mới chỉ có được những đặc điểm chung nhất về con người và tình hình
kinh tế xã hội trong tỉnh.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực nhằm khẳng
định tính cấp thiết và mục đích và đối tượng nghiên cứu.
- Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú
Hưng trong giai đoạn 2011- 2014 làm cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện.
- Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
với Ban Giám đốc Công ty TNHH thương mại Phú Hưng trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết những nhiệm vụ trên, tác giả đã sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phân tích định tính,
định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh,dự báo, nghiên cứu tài
liệu. Bên cạnh đó tác giả đã sử dụng kết quả điều tra thông qua phiếu khảo sát để
đánh giá các đặc điểm mang tính đặc thù của ngành may nói chung và của Công ty
TNHH thương mại Phú Hưng nói riêng.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
* Ý nghĩa khoa học:
- Từ kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và thực tiễn cho
phát triển nguồn nhân lực nói chung của doanh nghiệp.
- Là cơ sở khoa học cho việc khai thác, sử dụng nguồn nhân lực phù hợp.
* Ý nghĩa thực tiễn:
- Áp dụng cho Công ty trong giai đoạn có nhiều đổi mới về khoa học công
nghệ, thiết bị sản xuất.
- Nâng cao vị thế, vai trò của công tác quản trị nhân lực tại Công ty.


4
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương
được kết cấu trong 100 trang, 18 bảng và 02 hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Phú
Hưng giai đoạn 2010 - 2014.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
thương mại Phú Hưng


5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sự phối
hợp các yếu tố nguồn lực đầu vào gồm nhân- tài- vật lực để tạo ra các sản phẩm,
dịch vụ cuối cùng cấp cho xã hội. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt,
hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đó cao hay thấp phụ thuộc
vào các yếu tố chủ quan của công tác quản trị doanh nghiệp cũng nhưng tiềm năng
của nó và các nhân tố khách quan của nền kinh tế quốc dân.
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp, thì quản trị nhân lực là
nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức
độ thành công của quản trị nhân lực. Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát
triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản trị có chất lượng những người tham gia
tích cực vào sự thành công của doanh nghiệp.
Vậy quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có nhiều khái niệm được các
nhà quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:
Theo PGS. TS Trần Kim Dung [10]: "Quản trị nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".

Ngoài những cách tiếp cận quản trị nhân lực theo hướng tạo ra lợi thế cạnh
tranh hoặc những nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân lực (QTNL) thì QTNL
thường được định nghĩa như sau: "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ
chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản
trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ
chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh". [11]


6
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm QTNL nhưng suy cho cùng quản trị nhân lực
là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử
dụng đánh giá, thù lao, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp cả về mặt
số lượng và chất lượng để hoàn thành việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [8]
Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của các doanh nghiệp trên thị trường hiện nay. Nó được thể hiện:
- Về mặt chính trị - xã hội:. Tác động tích cực của quản trị nhân lực là làm cho
người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức
đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Các biện pháp thực hiện công tác quản trị nhân lực góp phần đào tạo và rèn
luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời, cùng thực hiện một chế độ phân phối
theo lao động. Đội ngũ những lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt
làm mạnh hóa môi trường xã hội. Sự phân phối hưởng thụ theo kết quả lao động
cũng chính là vấn đề cốt lõi của công bằng, văn minh trong xã hội. Thông qua việc
quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội
sẽ nhân thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những
mối quan hệ cá nhân với cộng đồng. Điều này góp phần không nhỏ làm giảm bớt,

hạn chế tình trạng quan liêu, cửa quyền, tham nhũng của không ít những người
quản lý tiêu cực, khắc phục tình trạng chây ì, dựa dẫm, thiếu tinh thần làm chủ của
một số người lao động. Tất cả những điều đó có tác dụng thúc đẩy khả năng sáng
tạo, lòng nhiệt tình, hăng say tạo ra năng suất lao động cao và từ đó, thu nhập chính
đáng cũng sẽ tăng, đời sống của người lao động được cải thiện từng phần, họ yên
tâm phấn khởi, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. Đào tạo con người trong
hiện tại và tương lao có sự phát triển toàn diện về thể lực, trí tuệ, trình độ văn hóa
chuyên môn tay nghề.
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khai
thác những tiền tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng


7
suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao
mức sống của người lao động. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất
quyết liệt thì các doanh nghiệp muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn nhẹ,
tìm đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ phù hợp với những người tài để tổ
chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được việc này thì phải có
bộ máy quản trị nguồn nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến
quản trị nguồn nhân lực. Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, để
quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật
của người lãnh đạo, quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt đọng kinh doanh
của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực thực
chất là việc tìm kiếm, lựa chọn một cơ chế thích hợp và các phương án hữu hiệu để
thực hiện các phương án đó, nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của họ
có ích nhất biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong
thời gian làm việc tại doanh nghiệp. Tại Việt Nam hiện nay, khi nền kinh tế thoát

khỏi sự ràng buộc của có chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ
chế thị trường thời mở cửa, hội nhập dần với nền kinh tế khu vực và thế giới thì
việc tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi
sự đa dạng, sâu sắc và khoa học. Theo đó, việc quản trị nhân lực cũng không thể
đơn giản như trong thời kỳ bao cấp.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nhân lực là một
lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.


8
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp [14]
Quản trị là thuộc tính tự nhiên của quá trình sản xuất xã hội và gắn liền với
phân công lao động xã hội.
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với
nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là
những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu
mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần
đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ
không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.
Quản trị nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong
đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một số hiệu suất cao nhất nhằm
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá
trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để

cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong
một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, xã hội, tùy
thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có thể đó là một cơ sở sản
xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học...
Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là
giống nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu
nhưng mục đích của họ có thể khách nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó
hoàn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác nhưng mục tiêu quản trị
vẫn như nhau.
1.1.3. Đặc điểm và chức năng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Đặc điểm của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [8]
Với khái niệm và vai trò quan trọng của quản trị nhân lực thì quá trình quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp có một số đặc điểm cụ thể như sau:


9
- Đối tượng của quản trị nhân lực là con người: Có thể nói rằng trong ba yếu
tố của quá trình sản xuất là tư liệu lao động, đối tượng lao động và con người thì
con người là yếu tố quan trọng nhất và quyết định hiệu quả của công việc. Do đó, có
thể nói rằng việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp việc quản trị các nguồn lực khác đạt
hiệu quả như mong muốn.
- Quá trình quản trị nhân lực chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế cơ bản
bởi vì chỉ có con người mới có khả năng nhận biết dược các quy luật sản xuất kinh
doanh, biết dự đoán, dự báo xu hướng phát triển của thị trường và quan trọng hơn
biết vận dụng một cách sáng tạo các quy luật đó trong hoạt động của doanh nghiệp
một cách hiệu quả nhất.
- Việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp khác nhau cần có những sự
thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp. Nó sẽ không thật
sự hiệu quả nếu quá trình quản trị nhân lực không tìm ra được điều kiện riêng của

từng doanh nghiệp.
- Quản trị nhân lực là một khoa học: quản trị nhân lực là một hệ thống các
kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm
nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để
thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của con người. Lãnh
đạo và kiểm tra các hoạt động của cong người để thực hiện được các chức năng
quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức,
phương pháp quản lý cho phù hợp vơi từng người lao đọng trong từng trường hợp.
- Quản trị nhân lực là một nghệ thuật: quản trị nhân lực liên quan đến con
người, vì con người là đối tượng của quản lý, con người luôn luôn thay đổi, luôn
luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt
động quan sát thực tiễn. Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công
nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm
cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao. Người quản lý
phải tính đến những biến đổi của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những
điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác,


10
đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó. Mọi biến đổi của các
điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm
những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới, nhằm đem lại hiệu quả cao
trong quản trị nhân lực. Tất cả những điều đó không chỉ là một khoa học mà còn là
một nghệ thuật.
- Quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng của môi trường: môi trường là tập hợp các
phần tử, phân hệ, các hệ thống không thuộc đối tượng đang xét (nhân lực) nhưng
vẫn có quan hệ bằng những tác động qua lại với mức độ khác nhau tùy loại môi
trường. Một số loại môi trường chủ yếu tác động tới các hoạt động của nhà quản trị
nhân lực như môi trường vật chất và môi trường kinh tế; môi trường công nghệ- kỹ
thuật, thông tin; môi trường chính trị; Môi trường văn hóa xã hội.

Ngoài ra, có thể đánh giá ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động quản trị
nhân lực của doanh nghiệp thông qua việc phân loại: môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài doanh nghiệp.
Từ những đặc điểm trên đòi hỏi nhà quản trị trong quá trình quản trị nhân lực
cần phải nắm vững những đặc điểm chung và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình
để có những quyết đinh và bước đi chính xác nhất.
1.1.3.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp [14]
Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm:
a. Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục
tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần
đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch
thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty
không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có
hoạch định hoặc hoạch định kém.


11
b. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho
một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải
làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ
phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập
ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động
đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
c. Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng,
hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và

hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo
những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối
tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung
đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đọa xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức
chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
d. Kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp
đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn
có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành
quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện
pháp sửa chữa nếu có sai lệch., nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng
hướng để hoàn thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là
tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ
quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
1.1.4. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung khác
nhau, có thể tóm gọn lại trong 3 nội dung cơ bản của quản trị nhân lực như sau [9]:
- Lập kế hoạch tổ chức công việc và con người.


12
- Phân tích công việc.
- Tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản lý
kết quả làm việc của nhân viên, bảo hộ lao động.
- Tổ chức trả lương, tạo động lực khuyến khích trong lao động, quan hệ lao
động, giải quyết trang chấp trong lao động.
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi
hỏi hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học và linh hoạt. Việc quản trị tốt tất cả

các nội dung nói trên sẽ tạo ra một hệ thống những nguyên tắc quản trị nhân lực có
hiệu quả.
1.1.4.1. Lập kế hoạch tổ chức công việc và con người
Là việc nghiên cứu, đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến để đáp ứng số lượng, chất lượng lao
động cần thiết đáp ứng kịp thời nhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh
nghiệp.
Nội dung chủ yếu của công tác kế hoạch nguồn nhân lực gồm dự đoán cung
cầu nhân lực, việc giải quyết các nội dung nêu trên có thể thực hiện như sau:
- Dự đoán nhu cầu nhân lực: đây là công việc dự đoán số lượng và cơ cấu
nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm (khối lượng công việc), dịch vụ
của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi dự đoán cầu nhân lực cần xem xét đến
các nhân tố ảnh hưởng của nó (nhân tố bên ngoài, nhân tố bên trong tổ chức) và
phải có những căn cứ rõ ràng để công tác dự đoán được chính xác nhất. Trong quá
trình dự đoán như cầu nhân lực nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương pháp dự
báo khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp. Một số phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực:
- Phương pháp tính theo lao động hao phí (dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn
hoặc dài hạn), cách xác định:
D = Σ ti x Qi Người
Tn x Km
(i=1:n)
Trong đó:

(1.1)


13
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một động vị sản phẩm i.

Qi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
T|n: Thời gian làm việc của một cá nhân theo chế độ năm kế hoạch (giờ).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất kế hoạch.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động (dự báo nhu cầu nhân lực ngắn
hạn), cách xác định:
D = Q
W
Trong đó:
Q: Tổng sản lượng (khối lượng công việc) năm kế hoạch, đvsp
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch;
đvsp/người.
-Ngoài ra còn các phương pháp: Phương pháp theo tiêu chuẩn định biên (dự
báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn), phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh
nghiệp dựa vào nhân lực của từng phòng ban, phân xưởng (dự đoán nhu cầu nhân
lực dài hạn); .phương pháp ước lượng trung bình (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn),
phương pháp dự đoán xu hướng (dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn), phương pháp
phân tích hồi quy tuyến tính (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn), phương pháp
chuyên gia (dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn).
- Dự đoán cung nhân lực: sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự
đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải
đánh giá, phân tích và dự đoán khăng có bao nhiêu người sẵn sang làm việc cho
doanh nghiệp để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao
động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc dự đoán cung về nhân lực phải
dự báo từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên
ngoài tổ chức.
Sau khi doanh nghiệp xác định cung cầu nhân lực, một số trường hợp mất cân
đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra và giải pháp khắc phục mất cân đối như sau:

14
+ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): khi đó doanh nghiệp
cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, cụ thể: đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động
để họ có thể đảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót. Tuyển
dụng người lao động mới từ ngoài doanh nghiệp hoặc thuê lao động làm việc không
trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời; huy động người lao động làm thêm giờ.
+ Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): doanh nghiệp có thể
thực hiện thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu nhân sự, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm trong tuần, tháng hoặc nghỉ bù, chia sẻ
công việc,nghỉ luân phiên hay cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê nhân lực,
vận động nghỉ hưu sớm, vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng
chế độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp
nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch kế cận, thực hiện chương trình đào tạo
và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới
nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân
viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu công
việc, tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển
công tác, đau ốm…
1.1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản
trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền
tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này.
Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ của
công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác.

15
Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản, mô tả
công việc, xác định công việc, đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự, đánh giá công việc
và xét lại công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhưng nhìn chung có
thể chia ra thành các bước thực hiện sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phân tích, danh mục này được xác định tuỳ
thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp, thường tiến
hành khi: xuất hiện công việc mới do đổi mới dây chuyền công nghệ, sắp xếp bố trí
lại nhân lực...
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin, đồng thời kết hợp với cả việc kiểm tra,
xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng những thông tin thu thập được vào các mục đích của phân
tích công việc, chẳng hạn: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo,
viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.1.4.3. Tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nghề nghiệp,
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và công tác bảo hộ lao động
a. Tuyển dụng lao động
Đây là một quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận nhân
lực của một cá nhân tổ chức nhằm đảm bảo yêu cầu, mục tiêu đề ra phù hợp với yêu
cầu của pháp luật. Mục tiêu của việc tuyển dụng nhân lực là lựa chọn được nhân lực
phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, góp phần hỗ trợ, thúc đẩy doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu đã đề ra, góp phần hạn chế gián đoạn sản xuất, tiết kiệm chi phí
tuyển dụng và tạo tâm lý làm việc ổn định cho người lao động đã được tuyển dụng.
Việc xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý sẽ giúp cho các doanh nghiệp bổ
sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, góp
phần hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực khác của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho việc bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển

nhân lực. Đồng thời tạo không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ những người lao