Xây dựng chiến lược phát triển nhóm khách hàng mục tiêu SCO của chi nhánhcty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An đến năm 2015

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, khách hàng là
nhân tố quan trọng, mang tầm chiến lược. Mở rộng khách hàng và xây dựng sự
trung thành của khách hàng luôn là vấn đề ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm xác định phân khúc thị trường, phạm vi, quy
mô kinh doanh; đưa ra những cách thức, giải pháp thu hút khách hàng. Chiến lược
phát triển khách hàng cũng bao gồm việc đề ra những giải pháp cạnh tranh hữu hiệu
với các đối thủ, lường định nguồn lực, phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách
có hiệu quả. Làm tốt công tác chiến lược phát triển khách hàng là cơ sở để thực hiện
tốt nhiệm vụ kinh doanh, giúp doanh nghiệp thu được lợi ích cao và bền vững.
Chi nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An được
thành lập vào tháng 10 năm 2011 với nhiệm vụ trở thành trung tâm phân phối hàng
đầu cho các khách hàng trên địa bàn Thanh Hóa– Nghệ An– Hà Tĩnh. Qua hơn 2
năm hoạt động, với chính sách kinh doanh đúng đắn, công ty đã từng bước xác lập
được vị thế của mình, trở thành một trong những lựa chọn tối ưu cho các khách
hàng chuyên nghiệp tại địa bàn Thanh– Nghệ- Tĩnh. Là một trong những nhóm
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, sự phát triển cả về số lượng và chất lượng
của nhóm khách hàng SCO ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty. Tuy nhiên, hiện nay, sự phát triển của nhóm khách hàng này chưa xứng
tầm với tiềm năng vốn có. Tìm hiểu nguyên nhân, đánh giá thực trạng và xây dựng
chiến lược phát triển nhóm khách hàng mục tiêu SCO là lý do để tôi lựa chọn đề
tài:“ Xây dựng chiến lược phát triển nhóm khách hàng mục tiêu SCO của chi nhánh
cty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An đến năm 2015” làm luận án
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Xuất phát từ yêu cầu và tính cấp thiết của đề tài, luận văn này nhằm:

2
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về khách hàng mục tiêu, chiến lược phát triển
khách hàng mục tiêu, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển khách
hàng mục tiêu.
- Áp dụng lý thuyết xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển nhóm khách
hàng mục tiêu SCO của chi nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại
Nghệ An đến năm 2015
- Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nhóm khách hàng mục
tiêu đã chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Phát triển khách hàng mục tiêu SCO
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tình huống tại chi nhánh cty TNHH Metro
Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An giai đoạn 2011- 2015
4. Phương pháp và nguồn dữ liệu:
4.1. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tình huống của chi nhánh
cty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp.
4.2. Số liệu: Số liệu sơ cấp và thứ cấp
4.3. Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu từ các báo cáo hoạt động của
phòng phát triển khách hàng tại chi nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry Việt
Nam tại Nghệ An và báo cáo tổng hợp của bộ phận phát triển nhóm khách hàng
mục tiêu SCO của hội sở công ty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam; phỏng
vấn trực tiếp khách hàng...
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận, thực tiễn cơ bản có liên quan đến chiến
lược phát triển khách hàng, phân tích tình hình phát triển khách hàng mục tiêu SCO
của Chi nhánh trên giác độ thực tiễn công việc.
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển khách hàng mục tiêu SCO tại chi
nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam tại Nghệ An (sau đây có thể gọi

3
tắt là Metro Vinh) giai đoạn 2011 đến hiện tại. Qua đó tổng kết những thành tựu đã
đạt được, tìm ra những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó.
- Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm thực thi các chiến lược phát triển
nhóm khách hàng mục tiêu SCO tại chi nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry Việt
Nam tại Nghệ An.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm: Lời mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngoài ra có thêm
danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo
được sắp xếp theo thứ tự như sau:
- Danh mục các chữ viết tắt
- Danh mục bảng, biểu, sơ đồ, biểu đồ
- Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược phát triển khách hàng
mục tiêu.
Chương 2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển nhóm khách hàng
mục tiêu SCO cho chi nhánh cty TNHH Metro Cash & Carry
Việt Nam tại Nghệ An đến năm 2015
Chương 3: Các giải pháp thực thi các chiến lược lựa chọn


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
1.1. Khái niệm về chiến lược.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
“Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,
chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó”(Alfred Chandler, 1962)
”Có thể coi chiến lược như ”mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của
doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi
thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện
để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và
sự cộng hưởng” (Ansoff H.I, 1965)
Theo trường phái của Trường Kinh doanh Harvard, trong tác phẩm ”Chính
sách kinh doanh: Bài học và tình huống” (1965) với phần viết chính của Andrews,
thì chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định
ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà
công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục
tiêu đã định”.
“Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể” (James B. Quinn, 1980)
“Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo
để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (William Glueck,1980)
“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công
ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và


5
kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”
(Michael Porter, 1996)
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,

tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
1.2 Khách hàng mục tiêu
1.2.1 Khách hàng
Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế mà khách hàng là thượng đế.
Khách hàng là người cho ta tất cả.
Tom Peters xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản
quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy,


6
các công ty phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy

như bất kỳ nguồn vốn nào khác
Peters Drucker [17, tr 21], cho rằng mục tiêu của công ty là “tạo ra khách
hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Họ không phụ
thuộc vào doanh nghiệp mà doanh nghiệp phụ thuộc vào họ. Họ không phải là kẻ
ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phục
vụ khách hàng, không phải doanh nghiệp giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ doanh
nghiệp bằng cách cho doanh nghiệp cơ hội để phục vụ.
Định nghĩa về khách hàng của Wal-Mart
Khách hàng là người không phụ thuộc vào chúng ta, chúng ta (những người
bán hàng) phụ thuộc vào họ. Khách hàng không đi tìm chúng ta, chúng ta phải đi tìm
họ. Chúng ta phải bán cái mà họ thích mua, và cho họ biết là ta có cái mà họ thích.
Khách hàng là người ban ơn cho chúng ta khi họ đến mua sắm ở cửa hàng
của chúng ta, chúng ta chẳng ban ơn gì cho họ khi cung cấp dịch vụ khách hàng.
VÌ vậy, dịch vụ khách hàng là “nghĩa vụ”, là “bổn phận”, là “trách nhiệm”. Khách
hàng luôn luôn đúng, không phải chúng ta sai, trách nhiệm của chúng ta là cho họ
biết rằng họ luôn luôn đúng và chúng ta đồng tình với ý kiến này.
Khách hàng là một phần quan trọng trong công việc của chúng ta, họ là
người trong cuộc, chứ không phải người ngoài cuộc. Cho nên, không bao giờ trả lời
với khách hàng “không trả hàng là chính sách của công ty”, khi họ muốn trả món
hàng họ đã mua. Khách mua hàng của chúng ta và họ trả lại vì không thích món
hàng, tại sao ta làm cho họ không thích chính chúng ta vì không nhận lại hàng?
Khách hàng không phải là người để chúng ta cãi vã, ăn thua hay cáu giận.
Thế cho nên, lúc nào cũng phải lịch sự với khách hàng. Không cãi vã với họ, luôn
tìm cái đúng trong quan điểm của họ (để mà đồng tình).
Khách hàng là người đem đến cho chúng ta cái họ cần, và công việc của
chúng ta (công việc của những người bán hàng) là thỏa mãn nhu cầu của họ. Cái
khách hàng cần mà chúng ta không có, đó là lỗi của chúng ta.


7

Khách hàng không phải là những số liệu thống kê vô cảm, họ là những
người có tình cảm và cảm giác giống như chúng ta. Nếu khách hàng không phàn
nàn gì hết, chưa có nghĩa là dịch vụ của chúng ta hoàn hảo. Họ không phàn nàn
cũng có thể là họ giận đến mức khỏi thèm nói gì. Dịch vụ khách hàng là phải giao
tiếp với khách hàng, chứ không phải qua thống kê, qua sổ góp ý…vv
Khách hàng là người đáng được hưởng sự phục vụ nhã nhặn và chu đáo do
chúng ta cung cấp. Nếu chúng ta không nhã nhặn và không chu đáo, khách hàng sẽ
rời bỏ chúng ta đi, dù hàng hoá của ta có tốt thế nào cũng mặc.
Khách hàng là người mua sản phẩm của chúng ta và trả lương cho chúng ta
(những người bán hàng). Vì lương chúng ta trích ra từ doanh số bán hàng. Không
có khách hàng thì không có doanh thu và nhân viên bán hàng sẽ bị đói.
Khách hàng là nguồn sống của công ty chúng ta và tất cả những công ty
khác. Thế cho nên, nếu khách hàng đã từ chối sự phục vụ của chúng ta ở đây, nếu
chúng ta làm cho một công ty khác và gặp họ nữa, họ cũng sẽ từ chối nữa. Khách
hàng chẳng bao giờ “chết”, chỉ có những nhan viên bán hàng mà không biết bán
hàng, và công ty thuê mướn những người này, mới “chết”.
1.2.2 Khách hàng mục tiêu
Các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới,
nên đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá
có thể thu hút được các khách hàng mới. Những nỗ lực này tuy cần thiết nhưng
đồng thời có thể lấy đi nhiều nguồn lực hữu hạn của các doanh nghiệp nếu không
chọn đúng đối tượng khách hàng để tập trung các hoạt động quảng cáo, tiếp thị
thích hợp. Doanh nghiệp chỉ nên tập trung nỗ lực vào 20% khách hàng thật sự tốt
nhất – các khách hàng mục tiêu của mình.
Vậy, khách hàng mục tiêu là ai?
Khách hàng mục tiêu (hay thị trường mục tiêu) được hiểu là tập hợp các cá
nhân hay nhóm người mà sản phẩm hướng tới. Nói cách khác họ sẽ là người có thể
bỏ tiền ra mua sản phẩm.

8
Muốn biết chi tiết chân dung khách hàng mục tiêu của mình, có thể dựa trên
công tác phân tích 5 W:
Who: Ai sẽ là người mua? Ai sử dụng ? Ai gây ảnh hưởng ? ...
What: Họ tìm kiếm điều gì ở sản phẩm ?
Why: Tại sao họ quan tâm tới điều đó ? Họ mua để làm gì ?
Where: Họ ở đâu ? Thuộc tầng lớp nào ? Địa điểm mua sắm nào gần gũi với họ?
When: Họ mua khi nào? Vào dịp nào ?
Đồng thời, có một số điểm khác cũng cần phải xem xét:
Phải biết chắc chắn được rằng thị trường mục tiêu của bạn đủ lớn để đáp ứng
được các mục tiêu bán hàng của bạn.
Không nên đoán khách hàng mục tiêu của bạn là ai. Khi có thể tính toán
bằng con số thực thông qua khảo sát. Tư vấn một hiệp hội thương mại; Đến thư
viện nghiên cứu và tra cứu số liệu thị trường; sử dụng thông tin về nhân khẩu thông
qua cuộc tổng điều tra, v.v.
Khách hàng của sản phẩm hay dịch vụ của bạn không nhất thiết phải là
người sử dụng.
Nếu bạn bán hàng cho các doanh nghiệp, bạn phải nhớ rằng sản phẩm hay
dịch vụ của bạn được bán đến tay một cá nhân chứ không phải là một công ty.
1.2.3 Khách hàng mục tiêu SCO của công ty Metro Cash & Carry Việt Nam
SCO là viết tắt của Service – Company – Office, là một trong ba nhóm khách
hàng trọng điểm của công ty Metro Cash & Carry Việt Nam . SCO là các doanh
nghiệp và hộ kinh doanh mua các nguyên vật liệu đầu vào tại Metro để phục vụ cho
hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, các nguyên vật liệu này không phải là
thiết yếu mà chỉ là thứ yếu bởi các đơn vị này vẫn có thể tiến hành kinh doanh khi
không có những nguyên vật liệu này. Ví dụ như, các công ty đến Metro để mua văn
phòng phẩm.
Đặc điểm của nhóm khách hàng SCO:
Tiềm năng về doanh thu là giới hạn

9
Mua sản phẩm hàng hóa tại Metro để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của chính
công ty mình và cá nhân mình.
Với Metro Vinh thì thị trường mục tiêu là các công ty, doanh nghiệp trong phạm
vi thị trường Thanh Hóa – Nghệ An – Hà Tĩnh, đặc biệt là thị trường Nghệ An.
1.3 Nội dung và các bước tiến hành xây dựng chiến lược phát triển
Các doanh nghiệp hiện nay đang kinh doanh và cạnh tranh trong một môi
trường toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù
hợp để khai thác có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức
đang đặt ra, bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp
cần phải trả lời được các câu hỏi: Những cơ hội nào nên được theo đuổi? Những
lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai
thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty? Làm gì để công ty có thể
phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động
của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?
Để làm được điều này cần phân tích làm rõ các vấn đề sau:
Những cơ hội và thách thức trong giai đoạn phát triển mới của công ty là gì?
Những cơ hội nào của môi trường kinh doanh sẽ được khai thác, tận dụng? Những
cơ hội nào thì không? Những định hướng chiến lược cho công ty và từng thành viên
của nó nên như thế nào để có thể khai thác được những cơ hội của môi trường, hóa
giải được những thách thức, tận dụng được những năng lực của công ty?
Đứng trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh, liệu có nên điều chỉnh
tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và các Giá trị cốt lõi của công ty hay không? Nếu
có thì cụ thể cần bổ sung, sửa đổi cụ thể gì? Với tầm nhìn đã xác định thì Chiến
lược phát triển nào là phù hợp cho công ty và các đơn vị thành viên?
Năng lực cốt lõi của công ty và từng đơn vị thành viên là gì? Làm gì để có
thể xây dựng và phát triển những năng lực cốt lõi của công ty và từng đơn vị thành
viên để tạo thành năng lực cạnh tranh bền vững, từ đó, đảm bảo sự cạnh tranh thắng
lợi và sự phát triển bền vững của công ty cũng như từng đơn vị thành viên?

10
Chiến lược phát triển của công ty sẽ được thể hiện trong chiến lược của các
đơn vị thành viên như thế nào? Làm gì và làm thế nào để tạo ra một sự cộng hưởng
trong toàn công ty, giữa các đơn vị trực thuộc? Làm gì và làm thế nào để có thể bảo
đảm tính năng động, nhạy bén, và phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng đồng
thời phải bảo đảm tính hiệu suất trong hoạt động kinh doanh để có thể thực sự thỏa
mãn lợi ích của các nhân vật hữu quan cũng như đối mặt với cạnh tranh?
Các bước tiến hành:
* Phân tích môi trường của công ty và các đơn vị thành viên từ đó xác định
những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
Kết quả của bước này sẽ là (1) sự hiểu biết của những người tham gia về lý
thuyết phân tích môi trường; (2) sự hiểu biết của những người tham gia về môi
trường hiện tại và tương lai của công ty; (3) dự thảo về Ma trận SWOT; (4) phát
triển năng lực của các thành viên trong việc phân tích môi trường của tổ chức để
nhận dạng những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
* Đi đến thống nhất Tầm nhìn, Sứ mệnh, và các Giá trị cốt lõi cũng như các
Năng lực Cốt lõi (core competencies) của công ty.
Kết quả của bước này sẽ là sự nhất trí về Tầm nhìn, Sứ mệnh, và các Giá trị
cốt lõi của công ty.
* Hình thành định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho công ty và
đi đến khẳng định chiến lược phát triển.
Kết quả của bước này sẽ là (1) dự thảo các phương án chiến lược cho công
ty; (2) phát triển năng lực của các thành viên tham gia trong việc phát triển các chọn
lựa chiến lược.
* Cụ thể hóa các mục tiêu phát triển thành các kế hoạch hành động.
Kết quả của bước này sẽ là (1) dự thảo các phương án chiến lược cho công
ty; (2) phát triển năng lực của các thành viên tham gia trong việc sử dụng các công
cụ phát triển các chọn lựa chiến lược.

11
1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.4.1 Sứ mệnh
Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống, nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
1.4.2 Tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một
mục tiêu mang tính động viên. Nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính
sống còn đối với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của doanh nghiệp và
nhắm mục tiêu biến điều không thể thành có thể.
Tầm nhìn là khả năng cảm nhận và sự bao quát rộng lớn về những biến cố và
cơ hội có thể xảy ra trong tương lai đối với doanh nghiệp. Việc nhìn xa có thể giúp
doanh nghiệp tránh khỏi những nguy cơ, tìm ra con đường thích hợp và tốt nhất,
đồng thời, vận dụng được cơ hội phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp mình.
Doanh nghiệp phải xác định 6 yếu tố cần thiết mà một tầm nhìn phải có, đó là:
- Đưa ra phương hướng trong tương lai.
- Chú trọng vào lợi ích của người tiêu dùng.
- Thực tế
- Tạo ra động lực thúc đẩy.
- Nhất thiết phải được truyền đạt đầy đủ.
- Luôn luôn được theo sát và đánh giá.
Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược là rất quan trọng, do đó, doanh nghiệp
cũng cần phải xác định được điều gì có thể bảo vệ được doanh nghiệp tránh khỏi
những sai lầm trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Đó là:
Sự nhận thức: Sự nhận thức là một vấn đề cốt lõi. Thực tế, nếu thiếu một tầm
nhìn và kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời gian

để đương đầu hơn là đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.


12
Lòng nhiệt huyết: Thiếu lòng nhiệt huyết thì việc thực hiện “tầm nhìn” sẽ
yếu kém, không có kết quả.
Sự hiểu biết: Đối với những đội ngũ làm việc thì trở ngại tiếp theo là phải
biết cách làm như thế nào để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp
cần làm gì đầu tiên? Doanh nghiệp lựa chọn đội ngũ nhân viên như thế nào? Ai
đóng vai trò chủ chốt? Làm thế nào để nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch
có tính chiến lược từ xuất phát điểm kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực
thi điều đó? Doanh nghiệp giao tiếp với các nhân viên thế nào về những gì doanh
nghiệp đang làm để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Doanh nghiệp
đảm bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt
được sự hiểu biết này sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy
trì tầm nhìn, kế hoạch của doanh nghiệp.
Khả năng hành động: Nếu ba yếu tố bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và
sự hiểu biết được đáp ứng, liệu đội ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự
hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược? Biết được học thuyết, hành
động dựa trên học thuyết đó nhằm thu được kết quả. Đội ngũ làm việc cần có khả
năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch chiến lược thành công. Khả năng
này nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm việc.
Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh
doanh: Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thay đổi sẽ là tầm nhìn doanh
nghiệp và tầm nhìn đó đóng góp vào kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp như thế
nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai, kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng
bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý.
1.4.3 Mục tiêu chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
1.4.3.1 Mục tiêu chiến lược
Các nhà khoa học có nhiều khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến

lược của doanh nghiệp, nhưng tựu trung lại, mục tiêu chiến lược thường có 10 nội
dung cơ bản sau:


13
Khả năng sinh lợi: nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần, tỷ
suất lợi nhuận so với tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng.
Địa vị cạnh tranh trên thị trường: nội dung này được thể hiện ở thị phần của
sản phẩm trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức
tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hóa bán được.
Hiệu suất sản xuất.
Cơ cấu sản phẩm: chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng sản
phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm.
Mục tiêu tài chính: chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn cổ
phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản…
Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản
lượng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng
năng lực sản xuất, tự động hóa sản xuất, tự động hóa quản lý.
Sáng chế, phát minh: chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh, tỷ
lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tỷ
lệ nhân viên kỹ thuật …
Tình hình phát triển nguồn nhân lực: thể hiện ở số nhân viên được đào tạo,
chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt …
Mức độ phúc lợi của công nhân viên: chủ yếu thể hiện bằng mức lương bình
quân ở mỗi người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: thể hiện ở các khoản chi phòng chống
ô nhiễm môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên,
quyên góp các công tác xã hội, từ thiện…
Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng, cụ thể, chính xác, có thể định lượng
được, hướng đến các vấn đề quan trọng, mang tính thách thức nhưng có thể thực

hiện được và có giới hạn thời gian. Và đó cũng nên là một mục tiêu đơn. Nếu chỉ
nói chung chung rằng: "Chúng tôi muốn phát triển một cách có lợi nhuận" thì chưa
đủ. Giữa phát triển và lợi nhuận - cái nào quan trọng hơn? Có thể có những mục
tiêu thấp hơn phía sau mục tiêu chiến lược và những mục tiêu thấp hơn này đóng


14
vai trò là thước đo giám sát tiến trình cho những cá nhân nào có trách nhiệm. Mục
tiêu cuối cùng là thúc đẩy hoạt động của công việc trong nhiều năm tới và mục tiêu
này nên luôn luôn rõ ràng.
1.4.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu
của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của
mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình chung
của doanh nghiệp, đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và
mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ
thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược
* Tính nhất quán.
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc
hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu
cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng, để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được
thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ
chiến lược.
Hệ thống mục tiêu phải thống nhất. Khi hệ thống mục tiêu không thống nhất
sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra
nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp,...
Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần
phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó, phải đặc biệt chú ý

đến các cặp mục tiêu như: mục tiêu lợi nhuận - mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu
tăng trưởng - mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài - mục tiêu lợi nhuận
biên; mục tiêu phát triển thị trường - mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu
phát triển thị trường mới - mục tiêu tiếp tục xâm nhập thị trường sẵn có,...
Nếu xem xét toàn bộ thời kỳ chiến lược, xem xét mối quan hệ giữa các mục
tiêu dài hạn (chiến lược) và các mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) đòi hỏi phải


15
xác định rõ ràng các mục tiêu trong từng khoảng thời gian cụ thể, phải đảm bảo tính
liên kết, tương hỗ lẫn nhau giữa các mục tiêu và phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên
trong từng thời kỳ cụ thể.
* Tính cụ thể
Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn
của thời gian, mà nó đòi hỏi khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu
liên quan đến những vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối
cùng cần đạt ?...
Giữa tính cụ thể và định lượng là hai đại lượng tỷ lệ thuận. Vì vậy, khi hình
thành mục tiêu chiến lược phải cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng đến mức
cao nhất trong trường hợp có thể.
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hoá ở các
cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có
tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.
* Tính khả thi.
Mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một
thời kỳ chiến lược xác định. Do đó, các "tiêu đích" này đòi hỏi sự cố gắng của
người chịu trách nhiệm thực hiện nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực và
có thể đạt được. Có như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự
nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá
cao đến mức làm nản lòng người thực hiện..

Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu
trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môi trường kinh doanh.
* Tính linh hoạt.
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu
phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh
hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Mặt khác, do môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh
hoạt còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến các biến động của


16
môi trường. Các tính toán này cho phép chỉ khi nào môi trường biến động quá giới
hạn nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.
1.5 Các công cụ sử dụng trong Xây dựng chiến lược.
1.5.1 Phân tích PEST
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp đều nằm trong môi trường vĩ mô
rộng lớn, bao gồm các môi trường: kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị pháp luật. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất
kỳ bộ phận nào đó trong ngành, cuối cùng là làm thay đổi cả một ngành.
Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô (môi trường bên
ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới,
để đưa ra được các yếu tố khác biệt hóa từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm
bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới
cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết
bằng việc hoạch định chính sách “tấn công” hay “phòng thủ” với từng nhân tố tác
động đó. Nhờ đó, có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời, giảm thiểu những
ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng. Phân tích môi trường bên ngoài giúp
doanh nghiệp dự đoán trước những xu hướng trong tương lai.
a. Phân tích môi trường kinh tế.
Môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh
tế. Nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế,

doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh
hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế quốc gia
mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Định nghĩa như vậy về môi trường kinh tế
trong điều kiện hiện nay cũng nên hiểu một cách tương đối. Bởi vì, trong nền kinh
tế toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ chịu sự tác động của nền kinh tế
trong nước mà còn bị ảnh hưởng khá sâu sắc của nền kinh tế Hoa Kỳ, Trung Quốc,
Nhật Bản, Nga, Khối Liên minh Châu Âu EU và các nền kinh tế khác. Do đó,


17
doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của
nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi
khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó.
Những nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng.
Điều này có thể giúp các doanh nghiệp có cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được
lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của
người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường
gây ra các cuộc cạnh tranh giá trong các ngành bão hòa.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho các
hoạt động đầu tư, mua sắm của họ.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển
tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị
trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của đồng tiền khác,
các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm từ nước ngoài. Đồng
nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nước

ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bàn ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt
của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi
trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập
nhận được từ dự án. Sự không chắc chắn như vậy làm cho doanh nghiệp không dám
đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát
tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ.
Như vậy, lạm phát cao là một đe dọa đối với doanh nghiệp.


18
b. Phân tích môi trường công nghệ.
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như các doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ có thể làm cho
các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời, nó có thể tạo ra hàng
loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng
tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Có thể nói, cuộc cách mạng khoa học về công nghệ điện tử, thông tin đã mở
ra một bước ngoặc lịch sử cho xã hội loài người, nhờ đó, mà đã có bước tiến và phát
triển nhanh như vũ bão đối với các lĩnh vực sản xuất hàng hóa, truyền thông liên
lạc, quốc phòng, vận tải, nghiên cứu khoa học… Công nghệ đổi mới liên tục và phát
triển theo xu hướng đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu khắt khe của đại đa số người tiêu
dùng và không ngừng hoàn thiện để ngày càng chiếm lĩnh được vị trí đỉnh cao của
công nghệ, chiếm lĩnh thị trường.
Sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự
thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
c. Phân tích môi trường văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hóa. Các giá trị văn hóa và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn
dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật và kinh tế. Giống
như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe
dọa. Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng
du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải
tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.
Doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố xã hội ảnh hưởng tới việc chia
cộng đồng thành các nhóm khách hàng khác nhau. Từ đó, hình thành các phân
đoạn, phân khúc thị trường khác nhau, đưa đến cho doanh nghiệp những cơ hội mà
khả năng thu lợi nhuận từ thị trường đó không giống nhau. Lý do là bởi mỗi nhóm


19
khách hàng có những đặc điểm tâm lý, sở thích, lối sống, học thức, quan điểm về
thẩm mỹ và mức thu nhập khác nhau.
d. Phân tích môi trường chính trị - pháp luật.
Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trường. Điểm chủ yếu trong yếu tố này là cách thức mà các
doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và cách thức Chính phủ ảnh hưởng
đến họ. Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Các nhà doanh nghiệp cần phải phân tích các điều luật và chính sách mới có
liên quan của Nhà nước. Trên phạm vi toàn cầu các doanh nghiệp cũng phải đối mặt
với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật, ví dụ: các chính sách
thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia….
* Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
1.5.2 Mô hình 5 áp lực của M.Porter

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp .
Micheal Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michel E.Porter,
Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980). Phân tích môi trường ngành
theo mô hình Micheal Porter xây dựng được thể hiện qua sơ đồ dưới đây với 5 yếu
tố tác động tới doanh nghiệp hay còn gọi là 5 lực lượng cạnh tranh, đó là:
Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Nguy nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Quyền lực thương lượng của người mua.
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế.


20

ĐỐI THỦ TIỀM
NĂNG

Nguy cơ đe dọa từ
những người mới vào cuộc

NHÀ CUNG CẤP

Quyền
lực
thương
lượng
của

nhà
cung
ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
Quyền
TRANH TRONG NGÀNH lực thương
KHÁCH HÀNG
lượng
của
người mua

NHÀ PHÂN
PHỐI

Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM THAY THẾ

Mô hình 1.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
Micheal Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn.
Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe
dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh có
thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại. Qua đó, xây dựng
các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua

sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh
tranh thành lợi thế cho mình.
a. Phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng
giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại
mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến


21
tổn thương. Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra
đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành
và các rào cản rời khỏi ngành.
* Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh dựa vào số liệu và khả năng phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Các cấu trúc ngành thay đổi
từ ngành phân tán đến ngành tập trung.
Ngành phân tán thường có rào cản gia nhập ngành thấp và sản phẩm của nó
thuộc loại hàng sơ cấp có ít sự khác biệt. Các rào cản gia nhập ngành thấp sẽ tạo
điều kiện cho một dòng những đối thủ gia nhập ngành, bất cứ khi nào có nhu cầu
cao và lợi nhuận cao. Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời
kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Do vậy, cấu
trúc ngành phân tán đem lại đe dọa hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự đoán
trước. Rõ ràng, trong ngành tập trung sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả
năng xảy ra chiến tranh giả, tạo ra đe dọa chủ yếu. Khi các cuộc chiến tranh giả là
một đe dọa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các
nhân tố khác như: quảng cáo, khuyết mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và

chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho
các sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược
này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
* Tình trạng cầu ngành: Trình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết
định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trưởng nhu cầu
từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh
tranh. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy ganh đua mạnh mẽ hơn, bởi khi đó, các
doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Như vậy, sự sụt


22
giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua
giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
* Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu
của ngành giảm mạnh. Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình
cảm giữa doanh nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể
bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm:
Chi phí đầu tư vào nhà xưởng và máy móc thiết bị của một số ngành mà
không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại. Nếu rời khỏi ngành doanh
nghiệp sẽ mất đi giá trị rất lớn từ những tài sản này.
Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao. Các doanh nghiệp thường không rời
bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như
chi phí định vị lại các thủ tục hành chính.
Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây là một vật
cản rời bỏ một ngành kinh doanh.
Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng
địa phương cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ.
Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về sự sa thải nhân viên, rủi ro về
xung đột xã hội và chi phí đào tạo.
b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
cùng một ngành. Đây là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh
nhiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia
nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt,
thị phần bị thu hẹp, lợi nhuận bị chia nhỏ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập của ngành. Nội dung của
nó thông thường bao gồm:
Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các doanh nghiệp hiện tại có thể có những
lợi thế tuyệt đối về sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân


23
lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có
được các chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt
đối, đe dọa từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.
Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người
mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo
ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của doanh
nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm,
dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới
nhập cuộc chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe
dọa nhập của những đối thủ tiềm năng.
Tính kinh tế của quy mô: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng,
quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách
khác, số lượng sản xuất, phân phối bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản xuất
giảm đi. Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập
cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải
chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Rủi ro
hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn: đó là khi nguồn cung cấp sản

phẩm tăng lên và làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp
hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi.
Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi
khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp. Các chi
phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn
luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi chấm dứt mối quan hệ. Nếu chi
phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của doanh
nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo
thành một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay
các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các


24
ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng lớn đến cho mọi người
và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó.
Sự trả đũa: Các doanh nghiệp, khi xâm nhập một ngành, cần phải lường
trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành, dự đoán về tốc
độ sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các
đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện
tại trong đó các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể,
hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo
dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế về chi phí tuyệt đối so
với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, có tính kinh tế về quy mô và là những người
được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế, thì
nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể. Khi
nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận
được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ. Rõ ràng các doanh nghiệp cần quan
tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.

c. Năng lực thương lượng của người mua.
Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng, có thể
là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc
những người bán buôn – bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa
cạnh tranh khi họ vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao về dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp có cơ hội để
tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với doanh
nghiệp hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của doanh nghiệp.
Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu
thuẫn với nhau. Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và
dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất. Còn nhà sản xuất lại mong
muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao.
Theo Micheal Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:


25
Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp, trong khi
đó, người mua là một số ít và có quy mô lớn (khách hàng lớn). Trường hợp này cho
phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp.
Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó
người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm
giá không hợp lý.
Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số là
các đơn hàng của họ.
Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các doanh nghiệp cung cấp với chi
phí thấp kích thích các doanh nghiệp chống lại nhau để dẫn đến giám giá.
Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài doanh nghiệp cùng lúc.
Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhập dọc, sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
d. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu nhà
cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với
doanh nghiệp tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
Theo Michael Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ một số ít, thậm chí chỉ có một
doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Tình trạng không có sản phẩm khác thay thế, doanh nghiệp không có nhà
cung cấp nào khác.
Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên
của nhà cung cấp.
Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với
nhiều doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.