Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ, bùng nổ thông tin – một
thời đại mà sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Những “bùng nổ” này đã tác
động mạnh tới cung cách quản lý, tới dây chuyền sản xuất, tới suy nghĩ và nếp sống
của người lao động trong công ty. Và cũng chính sự thay đổi này làm cho các nhà quản
lý thấy được sự cần thiết phải trang bị kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động để
họ có thể theo kịp được với sự thay đổi của thời đại. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu
đối với bất cứ tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do có đáp ứng được
sự thay đổi hay không. Một tổ chức phát triển hay tụt hậu là do các nhà quản lý có thấy
trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình
hay không.
Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long là một trong những công ty
đã sớm ý thức được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đối với quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, những
thành quả đã đạt được trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty vẫn tồn
tại những thiếu sót, hạn chế. Do đó, em đã chọn đề tài: “Cải tiến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long” làm
chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp là xây dựng khung lý thuyết
về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó em tiến hành phân tích thực
trạng, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm và đề xuất các giải pháp để cải
tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em chỉ nghiên cứu đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long.
Thời gian nghiên cứu: Số liệu đánh giá và khảo sát trong chuyên đề của em được
lấy từ năm 2006 đến năm 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện được chuyên đề của mình, em đã sử dụng phương pháp xây dựng đề
cương, thống kê, tập hợp và phân tích số liệu.
5. Kết cấu nội dung của chuyên đề:
Ngoài phần lời mở đầu và kết luậ thì chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm có
3 chương:
- Chương I: Lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Chương II: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long.
- Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
“ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc
một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức
năng, nhiệm vụ của mình”.[2]
Đào tạo nguồn nhân lực được chia thành 4 loại:
Bảng 1: Phân loại đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo mới Đào tạo bổ sung Đào tạo lại Đào tạo nâng cao
Đối tượng - Những người

chưa qua đào tạo
- NLĐ thiếu kiến
thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc
của mình
- NLĐ đã qua ĐT
nhưng chuyên môn
không phù hợp với
công việc đảm
nhận
- NLĐ đã có kiến
thức, kỹ năng ở
một trình độ nhất
định
Mục tiêu - Giúp người lao
động có trình độ
chuyên môn kỹ
thuật nhất định
đáp ứng yêu cầu
của công việc
- Khắc phục sự
thiếu hụtgiúp họ
hoàn thành tốt công
việc được giao
- Giúp họ có
chuyên môn phù
hợp với công việc
của mình
- Để giúp NLĐ làm
việc có năng suất

và hiệu quả cao
hơn, hoàn thành tốt
hơn công việc
được giao
Như vậy, tùy thuộc vào đối tượng và mục tiêu đào tạo mà tổ chức sẽ lựa chọn một
trong bốn hình thức đào tạo trên.
Đào tạo nguồn nhân lực phải là một quy trình có tổ chức, có hoạch định nhằm tăng
kết quả thực hiện công việc. Do đó, đào tạo phải được thiết kế sao cho đáp ứng được
nhu cầu đã xác định, có mục tiêu rõ ràng, phải có sự phân công cụ thể trách nhiệm và
vai trò của người quản lý khi tham gia vào quy trình đào tạo.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tiếp cận theo
UNESCO, theo ILO hay tiếp cận từ góc độ xã hội. Do cách tiếp cận khác nhau nên
khái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng không giống nhau.
Nhưng có thể hiểu rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt
ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động để mở ra những công việc
mới cho họ dựa trên định hướng tương lại của tổ chức”. [2]
1.1.3. So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2: So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhìn bảng so sánh trên ta thấy giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự
khác nhau rõ rệt về phạm vị, mục đích, sự tập trung và thời gian tiến hành. Đào tạo là
hoạt động nhằm khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cho cá nhân người lao động
trong công việc hiện tại và diễn ra trong ngắn hạn còn phát triển nguồn nhân lực là hoạt
động trong dài hạn nhằm chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cho công việc của cá nhân hoặc
tổ chức trong tương lai.
1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Song mỗi phương
pháp lại có cách thức thực hiện, có ưu và nhược điểm riêng. Để có thể chọn được

phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho tổ chức thì người quản lý
phải cân nhắc tới điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính của mình.
Sau đây em xin trình bày một số phương pháp cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực:
1.1.4.1. Các phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật
SV: Nguyễn Song Hà Trang 4
Phạm vi Mục đích Tập trung Thời gian
Đào tạo Cá nhân
Khắc phục sự thiếu
hụt kiến thức, kỹ
năng hiện tại
Công việc
hiện tại
Ngắn hạn
Phát triển
Cá nhân và tổ
chức
Chuẩn bị kiến thức,
kỹ năng cho công
việc trong tương lai
Công việc
tương lai
Dài hạn
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Phương pháp đào tạo tại chỗ (phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn)
Phương pháp này còn được gọi là đào tạo ngay trong lúc làm việc, được áp dụng
cho đào tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên, cán bộ quản lý và thậm chí là đào tạo
cho nhân viên cấp cao.
Cách thức đào tạo của phương pháp này như sau:
o Người công nhân cần được đào tạo sẽ được làm việc chung với người công

nhân có kinh nghiệm và trình độ lành nghề hơn.
o Đối tượng được đào tạo vừa làm vừa học bằng cách quan sát, lắng nghe chỉ dẫn,
trao đổi và làm thử dưới sự kèm cặp của người hướng dẫn.
o Người chỉ dẫn tư vấn cho đối tượng được đào tạo cách tiếp cận giải quyết công
việc một cách có hiệu quả nhất.
Đào tạo tại chỗ có thể theo nhóm hoặc kèm từng cá nhân và chỉ có kết quả nếu hội
tủ đủ 3 điều kiện:
o Cả hai bên - đối tượng được đào tạo và người chỉ dẫn đều phải nỗ lực, cố gắng.
o Người hướng dẫn phải tạo được sự tin tưởng cho người được đào tạo.
o Người hướng dẫn phải biết lắng nghe, trao đổi với người được đào tạo.
Đào tạo tại chỗ có ưu điểm là: thứ nhất, giúp cho đối tượng được đào tạo lĩnh hội
kiến thức, kỹ năng cần thiết được dễ dàng, nhanh chóng hơn. Thứ hai, không cần
phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Thứ ba, thời gian đào tạo ngắn, tiết
kiệm chi phí.
Tuy nhiên phương pháp này lại có nhược điểm là làm cho người được đào tạo
không nắm vững kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng vững chắc. Ngoài
việc tiếp thu những điểm tốt còn tiếp thu cả sở đoản và nhược điểm của người chỉ
dẫn.
• Phương pháp đào tạo học nghề
Phương pháp đào tạo nghề áp dụng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân và chủ
yếu là áp dụng đối với các nghề thủ công, các nghề cần phải khéo léo tay chân.
Đào tạo nghề được tiến hành theo trình tự sau: Bước đầu người công nhân được
học lý thuyết, sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người công nhân
lành nghề trong vài năm, cho tới khi người công nhân đó thực hiện công việc thuộc
nghề đang được học một cách thành thạo.
Phương pháp này có ba ưu điểm sau:
SV: Nguyễn Song Hà Trang 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
o Thứ nhất, không làm ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế.
o Thứ hai, tạo điều kiện cho việc học nghề dễ dàng hơn.

o Thứ ba, người học được trang bị kiến thức, kỹ năng tương đối nhiều.
Bên cạnh những ưu điểm thì đào tạo nghề còn có những nhược điểm như làm mất
nhiều thời gian, tốn kém chi phí và có thể đào tạo nhưng không liên quan trực tiếp tới
công việc được giao.
• Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho công việc có tính đặc thù hoặc nghề
tương đối phức tạp, tổ chức có quy mô lớn và cần tuyển nhiều lao động.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần:
o Thứ nhất là lý thuyết: phần này do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật dạy.
o Thứ hai là thực hành: phần này do công nhân lành nghề hoặc kĩ sư hướng dẫn
tại các phân xưởng thực tập.
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp là phương pháp có ưu điểm: giúp cho đối
tượng được đào tạo lĩnh hội kiến thức một cách có hệ thống (gồm cả lý thuyết và thực
hành) . Nhưng có nhược điểm là tốn kém chi phí do phải trang bị các phương tiện, thiết
bị phục vụ việc học tập.
1.1.4.2. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý
o Phương pháp kèm cặp và chỉ dẫn
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý có thể học được kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lại thông qua
sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý có trình độ chuyên môn giỏi hơn. Có 3 cách
kèm cặp:
o Thứ nhất, được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
o Thứ hai, được kèm cặp bởi 1 cố vấn.
o Thứ ba, được kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp thu, lĩnh
hội kiến thức, kỹ năng cần thiết khá dễ dàng và họ có điều kiện được làm thử các công
việc thật
Nhược điểm của phương pháp này là đối tượng được đào tạo không thực sự được
làm công việc đó một cách đầy đủ và đối tượng được đào tạo có thể bị nhiễm một số
phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến của người chỉ dẫn.

SV: Nguyễn Song Hà Trang 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Phương pháp đào tạo sử dụng bài giảng thuyết trình
Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý tiếp thu kiến thức, kỹ năng thông
qua các bài thuyết trình trên lớp. Ưu điểm của phương pháp này là bài thuyết trình
thường có tiến độ vừa phải, phổ biến nhanh kiến thức và khá có hiệu quả nhưng nhược
điểm là người học bị thụ động, thiếu thông tin phản hồi.
• Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý
được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung cấp cho họ
kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau để giúp họ có khả năng thực hiện công
việc có vị trí và trách nhiệm cao hơn trong tương lai.
Có 3 cách chuyển đổi vị trí công việc:
o Thứ nhất, chuyển tới quản lý 1 bộ phận khác trong tổ chức với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn tương đương.
o Thứ hai, chuyển tới 1 bộ phận cùng chuyên môn.
o Thứ ba, chuyển tới 1 vị trí công tác mới ngoài chuyên môn.
Ưu điểm của phương pháp này là :
o Mở rộng kỹ năng làm việc cho cán bộ quản lý.
o Người quản lý được làm một cách thật sự nhiều công việc.
Nhược điểm là:
o Người quản lý có thể không hiểu rõ một cách đầy đủ về một công việc cụ thể.
o Thời gian được làm việc tại một vị trí là quá ngắn.
• Phương pháp đào tạo theo kiểu chương trình hóa, có sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo hiện đại, được áp dụng ở các nước phát triển. Theo
phương pháp này chương trình đào tạo được viết sẵn trên máy tính và học viên học,
thực hành, kiểm tra, được giải đáp ngay trên máy tính.
Ưu điểm của phương pháp này là:
o Đào tạo được nhiều kiến thức, kỹ năng mà không cần người dạy.
o Thời gian đào tạo linh hoạt đối với người được đào tạo.

o Việc đào tạo diễn ra nhanh hơn.
o Máy tính sẽ chỉ ra cho người học được những tồn tại và hướng dẫn họ bổ sung
kiến thức còn thiếu.
Tuy nhiên, nhược điểm là tốn kém chi phí nếu số lượng người học ít.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng. Các phương pháp này rất
đa dạng và phù hợp với từng đối tượng được đào tạo. Để có thể sử dụng một cách hợp
lý, có hiệu quả các phương pháp này đòi hỏi người quản lý và cán bộ đào tạo phải hiểu
thật rõ về các phương pháp, các điều kiện của tổ chức, của công việc, đặc điểm lao
động và nguồn tài chính dành cho đào tạo của tổ chức.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
1.2.1.1. Sự tiến bộ của Khoa học Công nghệ
Thực tế đã chỉ ra rằng, khoa học công nghệ tiến bộ đã làm biến đổi triệt để về chất
của lực lượng sản xuất, biến khoa học công nghệ thành nhân tố chính của sự phát triển.
Việc áp dụng những công nghệ hoàn toàn mới đã tạo điều kiện cho sản xuất phát triển
theo chiều sâu, giảm hẳn tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, giảm tác hại cho môi
trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của
sản xuất.
Có thể nói, khoa học công nghệ tác động tới mọi mặt của đời sống xã hội. Nó đòi
hỏi tất cả các tổ chức ngày càng phải nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề,
trình độ văn hóa cho người lao động của mình thì mới có thể phát triển được.
Hơn nữa, sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới sự thay đổi nhanh chóng các
dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, lối sống cũng như suy nghĩ của con người.
Điều đó đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng thích ứng với công nghệ mới thì mới
có thể tiếp tục làm việc được trong tổ chức. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào. Tổ chức muốn tồn tại

và phát triển trong thời đại ngày nay – thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ
bão thì buộc doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
1.2.1.2. Sự cạnh tranh giữa các tổ chức
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức hiện nay cũng là một trong những yếu tố có
ảnh hưởng mạnh tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các tổ chức ngày nay không
chỉ phải nỗ lực cạnh tranh với các đối thủ trong nước và khó khăn và khốc liệt hơn là
phải cạnh tranh với các tổ chức quốc tế, những tổ chức có kinh nghiệm hơn trong kinh
tế thị trường. Để cạnh tranh thành công thì việc đầu tư mạnh cho đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Rõ ràng, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh
mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Cạnh tranh giữa các tổ chức buộc nhà sản xuất phải
năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề cho người lao động, cải tiến kỹ thuật,
áp dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng suất lao động, tạo hiệu quả cho kinh
doanh. Và chỉ có đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tổ chức mới thực
hiện được điều đó.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh chính là thực lực và lợi thế của tổ chức so với đối
thủ cạnh tranh. Trong đó, lợi thế của tổ chức – một lợi thế mà các đối thủ không thể
sao chép được chính là nguồn lực con người. Tổ chức muốn nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình thì việc đầu tiên phải làm là đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Chỉ có đào tạo, phát triển nguồn nhân lực mới tạo ra được một lực lượng
lao động có chất lượng, có thể đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của tổ chức. Một nguồn
nhân lực như vậy mới giúp được tổ chức tạo “ thương hiệu” và đứng vững trên thị
trường.
1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường trong tổ chức
1.2.2.1. Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức
Quan điểm, tư duy, tầm nhìn của người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng quan
trọng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một nhà lãnh đạo lại có chiến lược

phát triển nhân sự và kế hoạch, chương trình đào tạo khác nhau. Nếu người lãnh đạo
của tổ chức coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư lâu dài và có
lãi thì hoạt động đào tạo này sẽ được quan tâm, chú trọng. Ngược lại, nhà quản lý chỉ
cho rằng đây là một khoản chi phí của tổ chức thì đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sẽ
không được coi trọng.
So với nước trên Thế giới thì các nhà lãnh đạo tổ chức của chúng ta còn ít kinh
nghiệm trong quản lý, kinh doanh và lại càng ít hơn kinh nghiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực. Đã hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung nhiều năm nên
SV: Nguyễn Song Hà Trang 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
việc thay đổi nhận thức, quan điểm của người lãnh đạo tổ chức về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không phải là một chuyện dễ dàng.
Nhưng có thể nhận định chung rằng, tất cả người lãnh đạo của các doanh nghiệp
đều nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Tuy
nhiên còn phụ thuộc vào tầm nhìn của người lãnh đạo trong công tác tổ chức tiến hành
hoạt động này mà đào tạo có mang lại hiệu quả hay không.
1.2.2.2. Đặc điểm của công việc và nguồn lao động
Đặc thù của công việc sẽ giúp cán bộ phụ trách đào tạo và nhà quản lý biết cách
phải tổ chức chương trình đào tạo với quy mô và nội dung như thế nào.
Và đối tượng được đào tạo ở đây chính là những người lao động trong tổ chức, do
đó đặc điểm của nguồn lao động có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Cán bộ đào tạo phải tiến hành so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêu cầu của
công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức, từ đó tiến hành đào tạo mới, đào tạo
lại, đào tạo thuyên chuyển hay đào tạo nâng cao cho người lao động để tạo được hiệu
quả cao trong sản xuất kinh doanh.
1.2.2.3. Các hoạt động quản trị nhân sự khác
Việc quản lý con người có hiệu quả hay không là tùy thuộc và chính sách quản
lý có đồng bộ với nhau hay không. Trong quản lý nguồn nhân lực, đào tạo phải
được thực hiện đồng bộ, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau giữa các hoạt động quản lý con
người khác.

Hoạt động đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc,
đưa ra bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng
làm cơ sở cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc cũng phải phối hợp tốt với đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng phải đồng bộ để thúc đẩy đào tạo phát triển.
Trên đây là những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
tổ chức. Có những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhưng cũng có những yếu tố
thuộc môi trường bên trong tổ chức, vì thế để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoạt
động có hiệu quả thì phải thực hiện tốt những yếu tố ảnh hưởng này.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
1.3. Tiến trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe thì Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
liên tục bị ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực phải là một tiến trình liên tục, không bao giời dứt. Chương
trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động, tiếp diễn không ngừng thì tiến
trình đào tạo và phát triển mới có hiệu quả.
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thực chất có 7
bước sau:
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đây là bước đầu tiên và có vai trò quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất là
việc xác định đào tạo bao nhiêu người, đào tạo kiến thức, kỹ năng gì, ở bộ phận nào và
vào thời gian nào.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể chia
thành hai loại là: xác định nhu cầu đào tạo về số lượng và xác định kiến thức, kỹ năng
cần đào tạo.
1.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng
• Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý

Đối với đào tạo bổ sung, để xác định được nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý
trước hết ta cần phải so sánh kiến thức, kỹ năng của cán bộ quản lý với bản mô tả, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc để tìm ra những người còn thiếu
so với yêu cầu, sau đó đưa họ vào danh sách đào tạo bổ sung.
Đối với đào tạo mới, để xác định được số lượng cán bộ cần đào tạo thì ta phải xác
định số người cần tuyển thêm vào các phòng ban, các bộ phận của tổ chức.
Đối với việc lựa chọn cán bộ đào tạo để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức
trong tương lai thì ta phải căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, từ đó
xác định số lượng cán bộ cần được đào tạo và phát triển.
Thông thường, số lượng cán bộ quản lý có nhu cầu đào tạo là rất nhiều do đó cần
ưu tiên đào tạo bổ sung trước để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao còn đào
tạo phục vụ định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức có thể đào tạo sau hoặc
phân bổ chỉ tiêu đào tạo hàng năm.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân kỹ thuật
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, ta có thể tiến hành theo 4 bước
sau:
Bước 1: Tính quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân năm kế hoạch. Ta
kí hiệu là T
K/1CN
T
K/1CN
= N
LVTT năm
* T
Ca TB
Trong đó:
N
LVTT năm

: là số người làm việc thực tế bình quân trong năm kế hoạch của một công
nhân.
T
Ca TB
: là số giờ làm việc thực tế bình quân trong 1 ca năm kế hoạch.
Bước 2: Sau khi xác định được quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân
năm kế hoạch, dựa trên cấp bậc công việc của từng khâu, kế hoạch sản xuất – kinh
doanh ta tính được số công nhân trực tiếp sản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề năm
kế hoạch. Kí hiệu là L
CN bậc I
, ta có công thức:
L
CN bậc I
=
∑Q
Kj
* M
TGj
T
K/1CN
* H
i
Trong đó:
Q
Kj
: là số lượng sản phẩm (hoặc khối lượng công việc) dự kiến sẽ sản xuất năm kế
hoạch cho sản phẩm j đòi hỏi phải sử dụng công nhân bậc i để hoàn thành
công việc.
M
TGi

: là mức thời gian được quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm j.
H
i
: là hệ số hoàn thành mức dự kiến của công nhân bậc i.
Bước 3: Lập bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu cầu
công nhân ở từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo cho tổ chức.
Bước 4: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.
Từ bước 3, ta sẽ nắm được danh sách có bao nhiêu người công nhân cần phải đào
tạo từ bậc thấp lên bậc cao hơn. Những người được chọn nâng bậc phải là những người
đáp ứng được các điều kiện sau: đã đến hạn thi nâng bậc hoặc gần đến hạn thi nâng bậc
và hội tụ đủ các điều kiện khác như tư cách đạo đức, ý thức kỷ luật, hoàn thành tốt
nhiệm vụ được tổ chức giao cho.
1.3.1.2. Xác định kiến thức, kỹ năng cần đào tạo
SV: Nguyễn Song Hà Trang 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Đối với việc đào tạo trong khi làm việc
Thông qua việc đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của đối tượng cần được đào
tạo, cán bộ đào tạo so sánh với yêu cầu của công việc để xác định kiến thức, kỹ năng gì
cần phải bổ sung để đáp ứng yêu cầu công việc sau đó liệt kê danh sách kiến thức, kỹ
năng cần đào tạo.
• Đối với đào tạo mới
Phòng quản trị nhân sự sẽ xây dựng chương trình đào tạo cho lao động mới dựa
trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho lao động mới như: giới thiệu chung
về tổ chức gồm văn hóa tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, phân xưởng, quy
trình công nghệ sản xuất sản phẩm…; giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt
động; và một số vấn đề khác.
• Đối với đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức
Với việc đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức, cán bộ
đào tạo cần xác định: người lao động cần được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ
năng gì; người lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào tạo; giai đoạn nào

cần đào tạo kiến thức, kỹ năng đó và thời điểm cuối cùng nào cần phải kết thúc
chương trình đào tạo.
Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức,
ta có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn cá nhân hoặc quan sát quá trình
thực hiện công việc của người công nhân và cán bộ quản lý trong tổ chức.
1.3.2. Xác định mục tiêu cụ thể của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc xác định
những kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Nếu như không xác định được
mục tiêu thì rất dễ đào tạo sai hướng.
Cán bộ phụ trách đào tạo phải xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình
độ kỹ năng có được sau đào tạo; thời gian đào tạo; cơ cấu và số lượng học viên.
1.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Đây là việc căn cứ vào xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động,
tác dụng của đào tạo với người lao động; khả năng nghề nghiệp của từng người để lựa
chọn những con người cụ thể vào đào tạo.
1.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và dự tính chi phí đào tạo
SV: Nguyễn Song Hà Trang 13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Việc xây dựng chương trình đào tạo có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành
công hay thất bại của tiến trình đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn
học và bài học để giảng dạy. Trong chương trình đào tạo, cán bộ đào tạo phải xây dựng
các môn học, bài học cho học viên để bổ sung, dạy mới hay dạy lại kiến thức, kỹ năng
về công việc. Chương trình đào tạo còn phải xác định thời gian giảng dạy và học tập
trong bao lâu là hợp lý.
Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm nhiều
loại chi phí trong đó chủ yếu là chi phí cho việc giảng dạy và chi phí cho việc học.
1.3.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy
Có rất nhiều phương pháp đào tạo (như đã trình bày ở phần 1.1.4.1) , cán bộ đào
tạo của tổ chức sẽ căn cứ vào đối tượng và chi phí giành cho đào tạo để xác định
phương pháp đào tạo cho hợp lý.

Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, cán bộ quản lý đào tạo có thể lựa chọn
từ những người trong biên chế của tổ chức có kiến thức, kỹ năng tốt hoặc thuê giáo
viên ngoài (là những giảng viên tại trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học) . Tuy
nhiên nên kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người làm việc lâu năm có kinh
nghiệm để giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp cận được những kiến thức mới mà
không xa rời với thực tiễn tại tổ chức.
1.3.6. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
Quá trình đào tạo sẽ được diễn ra đúng theo chương trình đã dự kiến. Cán bộ quản
lý đào tạo thực hiện các nhiệm vụ sau: tổ chức các lớp, mời giáo viên về giảng dạy,
theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, thường xuyên gặp gỡ các giảng viên và học viên
để nắm bắt được tình hình đào tạo và các vấn đề phát sinh, phối hợp với giảng viên và
học viên để tạo điều kiện tốt nhất cho quá trình đào tạo.
1.3.7. Đánh giá hiệu quả của chương trình và kết quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
đào tạo và với quản lý nhân lực. Tiêu chí để đánh giá là: “kết quả của chương trình đào
tạo này có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không?”. Thông thường người ta đánh giá
chương trình đào tạo qua: sự phản ứng của học viên với chương trình đào tạo và các
kết quả mà học viên đã tiếp nhận được. Người học viên sẽ thể hiện sự thích thú hay
không thích thú, thỏa mãn hay là không đối với một chương trình đào tạo sau mỗi khóa
đào tạo. Để có thể thu thập được thông tin, cán bộ quản lý có thể sử dụng phương pháp
bảng hỏi hay phỏng vấn.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Kết quả đào tạo của học viên sẽ được thể hiện thông qua trước hết là điểm học
tập, sau đó là sự thay đổi về hành vi, tay nghề, dẫn tới thay đổi hiệu suất công tác và
cuối cùng thể hiện ở việc thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
Một chương trình đào tạo có đạt hiệu quả hay không được thể hiện ở chỗ: sau khi
kết thúc khóa đào tạo, đối tượng được đào tạo có tăng năng suất lao động không,
doanh thu của tổ chức có tăng không, sai sót trong công việc có được giảm bớt không,
chất lượng lao động có nâng cao không, thời gian thu hồi vốn là bao nhiêu và có tiết

kiệm được nguyên liệu vật tư hay không?
Sẽ là thiếu sót nếu như chỉ đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo từ phía học
viên. Ta cần phải đánh giá kỹ năng giảng dạy của giáo viên biên chế , giáo viên hợp
đồng và đánh giá cả công tác tổ chức khóa đào tạo.
Trên đây là bảy bước của một tiến trình đào tạo. Tuy nhiên các tổ chức có thể thực
hiện đầy đủ, một cách có bài bản và chuyên nghiệp hay không còn phụ thuộc nhiều vào
người đứng đầu tổ chức và cán bộ phụ trách đào tạo của tổ chức đó.
1.4. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức
1.4.1. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ
chức nói chung
• Về phía tổ chức:
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão và trong xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt. Cuộc
cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các lĩnh vực như: công nghệ, thông tin, tài chính, chất
lượng sản phẩm, giá cả…Nhưng quan trọng hơn tất cả chính là sự cạnh tranh về mặt
con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ có thể copy mọi bí quyết của công ty bạn về
sản phẩm, về công nghệ…nhưng duy chỉ có yếu tố con người là đối thủ không thể sao
chép được. Do đó có thể thấy vốn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển
của mỗi tổ chức. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì phải ưu tiên
hàng đầu cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực, đặc biệt là nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Mà con đường quyết định tạo nên vốn nhân lực là đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Như đã nói ở trên, đào tạo có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
Đào tạo càng được cải tiến thì chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao,
SV: Nguyễn Song Hà Trang 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
người lao động làm việc cho năng suất cao hơn, nhờ đó giá thành sản phẩm hạ làm cho
khả năng bán hàng hóa sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng do đó tổ
chức có nhiều cơ hội hơn để ra tăng lợi nhuận.

Hơn nữa, khi người lao động được đào tạo và phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho tổ chức tiến hành áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong sản xuất.
Bên cạnh đó, khi đào tạo nguồn nhân lực được cải tiến thì khả năng tự thực hiện
công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, vì thế tổ chức sẽ
giảm bớt được chi phí cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.
Từ các lý do trên ta có thể khẳng định rằng việc cải tiến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đối với tổ chức là cần thiết.
• Về phía người lao động
Có thể thấy cải tiến đào tạo đối với người lao động là thực sự rất cần thiết. Trong
môi trường làm việc hiện nay, mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng, cả dây chuyền công
nghệ, cả cung cách quản lý, cả nếp sống và suy nghĩ của mọi người đều thay đổi, việc
cải tiến đào tạo giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc thích ứng với công
việc hiện tại cũng như trong tương lai. Cải tiến đào tạo sẽ tạo cho người lao động cái
nhìn mới, cách tư duy mới từ đó phát huy và nâng cao tính sáng tạo của họ trong công
việc.
Lý do thứ hai để giải thích cho việc cải tiến đào tạo đối với người lao động là cần thiết
đó là: khi người lao động được cải tiến đào tạo, họ làm việc có năng suất hơn, chất lượng
công việc tốt hơn và thù lao lao động sẽ cao hơn, cuộc sống sẽ được cải thiện hơn.
Thứ ba ta có thể thấy rằng bất cứ người lao động vào một thời điểm nào đó, đều có
nhu cầu được cải tiến đào tạo. Cải tiến đào tạo để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng
phát triển của người lao động. Họ có nhu cầu cải tiến đào tạo có thể để thực hiện tốt
hơn công việc hiện tại, có thể do muốn thuyên chuyển, luân chuyển công tác hoặc có
thể để tích lũy, phát triển cho tương lai.
1.4.2. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty là thực sự
khốc liệt. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long không những chỉ phải
cạnh tranh thị phần với các công ty con thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam mà còn
phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài về sản phẩm thuốc lá điếu. Đối với công ty
SV: Nguyễn Song Hà Trang 16

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết. Cải tiến đfao tạo
để nâng cao năng lực cạnh tranh, để xây dựng vị thế trên thị trường.
Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,
tạo ra những sản phẩm thuốc lá có chất lượng cao, tạo “thương hiệu” thuốc lá trên thị
trường trong và ngoài nước.
Đối với người lao động trong Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng
Long thì việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng và cần thiết
hơn bao giờ hết. Trong khi nguồn cung lao động trên thị trường là vô cùng lớn, để có
thể duy trì được chỗ làm hiện tại trong công ty buộc họ phải thường xuyên thực hiện
những cải tiến trong chương trình đào tạo của Công ty, để tự nâng cao tay nghề, nâng
cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động từ đó có thu nhập cao
hơn để cải thiện cuộc sống.
Khi thực hiện cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì người
lao động có đủ khả năng để vận hành những dây chuyền sản xuất mới, tiên tiến và hiện
đại. Tự bản thân người lao động họ sẽ tạo được tính chuyên nghiệp và nâng cao uy tín
của mình đối với đồng nghiệp và lãnh đạo.
Như vậy ta có thể kết luận rằng: việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
không chỉ cần thiết đối với các tổ chức nói chung mà nó còn cần thiết đối với Công ty
TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long nói riêng.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN
THUỐC LÁ THĂNG LONG
2.1. Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty TNHH một
thành viên Thuốc lá Thăng Long
Công ty Thuốc lá Thăng Long - tên đầy đủ là Công ty TNHH một thành viên
Thuốc lá Thăng Long - tên giao dịch quốc tế là Thăng Long Tobacco Company

Limited chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công sửa chữa thiết
bị chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
Cục công nghiệp nhẹ, Bộ công nghiệp ra quyết định thành lập ban chuẩn bị sản
xuất thuốc lá vào ngày 18/06/1956
Ngày 06/01/1957, bao thuốc lá đầu tiên mang tên Thăng Long xuất xưởng trong
niềm vui sướng tự hào của những người được chứng kiến. Ngày này được coi là ngày
thành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long. Và cũng từ ngày đó, ngày 06/01 hàng năm đã
trở thành ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
Từ khi hình thành tới nay, Công ty Thuốc lá Thăng Long trải qua 3 giai đoạn.
• Giai đoạn 1 (1957-1986):
Trong giai đoạn này, Công ty thường xuyên hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà
nước giao. Riêng năm 1958, công ty sản xuất được 29.710.585 bao thuốc lá, về đích kế
hoạch trước 48 ngày với sản lượng tăng gấp 3 lần năm 1957. Nhiều loại thuốc lá mới
ra đời như: Đại Đồng, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Bông Lúa, Hoa Hồng, Trường Sơn… Các
sản phẩm của thuốc lá Thăng Long nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí độc tôn trên thị
trường và bắt đầu hướng ra thị trường nước ngoài.
Ngày 22/12/1958, lễ khởi công xây dựng nhà máy Thuốc lá Thăng Long tại 235
đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội đã được tiến hành trọng thể
và cho tới hiện nay Công ty vẫn đặt trụ sở tại đây.
Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì cho Công ty Thuốc lá
Thăng Long vào năm 1960.
Trên cơ sở hệ thống dây chuyền sản xuất đã được củng cố, năm 1970 Công ty đã
đề ra mục tiêu phấn đấu mới là “phải cơ khí hóa hầu hết các bộ phận sản xuất”.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại công ty Thuốc lá Thăng Long
trong giai đoạn này là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật và
công nghệ. Sự kết hợp này đã tạo ra bước đột phá của Thuốc lá Thăng Long trong sản
xuất đồng thời là điều kiện cần thiết giúp Công ty hoàn thiện quy trình sản xuất để
phát triển.

• Giai đoạn 2 (1986-2004):
Trong giai đoạn này, Công ty luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề còn rất mới mẻ;
đặc biệt là vấn đề thị trường. Do đó, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã gặp nhiều khó
khăn trong sản xuất. Nguyên liệu tồn kho của công ty chủ yếu là sản phầm cấp thấp lại
phân tán ở các kho. Chất lượng nguyên liệu đạt kém.. Phương tiện vận chuyển cũng rất
khó khăn, nhất là việc vận chuyển thuốc lá nâu từ miền Nam ra để kết hợp phối chế
phục vụ công tác xuất khẩu. Có những thời điểm Công ty phải hoạt động cầm chừng,
máy móc không chạy hết công suất.
Tuy nhiên, toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Thuốc lá Thăng Long đã hết
sức phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu mà Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam giao
cho.
Công ty liên tiếp đầu tư khoa học công nghệ trong giai đoạn 1991-1994 theo
những định hướng cụ thể và thiết thực để vừa đẩy mạnh sản xuất vừa cải thiện điều
kiện làm việc cho người lao động.
Một vấn đề quan trọng mà Công ty đã thực hiện trong thời gian này là công tác đào
tạo và nâng cao trình độ cho người lao động. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ
cán bộ, công nhân viên có nghiệp vụ thành thạo, chủ động và sáng tạo trong công việc,
dám nghĩ, dám làm, đã biến nhiều ý tưởng thành hiện thực và đưa lại hiệu quả kinh tế
cao.
Trong những năm 2001 đến 2004, Công ty đã đầu tư tương đối nhiều cho dây
chuyền sản xuất như đầu tư 1 máy nén khí cho Phân xưởng Bao cứng; lắp đặt thiết bị
nén khí tổng có giá trị 2,2 tỷ đồng đáp ứng yêu cầu sản xuất của các phân xưởng; hiệu
chỉnh dây chuyền đóng bao 10 điếu đồng bộ một cách kịp thời để phục vụ công tác
xuất khẩu.
Có thể nói, trong 14 năm đổi mới, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã từng bước
trưởng thành, từ những bỡ ngỡ ban đầu khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, vượt
qua nhiều khó khăn, thách thức đã vững bước tiến vào sự nghiệp công nghiệp hóa –
hiện đại hóa đất nước. Công ty đã vươn lên trở thành doanh nghiệp đầu đàn của nền
SV: Nguyễn Song Hà Trang 19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang

công nghiệp Thuốc lá Việt Nam; có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, chất lượng
sản phẩm càng ngày càng nâng cao và được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm, các
bạn hàng quốc tế đánh giá cao. Đây có thể nói là những thành quả rất đáng quý và đáng
tự hào của tập thể Công ty Thuốc lá Thăng Long
• Giai đoạn 3 (2005 tới nay):
Trong giai đoạn 2006-2009, Công ty gặp phải nhiều khó khăn. Đó là sức ép cạnh
tranh trên thị trường, thị trường xuất khẩu tiềm ẩn nhiều rủi ro; tình hình thuốc lá ngoại
nhập lậu vẫn diễn biến phức tạp. Từ này 01/01/2006, Nhà nước đã quyết định điều
chỉnh mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với tất cả các sản phẩm thuốc lá bao.
Đây cũng là thời điểm Công ty có quyết định chuyển từ Nhà máy Thuốc lá Thăng
Long thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long theo nghị định số
63/2001/NĐ – CP của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (lúc đó là Phó thủ tướng) . Tuy
nhiên, trong giai đoạn đó, Công ty vẫn tiếp tục sản xuất kinh doanh đạt được những kết
quả và thành công đáng tự hào.
Có thể khẳng định rằng, 50 năm qua với nhiệm vụ chính là sản xuất, kinh doanh
các loại thuốc lá điếu và gia công phụ tùng, máy sản xuất thuốc lá, Công ty Thuốc
lá Thăng Long đã luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, sản xuất kinh
doanh có hiệu quả và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên.
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2008
Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty giai đoạn 2006 – 2008
Các chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008
Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030
Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905
Giá trị SXCN Tỷ đồng 1.105,014 1.276,882
Doanh thu Tỷ đồng 953,031 1.189,138 1.516,546
Nộp ngân sách NN Tỷ đồng 350,00 396,590 564,739
Lợi nhuận Tỷ đồng 20,10 27,221 30
(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự)
SV: Nguyễn Song Hà Trang 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang

Nhìn số liệu trên ta thấy, trong giai đoạn này doanh thu và lợi nhuận của Công
ty tăng mạnh qua các năm.
Năm 2007 sản lượng tăng 90,856 triệu bao thuốc so với năm 2006, doanh thu
tăng 236,107 tỷ đồng, tương ứng với tỉ lệ tăng 24,77%.
Năm 2008 sản lượng tăng 73,174 triệu bao so với năm 2007, doanh thu tăng
327,408 tỷ đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 27,53%, lợi nhuận tăng 2,779 tỷ đồng, do
đó đóng góp của Công ty cho Ngân sách Nhà nước cũng tăng so với năm 2007 là
168,149 tỷ đồng.
Qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ta có thể khẳng định đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển của
Công ty. Đào tạo giúp người lao động làm việc với năng suất cao hơn, tạo ra chất
lượng sản phẩm tốt hơn, dẫn tới sản lượng sản phẩm, sản phẩm xuất khẩu, doanh
thu và lợi nhuận đều tăng qua các năm.
2.3. Đặc điểm cơ bản của Công ty ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
2.3.1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm
2.3.1.1. Sản phẩm của Công ty
Công ty Thuốc lá Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu do đó,
sản phẩm của Công ty là thuốc lá điếu.
Sản phẩm thuốc lá điếu được chia thành 3 loại:
- Sản phẩm cấp thấp là sản phẩm có giá < 3.000đ
- Sản phẩm trung bình là sản phẩm có giá từ 3.000đ – 6.000đ
- Sản phẩm cao cấp là sản phẩm có giá > 6.000đ
Định hướng phát triển sản phẩm của Công ty trong thời gian tới là chuyển đổi cơ
cấu sản phẩm, tăng tỉ trọng sản phẩm cao cấp.
Các sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài là: Fisher, Empire, Perdana, Tex, Toz, D
%J, Gold seal, Lionger, Capital.
Các sản phẩm tiệu thụ nội địa là: Hồng Hà, Hà Nội, Hoàn Kiếm, Sapa, Phù Đổng,
Viland, Capital, Tex, Điện Biên, Hạ Long và M.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 21

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Có thể nói, 100% sản phẩm của Công ty sản xuất đều đạt tiêu chuẩn kỹ thuật (về
cảm quan và tiêu chuẩn vật lý). Chất lượng công tác phối chế từng bước đi vào ổn
định, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng.
Có thể khẳng định rằng, chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng được nâng
cao và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
Ta có thể thấy, với số lượng sản phẩm sản xuất của Công ty hàng năm là rất lớn
mà cơ cấu sản phẩm lại khác nhau, để có đáp ứng sản xuất được tất cả các loại sản
phẩm theo yêu cầu của Công ty, của thị trường và người tiêu dùng thì người công nhân
phải được đào tạo về kỹ năng, kiến thức và tay nghề thường xuyên.
2.3.1.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Hiện nay, Công ty đã xây dựng được một hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trên
phạm vi cả nước(65 tỉnh thành) và xuất khẩu thuốc lá điếu, nguyên liệu thuốc lá tới
một số Quốc Gia trên Thế Giới, chủ yếu là khu vực Trung Đông và Châu Phi.
Bảng 4: Số liệu sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài của Công ty Thuốc lá Thăng
Long trong giai đoạn 2006 - 2008
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030
2 Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905
(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự)
Nhìn bảng số liệu trên có thể thấy, sản lượng thuốc lá xuất khẩu tăng dần qua các
năm. Năm 2006 xuất khẩu bằng 131,72% so với năm 2005. Năm 2008 xuất khẩu bằng
180,65% so với năm 2006.
Công tác thị trường luôn được Công ty quan tâm đẩy mạnh mở rộng với phương
châm: Lấy thị trường trong nước làm mục tiêu chủ yếu, giữ vững thị trường truyền
thống, củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối và từng bước mở rộng thị trường
xuất khẩu.
Do thị trường của Công ty là tương đối rộng và phong phú, đối với thị trường
trong nước và thị trường nước ngoài lại có những yêu cầu riêng về sản phẩm thuốc lá,
do đó Công ty phải coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để người lao

động có thể sản xuất sản phẩm đáp ứng với yêu cầu của mỗi thị trường.
2.3.2. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
SV: Nguyễn Song Hà Trang 22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Quy trình công nghệ để sản xuất một sản phẩm thuốc lá điếu là rất tỉ mỉ, phức tạp.
Mỗi một công đoạn lại đòi hỏi người công nhân phải có kiến thức, kỹ năng, tay nghề
riêng. Do đó đào tạo là rất cần thiết đối với người lao động để họ có thể hoàn thành tốt
công việc của mình.
Ví dụ: đối với công đoạn sấy sợi cuộng, nếu người công nhân làm việc ở công
đoạn này không được đào tạo thì họ sẽ không biết được nhiệt độ bao nhiêu thì sấy sợi
cuộng là vừa đủ, như vậy rất dễ dẫn tới làm cháy sợi cuộng hay sợi cuộng không khô.
Sau đây là quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá điếu của Công ty
SV: Nguyễn Song Hà Trang 23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá
SV: Nguyễn Song Hà Trang 24
Nguyên vật
liệu
Hấp chân
không
Cắt ngọn,
phối trộn
Làm cuống
lá, cắt ngọn
Tách cuộng
Làm ẩm ngọn lá
Gia liệuThùng trữ,
phối, ủ lá
Thái lá
Sấy sợi

Thái
cuống
Hấp
ép
cuộng
Thùng
trữ
cuộng
Làm
ẩm
cuộng
Thùng
trữ sợi
cuộng
Phân ly
sợi
cuộng
Sấy sợi
cuộng
Trương
nở cuộng
Phối trộn lá sợi cuộng
Phun
hương
Thùng
trữ
phối
sợi
Cuốn
điếu

Đóng
bao
Đóng
tút
Kho thành
phẩm
Đóng kiện
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
2.3.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Sơ đồ 2: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Các phòng ban bao gồm:
Phòng hành chính
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng xuất – nhập khẩu
Phòng tổ chức nhân sự
Phòng tài chính kế toán
Phòng tiêu thụ
Phòng thị trường
Phòng kĩ thuật công nghệ
Phòng kĩ thuật cơ điện
Phòng quản lý chất lượng
Các phân xưởng bao gồm:
Phân xưởng sợi
Phân xưởng bao cứng
Phân xưởng bao mềm
Phân xưởng cơ điện
SV: Nguyễn Song Hà Trang 25
Chủ tịch
công ty
Phó giám đốc

kỹ thuật
Phó giám đốc
kinh doanh
Các phòng ban Các phân xưởng
Giám đốc