PHÂN TÍCH mô HÌNH hệ THỐNG sản SUẤT của TOYOTA và bài học KINH NGHIỆM CHO các DOANH NGHIỆP sản XUẤT ô tô tại VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----------

TIỂU LUẬN
BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Đề tài

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN SUẤT
CỦA TOYOTA VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ô TÔ
TẠI VIỆT NAM
Giáo viên hướng dẫn

: Th.S Đào Minh Anh

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Văn Tân
Nguyễn Thị Thắm
Đào Thị Thảo
Phạm Thị Thảo
Nguyễn Thị Hà Thu

Nhóm

: 8
: K52 – Quản trị du lịch và
khách sạn

Lớp

Quảng Ninh, tháng 09 năm 2015


Mục lục

2


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giao thông vận tải chiếm vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, đặc
biệt là đối với các nước có nền kinh tế phát triển. Có thể nói rằng mạng lưới giao
thông vận tải là mạch máu của một quốc gia, một quốc gia muốn phát triển nhất thiết
phải phát triển mạng lưới giao thông vận tải chiếm tỉ trọng lớn nhất là ô tô. Hiện nay
Toyota đang đứng đầu trong ngành sản xuất ô tô.
Đối với 1 nước có nền công nghiệp ô tô còn non trẻ như Việt Nam, bài học của
Toyota là rất quý giá.. Với những ý định thay đổi ngành công nghiệp ô tô theo xu
hướng hiện đại hóa. Chính vì thế chúng tôi chọn làm về đề tài “ phân tích mô hình hệ
thống sản xuất của Toyota và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô
tại Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu:
Đề tài này tổng kết kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt Nam
thông qua việc nghiên cứu hệ thống sản xuất trong kinh doanh của Toyota.
3. Đối tượng nghiên cứu
Hệ thống sản xuất của Toyota
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài
Tìm hiểu thực trạng của vấn đề nghiên cứu
Tổng kết kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam

5. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu qua sách vở, tạp chí, báo mạng...
6. Kết cấu
Chương I: Cơ sở lí luận của hệ thống sản xuất trong kinh doanh
Chương II: Phân tích mô hình hệ thống sản xuất của Toyota
Chương III: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt
Nam

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TRONG KINH
DOANH
1.

Khái niệm hệ thống sản xuất trong kinh doanh
-Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ hữu cơ với nhau, tác động chi phối

lẫn nhau theo các quy luật nhất định để trở thành một chỉnh thể. Từ đó xuất hiện thuộc
tính mới gọi là tính trồi của hệ thống mà từng phần tử riêng lẻ không có hoặc có không
đáng kể.
- Sản xuất hay sản xuất của cải vật chất là hoạt động chủ yếu trong các hoạt
động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để
trao đổi trong thương mại. Quyết định sản xuất dựa vào những vấn đề chính sau: sản
xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Giá thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử
dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?
- Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu , nhân
sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi
hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà
chúng ta gọi là kết quả sản xuất.

- Kinh doanh là một trong những hoạt động phong phú nhất của loài người. Hoạt
động kinh doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh như công ty, tập đoàn,
tư nhân... nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân của các cá nhân.

4


2.
2.1.

Khái niệm hiệu quả sản xuất trong kinh doanh
Một số khái niệm về hiệu quả sản xuất
Khái niệm 1: Hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một

loạt hàng hoá mà không cắt giảm một loạt sản lượng hàng hoá khác. Một nền kinh tế
có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó". Thực chất của quan điểm
này đã đề cập đến khía cạnh phân bổ có hiệu quả các nguồn lực của nền sản xuất xã
hội. Việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực sản xuất trên đường giới hạn khả năng sản
xuất sẽ làm cho nền kinh tế có hiệu quả cao. Có thể nói mức hiệu quả ở đây mà tác giả
đưa ra là cao nhất, là lý tưởng và không thể có mức hiệu quả nào cao hơn nữa.
( Theo P. Samerelson và W. Nordhaus)
Khái niệm 2: Hiệu quả kinh tế tính bằng đơn vị hiện vật và hiệu quả kinh tế tính
bằng đơn vị giá trị. Theo hai ông thì hai khái niệm này hoàn toàn khác nhau. "Mối
quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị hiện vật (chiếc, kg...) và lượng các nhân
tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết bị,nguyên vật liệu...) được gọi là tính hiệu quả có
tính chất kỹ thuật hay hiện vật", "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chỉ ra
trong điều kiện thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính
hiệu quả xét về mặt giá trị" và "Để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn
hình thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền"
Khái niệm hiệu quả kinh tế tính bằng đơn vị hiện vật của hai ông chính là năng suất

lao động, máy móc thiết bị và hiệu suất tiêu hao vật tư, còn hiệu quả tính bằng giá trị
là hiệu quả của hoạt động quản trị chi phí.
(Theo hai tác giả Whohe và Doring)

2.2.

Bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh
Khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh đã cho thấy bản chất của hiệu quả

sản xuất kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp. Tuy nhiên để hiểu rõ và ứng dụng được phạm trù hiệu quả sản xuất kinh
doanh vào việc thành lập các chỉ tiêu, các công thức cụ thể nhằm đánh giá tính hiệu
quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì chúng ta cần :

5


Thứ nhất: Phải hiểu rằng phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh thực chất là
mối quan hệ so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để sử dụng các yếu tố đầu
vào và có tính đến các mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ so sánh ở đây có thể là
so sánh tuyệt đối và cũng có thể là so sánh tương đối.
Thứ hai:
- Phải phân biệt hiệu quả xã hội, hiệu quả kinh tế xã hội với hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực nhằm đạt được các
mục tiêu về xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường là : Giải quyết công ăn việc
làm cho người lao động trong phạm vi toàn xã hội hay phạm vi từng khu vực, nâng
cao trình độ văn hoá, nâng cao mức sống, đảm bảo vệ sinh môi trường.... Còn hiệu quả
kinh tế xã hội phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu cả

về kinh tế xã hội trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân cũng như trên phạm vi
từng vùng, từng khu vực của nền kinh tế.
2.3.

Vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp
Hiệu quả sản xuất kinh doanh là công cụ hữu hiệu để các nhà quản trị doanh

nghiệp thực hiện nhiệm vụ quản trị kinh doan
Trong nhiều trường hợp các nhà quản trị còn coi hiệu quả kinh tế như là các nhiệm vụ,
các mục tiêu để thực hiện. Vì đối với các nhà quản trị khi nói đến các hoạt động sản
xuất kinh doanh thì họ đều quan tâm đến tính hiệu quả của nó. Do vậy mà hiệu quả sản
xuất kinh doanh có vai trò là công cụ để thực hiện nhiệm vụ quản trị kinh doanh đồng
thời vừa là mục tiêu để quản trị kinh doanh.

6


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA TOYOTA

1.

Giới thiệu hệ thống sản xuất của Toyota
Hệ thống sản xuất của Toyota là hệ thống sản xuất sản phẩm theo đúng số

lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. “Hệ
thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) là mô hình sản xuất đầu tiên được
hai nhà lãnh đạo tiền bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra
sau thế chiến lần thứ 2. Mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công nghiệp
của Nhât Bản sao chép và áp dụng thành công, góp phần vào sự phát triển của nền
kinh tế Nhật Bản. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ

thống cải tiến này. Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều
nhất trên thế giới” từ trước tới nay. Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại
Việt Nam, trên thế giới họ đã vượt xa hãng Ford và chỉ đứng sau hãng GM của Mỹ. Về
mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa tất cả các đối
thủ của họ. Đây cũng là lý do khiến tạp chí Harvard Business Review gần đây quay trở
lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn “giải mã gien” của Toyota.
Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của
hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa
tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự
cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội
ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có
độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.
Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production),
bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện
thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một
nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm
mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.
Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số

7


lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và
một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như
"sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công
nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây
chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà
còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với

công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu
hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực
hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi
năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất
Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải
tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các
ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi
xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh
vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm
sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới
hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc
kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp
Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
2.

Hệ thống sản xuất hiệu quả và toàn diện
Những năm 1957, hai ông trùm ô tô Ford và Chevy đang thống trị thị trường.

Nhưng chỉ 50 năm sau khi Toyota xuất hiện, Toyota đã trở thành hãng sản xuất xe hơi
lớn nhất thế giới. Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980
khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải
sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ.
Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất
những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Toyota liên tục
nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình. Điều gì làm

8


nên thành công của hãng xe nổi tiếng này? Đó là một hệ thống sản xuất toàn diện, hiệu

quả, thực tế và đầy tiềm năng mà công ty đã áp dụng.
2.1.

Sản xuất đúng thời điểm: JIT
Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của

người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản
phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu.Sản
xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng
cụm từ “đúng thời điểm”.
Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết
của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này
được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ
hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được
chi phí lưu kho.
Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi
đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại
thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số
lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
2.2.

Tự kiểm soát lỗi
Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng

tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng
mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng
thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ
chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi
trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra
những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy

có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự
động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và
việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được
mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong
dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền

9


đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều
treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để
mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai
trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển
hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
2.3.

Nguyên tắc Kaizen
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc Kaizen. Kaizen được hiểu như

"sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công
nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây
chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ.
Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà
còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với
công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu
hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực
hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi
năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất
Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải
tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các

ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi
xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh
vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Nhờ nguyên tắc Kaizen, các nhà
lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong
lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
2.4.

Phương pháp quản trị chất lượng theo mô hình TPS
Hệ thống sản xuất Toyota TPS là bí quyết thành công nổi tiếng nhất của thương

hiệu này, được Toyota áp dụng rộng rãi ở tất cả các công xưởng và chi nhánh trên khắp
thế giới. TPS đã vay mượn một vài ý tưởng từ Mỹ. Ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just
in Time (JIT) đến từ khái niệm “hệ thống kéo”, được truyền cảm hứng bởi các siêu thị

10


ở Mỹ. Trong hệ thống kéo, những sản phẩm riêng biệt được bổ sung khi sản phẩm đó
bắt đầu bán được.
Trái tim của hệ thống sản xuất: Loại bỏ sự hoang phí. Đặc điểm của TPS là
giảm thiểu thời gian dùng vào những hoạt động không cộng thêm giá trị bằng việc đặt
các nguyên liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất có thể.Hệ thống này tập trung vào vệc
sản xuất một dòng sản phẩm liên tục. Rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ
lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt
nhất mà chi phí thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao của tất cả
mọi người. Có thể nói nguyên tắc cơ bản nhất của TPS là nguyên tắc chống lại sự lãng
phí toàn diện trong toàn bộ qúa trình nghiên cứu thiết kế và hoạt động sản xuất kih
doanh của công ty. Đồng thời kết hợp với việc liên tục cải tiến phương pháp làm việc
để ngày càng nâng cao chất lượng và hiệu quả.
Như vậy, Toyota đã rất thành công trong việc phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt

trên lĩnh vực ô tô, liên tục đổi mới kịp thời, đi trước đối thủ cạnh tranh, để không bị bỏ
lại phía sau. Thương hiệu này là bằng chứng sinh động nhất cho thấy tầm quan trọng
của một hê thống sản xuất tối ưu, kịp thời và hiệu quả. Toyota với một hệ thống sản
xuất có thể nói là hết sức toàn diện, sáng tạo, rất đáng để các doanh nghiệp khác học
tập kinh nghiệm để thành công.
3.
3.1.

Những điểm mạnh và hạn chế của hệ thống sản xuất của Toyota
Điểm mạnh
Toyota xây dựng một hệ thống sản xuất có một định hướng dài hạn rõ ràng, đó

là tập trung cắt giảm lãng phí và liên tục cải tiến, xây dựng cấu trúc doanh nghiệp dẻo
dễ tiếp nhận kiến thức mới. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian cũng
như các chi phí trong sản xuất, chi phí nhân công, hình thành được tư duy nhanh nhạy,
và các phương pháp tiết kiệm tối ưu để tối đa hóa lợi nhuận cũng như nâng cao được
chất lượng sản phẩm mà giá thành vẫn hấp dẫn.
Trong hệ thống sản xuất của mình, Toyota tập trung phát triển con người, xây
dựng mối quan hệ bền vững giữa nhân viên và doanh nghiệp. Việc xây dựng mối quan
hệ này giúp nhân viên gần gũi hơn, yêu quý doanh nghiệp hơn, từ đó có niềm tin, nhiệt

11


huyết với công việc, nâng cao hiệu quả, hiệu suất làm việc. Không những vậy, lãnh
đạo thường được bổ nhiệm nội bộ, là người rất rõ hoạt động của doanh nghiệp. Nhà
lãnh đạo với số lượng không quá đông, kiến thức và kinh nghiệm toàn diện, tạo điều
kiện đưa doanh nghiệp phát triển 1 hệ thống sản xuất đúng đắn và toàn diện.
Không chỉ vậy, Toyota còn học từ kinh nghiệm và dự án, chuẩn hóa phương
pháp tốt, không ngừng phản xạ và liên tục cải tiến. Quy trình ra quyết định được tiến

hành dựa trên sự đồng thuận, nhanh chóng, chuẩn hóa quy trình nhiều nhất có thể,
nhân viên được đào tạo chéo để tránh khó khăn khi một nhân viên nghỉ việc. Nếu như
hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp gặp tình trạng trì trệ khi có nhân viên ở một
bộ phận nghỉ việc, dẫn đến cả dây chuyền bị chậm, thì ở mô hình sản xuất của Toyota,
nhân viên được đào tạo toàn diện, để vừa tiết kiệm được chi phí nguồn nhân lực, vừa
khắc phục được việc trì trệ trong dây chuyền sản xuất như vậy.
Văn hóa ngừng sản xuất để sửa chữa, quy trình tự kiểm tra được gắn trực tiếp
khi thiết kế sản phẩm theo chuỗi giá trị mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp. Nếu
có sản phẩm lỗi, doanh nghiệp có thể được loại bỏ ngay, không để sản xuất tiếp tới quy
trình tiếp theo vừa tốn thời gian và chi phí, vừa làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh
nghiệp cũng như chất lượng sản phẩm.
Công nghệ hỗ trợ con người, không tạo ra áp lực bị thay thế, tiến hành áp dụng
công nghệ rất nhanh sau khi cân nhắc kỹ lưỡng. Con người chỉ cần vận hành máy móc
và am hiểu và quy trình công nghệ, không cần tham gia quá nhiều lao động chân tay
vào tất cả mọi công đoạn hay quy trình, khi mà hiệu suất đem lại không hề cao như
máy móc, mà lại tốn rất nhiều thời gian và sức lực.
3.2.

Hạn chế
Việc áp dụng JIT cũng có một số hạn chế như JIT khó khăn và đắt đỏ khi áp

dụng.Việc áp dụng JIT sẽ chứa đựng nhiều rủi ro khi chỉ cần một mắt xích trong chuỗi
cung ứng có vấn đề sẽ khiến toàn bộ hệ thống ngừng trệ.Nhược điểm JIT tại Toyota:
Hệ thống JIT áp dụng tại Toyota đã bị một lỗ hổng trong chuỗi cung ứng. Đó là Toyota
sử dụng nguyên vật liệu từ công ty Seiki trong chuỗi cung ứng của mình. Seiki bị cháy
và việc sản xuất của Toyota bị gián đoạn, chỉ từ thứ 7 tuần trước đến thứ 3 tuần sau,
Toyota đã thiệt hại 15 tỷ đô.

12

CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT Ô TÔ Ở VIỆT NAM

4.

Tổng kết kinh nghiệm của Toyota
Với một hệ thống sản xuất ưu việt của mình, Toyota đã ngày càng chứng tỏ

được sự thành công của mình trên thị trường ô tô thế giới. Như đã nói ở trên Toyota là
nhà sản xuất xe hơi đầu tiên trên thế giới sử dụng phương thức Just-in-time, và điều
này đã giúp cho họ thành công trở thành một thương hiệu hàng đầu. Bốn nguyên tắc
được rút ra từ kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất của Toyota một cách hiệu quả:
Nguyên tắc thứ nhất: Quan sát trực tiếp công việc của người công nhân là rất
quan trọng. Các nhà quản lý quan sát xem công việc diễn ra như thế nào để có thể có
ngay giải pháp khắc phục mà không tốn thời gian.
Nguyên tắc thứ hai: Thay đổi mà nhà lãnh đạo muốn đưa ra luôn phải coi là thử
nghiệm. Nguyên tắc này sẽ giúp cho những người liên quan hiểu được cả ảnh hưởng
của vấn đề và ảnh hưởng của giải pháp khắc phục mà không tốn thời gian.
Nguyên tắc thứ ba: Người công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm
càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước
khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu có xảy ra cũng
không quá lớn so với mức có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc thứ tư: Những người quản lý chỉ đóng vai trò như các huấn luyện
viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi
cần thiết.
Tuy nhiên, cũng cần phải khẳng định rằng nếu các doanh nghiệp ô tô Việt Nam
muốn áp dụng hệ thống này cần phải thực sự trải nghiệm thì mới có thể thực sự hiểu
biết về hệ thống này. Và nếu các doanh nghiệp áp dụng theo bốn nguyên tắc này thì
chắc chắn sẽ có một sự khỏi đầu tốt trong quá trìn sản xuất.

5.

Khái quát chung về ngành công nghiệp ô tô Việt Nam
Ngành ô tô Việt Nam thực sự hình thành và phát triển kể từ sau năm 1991 gắn

liền với sự ra đời rầm rộ của các liên doanh của hầu hét các hãng xe nổi tiếng trên thế
giới như Ford, Toyota, Mercedes-Benz… Hiện nay trên cả nước đã có trên 20 công ty

13


trong nước và liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô, trong đó có khoảng 9 doanh nghiệp ô tô
trong nước đang hoạt động trên thị trường với quy mô khác nhau gồm các công ty
như: SAMCO, Truonghai Auto, VINAXUKI, VINAMOTOR, VEAM, công ty cổ phần
cơ khí ô tô 3-2, THANHCONGAUTO, công ty cơ khí ô tô 1-5…
Các công ty ô tô của Việt Nam có nguồn lực đông đảo với lớp lao động trẻ năng
động sáng tạo. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô tại Việt Nam hiện nay thu hút được
nhiều kỹ sư trẻ, tài năng. Tuy vậy, vẫn có một số doanh nghiệp bị chảy máu chất xám
do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề chuyển sang làm cho các liên doanh với mức
lương cao và nhiều ưu đãi hơn. Bên cạnh đó các doanh nghiệp vẫn còn thiếu nguồn lực
lao động cao cấp, đội ngũ quản lý doanh nghiệp còn chưa được đào tạo tốt.
Với nhiều năm phát triển, các công ty sản xuất ô tô Việt Nam đã có nhiều sự
vượt bậc khi tỷ lệ nội địa hóa cao. Một số công ty đã có tiếng tăm trên thị trường ô tô
nội địa như TRUONGHAI AUTO, SAMCO, VINAXUKI với đa dạng sản phẩm, chất
lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả cạnh tranh. Do ra đời muộn hơn các nước khách trong
ngành công nghiệp ô tô nên các công ty ô tô Việt Nam dễ dàng trong việc áp dụng các
khoa học tiến bộ của các nước đi trước, tạo cho mình những bước nhảy vọt về công
nghệ. Nhưng đặc điểm này cũng chính là yếu điểm của các công ty Việt Nam khi chưa
thể bắt kịp ngay các khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Hơn nữa, năng lực tài chính của
của các doanh nghiệp ô tô Việt Nam còn hạn chế so với các liên doanh, đây thực sự là

một trở ngại lớn để các doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược của mình.
Các mặt hạn chế trên đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam tích cực học hỏi, sáng
tạo, tìm ra cho doanh nghiệp mình phương thức sản xuất tối ưu nhất, tiết kiệm nhất và
hiệu quả nhất.

6.

Một số đề xuất để nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp sản xuất ô tô tại Việt
Nam
Thứ nhất, việc sản xuất thu mua nguyên vật liệu cần được các doanh nghiệp

sản xuất ô tô tại Việt Nam tiến hành đồng bộ với kế hoạch sản xuất dựa trên các số liệu
trong quá khứ, lượng đơn hàng sản xuất xe nhận được và điều kiện sản xuất thời gian

14


gần nhất để đảm bảo giảm tối đa tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt và giữ nhịp sản xuất
ổn định. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt Nam có thể sử dụng các phần mềm cho
hệ thống sản xuất để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Quá trình trao đổi thông tin
giữa doanh nghiệp sản xuất ô tô và nhà cung cấp cũng phải được cập nhật thường
xuyên để hai bên có thể hoạch định tốt vì bản thân các nhà cung cấp phải đặt mua
nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp khác nữa nên họ cũng cần phải hoạch định nhu
cầu để sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện kịp thời cho doanh nghiệp sản
xuất ô tô.
Thứ hai, ưu tiên đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng. Hạ tầng giao thông đường bộ
yếu kém cùng với sự tăng trưởng quá nhanh của các phương tiện giao thông, nhất là xe
gắn máy, trong những năm gần đây dẫn đến tình trạng ùn tắc giao thông ở các đô thị
lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh... Vì thế, một trong những giải pháp để thúc
đẩy ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phát triển là phải đẩy mạnh đầu tư, nâng cấp cơ

sở hạ tầng như cầu đường, bến bãi đỗ xe, phương tiện giao thông công cộng, hệ thống
biển báo và tín hiệu giao thông. Việc mở rộng các tuyến giao thông đô thị, các đường
vành đai phải được quy hoạch dài hạn và có hệ thống, phải dự báo trước tốc độ tăng
trưởng của các phương tiện giao thông trong tương lai để tránh tình trạng vừa mở xong
đường lại tiếp tục kẹt xe; xúc tiến nhanh đường “siêu tốc” Bắc – Nam để đảm bảo trục
vận chuyển xương sống cho cả nước. Với hình dạng đặc biệt của lãnh thổ Việt Nam
(dài và hẹp), hệ thống giao thông vận tải có thể phù hợp với một kiểu thiết kế xương
cá với những nhánh nối liền hành lang Đông – Tây và trục chính.
Thứ ba, cần tạo bước đột phá trong phát triển ngành công nghiệp phụ trợ. Để
sản xuất ra một chiếc ô tô, hãng Toyota cần 1.600 nhà cung cấp các loại chi tiết, linh
kiện. Vì vậy, phát triển ngành công nghiệp phụ trợ được coi là vấn đề cốt lõi, là điều
kiện không thể thiếu của sản xuất ô tô, gắn liền với chính sách nội địa hóa và xuất
khẩu phụ tùng. Trong đó, cần xác định rõ loại phụ tùng, linh kiện nào Việt Nam nên
đầu tư, sử dụng vật tư trong nước; xác định rõ các doanh nghiệp tham gia vào ngành
sản xuất phụ tùng một cách chọn lọc; hình thành mối liên kết giữa các nhà sản xuất,

15


lắp ráp ô tô và các nhà cung ứng phụ tùng. Chỉ có sự liên kết chặt chẽ mới phát triển
được thị phần cung ứng phụ tùng, linh kiện của Việt Nam cho các liên doanh lắp ráp
trong nước và tham gia vào hệ thống phân phối phụ tùng toàn cầu. Kinh nghiệm về
phát triển ngành công nghiệp ô tô của một số quốc gia trên thế giới đã chỉ ra rằng, việc
sản xuất ra một loại phụ tùng hay chi tiết động cơ chỉ thực sự có hiệu quả về mặt kinh
tế khi được sản xuất với số lượng đủ lớn.

16


KẾT LUẬN

Khi nghiên cứu đề tài “Phân tích hệ thống sản xuất của Toyota và bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam” với những phân
tích, đánh giá, nhận định nhóm chúng tôi xin đi đến một số kết luận chủ yếu như sau:
Một hệ thống sản xuất đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp sản
xuất ô tô nói riêng và toàn bộ hoạt động trong kinh tế nói chung. Nếu các doanh
nghiệp sản xuất ô tô có một hệ thống sản xuất tốt thì sẽ có được những nguồn lợi vô
cùng to lớn khi giảm được chi phí, ổn định sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Hệ thống sản xuất của Toyota có thể xem là tiêu biểu và thành công nhất trong
các hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất ô tô trên thế giới. Hệ thống sản
xuất của Toyota đóng một phần không nhỏ vào thành công chung của Toyota.
Ngành công nghiệp ô tô nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập. Nhiều cơ
hội cũng như thách thức đang đặt ra trước mắt các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất
ô tô của Việt Nam. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam nên tham khảo các
bài học kinh nghiệm trong hệ thống sản xuất của Toyota để đưa ra một hướng đi đúng
đắn của doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Việc áp dụng các bài học về hệ thống sản xuất của Toyota có thể được các
doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam thực hiện một phần nhất định nào đó, không
nhất thiết là phai rập khuôn một cách máy móc mà phải biết lựa chọn những gì thích
hợp nhất với tình hình doanh nghiệp và phù hợp với điều kiện của Việt Nam.
Với những kết quả nghiên cứu trên, nhóm chúng tôi hy vọng đề tài tiếu luận
của mình có thể có những đóng góp nhất định trong việc áp dụng những phương thức
trong quản trị hệ thống sản xuất của Toyota cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của
Việt Nam để góp phần phát triển ngành công nghiệp ô tô trong nước.

17


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Jeffrey K. Liker (2012), “Phương thức Toyota”, NXB Tri thức

2. />3. />4. />
18


BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
STT

HỌ VÀ TÊN

MSSV

1

Nguyễn Văn Tân

1312298047

2

Nguyễn Thị Thắm
( Nhóm trưởng)

1312298048

3

Đào Thị Thảo

1312298049

4

Phạm Thị Thảo

1310298050

5

Nguyễn Thị Hà Thu

1312298051

CÔNG VIỆC
- Tìm tài liệu
- Xây dựng cấu trúc bài tiểu luận
- Viết phần 3 chương III và kết luận
- Tìm tài liệu
- Xây dựng cấu trúc bài tiểu luận
- Viết phần 1, 2 chương III
- Tổng hợp và trình bày bài tiểu luận
- Tìm tài liệu
- Xây dựng cấu trúc bài tiểu luận
- Viết phần 2, 3 chương II
- In tiểu luận
- Tìm tài liệu
- Xây dựng cấu trúc bài tiểu luận
- Viết lời mở đầu và chương III
- Tìm tài liệu
- Xây dựng cấu trúc bài tiểu luận
- Viết phần 1, 3 chương II