Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại tổng công ty du lịch hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (761.42 KB, 102 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
VŨ TUẤN PHONG
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội- 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------
VŨ TUẤN PHONG
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH
HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ĐỨC THANH
Hà Nội- 2015
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài ...................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2
4. Những đóng góp của luận văn.......................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ ................................................ 4
1.1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược ..................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ...................................................................... 4
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược .......................................................... 5
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 5
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh ..................................... 11
1.1.5. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 12
1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................... 13
1.1.7. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược ............................................ 16
1.2. Chính sách nhân sự ..................................................................................... 18
1.2.1. Khái niệm......................................................................................... 18
1.2.2. Chính sách nhân sự .......................................................................... 18
1.2.3. Nội dung của các chính sách nhân sự .............................................. 19
1.2.4. Ai làm chính sách nhân sự ............................................................... 33
1.2.5. Nguồn hình thành chính sách nhân sự .............................................. 33
1.2.6. Vai trò của chính sách nhân sự ........................................................ 35
1.2.7. Soạn thảo chính sách nhân sự .......................................................... 35
1.2.8. Các bước xây dựng chính sách nhân sự ........................................... 36
1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự ............. 37
1.3.1. Chiến lược kinh doanh chính là cơ sở trực tiếp hình thành nên chính
sách nhân sự và ngược lại ......................................................................... 37
1.3.2. Mỗi loại chiến lược đều đòi hỏi những yêu cầu về nhân sự tương thích
với nó......................................................................................................... 38
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 40
2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ............................................ 40
2.1.1. Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp ............... 40
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm ................................................................ 40
2.2 Thu thập thông tin .................................................................................. 40
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp ................................................................. 40
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ................................................................... 41
2.3. Lịch trình nghiên cứu .................................................................................. 43
2.4. Phân tích kết quả ......................................................................................... 43
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ...................................................... 44
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN ....... 46
3.1. Khái quát về Tổng công ty DLHN .............................................................. 46
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... 46
3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu và các linh vực kinh doanh .................................. 47
3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức..................................................................... 48
3.1.4. Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn 2011 - 2013 ................ 49
3.2. Thực trạng về chiến lược kinh doanh ......................................................... 49
3.2.1. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược ....................................... 49
3.2.2. Đánh giá về công tác thực hiện chiến lược ....................................... 57
3.3. Thực trạng về nhân sự và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN ... 58
3.3.1. Tình hình nhân sự tại Tổng công ty DLHN ....................................... 58
3.3.2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự ........................................................ 61
3.3.3. Thực trạng bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ................................... 63
3.3.4. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự .......................................... 65
3.3.5. Thực trạng đào tạo và phát triển ...................................................... 68
3.4. Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng
công ty DLHN trong giai đoạn 2011 -2013 ....................................................... 69
3.4.1. Chính sách tuyển dụng ..................................................................... 71
3.4.2. Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực .................................. 72
3.4.3. Chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự .......................................... 72
3.4.4. Chính đào tạo và phát triển .............................................................. 73
3.5. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến
lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN ................. 74
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG
CÔNG TY DLHN ............................................................................................... 76
4.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược ............................................. 76
4.1.1. Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo ..................................... 76
4.1.2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin ............................................ 77
4.1.3. Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh......................... 77
4.2. Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược............................................. 78
4.2.1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu ................................................................ 76
4.2.2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý ................................................ 78
4.2.3 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực,
trình độ, phẩm chất đạo đức tốt ................................................................. 79
4.2.4. Hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược ................... 80
4.2.5. Tăng cường công tác kiểm tra .......................................................... 80
4.3. Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh ..................... 80
4.3.1. Áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực ................. 80
4.3.2. Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức ................................................... 85
4.3.3 Tuyển dụng lao động có kĩ năng phù hợp với yêu cầu của chiến lược85
4.3.4. Xây dựng nguồn nhân lực chiến lược ............................................... 86
4.3.5. Xây dựng chế độ đãi ngộ tốt hơn đối với bộ phận có sự liên quan chặt
chẽ đến chiến lược và ngược lại................................................................. 87
4.3.6. Hoàn thiện chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ................. 87
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 90
PHỤ LỤC............................................................................................................ 92
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
DLHN
Du lịch Hà Nội
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Các loại chiến lược phổ biến
7
2
Bảng 1.2
Chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự
39
3
Bảng 3.1
Một số chỉ tiêu đã thực hiện trong giai đoạn
2011 -2013
49
4
Bảng 3.2
Số lượng lao động, cơ cấu lao động và chất
lượng lao động từ năm 2011 - 2013
59
5
Bảng 3.3
Tình hình tuyển dụng trong giai đoạn 2011 2013
61
6
Bảng 3.4
7
Bảng 3.5
Thực trạng bố trí và sử dụng lao động năm
2013
Tình hình thu nhập bình quân giai đoạn 2011 2013
ii
Trang
64
65
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Sự tích hợp chính sách nhân sự với chiến lược
37
2
Hình 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
48
3
Hình 3.2
Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
62
4
Hình 4.3
Sơ đồ bố trí lao động
88
iii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế là đặc trưng và xu
hướng phát triển phổ biến của nền kinh tế thế giới, nó mở ra cơ hội hợp tác và phát
triển cho tất cả các quốc gia và vùng lãnh thổ. Tuy nhiên, giữa các nước và các bộ
phận xã hội ở mỗi nước vẫn đang tồn tại sự khác biệt đáng kể về nhận thức cũng
như trong hành động trước toàn cầu hóa. Những nước và các nhóm xã hội yếu thế
thường bị thua thiệt do tác động từ những mặt trái của toàn cầu hóa và luôn phản
đối nó hoặc trong tâm thế thích ứng bị động. Trong khi đó, những nước phát triển
và những bộ phận xã hội có sức mạnh chi phối toàn cầu hóa lại coi nó là cơ hội
mang lại sự tiến bộ cho mình và ra sức tận dụng những mặt tích cực của nó. Vậy
làm thế nào để để các nước đang phát triển tận dụng được các cơ hội của mình và
tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế với các nước phát triển là vấn đề
sống còn đặt ra đối với các nước này trong đó có Việt Nam.
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Để
đạt được mục tiêu đó trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra
sâu rộng trên toàn thế giới thì một trong những lĩnh vực phải được ưu tiên tập trung
đầu tư hàng đầu, đó là xây dựng chiến lược kinh tế - xã hội và chiến lược nguồn nhân
lực phù hợp với đặc điểm của chính mình là điểm mấu chốt góp phần chính yếu thúc
đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của
một quốc gia phát triển.
Trước tình hình trong nước và thế giới đang diễn ra, để hoàn thành các chỉ tiêu
quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược doanh nghiệp và một
chính sách nhân sự phù hợp để hoàn thành sứ mệnh đã đề ra. Nhưng trên thực tế,
công tác chiến lược của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa được trú trọng
và quan tâm đúng đắn, chiến lược doanh nghiệp được xây dựng sơ sài, giá trị thực
tiễn không cao. Bên cạnh đó, chính sách nhân sự của các doanh nghiệp cũng còn
1
nhiều bất cập từ chính sách tuyển dụng cho tới các chính sách đãi ngộ đối với người
lao động và chưa có sự gắn kết với mục tiêu hay chiến lược sản xuất kinh doanh.
Thực tế đó đòi hỏi phải nghiên cứu về chiến lược và nhân sự và đưa ra các giải pháp
hoàn thiện nhằm giúp các doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh của mình. Đó là việc
làm hết sức cần thiết và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Và nó chính là lý
do tôi chọn đề tài “ Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính
sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội ”.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
- Làm rõ công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh và ảnh hưởng
của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội.
- Đưa ra một số phương hướng giải quyết.
Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:
- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiến lược và chính sách nhân sự.
- Tìm hiểu quá trình xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sách
nhân sự và sự ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về
chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời chỉ ra ảnh hưởng của chiến
lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại doanh nghiệp điển hình là Tổng công ty
Du lịch Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, chính
sách nhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sách nhân sự tại Tổng
công ty DLHN trong giai đoạn từ năm 2004 trở lại đây.
4. Những đóng góp của luận văn
Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và chính sách nhân
sự; mối quan hệ qua lại của chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự và
phương pháp nghiên cứu để làm nền tảng cơ sở cho việc phân tích thực trạng công
tác xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự của Tổng
2
công ty Du lịch Hà Nội, đánh giá những thành công, một số tồn tại, hạn chế, nguyên
nhân và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh, chính sách nhân sự,
đặc biệt là các giải pháp gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh
thông qua việc áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực nhằm góp
phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của Tổng công ty DLHN.
5. Kết cấu của luận văn
Căn cứ vào nội dung của đề tài và mục tiêu đề tài hướng tới, ngoài Phần mở
đầu, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, danh mục từ viết tắt, kết luận, tài liệu
tham khảo, phụ lục luận văn bao gồm 4 chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, chính sách
nhân sự và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sách
nhân sự tại Tổng công ty DLHN
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh và
chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
3
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH,
CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HUỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐẾN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
1.1. Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [10, tr.4].
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện” [9, tr.4].
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh ” [2, tr.20].
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4].
Như vậy, dù có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, nhưng tựu chung
đều thống nhất rằng: chiến lược có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành
4
công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết
hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều
doanh nghiệp mong muốn
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình,
làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết
và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh
nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. [7,13].
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau:
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
* Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh, chiến
lược ổn định, chiến lược suy giảm.....
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược
riêng của mình.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty
có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này
nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần
hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với
5
đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ:
chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng
cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược
cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các
bộ phận chức năng khác.
* Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính,
sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
6
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƯỢC
Sản phẩm
Hiện
Mới
tại
1. Tăng trưởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp
X
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành
Cấp độ
Thị trường
Công nghệ
sản xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Điện 2009 )
* Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị
trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
7
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ
về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
8
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến
lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều
nguồn lực về vốn và con người.
* Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo
ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu
đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng
có thể triển khai theo 3 hướng:
- Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
9
- Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi
cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
* Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có
thể đa dạng hóa theo các hướng:
10
- Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này
có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của
doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
- Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
11
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng
định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
1.1.4.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình
quân của người lao động... Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần
phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản
thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng)
của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
1.1.4.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn,
các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của
chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực
hiện được mục tiêu? Đó là:
- Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?
- Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
- Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
mục tiêu bằng gì?
1.1.5. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Các yêu cầu
Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và
12
giành được lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi.
1.1.5.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố.
Người ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
- Đường lối của doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục
tiêu của chiến lược.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: xác định chiến lược kinh doanh còn phải căn
cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lược.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
+ Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh.
Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà hoạch định chiến lược còn phải
nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra
lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
+ Các yếu tố như môi trường chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã
hội của Nhà nước, sự phát triển khoa học công nghệ ...
1.1.6. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.6.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vì
thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao
của doanh nghiệp.
13
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh
nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
1.1.6.2 . Nghiên cứu và dự báo
* Nghiên cứu và dự báo môi trường
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng
tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước
có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà
doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ, hiện tại để
phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường. Các kết quả phân tích
và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các cơ
hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề
ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế
nguy cơ.
* Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách
thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài
sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận...
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như
tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu lao động...
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy
tín với khách hàng...
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả
14
năng mở rộng sản xuất...
* Các phương pháp nghiên cứu và dự báo
Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp ngoại suy xu hướng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế
1.1.6.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu
sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp
theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ
để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
1.1.6.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực
hiện mục tiêu của chiến lược.
* Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược:
- Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xác
định là để thực hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên
cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các
giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược.
Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng
dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các
nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng
các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược
tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh
nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng
15
tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và
công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược.
1.1.6.5. Lựa chọn các phương án chiến lược
Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác
nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án
chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất.
Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương
án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu.
Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau:
- Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được
vấn đề không? như thế nào?
- Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì?
- Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không?
Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường ápdụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của
hãng General Electric.
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
1.1.6.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược
Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản
thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định
hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh
đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn
bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để
phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan.
1.1.7. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực
của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của
chiến lược kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của chiến lược, nó đảm bảo cho
16
