Tạo động lực người lao động tại ngân hàng TMCP quốc dân chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRƯƠNG THỊ LỆ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - NĂM 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRƯƠNG THỊ LỆ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG
CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN
XÁC NHẬN CỦA GVHD

PGS.TS. Lê Quân

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

PGS.TS. Trần Anh Tài

HÀ NỘI - 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .................................................................. iii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 ................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài.................................................................... 5
1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực .......................................... 7
1.2.1 Động lực ................................................................................................ 7
1.2.2 Tạo động lực.......................................................................................... 9
1.2.3 Các học thuyết liên quan...................................................................... 11
1.3. Các công cụ tạo động lực người lao động .............................................. 16
1.3.1. Công tác tiền lương ............................................................................ 16
1.3.2. Chính sách khen thưởng ..................................................................... 20
1.3.3. Cơ hội thăng tiến ................................................................................ 21
1.3.4. Xây dựng văn hóa công ty .................................................................. 21

1.3.5 Môi trường làm việc ............................................................................ 22
1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến giải pháp thúc đẩy động lực người lao động ..... 23
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường .................................................... 23
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về Doanh nghiệp ................................................ 24
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động .............................................. 25
CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 26
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................ 26
2.1. Mô hình nghiên cứu đề nghị .................................................................. 26


2.2. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 27
2.2.1. Các phương pháp nghiên cứu sử dụng ................................................ 27
2.2.2. Ứng dụng các phương pháp cho từng phần của luận văn .................... 29
2.3. Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu.......................................................... 30
2.3.1. Dữ liệu thứ cấp ................................................................................... 30
2.3.2 Dữ liệu sơ cấp...................................................................................... 30
2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................ 30
2.4.1. Sử dụng số liệu thống kê..................................................................... 30
2.4.2. Khảo sát thực tế .................................................................................. 31
CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 33
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ................ 33
3.1. Giới thiệu khái quát về NCB Đà Nẵng................................................... 33
3.1.1. Lịch sử hình thành thành và phát triển ngân hàng: .............................. 33
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức: ............................................. 34
3.1.3. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của NCB Đà Nẵng............................. 36
3.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động tại
NCB Đà Nẵng .............................................................................................. 41
3.2.1.Thông tin về mẫu khảo sát ................................................................... 41
3.2.2. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động qua

các thang đo ................................................................................................. 41
3.3. Thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng ................... 43
3.3.1. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công
cụ tài chính ................................................................................................... 43
3.3.2. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công
cụ tin thần..................................................................................................... 55


3.3.3. Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua văn
hóa doanh nghiệp ......................................................................................... 57
3.4. Đánh giá chung...................................................................................... 58
3.4.1. Kết quả đạt được................................................................................. 58
3.4.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân......................................................... 58
CHƯƠNG 4 ................................................................................................. 60
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NCB ĐÀ NẴNG ................................................................................... 60
4.1. Căn cứ để xuất các giải pháp ................................................................. 60
4.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài ...................................... 60
4.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của NCB Đà Nẵng ......................... 61
4.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp............. 62
4.2. Một số giải pháp chủ yếu ....................................................................... 63
4.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương ........................................................... 63
4.2.2. Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh................. 73
4.2.3. Giải pháp tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý ............................... 77
4.2.4. Xây dựng văn hóa công ty .................................................................. 78
4.2.5. Cải thiện môi trường làm việc ............................................................ 82
4.3. Một số kiến nghị .................................................................................... 82
KẾT LUẬN.................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 85
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

KÍ HIỆU

NGUYÊN NGHĨA

1

NCB

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân
Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân

2

NCB Đà Nẵng

3

NHNN

Ngân hàng nhà nước

4

NHTM

Ngân hàng thương mại

5

PGD

6

CBCNV

7

CV DVKH

Chuyên viên Dịch vụ Khách hàng

8

CV QHKH

Chuyên viên Quan hệ Khách hàng

9

HĐQT

Hội đồng quản trị

10

HĐTT

Hoạt động tinh thần

11

KD

12

KPCĐ

13

LĐ

chi nhánh Đà Nẵng.

Phòng giao dịch
Cán bộ, công nhân viên

Kinh doanh
Kinh phí công đoàn
Lao động

i


14

NH

15

NLĐ

16

NNL

Ngân hàng
Người lao động
Nguồn nhân lực

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Tình hình lao động của NCB Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013 ........ 36
Bảng 3.2: Tình hình tài chính của NCB Đà Nẵng từ 2011-2013 ................... 38
Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh NCB Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013
..................................................................................................................... 40
Bảng 3.4: Quỹ lương ở từng bộ phận của ngân hàng TMCP Quốc dân chi
nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013 ........................................................... 44
Bảng 3.5: Quy mô tiền lương của Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà
Nẵng giai đoạn 2011-2013 ........................................................................... 46
Bảng 3.6: So sánh mức lương ở NCB Đà Nẵng và các doanh nghiệp trên địa
bàn Đà Nẵng năm 2013 ................................................................................ 47

Bảng 3.7: So sánh mức lương bình quân một số hệ thống ngân hàng niêm yết
giai đoạn 2011-2013 ..................................................................................... 48
Bảng 3.8: Hệ số lương kinh doanh .............................................................. 49
Bảng 3.9: Mức chi trả tiền lương thực hiện giai đoạn 2011 - 2013 ............... 51
Bảng 3.10: Mức độ áp dụng hình thức trả lương tại NCB Đà Nẵng .............. 53
Bảng 3.11: Tiêu chuẩn danh hiệu thi đua...................................................... 54
Bảng 4.1: Bản mô tả công việc mẫu ............................................................. 66
Bảng 4.2: Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên ............................................ 67
Bảng 4.3: Các nhân tố sử dụng để định giá công việc ................................... 68
Bảng 4.4: Định giá công việc cho các chức danh.......................................... 68
Bảng 4.5: Bảng bậc và hệ số lương .............................................................. 69
Bảng 4.6: Tổng hợp số lao động và hệ số lương của NCB Đà Nẵng ............. 71

iii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow ......................................... 12
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg......................................................... 14
Hình 2.1: Khung phân tích nội dung tạo động lực ........................................ 26
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của NCB Đà Nẵng ........................ 35

iv


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh

nghiệp như thế nào”. Việc sử dụng hợp lý nhân viên cũng chính là việc sử
dụng hợp lý nguồn lực trong tổ chức đó. Điều này cho thấy rằng nguồn lực
con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp hay các tổ chức. Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao
khi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và chất lượng. Yếu tố này
phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người lãnh đạo sử dụng
để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Tuy nhiên, công tác quản lý
nguồn lực con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải có
sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung
tâm cho sự phát triển. Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra
đời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng
phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Muốn vậy, điều quan
trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sự
sáng tạo cao. Việc tạo dựng động lực để thúc đẩy cho nhân viên làm việc hợp
lý sẽ xây dựng được tổ chức làm việc có năng suất và hiệu quả cao, tạo dựng
một môi trường làm việc văn hoá lành mạnh nhằm thu hút sự ủng hộ, sự đồng
thuận của các thành viên đang trở thành một trong những yếu tố đưa tổ chức
đi đến thành công.
Khi sử dụng nguồn nhân lực, cần phải phát huy được những năng lực tốt nhất,
nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Trải qua hơn 7 năm hoạt động, ngân
hàng TMCP Quốc Dân chi nhánh Đà Nẵng (trước đây ngân hàng TMCP
Nam Việt) đã thực hiện rất nhiều giải pháp tạo động lực người lao động và
đem lại những thành quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng

1


và phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề. Thực
tế chỉ ra rằng, nhiều biện pháp đã đưa ra trước đây vẫn bộc lộ những bất cập
nhất định. Những năm gần đây, số nhân lực có trình độ đại học trở lên giảm

cụ thể là năm 2011 trình độ đại học và sau đại học là 195 lao động chiếm
61%, năm 2012 giảm xuống 193 lao động, năm 2013 còn 188 lao động chiếm
77%. Bên cạnh đó do chưa phát huy được nguồn lực con người nên hiệu quả
kinh doanh của NCB không tăng.Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc giải
pháp tạo động lực người lao động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách.
Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Tạo động lực người lao động tại ngân hàng
TMCP Quốc Dân chi nhánh Đà Nẵng (NCB Đà Nẵng)” làm định hướng
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
* Câu hỏi nghiên cứu:
- Nhân tố nào tác động đến tạo động lực người lao động tại Ngân hàng
TMCP Quốc Dân – Chi nhánh Đà Nẵng?
- Cần điều chỉnh hoặc đề xuất thêm những nội dung gì để cơ chế tạo
động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng phát huy tác dụng hơn nữa trong
thời gian tới?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích : Là xác định các nhân tố tác động đến động lực người
lao động tại NCB Đà Nẵng. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy để tạo
động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng trong thời gian tới.
 Nhiệm vụ :
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
người lao động.
- Phân tích thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng
trong thời gian qua.

2


- Đề xuất giải pháp để tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc tạo động
lực người lao động tại NCB Đà Nẵng.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng.
- Về mặt không gian: Các nội dung trên được nghiên cứu tại NCB Đà
Nẵng.
- Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng về tạo động lực người lao
động tại NCB Đà Nẵng được nghiên cứu trong giai đoạn 2011 - 2013.
4. Những đóng góp của đề tài
- Tổng hợp một số vấn đề mang tính lý luận về tạo động lực người lao
động.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng, từ
đó tìm ra nguyên nhân những mặt còn hạn chế.
- Xây dựng một số giải pháp thực tiễn để tạo động lực cho người lao động
tại NCB Đà Nẵng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ
lục, luận văn được bố trí thành 4 chương:
Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực người lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 2 – Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.

3


Chương 3 - Thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà
Nẵng.
Chương 4 - Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực người lao

động tại NCB Đà Nẵng.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu luận văn của mình tác giả có tìm hiểu các tài
liệu:
* Trong nước
- Tác giả Mai Thu Hằng, 2013, với đề tài: “Tạo động lực lao động tại
Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – Sự thật”. Nội dung đề tài đã hệ thống hóa
các lý luận về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về tạo động
lực cho lao động quản lý, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận
với tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước. Tác giả phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới
nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp
nhà nước ở Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – Sự thật . Đồng thời chỉ ra
những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng
trong các doanh nghiệp này và các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động
lực lao động trong quản lý.
- Với đề tài nghiên cứu: “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho
cán bộ công nhân viên ở chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Tp Hà
Nội” của tác giả Đoàn Công Danh,2012 . Tác giả đã tập trung phân tích sâu
cơ sở lý luận tạo động lực và qua phân tích thực tế tại ngân hàng TMCP Công
thương Tp Hà Nội, tác giả nhận thấy rằng việc tạo động lực người lao động là
vô cùng cần thiết. Tạo động lực là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc.
Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có động lực để làm việc. Cho

dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc từ chính bản thân hoặc từ

5


các nhân tố bên ngoài. Tạo động lực người lao động là cần thiết và không thể
thiếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.
- Bài viết của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014,
Tạp chí khoa học Trường ĐH Cần Thơ (số 32). “ Xây dựng lý thuyết về động
lực ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết này được thực hiện nhằm xây
dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính
ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại khu vực công tại Việt Nam. Tác giả
sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những
phát hiện giá trị từ những công trình nghiên cứu trước của cộng đồng khoa
học trong và ngoài nước. Khung lý thuyết tác giả đề xuất dựa trên mô hình
tháp Maslow (1943) và mô hình tháp nhu cầu của người Trung Quốc do
Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với
đối tượng nghiên cứu là người Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu này còn thể
hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến sự đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và
bối cảnh kinh tế - xã hội nước ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô
hình tác giả đề xuất gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp tới cao như sau :
nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu được tôn trọng
– nhu cầu thể hiện. 5 bậc nhu cầu có thể xem như 5 nhóm biến trong mô hình
kinh tế lượng và được đo lường thông qua 26 thành phần. Mô hình lý thuyết
này có giá trị áp dụng với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
* Ngoài nước
Tác giả Leroy Eims, 2014. “Hãy là nhà lãnh đạo biết truyền động lực
”. Nội dung của cuốn sách cho thấy sự cần thiết của việc song hành giữa rèn
luyện cá nhân và rèn luyện tập thể, đó là con đường duy nhất và hoàn hảo

nhất để dẫn tới thành công. Cuốn sách bày tỏ rõ ràng những điểm cốt yếu tao
nên một người lãnh đạo chuẩn mực cũng như phân định một cách cụ thể
phương thức dẫn dắt, truyền cảm hứng cho người khác.

6


Tác giả Roberta Chinsky Matuson, 2015. “Thu hút và giữ chân nhân
tài”Trong đời sống kinh doanh có đủ mọi hoạt động: tài chính, tiếp thi, quản
trị, nghiên cứu... và lĩnh vực nào cũng cần những con người tài năng để tạo
động lực cho chúng vận hành thông suốt.Cuốn sách chia sẻ những giải pháp
tối ưu để việc thu hút nhân tài sẽ giúp nhà quản tri luôn ở hàng đầu trong mọi
cuộc chơi.
Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, tạp chí khẳng
định ý nghĩa và tầm quan trọng trong việc tạo động lực người lao động trong
việc sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức. Từ những tài liệu trên, tham
khảo các tài liệu khác và kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được để
tác giả nghiên cứu phân tích về tạo động lực người lao động tại ngân hàng
TMCP Quốc Dân - chi nhánh Đà Nẵng
1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
1.2.1 Động lực
1.2.1.1. Khái niệm
"Năng suất làm việc = năng lực + động lực". Theo ý kiến của các chuyên
gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với
nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn
hơn năng lực.Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần
dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân
viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp. Vậy động lực và động lực
lao động được hiểu như thế nào?"Động lực là động cơ mạnh,thúc đẩy con
người hoạt động một cách tích cực có năng suất,chất lượng,hiệu quả,khả năng

thích nghi cao,sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ "
Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi,
và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực lao động gắn
với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi

7


trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực
lao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống
thay đổi.Hay nói cách khác,"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức".- PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học Quản lýĐH KTQD HN)-Bài giảng môn Quản Lý Tổ Chức Công , TS Nguyễn Vân
Điềm - Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB LĐXH,năm 2006
1.2.1.2. Mục đích và vai trò của việc tạo động lực
* Mục đích:
Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiêu
quả công việc cho người lao động.Các biện pháp tạo động lực lao động giúp
kích thích khả năng làm việc của nhân viên,cũng như phát huy tối đa năng
suất làm việc của họ.Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thành
công việc được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đã đề ra.
*

Vai trò:

Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc ."Bạn có thể đưa
con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ
uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người
ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội

trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do
bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên
ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người
quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.Kết quả của công việc
có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực. Năng lực làm
việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn
luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời

8


gian đủ dài. Ngược lại, động lực có thể cải thiện rất nhanh chóng. Bởi các tác
động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động một cách rõ nét như
sau:
- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn,có ý thức trách nhiệm hơn
với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được
nâng cao.
- Người lao động gắn bó hơn với tổ chức,coi đó như gia đình thứ hai của
họ,như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
1.2.2 Tạo động lực
1.2.2.1 Lý thuyết chung về tạo động lực
- Nhu cầu và động cơ làm việc của con người: Nhu cầu: "Nhu cầu là
trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một
cái gì đó và mong được đáp ứng nó". Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát
triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.Hệ thống nhu cầu
rất phong phú và đa dạng,gồm có nhiều loại nhu cầu:
- Nhu cầu sinh lý : các nhu cầu thiết yếu và thông thường nhất như
ăn,mặc,ở,nghỉ ngơi
- Nhu cầu về lao động,về an ninh,tình cảm .
- Nhu cầu được kính trọng (quyền lực,địa vị xã hội ,uy tín,mức ảnh

hưởng tới xã hội,sự giàu có .).
- Nhu cầu thẩm mĩ ( cái đẹp,cái tốt,cái thiện .)
-Nhu cầu tự hoàn thiện (tự do,trách nhiệm,sự phát triển .)
- Nhu cầu về giao tiếp ( các quan hệ xã hội,giao lưu học hỏi .)
- Nhu cầu về tái sản xuất xã hội ( sinh đẻ và nuôi dạy con cái,truyền
thống .)
- Nhu cầu tự phủ định ( các ham muốn,đòi hỏi có tính nguy hại đến bản
thân,cộng đồng,tập thể và xã hội .)

9


- Nhu cầu về sự biến đổi ( các xáo trộn xã hội theo hướng tiến bộ)Như
vậy,hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp,song cơ bản nó được
chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất - Nhu cầu tinh thần Nhu cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi,với mỗi người cụ thể khác
nhau trong xã hội,việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theo
quan điểm của từng cá nhân.Nhưng nhìn chung,để thoả mãn tất cả các nhu
cầu là hết sức khó khăn,c có thể thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó
trong từng giai đoạn khác nhau của cuộc đời
1.2.2.2 Động cơ
" Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng
đồng,tập thể,xã hội),là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng
các nhu cầu đặt ra" PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa học kỹ thuật,năm 2002
Như vậy,động cơ là lý do hành động của con người,Nghĩa là khi chúng
ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thê này mà
không phải thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó.Chính
ví con người làm gì cũng phải có động cơ,động lực cho nên để họ hành động
theo mục đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động

lực cho họ.Động cơ mạnh,thúc đẩy con người hành động một cách tích
cực,đạt hiệu suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc.Vì động cơ và
động lực xuất phát từ chính bản thân con người ,nên nhà quản trị chủ yếu cần
tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và tạo động lực của con người.
1.2.2.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Để xác định mối quan hệ giữa động cơ,động lực với nhu cầu,ta xem xét
mô hình sau về mối quan hệ : Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả.Như
vậy,mô hình này đề cập đến nguyên nhân,kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết

10


quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con
người.Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này
sẽ đem lại kết quả tất yếu.Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của
chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi,suy cho cùng cũng là
để thoả mãn các nhu cầu của chính họ.Và sau khi các nhu cầu này đã được
thoả mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn,và cứ tiếp
diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong
sơ đồ trên.
1.2.3 Các học thuyết liên quan
1.2.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F. Maslow (Abraham F. Maslow
(1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50, 370396) trích trong [3, tr.204] cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo 5 thứ bậc theo một
trật tự xác định. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã
hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Những nhu cầu cơ bản
nhất (phần dưới tháp nhu cầu) phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc
cao hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì người ta sẽ hướng đến nhu cầu ở

bậc cao hơn.
Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ, biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn
và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ.

11


Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong một doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa miễn phí, bảo đảm các
khoản phúc lợi...(tiền lương). Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý cần
bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối
xử công bằng đối với nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động
cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao
lưu, khuyến khích mọi người tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp, cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các
kỳ nghỉ (văn hóa công ty). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả
thực hiện công việc và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi (chính sách khen
thưởng). Người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi,
được đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng
lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp
hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp (cơ hội
thăng tiến).Như vậy, người đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để
vận dụng thuyết này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình

12


thành và phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp và có
dụng ý.
1.2.3.2 Thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth)
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết
ERG. Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về
quan hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa
mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng
đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lực
người lao động. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lương của người
lao động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ ( môi trường làm
việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và
chính sách khen ngợi hợp lý (chính sách khen thưởng). Việc tạo ra môi
trường làm việc có tính nhân văn, một văn hóa công ty đặc thù cho phép con
người cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được động lực thúc
đẩy rất lớn.
1.2.3.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg
Có hai yếu tố góp phần tạo nên hành vi của công nhân đối với công việc.
Một là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty,
mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều
đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem
lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. Hai là những yếu
tố thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm sự thành đạt, sự thừa
nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Khi có sự hiện diện của động cơ thúc
đẩy thì nhân viên làm việc tích cực, thỏa mãn hơn. Những yếu tố tạo động

13


cơ thúc đẩy như sự thử thách, trách nhiệm, sự thừa nhận cần đặt ra trước khi
nhân viên tiến hành công việc của họ.
Nhân tố duy trì

Nhân tố thúc đẩy

Giám sát

Thành tựu

Chính sách công ty

Sự công nhận

Mối quan hệ với giám sát viên

Bản thân công việc

Điều kiện làm việc

Tính trách nhiệm

Lương

Sự thăng tiến

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự phát triển

Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg
Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách
cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử
dụng yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa
nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Bên cạnh việc trả lương công
bằng (tiền lương), điều kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo động
lực ở cấp độ cao như tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các vấn đề của
công ty. Sự phát triển của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo.
Nhân viên được tin tưởng sẽ làm việc với trách nhiệm cao
1.2.3.4.Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
David Mc Clelland (David C. McClelland (1985), Human Motivation,
Glenview, III.Scott, Foresman) trích trong [3, tr.207] cho rằng có một số nhu
cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân. Nghĩa là, con người sinh ra
không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh
nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu thường gặp nhất là nhu cầu đạt
được sự thành công, nhu cầu hội nhập và nhu cầu về quyền lực.

14


Có thể nói, để tạo động lực người lao động, nhà quản trị doanh nghiệp
phải quan tâm những người lao động nào có nhu cầu thành công, hội nhập (cơ
hội thăng tiến) hay quyền lực để có đáp ứng cho phù hợp.
Nhận xét chung: Các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh các nhu
cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng.

Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu
cầu cá nhân để tạo và tạo động lực họ thông qua tìm hiểu người lao động
muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thoả mãn những nhu cầu
đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và
cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
1.2.3.5. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh
doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra,
cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ
sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler
(1968).
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Chính
sách khen thưởng)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Cơ hội thăng tiến)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Chính sách khen thưởng, cơ hội thăng tiến)

15


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là

nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. (Nội dung thuyết kỳ vọng,
tại trang />_ v%E1%BB%8Dn)
1.3. Các công cụ tạo động lực người lao động
1.3.1. Công tác tiền lương
Vật chất là yếu tố quan trọng để tạo động lực người lao động. Tuy
nhiên, đối với người lao động, thực chất của yếu tố vật chất này suy cho cùng
xuất phát từ tiền lương.
Theo tổ chức lao động Quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hoặc cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng
tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động, hoặc bằng luật pháp, quy pháp quốc gia, do người sử dụng lao động
trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng
miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những
dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. ( Trần Kim Dung-Giáo trình quản trị nhân
lực NXB thống kê, quý 4 năm 2003 trang 254)

16