Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp: Phương pháp nhận biết, đánh giá; thực trạng của 01 doanh nghiệp cụ thể, các nguyên nhân chính sâu xa và hướng biện pháp nâng cao

Tiểu luận Quản lý nhân lực
1
___________________________________________________________________________

Mc lc
Mc lc.................................................................................................................1
Tài liệu tham khảo...........................................................................................25

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
2
___________________________________________________________________________

Lời nói đầu
Sau gần 20 năm đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang
nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà Nớc, nền kinh tế nớc ta có
những chuyển biến tích cực với tốc độ tăng trởng kinh tế trung bình từ năm
1989 đến năm 2004 đạt mức 7,38%/năm; Thu nhập quốc dân trên đầu ngời
đạt trên 400 USD/ngời/năm. Để đạt đợc tốc độ tăng trởng nh vậy là nhờ có
nền kinh tế thị trờng.
Chúng ta cũng biết rằng nền kinh tế thị trờng là nền kinh tế hoạt động
chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Để tạo đợc u
thế cạnh tranh thì nhân tố con ngời là yếu tố quyết định. Nhân lực của
doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và
huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và
lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức
mạnh của lực lợng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của
đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức
mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng ngời lao động. Khả năng lao

động của một con ngời là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công
việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ, tâm lý, mức độ cố
gắng ... Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của doanh
nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của ngời giao kết,
hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các khả năng lao động đó phù hợp
với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài
chính, lo đảm bảo công nghệ, lo đảm bảo vật t, lo tổ chức sản xuất... đến
đâu chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó, mạnh đến đó. Nhân
lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập; đầu vào quyết định chất lợng, chi
phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng; chi phí, thời hạn
của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của
doanh nghiệp.
Để có đợc thnh công, cán bộ quản lý phải tìm cách, biết cách tác
động đến những ngời cấp dới, những ngời thừa hành để họ tạo ra và duy trì
các lợi thế về chất lợng hàng hoá, giá, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Đề ti:
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp: Phơng pháp nhận biết, đánh
giá; thực trạng của 01 doanh nghiệp cụ thể, các nguyên nhân chính sâu
xa và hớng biện pháp nâng cao mang tính thiết thực cao trong thời đại
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
3
___________________________________________________________________________

công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đặc biệt với những học viên cao học Quản trị
kinh doanh. Với đề ti ny, học viên có thể vận dụng những kiến thức tiếp
nhận đợc trong quá trình học v quá trình công tác của bản thân, tự đúc kết
đợc những kiến thức bổ ích cho bản thân để phục vụ cho quá trình công tác
sau ny.

Em xin chân thnh cảm ơn thầy giáo, GS.TS Đỗ Văn Phức, đã rất
nhiệt tình trong giảng dạy, hớng dẫn, giúp các học viên chúng em hiểu v
hiểu đúng vấn đề, mang lại hiệu quả cao cho quá trình học tập, nghiên cứu
môn học ny.

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
4
___________________________________________________________________________

Nội dung chính
Phần I: Cơ sở lý luận về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
1.1 Hoạt động của doanh nghiệp và nhân lực đối với hoạt động của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng.
Một nền kinh tế muốn tăng trởng nhanh và bền vững cần dựa vào ba
yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại
và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Quá trình phát triển nguồn lực con
ngời là quá trình làm biến đổi về số lợng, chất lợng và cơ cấu để ngày càng
đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế. Trong giai đoạn phát triển nền
kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa hiện nay, chúng ta ngày càng
nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực
chất lợng cao vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối với sự phát triển lực lợng
sản xuất và tốc độ tăng trởng kinh tế.
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các
nguồn lực giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trờng, doanh thu, lợi nhuận, nguồn sống và điều kiện phát triển.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các
hoạt động một cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con ngời đảm
nhiệm, hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con ngời tiến hành. Sản

phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một đội ngũ ngời lao động lo liệu tạo ra.
Đa số ngời lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ đợc giao một
cách say mê, sáng tạo khi họ có trình độ cao và đợc tạo động cơ, tức là khi
có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hoà lợi ích. Khi đông
đảo ngời lao động làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp
mới có vị thế cạnh tranh tốt về chất lợng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các
đối thủ cạnh tranh. Khi sản phẩm đầu ra có vị thế cạnh tranh tốt doanh
nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhng có tổng chi phí của doanh thu
đó thấp hơn hoặc với cùng chi phí doanh nghiệp có doanh thu cao hơn, tức
là hiệu quả kinh tế cao hơn. Trong kinh tế thị trờng tập thể doanh nghiệp
cần có hiệu quả kinh tế cao bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải đầu t thoả
đáng cho việc đảm bảo môi trờng và mặt chính trị - xã hội. Chỉ khi có môi
trờng chính trị - xã hội , môi trờng tự nhiên, môi trờng lao động ổn định tốt
lành doanh nghiệp mới duy trì, phát triển đợc hoạt động kinh doanh, đạt
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
5
___________________________________________________________________________

hiệu quả kinh tế cao, bền vững. Để đạt hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh
nghiệp lại càng phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên mạnh đồng bộ. Nh
vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp quyết định chất lợng của các yếu
tố đầu vào, chất lợng của sản phẩm trung gian, chất lợng của sản phẩm đầu
ra, khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Càng chuyển sang kinh tế thị trờng cạnh tranh giành giật ngời tài: chuyên gia quản lý gồm quản lý chiến lợc và quản lý điều hành;
chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt.
1.2 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp:
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng phù hợp về

chất lợng nhân lực theo các loại cơ cấu mà doanh nghiệp thu hút với chất lợng nhân lực theo yêu cầu doanh nghiệp đặt ra. Chất lợng nhân lực của
doanh nghiệp quyết định chất lợng của các yếu tố đầu vào, chất lợng của
sản phẩm đầu ra và khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đó. Càng
chuyển sang kinh tế thị trờng, cạnh tranh giành giật ngời tài ngày càng
quyết liệt. Hiện nay, khi tiến trình hội nhập quốc tế của Việt Nam đang đợc
tiến hành hết sức khẩn trơng, đã có rất nhiều công ty nớc ngoài vào làm ăn
tại Việt Nam, họ có đầy đủ tiềm lực để thu hút những ngời lao động có trình
độ tại Việt Nam vào làm việc cho họ. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam
không thay đổi chiến lợc, đầu t chính sách thu hút, tuyển dụng ngời tài thì
họ sẽ không có đợc bộ ba nhân lực mạnh đồng bộ là: chuyên gia quản lý
chiến lợc và quản lý điều hành ; Chuyên gia công nghệ ; Thợ lành nghề.
Đây là ba lực lợng có trình độ cao, là trụ cột của mỗi doanh nghiệp trong
hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chất lợng nhân lực trong mỗi doanh
nghiệp không thể tự nhiên mà nó đã thể hiện ra cho chúng ta biết mà phải
đợc xem xét, đánh giá thông qua cách xem xét các phối kết hợp kết quả
đánh giá từ các cách tiếp cận về mức độ đạt chuẩn ; chất lợng công việc và
hiệu quả hoạt động của cả tập thể.
Thứ nhất, để đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng
cách đo lờng theo các tiêu chuẩn rồi so sánh với mức chuẩn của từng tiêu
chuẩn và đa ra mức độ đạt chuẩn chúng ta có thể tiến hành theo nhiều cách:
Có thể tiếp cận chất lợng nhân lực theo cơ cấu giới tính. Doanh
nghiệp hoạt động sản xuất công nghiệp sẽ có cơ cấu giới tính khác với
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
6
___________________________________________________________________________

doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng, khách sạn. Doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp sẽ phải qui định tuyển lao động nam giới nhiều hơn trong khi đó
đối với hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn thì nhu cầu về nữ giới
thờng cao hơn nam giới.
Tiếp cận chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: Trong hoạt
động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, ở mỗi vị trí công việc nói
chung đều có một khoảng tuổi nhất định. ở vị trí quản lý, doanh nghiệp
cần yêu cầu tuổi cho vị trí đó phải đủ chín chắn, có kinh nghiệm thực tế, thờng phải từ 35 tuổi trở lên. ở vị trí nhân viên bán hàng hay marketting lại
đòi hỏi phải tuyển dụng những ngời trẻ tuổi, năng động, thích giao tiếp với
mọi ngời xung quanh, sáng tạo, sôi nổi.
Còn rất nhiều cách tiếp cận chất lợng nhân lực doanh nghiệp khác
nh: Chất lợng nhân lực theo cơ cấu trực tiếp - quản lý - phục vụ ; Chất lợng
nhân lực theo cơ cấu ba lực lợng chủ chốt: nghiên cứu đa ra ý tởng - thiết kế
- thi công ; Chất lợng nhân lực theo cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên
môn trong từng ngành nghề. Nh vậy, doanh nghiệp có thể tuỳ theo hoạt
động của mình để lựa chọn cách đánh giá mức độ đạt chuẩn của mình. Hiện
nay, đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có thể sử dụng kết quả
của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số B2003-28-108 do GS.TS. Đỗ
Văn Phức làm chủ nhiệm để đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của
doanh nghiệp.
Thứ hai, có thể đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng
cách điều tra, phân tích chất lợng các công việc giao cho ngời lao động
thực hiện. Doanh nghiệp có thể thờng xuyên tổ chức những buổi giao lu học
tập kinh nghiệm thực tế giữa các phòng ban với nhau bằng các phiếu điều
tra, đánh giá. Phiếu điều tra, đánh giá ghi các tình huống thực tế mà doanh
nghiệp đã gặp phải trong quá trình kinh doanh, ngời lao động sẽ đa ra phơng pháp xử lý tình huống và lãnh đạo doanh nghiệp thông qua kết quả đó
so sánh với kinh nghiệm thực tế để đa ra mức chuẩn đánh giá chất lợng
nhân lực của mình.
Thứ ba, đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu
quả hoạt động của cả tập thể. Hiệu quả kinh tế của nhiều doanh nghiệp Việt
Nam trong thời gian qua nói chung là vẫn còn rất thấp vì vậy nếu đặt tiêu

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
7
___________________________________________________________________________

chuẩn về hiệu quả kinh tế để đánh giá chất lợng nhân lực thì sẽ rất khó khăn
và kết quả không cao. Tuy nhiên những doanh nghiệp có hiệu quả thực sự
muốn có đợc dữ liệu để có đợc cơ sở phân tích, so sánh, đánh giá chất lợng
nhân lực của mình cần phải thống kê toàn bộ nhân lực một cách đầy đủ, chi
tiết về cá nhân, vị trí công tác, thành tích đạt đợc và hệ số hởng lơng hiện
tại.
Nói chung bất cứ doanh nghiệp nào muốn tạo đợc đội ngũ lao động
có chất lợng cao đều phải xem xét lại tất cả các khía cạnh về đội ngũ lao
động của mình, từ đó lập ra các cơ sở, căn cứ làm chuẩn mực để đánh giá
lại chất lợng đội ngũ các loại ngời lao động trong doanh nghiệp hiện nay
đang ở mức độ nào để có kế hoạch đào tạo bổ xung, sắp xếp lại cho phù hợp
nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất có thể.
Nh trên đã phân tích, nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với sự phát
triển của nền kinh tế - xã hội Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp
Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện nay của Việt Nam vẫn
đang có những tồn tại đáng quan tâm nh: tỷ lệ lao động đợc đào tạo còn ít,
trình độ chuyên môn của ngời lao động cha cao, cha đáp ứng đợc yêu cầu
thực tế và không cân đối. Tức là, thách thức lớn nhất gắn liền với chất lợng
nguồn nhân lực không chỉ trong tơng lai mà ngay cả hiện tại chính là chất lợng lao động. Trong năm 2002, chỉ có khoảng 15% dân số từ 15 tuổi trở lên
có trình độ chuyên môn, kỹ thuật- một con số quá thấp so với yêu cầu của
sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Tình trạng này còn trầm
trọng hơn ở khu vực nông thôn, với trên 90% dân số không có bất kỳ trình
độ chuyên môn kỹ thuật nào. Tính đến hết năm 2004, tỷ lệ lao động qua

đào tạo của nớc ta mới đạt trên 22,5% (tăng 1,5% so với năm 2003), trong
đó tỷ lệ qua đào tạo nghề đạt 13,3%. Tính theo thang điểm quốc tế, trình độ
chuyên môn của ngời lao động Việt Nam chỉ đạt 17,86/60 điểm. Vì thế, dù
đó đây xuất hiện tình trạng thừa thầy nhng phần lớn ngời sử dụng lao
động phải đào tạo lại khi sử dụng. Chủ trơng của Nhà nớc là phấn đấu mỗi
năm đào tạo trên 1 triệu lao động, trong đó có 200.000 lao động đào tạo có
chất lợng cao và đến năm 2010 sẽ có 40% lao động đã qua đào tạo nghề.
Ước tính, trong vòng 10 năm tới, chúng ta cần tạo công ăn việc làm cho gần
18 triệu ngời bớc vào tuổi lao động, đa số xuất phát từ các vùng nông thôn,
nơi vẫn duy trì mức sinh cao hơn so với vùng thành thị. Nhng sẽ chỉ một
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
8
___________________________________________________________________________

phần nhỏ trong số này có thể tìm đợc việc làm bằng hình thức thế chỗ
những ngời đã đến tuổi nghỉ hu và thôi lao động. Riêng năm 2005, nớc ta
có 43 triệu ngời trong độ tuổi lao động, trong đó có 32 triệu lao động nông
thôn, 2,5 triệu ngời có nhu cầu giải quyết việc làm. Trong khi đó, số ngời
thất nghiệp ở nớc ta dù đã giảm, nhng vẫn còn rất đáng lo ngại. ở vùng đô
thị: năm 2001 là 6,28%; năm 2002 là 6,01%; năm 2003 là 5,78%; năm
2004 là 5,53%. Mặt khác công tác đào tạo nghề của chúng ta hiện nay vẫn
còn tồn tại không ít bất cập. Chẳng hạn nh việc quy hoạch hệ thống các trờng, các cơ sở dạy nghề còn cha phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế xã hội; quy mô, năng lực đào tạo còn quá nhỏ bé so với nhu cầu của thị trờng và nhiệm vụ đợc giao; cơ cấu và chất lợng đào tạo cha phù hợp, cha đáp
ứng đợc so với cơ cấu và nhu cầu lao động kỹ thuật của thị trờng lao động,
của các ngành, các lĩnh vực và vùng kinh tế... Hơn nữa, tâm lý tiểu nông,
sản xuất nhỏ, ý thức tổ chức cha cao của một bộ phận ngời lao động cũng
đã ảnh hởng đáng kể đến chất lợng nguồn nhân lực. Ngoài thực trạng về
trình độ chuyên môn chúng ta còn phải kể đến thực trạng về tâm sinh lý của

con ngời Việt Nam cũng ảnh hởng rất lớn đến chất lợng nguồn nhân lực ở
Việt Nam nh: Sức khoẻ của ngời Việt Nam còn hạn chế, nhất là độ bền dai;
Nhu cầu sống và phát triển của nhiều ngời còn đơn giản, thấp, dẫn đến động
cơ hoạt động không đủ mạnh; Ngời Việt Nam có tâm lý hay tiếc tiền,
không quen, ít dám mạo hiểm, trình độ hiểu biết cha đủ sâu rộng, tác phong
công nghiệp còn ít và cha đợc định hớng bền chặt; Nhiều ngời còn thiếu
nghiêm túc, thiếu suy nghĩ mỗi khi tiến hành hành động dẫn đến còn thụ
động và bị động trong công việc.
Do thực trạng về chất lợng nguồn nhân lực của toàn quốc, của toàn xã
hội nên chất lợng nhân lực của các doanh nghiệp còn có một số hạn chế nh:
Thứ nhất, tình trạng vừa thừa, vừa thiếu, thiếu những ngời phù hợp,
đáp ứng yêu cầu, thừa những ngời không phù hợp, không đáp ứng đang diễn
ra khá phổ biến, nhất là những cán bộ quản lý doanh nghiệp ở cấp cao và
những công nhân lành nghề bậc cao. Thừa cán bộ cha đợc đào tạo về quản
lý kinh tế thích ứng với kinh tế thị trờng và thiếu cán bộ có đủ phẩm chất và
năng lực chuyên môn đáp ứng đợc yêu cầu quản lý kinh tế của nền kinh tế
đang chuyển đổi. Theo kết quả điều tra năm 1999 của Viện Nghiên cứu
kinh tế và phát triển - Đại học Kinh tế quốc dân trong số 300 cán bộ quản
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
9
___________________________________________________________________________

lý kinh tế ở các doanh nghiệp ở 3 tỉnh là Hà Nội, Hải Phòng và Thành phố
Hồ Chí Minh đợc hỏi có 60% ý kiến cho rằng, cán bộ quản lý kinh tế của ta
hiện đang trong tình trạng thiếu, 20% ý kiến cho rằng đội ngũ này đang
trong tình trạng thừa và 20% cho rằng vừa thiếu, vừa thừa. Đối với lực lợng
lao động trực tiếp tình trạng thừa, thiếu này còn đáng quan tâm hơn khi có

tới 5,53% số ngời trong độ tuổi lao động là thất nghiệp nhng đồng thời số
lao động qua đào tạo về cơ bản chỉ chiếm 22,5% nh vậy có thể thấy rằng
các doanh nghiệp đang thiếu các cán bộ quản lý giỏi và các công nhân lành
nghề nhng lại đang thừa số nhân lực không đủ chất lợng đáp ứng sự cạnh
tranh khốc liệt trong nền kinh tế thị trờng.
Thứ hai, sự hiểu biết về khoa học công nghệ của ngời lao động còn
hạn chế
Một số lợng khá lớn cán bộ đang làm nhiệm vụ quản lý kinh tế cha đợc đào tạo một cách cơ bản và có hệ thống về quản lý kinh tế trong nền
kinh tế thị trờng. Mặt khác kiến thức về công nghệ rất yếu, hầu nh các quy
trình công nghệ họ không có khả năng tiếp nhận và có hiểu thì hiểu một
cách rất mơ hồ. Đây là điều rất nguy hiểm đến sự hoạt động và phát triển
của các Doanh nghiệp đặc biệt là các Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
Nh chúng ta đã biết, với đặc thù là Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, thì
yếu tố rất quan trọng mà một ngời lãnh đạo của Doanh nghiệp phải biết đó
là kiến thức công nghệ.
Chính sự kém hiểu biết về công nghệ hiện nay của ban lãnh đạo các
Doanh nghiệp là sự cản trở lớn cho sự phát triển đi lên của Doanh nghiệp
nói riêng và tiến trình đi lên công nghiệp hoá, hiện đại hoá nói chung. Kết
quả điều tra chi tiết về đội ngũ cán bộ quản lý Doanh nghiệp ở nơi có nhiều
khu công nghiệp lớn cho thấy 65% số cán bộ quản lý kinh tế ở chức danh
giám đốc đợc đào tạo trớc năm 1989 trong đó có khoảng 30% cha đợc đào
tạo lại, khoảng 60% số cán bộ này có trình độ lý luận sơ cấp và chỉ có gần
5% có trình độ lý luận cao cấp; có 89% cán bộ quản lý kinh tế lớn hơn 45
tuổi không biết sử dụng máy vi tính và chỉ có 9,5% biết tiếng Anh có trình
độ C trở lên. ở các Doanh nghiệp lớn do Nhà nớc quản lý có 52,8% số cán
bộ quản lý kinh tế ở chức danh giám đốc đợc đào tạo từ trớc năm 1989 và
có một bộ phận khá lớn cha qua đào tạo, bồi dỡng kiến thức về kinh tế thị
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005

Tiểu luận Quản lý nhân lực
10
___________________________________________________________________________

trờng, chỉ có 54% số cán bộ quản lý kinh tế ở chức danh giám đốc 10 tỉnh,
thành phố đã đợc đào tạo từ các trờng kinh tế. Số cán bộ đợc đào tạo ở các
lĩnh vực khác chiếm 46% và đang cần tiếp tục bồi dỡng kiến thức về quản
lý kinh tế.
Đối với lực lợng thi công là những nhân công trực tiếp làm việc với
máy móc thờng xuất thân từ nông dân, do mất đất nông nghiệp để xây dựng
các khu công nghiệp nên đợc nhận vào làm việc tại các nhà máy, thì sự hiểu
biết về máy móc và công nghệ hiện đại gần nh là con số không do đó đã
xảy ra hiện tợng công nhân làm hỏng máy móc, công cụ lao động.
Thứ ba, cơ cấu lực lợng lao động đang có sự mất cân đối lớn xét cả về
độ tuổi và giới tính, lẫn sự phân bổ theo ngành nghề, theo vùng, giữa cấp
chiến lợc hoạch định chính sách và cấp trực tiếp quản lý kinh doanh ở các
doanh nghiệp. Số liệu điều tra của 125 doanh nghiệp trên cả nớc cho thấy
có gần 50% cán bộ quản lý doanh nghiệp có độ tuổi lớn hơn 45, chỉ có 20%
số cán bộ dới 35 tuổi, tuổi bình quân là 46. Nếu tình trạng nh vậy đến năm
2005 có khoảng 80% số cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay đến tuổi
nghỉ hu. Sự già hoá của đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế gây nên tình trạng
hụt hẫng cán bộ quản lý kinh tế kế cận của các doanh nghiệp. Trái với đội
ngũ quản lý, lực lợng lao động trực tiếp thì tuổi đời còn quá trẻ, lực lợng
này ở độ tuổi dới 35 chiếm tới 55% nên một số kinh nghiệm yếu và thiếu.
Sự mất cân đối về phân bố lao động còn thể hiện ở việc gần 80% lực lợng lao động tập trung ở thành thị và các khu công nghiệp lớn. Cán bộ quản
lý doanh nghiệp hiện nay chủ yếu là nam, nữ chiếm bộ phận thiểu số. Tuy
nhiên tuỳ theo chức năng nhiệm vụ cụ thể thì tỷ lệ nam nữ cũng cao thấp
khác nhau: tỷ lệ nam bình quân chiếm trên 65%, nữ chỉ có khoảng 35%.
Qua kết quả điều tra nghiên cứu chuyên đề trên 9000 tiến sỹ thì tỷ lệ đang
quản lý trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 7,38%. Số lợng các tiến sỹ ở các

vùng, miền cách biệt nhau khá xa: vùng Đồng bằng Sông Hồng chiếm tới
68,1%; vùng Đông Nam Bộ chiếm 20,6% (nh vậy số tiến sỹ ở 2 vùng này
bằng 8 lần tất cả các vùng khác cộng lại) chỉ riêng tại hai thành phố Hồ Chí
Minh và Hà Nội số lợng tiến sỹ gấp 5 lần của các tỉnh, thành phố còn lại.
Về giới tính tỷ lệ tiến sỹ nam chiếm tới 85%. Trong khi đội ngũ quản lý chủ
yếu là nam thì theo Điều tra về lao động việc làm hàng năm của Bộ Lao
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
11
___________________________________________________________________________

động - Thơng binh và xã hội thì có 50,28% số lao động là nữ, dẫn đến việc
bố trí việc làm phù hợp với số lao động nữ này cũng là một thách thức.
Thứ t, công tác đào tạo cho lực lợng lao động cha đợc tốt
Công tác đào tạo cán bộ nói chung và cán bộ quản lý kinh tế nói
riêng cha gắn với quy hoạch cán bộ. Hơn nữa, việc bố trí sử dụng cán bộ
cha thật hợp lý và trong nhiều trờng hợp còn nặng về cơ cấu, thiếu dân chủ,
công khai, thiếu mạnh dạn đề bạt cán bộ trẻ, cha có giải pháp cụ thể để
khuyến khích những cán bộ có năng lực và cha mạnh dạn bố trí, sắp xếp lại
hoặc đa ra khỏi biên chế những cán bộ không còn đáp ứng đợc yêu cầu,
niệm vụ mới. Đối với lực lợng lao động trực tiếp cha có kế hoạch đào tạo
định kỳ, việc thi nâng bậc gần nh mang tính hình thức đến hẹn lại lên.

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
12

___________________________________________________________________________

Kết quả điều tra về đào tạo quản lý kinh doanh cho giám đốc,
quản đốc các doanh nghiệp SXCN Việt Nam (từ 1998 đến 2002)

Hình thức và mức độ đào tạo

Giám đốc
DN SXCN

Quản đốc
DN SXCN

1. Tiến sỹ kinh tế

0,05

0

2. Thạc sỹ quản trị kinh doanh

2,75

0

3. Đại học QTDN (Cử nhân kinh tê)

5,5

0,75

4. Cao đẳng QTDN

8,7

2,5

5. Trung cấp kinh tế

5,5

1,25

6. Khoá đào tạo quản lý 1 năm

7,5

10,5

7. Khoá đào tạo quản lý 6 tháng

10

15

8. Khoá đào tạo quản lý 3 tháng

15

25

9. Cha qua khoá đào tạo quản lý nào

35

45

Thứ năm, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của ta đặc biệt là
doanh nghiệp nhà nớc còn nhiều vấn đề rất đáng quan tâm về phẩm chất
đạo đức, lối sống. Một bộ phận không nhỏ đã thoái hoá biến chất về đạo
đức, lợi dụng chức quyền để tham nhũng, buôn lậu, làm giàu bất chính,
lãng phí, sống xa xỉ, chuyên quyền; một số cán bộ kèn cựa địa vị, cơ hội,
chạy chức, chạy quyền, kèm ý thức tổ chức kỷ luật; một số doanh nghiệp
tình trạng mất đoàn kết nội bộ nghiêm trọng
Năm 2002, theo phân loại của Tổ chức trong sạch quốc tế (TI) nớc ta
vẫn nằm trong nhóm 16 nớc có tệ tham nhũng nặng nề, mặc dù đã đứng
trên 15 nớc khác. Theo điều tra của Ban T tởng - Văn hoá trung ơng, tháng
8/2003, chỉ có 15% số ngời đợc hỏi ý kiến cho rằng tham nhũng đã giảm
nhiều, trong khi 23% cho rằng tăng hơn trớc, 24% cho rằng vẫn nh cũ. Một
số năm gần đây ngày càng có nhiều vụ án tham nhũng nghiêm trọng với số
tiền lên tới hàng triệu đô la mà bị can là những cán bộ quản lý cấp cao tại
những doanh nghiệp lớn nh Tổng công ty dầu khí; Tổng công ty thuỷ sản;
Tổng công ty bu chính viễn thông; Công ty dịch vụ - xuất nhập khẩu Yên
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
13
___________________________________________________________________________

Bái, Công ty dợc và xuất nhập khẩu Cà Mau, Công ty thơng mại - dầu khí
Đồng tháp, mà điển hình là vụ tham nhũng của Ban quản lý PMU18 - Bộ
Giao thông vận tải.
Nh trên đã phân tích có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến chất lợng nhân
lực của doanh nghiệp cả về khách quan và chủ quan mà bản thân mỗi doanh
nghiệp cần đánh giá lại thực trạng của mình để có kế hoạch cụ thể đảm bảo
đội ngũ ngời lao động luôn đạt đợc chất lợng theo yêu cầu. Cụ thể: Doanh
nghiệp phải xem xét lại từ tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ đến nhu cầu nhân
lực của doanh nghiệp và phơng pháp quản lý. Trong đó phơng pháp quản lý
nhân lực làm sao cho khoa học để đội ngũ ngời lao động có chất lợng là
điều thiết yếu nên làm và phải làm thật đầy đủ các bớc nh sau:
Một là, doanh nghiệp phải xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch
đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp. Việc xác định nhu
cầu nhân lực cho doanh nghiệp phải căn cứ vào: Phần chiến lợc kinh doanh
cha chuyển thành kế hoạch ; Kế hoạch kinh doanh ; Định mức lao động ;
Kỳ vọng, yêu cầu về hiệu lực quản lý, hiệu quả kinh doanh. Sau đó, doanh
nghiệp lập kế hoạch trên cơ sở nhu cầu nhân lực ; Khả năng của các nguồn
nhân lực ; Sức hấp dẫn của hệ thống chính sách nhân lực của doanh nghiệp
so với đối thủ cạnh tranh.
Hai là, doanh nghiệp cần hoạch định chính sách thu hút và tổ chức
tuyển ngời mới cho hoạt động của mình. Để thực hiện tốt công việc này,
doanh nghiệp căn cứ vào: Nhu cầu tuyển ; Khả năng của các nguồn nhân
lực ; Sức hấp dẫn của chính sách tuyển ngời so với đối thủ cạnh tranh ; Các
kỳ vọng, yêu cầu cụ thể để đạt hiệu quả kinh doanh.
Ba là, đào tạo, bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp. Sau khi doanh nghiệp đã tổ chức tuyển ngời cho đơn vị của mình,
không phải tất cả các đối tợng mới đợc tuyển vào có thể đảm nhận và htực
hiện công việc mới một cách bài bản và đúng theo yêu cầu. Vì vậy, doanh
nghiệp phải tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển. Để
thực hiện tốt công việc này, doanh nghiệp phải căn cứ vào: Yêu cầu, đòi hỏi

của các công việc thực tế đối với ngời thực hiện ; Thực trạng sẵn có và đợc
đào tạo của những ngời mới đợc tuyển ; Các kỳ vọng, yêu cầu cụ thể về
hiệu lực quản lý, hiệu quả kinh doanh mà doanh nghiệp đặt ra.
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
14
___________________________________________________________________________

Bốn là, khi doanh nghiệp tổ chức đào tạo cho những ngời mới đợc
tuyển xong, việc cần thiết là phải bố trí, sắp xếp công việc ngay. Doanh
nghiệp muốn làm tốt công tác này phải dựa vào các cơ sở cụ thể: Yêu cầu,
đòi hỏi của những công việc, vị trí cần có ngời đảm nhiệm ; Khả năng lao
động của những ngời mới đợc tuyển đã qua đào tạo bổ sung ; Các kỳ vọng,
yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra để hiệu quả kinh doanh cao.
Năm là, doanh nghiệp sau đó phải tổ chức vị trí làm việc Hợp lý
hóa qui trình thao tác. Muốn vậy, doanh nghiệp phải xem xét trên cơ sở vể:
Nhu cầu thao tác, cử động các bộ phận của cơ thể của con ngời và thay đổi
tâm lý ở vị trí làm việc ; Vùng hoạt động thuận tiện tự nhiên và các giới hạn
khách của ngời lao động ; Yêu cầu về năng suất, chất lợng lao động và bảo
vệ sức khỏe cho ngời lao động.
Sáu là, không ngừng cải thiện môi trờng lao động. Việc này của
doanh nghiệp làm cho ngời lao động yên tâm làm việc. Nhng doanh nghiệp
để làm tốt công tác này phải xem xét đầy đủ các cơ sở sau: Thực trạng đo lờng các yếu tố, nhóm yếu tố môi trờng lao động ; Khả năng chịu đựng của
ngời lao động ; Khả năng tài chính, công nghệ của doanh nghiệp ; Yêu cầu
về năng suất, chất lợng lao động của từng doanh nghiệp.
Bảy là, doanh nghiệp phải có kế hoạch tổ chức luân đổi lao động với
nghỉ giải lao. Mục đích của công việc này nhằm tái tạo lại sức lao động của
ngời lao động. Việc kết hợp hợp lý và khoa học sẽ đem lại hiệu quả lao

động cao. Muốn tổ chức luân đổi lao động với nghỉ ngơi hợp lý, doanh
nghiệp cần phải căn cứ vào: Tính chất và mức độ mệt mỏi của ngời lao
động: do công việc, do môi trờng lao động, thể trạng ngời lao động ; Khả
năng giải tỏa mệt của các hình thức nghỉ ngơi; Qui luật tích tụ và giải tỏa
mệt mỏi ; Yêu cầu về năng suất, chất lợng và bảo vệ sức khỏe cho ngời lao
động.
Tám là, sau tất cả các công việc cần thiết đảm bảo yêu cầu tối thiểu
để ngời lao động yên tâm công tác, doanh nghiệp phải thực hiện một công
việc rất cần thiết, đảm bảo lợi ích cho ngời lao động. Đó là, hoạch định
chính sách và tổ chức trả công cho những ngời có công với doanh nghiệp.
Việc này rất khó khăn và phức tạp mà muốn thực hiện tốt thì doanh nghiệp
cần phải xác định trên cơ sở: Phần thành quả cần thiết phân chia cho những
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
15
___________________________________________________________________________

ngời có công trực tiếp và gián tiếp tạo ra ; Toàn bộ loa động tiêu hao đã đợc
qui tính ra một đơn vị đo và hệ thống quan hệ tỷ lệ tham gia đóng góp về
lao động ; Tác dụng của các hình thức, cách thức trả công lao động ; Mức lơng tối thiểu của Nhà nớc và mặt bằng giá cả lao động mặt bằng lơng thực
tế.
Chín là: hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát
triển nhân lực. Trong nền kinh tế thị trờng, nhu cầu của ngời tiêu dùng ngày
càng cao và đối thủ cạnh tranh rất nhiều. Nếu doanh nghiệp không tạo ra đợc những sản phẩm mới, thực sự đem lại hiệu quả sử dụng cho ngời tiêu
dùng và tạo ra giá trị cạnh tranh so với các đối thủ. Chính vì những yêu cầu
cao nh vậy nên doanh nghiệp phải thờng xuyên tổ chức đào tạo để nâng cao
phát triển đội ngũ nhân lực. Các công việc nói trên mục đích để giúp các
doanh nghiệp Việt Nam quản lý tốt chất lợng nhân lực của mình. Tất cả các

công việc đó đều vô cùng quan trọng có ảnh hởng lớn tới chất lợng của đội
ngũ nhân lực của một doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào tình
hình cụ thể của mình để có thứ tự u tiên các công việc một cách hợp lý, tạo
hiệu quả cao nhất.
Phần II: Thực trạng chất lợng nhân lực của Tổng công ty điện
lực Việt Nam và hớng biện pháp nâng cao.
2.1 Đánh giá thực trạng chất lợng nhân lực của Tổng công ty điện lực Việt
Nam.
Hoà chung với sự nghiệp đổi mới đất nớc, Tổng Công ty điện lực
Việt Nam (EVN) cũng đổi mới và phát triển lớn mạnh từng ngày, từng giờ.
Tổng Công ty điện lực Việt Nam là Tổng Công ty 91 đợc thành lập theo
quyết định số 14/CP ngày 27/01/1995. Mặc dù có nhiều khó khăn trong nền
kinh tế thị trờng nhng Tổng Công ty điện lực Việt Nam vẫn đảm bảo cung
cấp điện đầy đủ, an toàn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của Nhân dân
với sản lợng điện trung bình trong 3 năm gần đây đạt 30,26 tỷ kWh và
doanh thu trung bình đạt 23.044 tỷ đồng. Để đạt đợc thành quả đó không
thể không nhắc đến sự đóng góp hết mình của đội ngũ cán bộ công nhân
viên trong Tổng Công ty. Tổng Công ty điện lực Việt Nam có quyền tự hào
là một trong những doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi về
chuyên môn kỹ thuật và quản lý, vững vàng về lý luận chính trị; Trên 95%
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
16
___________________________________________________________________________

cán bộ quản lý từ cấp Tổng công ty đến cấp trởng phó phòng hoặc đội trởng
sản xuất tại các đơn vị cơ sở đều có trình độ đại học trở lên; trong số đó có
tới trên 20% đã có trình độ lý luận cao cấp và trên 25% đã qua trình độ lý

luận trung cấp; Số lợng cán bộ quản lý trong toàn Tổng công ty có trình độ
trên đại học chiếm gần 30% (tỷ lệ cao nhất trong các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay). Vốn đầu t xây dựng cơ bản trung bình hàng năm là hơn
15.000,00 tỷ đồng/1năm với nhiều công trình trọng điểm yêu cầu tiến độ
gấp nhng với sự làm việc hiệu quả của đội ngũ quản lý trong Tổng công ty
các công trình đều đã hoàn thành đóng điện đúng tiến độ, đảm bảo chất lợng và đúng quy chế đầu t xây dựng của Nhà nớc; không để xảy ra hiện tợng tiêu cực, lãng phí.
Để đáp ứng nhu cầu điện của nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội
trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, Tổng Công ty điện
lực Việt Nam luôn xác định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là mục tiêu cơ bản và lâu dài nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên
có năng lực, trí tuệ, phầm chất tốt đảm bảo cho sự phát triển bền vững của
Tổng công ty. Để phát huy nguồn nhân lực, yếu tố cơ bản cho sự phát triển
bền vững, ngoài việc quan tâm đến việc củng cố công tác quản lý kế hoạch
đào tạo từ Tổng công ty đến hệ thống các trờng, các đơn vị trực thuộc và
đẩy mạnh hợp tác đào tạo hợp tác với nớc ngoài, Tổng công ty điện lực Việt
Nam đã tập trung chỉ đạo xây dựng các chơng trình đào tạo ngắn hạn và dài
hạn nhằm cập nhật các kiến thức đổi mới tổ chức quản lý và công nghệ mới
nhất hiện nay. EVN đã giao kế hoạch đào tạo cho các đơn vị trực thuộc với
khoảng 26.700 lợt ngời tham gia các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ
về kinh tế, kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học và thi nâng bậc. Chỉ tiêu tuyển sinh
năm 2005 tại các trờng trực thuộc Tổng công ty (Trờng cao đẳng điện lực,
trờng trung học điện 2, trờng trung học điện 3, trờng đào tạo nghề cơ điện
Điện lực) tăng lên 10% so với năm 2004. Ngoài ra có khoảng hơn 7000 lợt
ngời đào tạo, bồi dỡng ngắn hạn tại các trờng để cập nhật kiến thức quản lý
và công nghệ mới; tiếng Anh: 350 lợt ngời, công nghệ thông tin: 1500 lợt
ngời; và về bình đẳng giới: 200 lợt ngời. Các chơng trình, giáo trình đào tạo
đã dần đi vào nền nếp và thực hiện thống nhất trong toàn Tổng công ty: (1)
Hoàn thành chơng trình đào tạo hệ cao đẳng các ngành hệ thống điện, thuỷ
điện, nhiệt điện để thực hiện giảng dạy tại trờng cao đẳng điện lực và hai trHọc viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005

Tiểu luận Quản lý nhân lực
17
___________________________________________________________________________

ờng trung học; (2) Xây dựng lại các chơng trình đào tạo môn học nghề
nhiệt và thuỷ điện hệ trung học, hệ công nhân kỹ thuật; (3) Xây dựng chơng
trình đào tạo công nhân viễn thông điện lực; (4) Xây dựng chơng trình đào
tạo liên thông chuyên ngành hệ thống điện từ công nhân kỹ thuật lên trung
học chuyên nghiệp để đáp ứng việc phát thẻ kiểm tra viên điện lực theo yêu
cầu của Nghị định 45/CP-2001 về hoạt động và sử dụng điện lực. Đẩy mạnh
các chơng trình hợp tác đào tạo trong và ngoài nớc nh: Hợp tác với các trờng Đại học bách khoa Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà
Nẵng; tăng số lợng đào tạo Thạc sỹ tại AIT/AITCV lên hơn 40 ngời. Nhằm
xây dựng một thế hệ các kỹ s tài năng, các chuyên gia đầu ngành, nh chọn
cử một số sinh viên tài năng đi đào tạo tại Nga và tại Anh, đang đặt quan hệ
với các trờng đại học công nghệ của Pháp, Mỹ và các nớc Châu á. Với sự hỗ
trợ của các tổ chức quốc tế nh SIDA, JICA, KEPCO, nhiều khoá đào tạo
ngắn hạn đã đợc tổ chức nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức về các lĩnh
vực quản lý sản xuất kinh doanh. Dự án đào tạo hớng dẫn viên ngành điện
do JICA tài trợ đã xây dựng đợc bộ chơng trình khung cho 5 lĩnh vực kỹ
thuật chính của ngành (thuỷ điện, nhiệt điện, phân phối, trạm biến áp và
truyền tải) và biên soạn tài liệu đào tạo cho 55 khóa chuyên đề thử nghiệm
đầu tiên. Đây là một bớc đi quan trọng đánh dấu sự thành công của dự án
với mục tiêu thống nhất và hiện đại hoá các chơng trình đào tạo bối dỡng
cho cán bộ kỹ thuật của Tổng Công ty điện lực Việt Nam.
Bên cạnh u điểm nổi bật nêu trên, công tác tổ chức và đào tạo đội
ngũ cán bộ công nhân viên vẫn còn một số hạn chế nh: Tuổi bình quân đội
ngũ quản lý vẫn còn cao trung bình trên 45 tuổi; trình độ ngoại ngữ còn
thấp khi giao tiếp với đối tác nớc ngoài vẫn cần có đội ngũ phiên dịch; việc
bố trí cán bộ quản lý vẫn còn tình trạng dựa vào tình cảm cá nhân; trong

quy chế tổ chức quy định cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở nên phải là
Đảng viên do đó không huy động đợc bộ phận cán bộ quản lý giỏi ngoài
Đảng; việc tuyển chọn công nhân ngành điện vẫn đặt tiêu chí con, em trớc tiêu chí chọn ngời có tay nghề cao.
Bảng thống kê đội ngũ quản lý thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam
(Số liệu năm 2005)
Đơn vị: ngời
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
18
___________________________________________________________________________

Cán bộ QL
cấp T.Cty và
G.Đốc các
đơn vị trực
thuộc

Cán bộ
quản lý ở
cấp thấp
hơn (từ phó
phòng trở
lên)

Chuyên
viên làm
việc gián
tiếp và

công nhân
trực tiếp

1. Trình độ Tiến sỹ

10

5

0

2. Trình độ Thạc sỹ

35

300

220

3. Trình độ đại học

50

490

1.015

4. Trình độ trung cấp

0

0

573

5. Công nhân kỹ thuật bậc 3/7-5/7

0

0

12.430

6. Công nhân kỹ thuật bậc 6/7-7/7

0

0

1.876

120

230

0

0

275

325

Trình độ

7. Trình độ lý luận cao cấp
8. Trình độ lý luận trung cấp

2.2. Hớng biện pháp nâng cao
Từ thực trạng chất lợng quản lý doanh nghiệp ở nớc ta kể cả tại một
Tổng Công ty lớn nhất Việt Nam nh EVN vẫn còn nhiều hạn chế. Từ kinh
nghiệm thực tế tại một số Doanh nghiệp và qua tham khảo công tác đào tạo
cũng nh đánh giá chất lợng nhân lực ở các nớc phát triển xin đa ra một số
phơng hớng để nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp nh sau:
Một là, nâng cao chất lợng công tác đào tạo, bồi dỡng cho các loại
ngời lao động của doanh nghiệp.
Đối với cán bộ, nhân viên quản lý: Gắn công tác đào tạo, bồi dỡng
với quy hoạch và sử dụng cán bộ quản lý theo từng nhóm, từng cấp quản lý.
Xây dựng và hoàn thiện chơng trình, phơng thức đào tạo, bồi dỡng cán bộ
quản lý trong nền kinh tế thị trờng. Đầu t thoả đáng cho việc nâng cấp cơ sở
vật chất phục vụ công tác đào tạo, bồi dỡng.

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
19
___________________________________________________________________________

+ Về mặt hình thức đào tạo: Công tác đào tạo ở đây phải đa dạng hoá

về hình thức nh:
Đào tạo dài hạn tại các trờng Đại học và các cơ sở đào tạo
chuyên nghiệp. Đối tợng đào tạo loại hình này bao gồm các Nhà quản
lý doanh nghiệp đơng chức nhng cha đợc qua đào tạo về kinh tế cũng
nh công nghệ và các Nhà quản lý doanh nghiệp trong tơng lai đó là thế
hệ trẻ mặc dù đang là sinh viên những sẽ là đội ngũ quản lý kế cận
trong tơng lai.
Đào tạo các khoá ngắn hạn nâng cao trình độ về mặt lý luận
chính trị, quản lý kinh tế, công nghệ, ngoại ngữ, tin học ... cho các đối
tợng là cán bộ đang quản lý tại các doanh nghiệp.
Hoàn thiện trình độ nghề nghiệp trong các điều kiện lãnh đạo
thực tế những tập thể lao động.
+ Về chơng trình đào tạo nên thống nhất ba nhóm kỹ năng chính để
đào tạo: kỹ năng về công nghệ, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng tổng hợp:
Nhóm kỹ năng công nghệ liên quan đến việc nắm vững một
nghề cụ thể. Những kỹ năng này chủ yếu làm cho các Nhà quản lý
nắm đợc khâu đơn giản nhất. Theo các thứ bậc quản lý tăng lên, ý
nghĩa của các kỹ năng này giảm đi. Chúng nhờng chỗ cho các kỹ năng
giao tiếp tổng hợp.
Nhóm kỹ năng giao tiếp liên quan trực tiếp đến yếu tố con ngời:
thấu hiểu công nhân và đánh giá họ, thiết lập các mối quan hệ toàn
diện với họ, thể hiện ảnh hởng có ý thức đối với họ. Các nhà lý luận ở
các nớc phát triển coi kỹ năng này là quan trọng nhất cho tất cả các
nhà quản lý và đặc biệt là quan trọng cho các cấp quản lý trung gian.
Nhóm kỹ năng chỉ đạo là tài dự đoán diễn biến của sự kiện, lập
kế hoạch hành động cho những tập thể lớn, ra các quyết định, xác định
chính sách phát triển của tổ chức. Những kỹ năng này cần cho các nhà
quản lý cấp trung gian và đặc biệt cho quản lý cấp cao.
Đối với đội ngũ công nhân: Đào tạo và nâng cao trình độ cho
công nhân trong điều kiện sản xuất công nghiệp phát triển là một việc làm

vô cùng quan trọng và phức tạp. Ngời công nhân có trình độ cao là ngời lao
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
20
___________________________________________________________________________

động theo phơng pháp tiên tiến; giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác;
thâm nhập nhanh để vận hành đợc máy mới; tích tực tham gia cải tiến, sáng
kiến kỹ thuật, phơng pháp công tác, không làm hỏng máy móc, dao cụ, đồ
gá, không để xảy ra phế phẩm, thứ phẩm, chất lợng lao động đạt đợc cao,
tiết kiệm chi phí vật t. Đào tạo công nhân chủ yếu là đào tạo về mặt kỹ
thuật lao động sản xuất - kinh doanh và đào tạo về khả năng tiếp ứng các
tác động quản lý, tham gia quản lý. Mặt khác việc đào tạo về mặt kỹ thuật
phải thích hợp và đón trớc trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ cơ giới hoá, tự
động hoá của sản xuất kinh doanh.
Công tác đào tạo ở đây bao gồm cả công tác đào tạo bổ sung cho ngời mới tuyển vì đào tạo ở trờng, lớp mới là đào tạo cơ bản do đó cần phải
đào tạo thêm những kiến thức, jỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Tất
cả những ngời mới đợc tuyển từ công nhân đến tiến sỹ đều phải qua khóa
đào tạo bổ sung 3 tháng. Giáo viên nên bố trí những cán bộ, công nhân so
thâm niên từ 10 năm trở lên, có trình độ chuyên môn và trình độ s phạm
cao. Nội dung đào tạo bổ sung có thể bao gồm 3 nội dung cơ bản:
-

Đào tạo bổ sung về chuyên môn nghề nghiệp.

-

Đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp.

-

Đào tạo bổ sung về hoà nhập; hợp tác với ngời có liên quan.

Hai là, nâng cao công tác tuyển chọn nhân lực
Công tác tuyển chọn nhân viên là công việc quan trọng nhằm mục
đích là tuyển chọn những cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao,
năng lực giỏi, phẩm chất tố, đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển doanh
nghiệp vững mạnh. Yêu cầu của công việc này là phải cẩn trọng, tỉ mỉ,
chính xác, khoa học, tuyển đúng ngời, đúng việc.
Trên cơ sở chiến lợc và chính sách của doanh nghiệp, nguồn nhân lực
hiện có và yếu tố cung cầu của thị trờng lao động lập kế hoạch cho việc
phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch tuyển dụng hàng năm. Để có thể tuyển
dụng và lựa chọn một cách chính xác, tuỳ theo từng chức danh để có thể
xây dựng hệ số cho các tiêu chí đối với từng chức danh. Các tiêu chí lựa
chọn đợc đa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, Nhân phẩm, kinh
nghiệm công tác, Ngoại hình và khả năng giao tiếp. Khi đã có những tiêu
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
21
___________________________________________________________________________

chí, tiêu chuẩn lựa chọn, cán bộ phụ trách, công tác tuyển dụng tiến hành
tìm ứng viên qua các nguồn khác nhau: Có thể qua phơng tiện thông tin đại
chúng hoặc qua giới thiệu của những ngời có uy tín. Đối tợng tuyển dụng
có thể là những ngời có kinh nghiệm làm việc hoặc sinh viên mới ra trờng.
Đối với những có kinh nghiệm làm việc nên lựa chọn những ngời đã có

kinh nghiệm làm việc tại các doanh nghiệp có môi trờng làm việc tốt đã đợc
huấn luyện đào tạo khá bài bản; đối với sinh viên mới tốt nghiệp nên lựa
chọn những sinh viên có kết quả học tập tốt vào thực tập tại doanh nghiệp
để ta có cơ hội đánh giá trực tiếp thông qua công việc thực tập của họ. Dù
đối tợng lựa chọn thuộc loại nào thì khi tổ chức tuyển dụng phải minh bạch,
công tâm để có đợc những ngời cán bộ, nhân viên có chất lợng tốt nhất phù
hợp với công việc.
Ba là, về công tác tổ chức đánh giá và sắp xếp cán bộ quản lý
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn đối với cán bộ công nhân
viên bao gồm cán bộ quản lý các cấp và công nhân. Đổi mới nhận thức và
phơng pháp đánh giá cán bộ quản lý trên cơ sở hệ thống các tiêu chuẩn đối
với cán bộ công nhân viên và hiệu quả công tác thực tế. Việc đánh giá phải
đợc tiến hành định kỳ hằng năm và đặc biệt là đối với cán bộ quản lý trớc
khi hết nhiệm kỳ, trớc khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, lấy đó làm căn cứ để
quyết định việc bố trí, sử dụng và đào tạo cán bộ.
Làm tốt công tác quy hoạch lớp cán bộ quản lý kế cận, kết hợp quy
hoạch cán bộ với kế hoạch đào tạo.
Tăng cờng giáo dục phẩm chất đạo đức, tinh thần tự phấn đấu, rèn
luyện của cán bộ công nhân viên. Thờng xuyên kiểm tra, đánh giá kết quả
thực hiện nhiệm vụ, thông qua ý kiến nhận xét của các cán bộ công nhân
viên ở cấp cơ sở để bổ nhiệm những cán bộ u tú và miễn nhiệm cán bộ
không đủ tiêu chuẩn. Bồi dỡng nâng cao chất lợng về mặt lý luận và chính
trị cho cán bộ công nhân viên.
Bốn là, nghiên cứu để đa ra các chế độ chính sách đãi ngộ hợp lý tạo
điều kiện cho các cán bộ công nhân viên yên tâm công tác. Có chế độ đãi
ngộ, khuyến khích những ngời lao động trẻ. Để đảm bảo việc chi trả công
lao động đợc hợp lý thì phải đảm bảo nguyên tắc sau:
Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005

Tiểu luận Quản lý nhân lực
22
___________________________________________________________________________

- Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của doanh nghiệp: Nhà nớc,
các bên bán hàng cho doanh nghiệp và các bên mua hàng của
doanh nghiệp;
- Đảm bảo quan hệ tối u với phần để tích luỹ với phần để tiêu dùng
chung của cả doanh nghiệp;
- Đảm bảo công bằng nội bộ;
- Đảm bảo hình thức, cách thức trao thởng phù hợp nhất với nhu cầu
cấp thiết, u tiên thoả mãn
Năm là, trong trờng hợp đối với loại hình kinh doanh mới có công
nghệ cao mà cán bộ, công nhân của ta cha thể đảm nhiệm công việc quản lý
và thi công thì cần thuê các chuyên gia giỏi của nớc ngoài và Việt kiều để
học hỏi kinh nghiệm.
Có thể lấy ví dụ về việc sử dụng ngời lao động ở Trung Quốc. Hiện
tại có tới 16 ngàn ngời nớc ngoài và 5 ngàn đồng bào Trung Quốc từ Đài
Loan, Hông Công và Ma Cao đã nhận đợc thẻ xanh đến làm việc tại Bắc
Kinh, 85% trong số họ là những chuyên gia, những nhà quản lý cao cấp.
Trong các phơng hớng trên việc nâng cao chất lợng công tác đào tạo,
bồi dỡng cán bộ công nhân viên doanh nghiệp vầ công tác phân chia thành
quả lao động là công việc trọng tâm trớc mắt. Phát triển và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của từng doanh nghiệp đơn lẻ
mà còn của là của toàn Đảng, toàn dân ta. Đại hội IX của Đảng đã vạch ra
các chiến lợc, đờng lối để phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2010, trong đó
vấn đề phát triển con ngời đợc coi là nhiệm vụ chủ yếu: Đẩy mạnh chuyển
dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hớng tăng tỷ trọng công nghiệp và
dịch vụ, tăng nhanh hàm lợng công nghệ trong sản phẩm và giải quyết
hiệu quả những vấn đề xã hội bức xúc; tạo việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp
ở thành thị và thiếu việc làm ở nông thôn. Tăng cờng quản lý nhà nớc về

lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực nh dịch chuyển cơ cấu kinh tế nông
thôn; áp dụng các chính sách bảo hiểm bắt buộc, chính sách di dân, định
canh, định c và đô thị hoá; giải quyết việc làm và lao động dôi d trong quá
trình sắp xếp, cơ cấu lại doanh nghiệp Nhà nớc; tạo môi trờng kinh doanh

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
23
___________________________________________________________________________

bình đẳng, hiệu quả và có tính cạnh tranh; phát triển hệ thống pháp luật,
tiếp tục xây dựng thể chế kinh tế thị trờng có định hớng xã hội chủ nghĩa.

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
24
___________________________________________________________________________

Kết luận
Công nghiệp hoá, hiện đại hoá là con đờng duy nhất để phát triển nền
kinh tế - xã hội đối với bất cứ quốc gia nào, nhất là các nớc chậm và đang
phát triển. Chỉ có công nghiệp hoá, hiện đại hoá mới có thể rút ngắn đợc
thời gian phát triển kinh tế - xã hội so với các nớc đi trớc. Trong công cuộc
công nghiệp hoá, hiện đại hoá, con ngời - nguồn nhân lực - với t cách là lực
lợng sản xuất hàng đầu của xã hội, chính là yếu tố quyết định quan trọng
nhất, là động lực cơ bản nhất. Thực tế đã chứng minh, nguyên nhân dẫn đến

sự thành công của các quốc gia, các vùng lãnh thổ và các tập đoàn kinh tế
trong khu vực cũng nh trên toàn thế giới không chỉ bắt nguồn từ khoa học công nghệ mà chủ yếu là dựa vào nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân
lực có hàm lợng chất xám cao. Vì thế, có thể một lần nữa khẳng định nguồn
nhân lực và chất lợng của nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, có ảnh
hởng mang tính quyết định nhất đối với sự phồn thịnh của một quốc gia,
một dân tộc nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng.

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005


Tiểu luận Quản lý nhân lực
25
___________________________________________________________________________

Tài liệu tham khảo
1. Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh. PGS. TS. Đỗ Văn Phức.
NXB Khoa học và kỹ thuật, 2005.
2. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp. PGS TS Đỗ Văn Phức. NXB
Khoa học và kỹ thuật, 2005.
3. Tâm lý trong quản lý kinh doanh. PGS TS Đỗ Văn Phức. NXB Khoa
học và kỹ thuật, 2004.
4. Trang Web:

Học viên: Đặng Thị Việt Thúy - Lớp QTKD 1 - 2005