giáo trình quản trị nhân lực

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1. Khái niệm của QTNL
QTNL là quá trình phối kết hợp các mục tiêu của cá nhân vs mục tiêu của tổ chức nhằm
sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực và các tài nguyên khác của doanh nghiệp nhằm
thỏa mãn tối đa lợi ích của ng lđ và doanh nghiệp.
Hay QTNL là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả y/tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung
của tổ chức doanh nghiệp.
• Quản trị nhân lực:
Là một lĩnh vực cụ thể của QTNL
QTNL phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác
trong tổ chức doanh nghiệp như: qtrị chiến lược, qtrị tài chính, qtrị sản xuất...
QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao
 QTNL diễn ra ở các cấp qtrị trong tc doanh nghiệp
2. Vai trò của QTNL
• Đối với cá nhân
QTNL khai thác và phát huy tiềm năng của mỗi con người trong tổ chức
QTNL gắn việc thỏa mãn mục đích và nhu cầu cá nhân của họ vs thực hiện mục tiêu của
tổ chức
QTNL khẳng định và tôn vinh giá trị riêng của mỗi con người trong tập thể
• Đối với xã hội
QTNL góp phần gây dựng, duy trì tinh nhân văn trong lao động, trong quan hệ xã hội
QTNL giúp hạn chế tối đa tiến tới xóa bỏ các mâu thuẫn tranh chấp
QTNL tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an ninh trật tự xã hội
• Đối với tổ chức
Giúp nhà QT đạt được mục đích thông qua phát huy tối đa nguồn lực nhân lực
Giúp nhà QT chủ động trước những thay đổi
Kết hợp nguồn vốn nhân lực vs các nguồn lực khác
Giúp xây dựng mqh tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức cũng như ngoài tổ chức
Khẳng định và tôn vinh vị thế -giá trị của con người
3. Tầm quan trọng của QTNL

Thứ nhất, QTNL góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để và
hiệu quả
Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác định
công việc phải làm,phương pháp thực hiện… do đó, hoạt động QTNL sẽ chỉ rõ họ phải
làm gì, làm ra sao, phối hợp với những ng khác như tn?.trong TH này nếu không có hoạt
động quản trị NL thì ng lđ không thể thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nếu có
thêm những nhug BP khích lệ ng lđ sẽ thấy phấn khích, hăng hái tự nguyện gắn bó với
cv

1


Đối vs lđ trình độ cao: họ k cần sự chỉ dãn tỉ mỉ nhug lại có đòi ỏi cao về môi trg
làm việc –đó là môi trg mà trong đó ng lđ đuợc tôn trọng, qh giũa các thành viên bình
đẳng hòa nhã, có nh cơ hội đc nghiên cứu sâu về chuyên môn hoac co nh cỏ hội thăng
tiến. ngoài ra, nhưg đòi hỏi về thù lao cũg có phần khác biệt vs ng lđ giản đơn. Khi đó
qtnl sẽ trở nên khó khăn hơn nh nhug nêu thành công sẽ củg cố niềm say mê và khát
vọng của nhug ng lđ này. Ng lđ sẽ phát huy năng lực làm việc ỏ mức cao nhất
Thứ hai, QTNL có vai trò quyết định trog việc thành công hay thất bại của doanh
nghiệp
Con ng là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trog một tc
hay dn đã được ưng dụng nh công nghệ hỗ trợ nhug xét đến cùng mọi công nghệ ấy đều
pai do bàn tay con ng vận hành
QTNL quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Thứ ba, QTNL là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai các hđ quản trị khác.
4. QTNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
• QTNL là một khoa học, một nghệ thuật
Xét về mặt tổ chức và kĩ thuật của hđ qtrị thì qtrị nhân lực là sự kết hợp mọi nỗ lực
của con ng trog một tổ chưc nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu
riêng của mỗi ng một cách khôn khéo và hiêu quả nhất.

QTNL là một loai lao đông tri óc đặc thù nhằm tổ chức điều khiển và phối hợp các
ca nhân trog doanh nghiep để đạt đc mục đích của dn. Hđ của nó k chỉ dựa trên kinh
nghiệm mà pải có csơ khoa học ( tổng kết từ thực tiễn qtri và có sự vận dụng các quy
luật nguyên tắc, pp và công cụ quản trị). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong trong
xử lí các tình huống đa dạng k thể dự tính đầy đủ, cần hết sức linh hoạt, sáng tạo và tùy
cơ ứng biến sao cho có hiệu quả nhất
QTNL là một khoa học: tính khoa học của quan trị thể hiện các đòi hỏi sau:
Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng ( tự nhiên, kỹ
thuật và xã hội ). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, qh kinh tế,
chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. vì vậy, qtrị phải dựa trên csở lý luận của
nghành khoa học tự nhiên, khoa hoc kĩ thuật như toán học, điểu khiển học, tin học, công
nghệ,… cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm
lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử….
Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị( về xác định chức năng,nhiệm vụ, trách
nhiệm và quyền hạn, về xây dựng tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị , đặc biệt
là xử lí các mối qh qtrị).
Phải vận dụng các pp khoa học như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lí lưu trữ
dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…) và biết sử dụng các kĩ thuật quản trị ( như qlí
theo mục tiêu, lạp kế hoạch, ptriển tổ chức…)
Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, động bộ các
hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, vs các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn
Là một quá trình bao gồm các hoạt động kế hoạch tổ chức, tạo động lực lien kết và phối
hợp, lãnh đạo và kiểm tra
• QTNL là một nghệ thuật
2


QTNL có điểm khác biệt là đối tượng của nó là con người- một đối tượng thường xuyên
biến đổi k thể nhìn thấy được. mỗi con người lại có những tính cách riêng suy nghĩ và
trình độ khác nhau vì vậy qtrị nhân lực pải vận dụng và xử lí các tình huống nhưg vs

các đtg tham gia lại khác nhau . không thể áp dụng các tình huống giống nhau nhưg vs
các đối tượng tham gia lại khác nhau .
Mỗi cá nhân tham gia vào hđ của tổ chức thường có mục đích và mục tiêu khác nhau
mỗi ng có giá trị và nhu cau rieng mà họ hướng tới .QTNL phải dung hòa lợi ịch của cá
nhân vs lợi ích chung của tổ chức, điều hòa lợi ích và nhu cầu của mỗi thành viên trog tổ
chức, giải quyết nhug mâu thuẫn..
QTNL giống như việc điều khiển một dàn nhạc, tất cả đều là sự khéo léo phối hợp vì
mục tiêu chung của doanh nghiệp
QTNL là nghệ thuật vì hoạt động của nó lien quan đến tâm lí, giá trị cá nhân của ng lđ…
5. Nội dung của QTNL
• Hoạch định nhân lực
Là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp về nguồn nhân lực phù hợp với mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đưa ra các kế hoạch nhằm nhữg nhu cầu đó
Giúp thu thập thông tin về nhân sự
Giúp doanh nghiệp xác định đúng người, đúng việc và đúng thời gian
• Tuyển dụng nhân lực
Là hoạt động nhằm bổ sung nhân lực cho hoạt động hiện tại hay tương lai của doanh
nghiệp
Bao gồm 2 hoạt động chính: tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ: là quá trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp
Tuyển chọn: là quá trình đánh giá lựa chọn từ các ứng viên những ng phù hợp nhất
vs yêu cầu của doanh nghiệp
• Đào tạo phát triển nhân lực
Đào tạo nhân lực là hoạt động cung cấp kiến thức, kĩ năng cho ng lđ để đạt mục tiêu của
dn
Phát triển nhân lực là nhữg hoạt động tạo điều kiện chon g lđ trong việc hoàn thiện các
kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lên các đỉnh cao
• Đãi ngộ nhân lực
ĐNNL giải quyết các vần đề liên quan đến các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận đc
như một sự trao đổi cho việc thực hiện các công việc của dn

ĐNNL liên quan đến ng lđ khi đang làm việc và khi đã nghỉ hưu bao gồm đãi ngộ tài
chính( vật chất) và phi tài chính( tinh thần)
ĐNNL nhằm mục tiêu: đầy đủ, công băng, cân bằng, có hiệu quả chi phi, an toàn tạo
động lực chấp nhận đc vs dn
Chương 2: phân tích công việc
1.

Khái niệm, vai trò của phân tích công việc

3


• Khái niệm: phân tích công việc là việc thu thập và xử lý các thông tin về công việc
một cách có hệ thống
Mục đích phân tích cv
Xác định các nhiệm vụ và quyền hạn trách nhiệm khi thục hiện công việc
Điều kiện để tiến hành công việc
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành cv
Mối tương quan của cv đó vs cv khác
Các phẩm chất kĩ năng nhân viên phải có khi thực hiện công việc đó
• Vai trò: phân tích cv có 2 vai trò chình là mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn cv
để từ đó làm cơ sở để để
Hoạch định nguồn nhân lực
Tuyển dụng
Đạo tạo và phát triển
Đánh giá thành tích
Trả công khen thưởng
An toàn và sức khỏe
• Các thông tin từ bảng phân tích cv được sử dụng để:
Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên

Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên
Xây dựng hệ thống đánh giá cv, xếp hạng cv và hệ thống tiền lương
Hoàn thiện các bp cải thiện đk lđ, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho
nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đạo tạo
• Phân tích cv thực hiện khi:
Khi tổ chức đc thành lập, khi có phòng ban mới hay phát sinh cv có tính chất mới
trog tc
Khi dn thay đỏi chiến lược kinh doanh hay có sự điều chỉnh trog chiến lược khi có
các tính thế chiến lc p/sinh
Áp dụng KH-CN mới do đó mới làm cho tính chất cv thay đổi
• Người thực hiện phân tích cv:
Bộ phận nhân sự
Thuê chuyên gia phân tích bên ngoài chuyên nghiệp có nhiều kinh nghiệm có
chuyên môn cao
Chuyên gia phân tích cv làm toàn thời gian: k phù hợp vs dn chi có nhu cầu phân
tích k thường xuyên
Người giám sát thực hiện cv: có kinh nghiệm nhug thiếu pp phân tích khoa học và
hiệu quả ; chi phí có thể thấp
2. Quy trình phân tích cv
a. Xác định mục đích ptích cv
b. Lựa chọn người thực hiện tiêu biểu
c. Thu thập thông tin: bao gồm
4


Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin => yêu cầu: thiết kế ngắn gọn rõ rang tổng quát các
nhiệm vụ…
d. Lựa chọn phương pháp thu thập ttin
Phỏng vấn: thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp ng thực hiện cv

Ưu điểm: đơn giản nhanh chóng, giúp có đc thôg tin mà ng thực hiện khó có thể mô tả
bằng viết hoặc quan sát
Một số khó khăn thường gặp khi phỏng vấn
Thái độ thiếu hợp tác của ng đc phỏng vấn do họ không hiểu rõ về cv ma họ đang
làm hoặc quan trọng hóa vì e sợ khi phân tích cv mức lg thưởng của họ sẽ bi cắt giảm
hoặc ho sẽ bị giao thêm cv..
Thông tin nhận đc có thể k chính xác và đầy đủ. Nên sd câu hỏi mở để thu thập đc
nhiều ttin
Phỏng vần mất nh thời gian và ttin thu đc ít
Điều tra phiếu câu hỏi: xây dựng bảng câu hỏi và gửi cho các đối tượng
Hạn chế của pp này là:
Công nhân k thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết vì thế câu trả lời sẽ k đầy
đủ
Cả công nhân lẫn cấp điều hành đều k có nh thời gian để xử lý bản câu hỏi
Quan sát: người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công
nhân. Trên cơ sỏ các tài liệu ghi chép đc từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản
mô tả công việc.
Hạn chế của pp này là:
rất tốn thời gian và công sức
không sử dụng được cho những công việc trí óc
nhật kí công việc: pp này người thực hiện cv điền vào cuốn nhật kí công vỉệc
những hoạt động làm trong ngày hoặc quy trình làm việc nào đó . kết hợp ghi chép trong
nhật kí và phỏng vấn với người giám sát sẽ có bức tranh đầy đủ về cv.
Tình huống cấp thiết bất ngờ: pp này kết hợp kĩ năng quan sát và phỏmg vấn.
pp này tập trung vào nhữg tình huống cấp thiết bất ngờ có thể quan sát được và đóng vai
trò quan trọng với việc thực hiện công việc, quyết định ranh giới giữa thất bại và thành
công.
3. Viết các tài liệu về công việc
Bản mô tả cv: là tài liệu cung cấp các ttin lien quan dến công tác cụ thể, nhiệm vụ
và trách nhiệm

Bản yêu cầu chuyên môn cv: là văn bản liệt kê các yêu cầu về chuyên môn kiến
thức, các kĩ năng và năng lực mà một cá nhân cần có để hoàn thành tôt cv.
Bản tiêu chuẩn kết quả cv: là thước đo dựa trên cơ sở những kì vọng về kết quả
thực hiện một cv cụ thể.

5


Chương 3 hoạch định nhân lực
3.1 khái niệm là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực đưa ra các chính sách
và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với
phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả
Các vấn đề của hoạch định nhân lực
Doanh nghiệp đang ở đâu hiện trạng quản lý nhân lực và nhân sự của doanh nghiệp
Doanh nghiệp mong muốn ở đâu đề ra mục tiêu và xác định khoảng cách giưa hiện tại
và mục tiêu xem xét các yếu tố cần thay đồi và tiêu chí nào là thước đo của thành công
Làm thế nào để doanh nghiệp đi từ đây dến đó cách sử dụng tài nguyên cho hoạt động
phát triển nhân lực
Doanh nghiệp phải làm thế nào hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu đo lường và đánh giá
kết quả bằng việc xêm xét hoàn cảnh theo mục tiêu và thiết lập lại quy trình
3.2 vai trò
Hoạch định nhân lực có vai trò rất quan trong giúp doanh nghiệp thống nhất phương
hướng cách thức quản trị tiết kiệm chi phí
Gắn nguồn lực và tổ chức lại với nhau
Là điều kiện thực hiện thắng lợi và hiệu suất các mục tiêu của tổ chức
Là cơ sở của hoạt động biên chế đào tạo phát triển nhân lực
Tạo cho doanh nghiệp nhân lực và tránh được những rủi ro trong sử dụng lao động
Giúp nhà quản trị xác định rõ được phương hướng hoạt động của tổ chức
Sẵn sàng có đủ nhân lực cho các hoạt động linh hoạt ứng phó với mọ biến đổi của thị
trường

Định kỳ nhìn nhận lại nhân lực của mình sự thiếu hụt ăn khớp cơ hội hạn chế
Là cơ sở cho nhiều quyết định quản trị
3.3 quy trình hoạch định nhân lực

3.3.1 dự báo nhu cầu nhân lực Xem xét 2 vấn đề doanh nghiệp có nhu cầu về loại nhân
6


lực cụ thể tại một thời gian xác định để thực hiện vai trò chức năng.Yêu cầu về trình độ
kỹ năng các tiêu chuẩn sử dụng lao động
Các cơ sở để dự báo: khối lượng công việc cần thiêt phải làm, trình độ trang thiết bị
khả năng thay đổi công nghệ, sự thay đổi của tổ chức hành chính có ảnh hưởng đến
NSLĐ, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân
viên, tỷ lệ nghỉ việc, khả năng tài chính
Các phương pháp sử dụng phương pháp xu hướng( nghiên cứu xu hướng tuyển dụng
của doanh nghiệp trong thời gian vừa qua từ đó dự đoán nhu cầu trong thời gian tới), pp
tỷ suất nhân quả(xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó), pp phán đoán của
cấp quản trị( trí phán đoán của nhà quản trị được huy động tối đa), kỹ thuật
Delphi(nhằm đạt được sự nhất trí của các chuyên gia)
3.3.2 đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp trình độ của nguồn nhân lực có
đáp ứng yêu cầu công việc sự phân bổ nguồn lực có phù hợp số lượng công nhân viên
trong các phòng ban có phù hợp
Hai công cụ thường dùng hệ thống thông tin nhân sự (số lượng và chất lượng nhân
viên), kiểm toán nhân lực( cơ cấu nhân lực lứa tuổi giới tính quốc tịch thâm niên trình
độ học vấn, cơ cấu tổ chức loại hình tổ chức phân công chức năng, phân tích các chính
sách nhân sự của doanh nghiệp)
3.3.3 các nhân tố môi trường ảnh hưởng
Nhóm nhân tố bên ngoài các bước ngoặt của nền kinh tế, những thay đổi về chính trị
pháp luật , những thay đổi về kỹ thuật , súc ếp cạnh tranh toàn cầu ảnh hưởng mạnh mẽ
nhu cầu tương lai của tổ chức

Các yếu tố bên trong các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức giảm quy mô
thiết kế lại công việc, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới, chu kỳ tồn tại của sản phẩm dịch
vụ, sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác, sự thya đổi về lực lượng lao động
3.3.4 phân tích gap so sánh cung và cầu có 3 trường hợp xảy ra
3.3.5 đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh
Các giải pháp như:
Sử dụng các biện pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt
Tuyển dụng ổ ạt hoắc chọn lọc
Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính skichs thích cao
Cải thiện điều kiện làm việc nâng cao NSLĐ
Phát triển hệ thống đâof tạo đề bạt kích thích nhân viên
Điều chỉnh mục tiêu của tổ chức
Các giải pháp hỗ trợ
Giải pháp giờ phụ trội áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm khi công ty
ký kết được hợp đồng ngắn hạn đặc điểm tiền lương trả cho giờ phụ trội cao hơn

Hạn chế khó áp dụng trong thời gian dài , nếu áp dụng trong thời gian dài k hiệu
quả, công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình , lạm dụng quá mức gây tranh
chấp xung đột giữa người lao động và người sử dụng lao động
Giải pháp hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với công ty khác nhằm sản xuất sản
phẩm cho mình và đôi bên cùng có lợi nếu thực hiện trong thời gian dài
7



Hạn chế có thể làm công ty bị động, làm tăng sức cạnh tranh cho đối thủ, không
đảm bảo chất lượng cho sản phẩm
Tuyên nhân công tạm thời áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ trong gđoạn chuyển mùa

Hạn chế nhân công tạm thời thường có trình độ chuyên môn kém, thiếu nhiệt tình

Thuê lao động từ công ty thuê

Ưu điểm giảm bớt chi phí liên quan đến nhân sự, các công nhân thường có chuyên
môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời

Hạn chế các lao động thuê thường không được huongr lợi ích mang tính phúc lợi
của cồng ty mình phục vụ nên thường có tâm lý chán nản, các công ty cho thuê đôi khi
không thực hiện các nghĩa vụ đảm bảo cho nhân viên
Các biện pháp khắc phục tình trạng thùa nhân viên điều chỉnh mục tiêu của tổ chức
phân bổ lại nhân sự, giảm thời gian làm việc, cho nghỉ việc tạm thời, chính sacnhs giảm
biên chế( khuyến khích về hưu sớm, trợ cấp cho thôi việc, cho doanh nghiệp khác thuê
nhân công, sa thải)
3.4 kế hoạch hoạch định nhân lực trong tương lai
Trong ngắn hạn: nhằm mục tiêu đảm bảo độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp
và người lao động
Hoạch định ngắn hạn giải quyết 3 vấn đề tính thời vụ trong kinh doanh, cao điểm của
sản xuất, giảm sản lượng
Các giải pháp làm thêm giờ, lao động thời vụ , cao điểm sản lượng( lảm thêm giờ, hợp
đồng lao động có thời gian lao động tạm thời, gia công), giảm sản lượng ( dừng lao động
thời vụ, dừng lao động thêm h, không ra hạn hợp đồng có thời hạn, cử cán bộ đi đâof tạo
nghỉ phép, nghỉ việc tạm thời, nhận làm gia công, giảm thời gian làm việc)
Hoạch định nhân lực trung hạn:mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạch
định nhân lực trong dài hạn. Hoạch định nhân lực trung hạn bám sát thông tin về nhân
lực hiện tại và các hướng phát triển của DN trong ngắn hạn
Gồm
•
Dự báo biến động về biên chế của nhân lực hiện tại :về hưu thoái nhiêm, tử vong
sa thải
•
Thăng tiến: chính sách thăng tiến và lộ trình công danh của DN

•
Dự báo biến động về nhân sự trong 5 năm
•
Đánh giá và xác định nhu cầu xem xét kế hoạch phát triển thương mại và đầu tư
của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ cho phép xem xét và dự báo cấu trúc và số lượng
NS
•
So sánh so sánh nhu cầu của doanh nghiệp trong 5 năm tới và nguồn nhân lực
doanh nghiệp đang có đề có các biện pháp khắc phục kịp thời
Các biện pháp tăng cường sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ, sửa đổi lộ trình công danh,
về hưu sớm
Hoạch định nhân lực dài hạn:Nhằm tạo ra sự hài hoà giữa dụ báo nhu cầu nhân sự và
sự vận động phát triển của nhân viên trong DN

8


gồm 5 hoạt động chính xác định rõ đối tượng nhân viên dược nghiên cứu, lựa chọn bối
cảnh sẽ nghiên cứu và thời gian nghiên cứu, xác định cấu trúc các vị trí công tác và các
ngành nghề chuyên môn chính, phân loại nhân viên, xác định trạng thái ban đầu
Sau đó xác định nhu cầu về nhân sự, quy luật vận động lộ trình công danh hay chính
sách đề bạt của DN, chính sách tuyển dụng
Chương 4 Tuyển dụng nhân sự
4.1 khái niệm tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực
hiện mục tiêu của DN
Tuyển dụng gồm tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và động viên người có trình độ tham
gia ứng tuyển
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số người dự tuyển để lựa chọn
vị trí phù hợp cho vị trí thích hợp nhất cho công việc

Một số biện pháp thay thế cho tuyển dụng như làm thêm h (thời gian làm thêm không
thể kéo dài quá thời gian sinh học của con người), thuê ngoài( thuê các DN cung cấp
dịch vụ bên ngoài làm một số việc của doanh nghiệp đi thuê ), nhân công tạm
thời( doanh nghiệp có thể thuê lao động mùa vụ lao động làm bán thời gian )
4.1.2 vai trò
Đối với doanh nghiệp bổ sung nguồn lực phù hợp cho DN, giúp DN thực hiện các mục
tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, tăng khả năng cạnh tranh bền vững, cho phép hoàn thành
kế hoạch đã định, giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách
Đối với người lao động: giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ triết lý quan
điểm của giới quản trị và qua đó định hướng cho họ, tạo không khí thi đua tinh thần
cạnh tranh trong nội bộ người lao động
Đối với xã hội: giúp thực hiện được mục tiêu kinh tế xã hội tăng công ăn việc làm giảm
tệ nạn gánh nặng xã hội, giúp sử dụng nguồn lực xã hội hữu ích nhất
4.2 các nguồn tuyển dụng
4.2.1 nguồn bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả ứng viên hiện tại dâng là nhân
viên làm việc trong tổ chức. Họ có đầy đủ kiến thức năng lực khả năng chuyên môn đáp
ứng yêu cầu công việc công ty trong tương lai với mong muốn đật được hiệu quả cao
nhất
Ưu điểm Sử dụng nguồn lực hiện có, Tạo không khí thi đua giữa các thành viên đang
làm việc kích thích họ làm việc hăng hái nhiệt tình sáng tạo hơn để có cơ hội thăng tiến,
Nhân viên sẽ dễ dàng thuận lợi trong việc hoà nhập với môi trường làm việc trong giai
đoạn đầu của cương vị mới vì họ quen hiểu được mục tiêu của DN, Tạo lòng trung
thành tận chung làm việc tinh thần trách nhiên, Chi phí tuyển dụng thấp
Nhược điểm nguồn tuyển dụng không phong phú, hạn chế số lượng chất lượng của các
ứng viên, khó có sự đột phá trong chất lượng của ứng viên , gây xáo trộn trong cơ cấu tổ
chức, tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuân theo phong cách quản lý của lãnh đạo cũ,
dễ gây phản ứng tiêu cực đối với các ứng viên không thành công
9

4.2.2 nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Bao gồm tất cả các ứng viên mà hiện tại không làm việc trong DN có khả năng và nhu
cầu ứng tuyển vào vị trí cần tuyển của DN
Ưu điểm nguồn ứng viên phong phú, tạo môi trường làm việc mới cho người lao động
phát huy lòng nhiệt tình sự sáng tạo của nguồn lao động tạo sinh khí cho nguồn NL,
người sử dụng lao động có cơ hội huấn luyện nguời lao động mới về nguyên tắc làm
việc
Nhược điểm: CF tuyển dụng cao, chi phí đào tạo lớn, mất thời gian hoà nhập của nhân
viên mới với công việc và môi trường làm việc, đôi khi nguồn nhân lực mới không đật
đươc theo kỳ vọng của nhà tuyển dụng
Đăc điểm của nguồn ứng viên
Đối với lao động đã qua đào tạo chuyên môn phù hợp với yêu cầu DN, doanh nghiệp
cần tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu
Đối với lao động chưa qua đào tạo tuyển dụng các đối tượng này đòi hỏi DN phải có kế
hoạch đào tạo nghề và sử dụng hợp lý và DN phải bỏ ra nguồn chi phí lớn để dào tạo
Đối với lao độnghiên không có việc làm cần nghiên cứu kỹ thông tin về khả năng thưc
hiện công việc năng lực sở thích cá nhân, chú ý đến lực lượng lao động ở độ tuổi nghỉ
hưu còn khả năng mong muốn làm việc,
Một số nguồn ứng viên từ bên ngoài
1 nguồn từ bạn bè người thân của nhân viên nguồn này có chất lượng cao và dễ hoà
mình vào tập thể thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn chi phí tuyển dụng thấp
Hạn chế dễ dẫn đến sự thiên vị hoặc ác cảm trong NV khi bạn bè người thăn bị tử chối
2.nguồn từ nhân viên cũ của DN có thể những NV này trước đây làm việc cho DN
nhưng vì lý do nảo đó đã rời khỏi DN các nhà quản trị cần phân tích kĩ để quyết điinh
tuyển dụng nguồn lực này
3.nguồn nhân viên do quảng cáo đây là hình thức phổ biến của việc tuyển dụng, các
quảng cáo chỉ rõ cơ quan tìm người mô tả công việc kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc cách thức ddawng kí tuyển dụng
Hạn chế chi phí quảng cáo lớn, có thể gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên
4. thu hút tuyển dụng từ cá sự kiện đặc biệt hình thức này phù hợp với thị trương lao

động tại chỗ hoặc thị trường khu vực
5.nguôn từ các trường ĐH-CĐ
Ưu điểm các ững viên có đâof tạo bài bản hơn nghĩa là cpos nhiều khả năng nhận được
những nhân viên có chất lượng cao, NL này vừa mới rời ghế nhả trường nên còn thói
quen học tập, dễ đâof tạo phù hợp với môi trường văn hoá DN
Hạn chế đầu tư cho nguồn này tốn kém, đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn
này vẫn không đạt được như mong đợi
6 tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh đây là nguồn nhân lực hiệu quả
7 tuyển dụng từ trung tâm giới thiệu việc làm
4.3 các bước tuyển dụng nhân sự

10


4.3.1 định danh công việc cần tuyển dụng xác định nhu cầu nhân sự trước mát và lâu
dài cho DN trên khía cạnh số lượng loại nhân sự có nhu cầu cho các laoij vị trí công việc
yêu cầu trình độ chuyên môn của nhân sự
4.3.2 thông tin tuyển dụng
Mục đích thu hút được nhiều ững viên từ các nguồn khác nhau để tuyển chọn được tiến
hành thuận lợi và đật mục tiêu đề ra
Nội dung thiết kế thông báo thông tin chi tiết về tên địa chỉ doanh nghiệp hình thức liên
hệ nội dung vông việc yêu cầu tiêu chuẩn đk làm việc…
4.3.3 thu thập và xử lý hồ sơ
Mục tiêu nhằm laoij bỏ các ứng viên không đáp ứng được yêu cầu cơ bản nhất của công
việc Các bước trong nghiên cứu hồ sơ so sánh các thông tin trong hồ sơ với tiêu chuẩn
công việc , xem xét tính rõ ràng mạch lạc đầy đủ thông tin trong hồ sơ , tìm kiếm điểm
không rõ không nhất quán , chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá ứng viên
 Lựa chọn và lập danh sách cho vòng tiếp theo
4.3.4 tổ chức thi tuyển
Mục đích lựa chọn ứng viên tốt nhất có thể đảm nhiệm công việc ma DN cần

Các bước tiến hành
Bước 1 phỏng vấn sơ bộ trao đổi thông tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn
nhằm mục đích tìm được người phù hợp
Mục đích yêu cầu ứng viên điền dữ liệu còn thiếu, cung cấp một số thông tin về doanh
nghiệp, cung cấp thông tin liên quan đến công việc, tìm hiểu thông tin về ứng viên , gặp
gỡ trực tiếp đánh giá ngoại hinh tướng mạo ứng viên
Bước 2 trắc nghiệm
Mục đích tiên đoán về khả năng của ứng viên , khám phá khả năng đặc biệt của họ , giúp
tìm hiểu về cá tính đề quản lý
Yêu cầu bải trắc nghiệm tin cậy và xác thực( giá trị tiêu chuẩn và nội dung)
Bước 3 phỏng vấn sâu
Mục tiêu tìm hiểu kiến thức kỹ năng và năng lực của ứng viên, đánh giá liệu ứng viên có
đặc điểm cá tính cần thiết, xác định nguyện vọng nghề nghiệp các mục tiêu trước mắt ,
tim kiếm những j mà ứng viên có thể làm trong hiện tại và sẽ làm trong tương lai
4.3.5 đánh giá ứng viên dựa vào tổng số điểm
4.3.6 quyết định tyển dụng sau khi tổ chức thi tuyển nhà quản trị hệ thống lại thông tin
của ứng cử viên rồi quyết định tuyển dụng có thể dưới hình thức hợp dồng hay một
thông báo trúng tuyển. quyết định tuyển dụng ghi rõ chức vụ lương bổng thời gian thử
việc nghĩa vụ và quyền lợi của cả hai bên tham gia kí hợp đồng
4.3.7 hội nhập nhân viên mới
Mục tiêu giảm băn khoan lo lắng, giảm tình trạng thay thế nhân công tiết kiệm thời gian,
xây dựng kỳ vộng mới cho nhân viên, giúp người lao động nhanh chóng tiếp cận công
việc
Các nội dung hoà nhập
Hoà nhập với doanh nghiệp giúp nhân viên mới làm quen với phụ trách và đồng nghiệp,
giói thiệu về doanh nghiệp
11


Hội nhập công việc áp dụng đối với nhân viên mới và nhân viên cú thông qua phân giao

công việc , tạo cơ hội cho nhân viên thử sức và bộc lộ khả năng
Chương 5: Đào tạo và phát triển nhân sự
1.
Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng , rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương
lai.
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân lực: Có mqh chặt chẽ với nhau. Đào tạo là
nền tảng để phát triển nhân lực. và được thể hiện như sau:
Đào tạo
Phát triển
Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học
Liên quan đến việc dạy cho người lao
tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và
động những kiến thức, kỹ năng cần
hành vi liên quan đến công việc.
thiết cho công việc hiện tại và tương
Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn lai.
Nhằm nâng cao năng suất của người lao động Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
Được sử dụng để làm phù hợp với những thay hơn, động viên người lao động để thu
đổi trong tổ chức
được những lợi ích từ các cơ hội.
Giống nhau: cùng sử dụng những phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình
học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành.
Khác nhau:
Đào tạo chú trọng đến công việc hiện tại.
Phát triền chú trọng đến công việc tương lai.
2.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Đối với người lao động:
+ giải quyết vấn đề khó khăn, bỡ ngỡ trước môt trường làm việc mới.
+ được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để tăng năng suất và chất lượng
lao động.
Ngoài ra còn thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao động.
Đối với doanh nghiệp:
+ tạo ra sự chủ động thích ứng cho người lao động trước tình trạng mất cân đối cung-cầu
lao động giữa khả năng, nhu cầu của doanh nghiệp, của các bộ phận
+ tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp.
+ tạo khả năng thành công trong kinh doanh cao hơn.
+ là loại đầu tư cho lợi nhuận cao nhất.
+ góp phần thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
+ tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao.
+ góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội
12


+ thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội: hợp tác giữa các doanh nghiệp và tổ
chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân cùng tham gia đào
tạo,…
3.
Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực.
Đối với doanh nghiệp: luôn mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp
+ Lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản
phẩm và dịch vụ.
+ lợi ích vô hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện
công việc, tạo môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng
cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường.
Một vài lợi ích có thể xem xét:

•
Đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát
•
Giúp tăng hiệu quả làm việc
•
Tạo niềm tin và động lực làm việc của nhân viên và từ đó giúp doanh nghiệp đạt
được muc tiêu đề ra
•
Giảm thiểu sự than phiền của khách hàng
•
Giảm thiểu các vấn đề với các nhà cung cấp
Đối với cá nhân:
+ thỏa mãn công việc hiện tại
+ tăng lòng tự hào bản thân
+ cơ hội thăng tiến
+ có thái độ tích cực và có động lực làm việc
5.2. quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.
5.2.1. xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
a) đánh giá nhu cầu đào tạo:
- là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực
hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp thiết thực.
Đánh giá nhu cầu đào tạo thường được tiến hành theo 3 bước:
Bước 1: xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Giúp chúng ta xác định rõ vấn đề cần giải quyết và để xác định khoảng cách trong kết
quả công việc thì doanh nghiệp cần:
Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
Tiến hành so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được của công việc
để tìm ra khoảng cách.
Bước 2: xác định nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả công việc

Trong thực tế, không phải lúc nào đào tạo cũng mang lại hiệu quả , vì trong doanh
nghiệp có rất nhiều yếu tố tác động thực hiện công việc của nhân viên. Do đó phải tìm ra
nguyên nhân gây sai lệch và sau đó xác định đào tạo có phải là giải pháp để giải quyết
mọi vấn đề hay không?
13


Một vài nguyên nhân khiến cá nhân không hoàn thành tốt công việc:
Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên
Cách thức trao đổi thông tin
Thiết bị và môi trường làm việc
Cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp
….
Bước 3: xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Đào tạo là giải pháp khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và nhìn thấy giá trị của
việc học. và đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng.
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá
nhu cầu đào tạo : phỏng vấn, phiếu điều tra, kiểm tra, phân tích các vấn đề của nhóm,
phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc,…
b) xác định nhu cầu đào tạo cụ thể
căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: cho biết mục tiêu của doanh nghiệp qua
các thời kỳ
Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp: cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức
Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: liên quan đến trình độ của NLĐ
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ
Nguyện vọng của NLĐ
Trên cơ sở phân tích căn cứ này, nhà quản trị xác định được:
Đối tượng cần được đào tạo

Nội dung đào tạo
Khoảng thời gian đào tạo cần thiết
5.2.2. xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
a) xem xét nhu cầu nào cần được đào tạo trước
nguồn lực trong doanh nghiệp là có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho các hđ
đào tạo thì doanh nghiệp không thể không cân nhắc. DN cân nhắc dựa vào mức độ quan
trọng và khẩn cấp của nhu cầu với hoạt động kd của doanh nghiệp
một nhu cầu đào tạo đc xem là quan trong khi nó ảnh hưởng lớn hoặc nếu không thực
hiện thì gây ra hậu quả đáng kể.
b) xác định mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà bạn phải làm khi xây dựng kế hoạch
đào tạo
mục tiêu đào tạo tốt luôn luôn phải tuân thủ nguyên tắc SMART
khi lập kế học và phát triển nhân sự tổng quát cần lưu ý các nội dung:
Các chính sách
Các chương trình
Ngân quỹ
Các kế hoạch chi tiết
5.2.3. triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
14


a) hình thức đào tạo
- theo đối tượng:
+) nhân viên: chú trọng phát triển tay nghề, kỹ năng
+) nhà quản trị: nâng cao kỹ năng, tăng cường phương pháp quản lý, phát triển năng lực
quản lý.
Theo địa điểm:
+) tại doanh nghiệp: do bộ phận trong doanh nghiệp thực hiện, thường được tiến hành
thường xuyên, thường phục vụ cho công việc hiện tại, NLĐ vừa học vừa làm, chi phí

thấp
+) ngoài doanh nghiệp: do các tổ chức bên ngoài thực hiện theo hợp đồng, kiến thức có
tình hệ thống và tầm bao quát lớn, cách tiếp cận mới mẻ, đk học tập tập trung, có tác
dụng phát triển nhân sự, người lđ tách rời công việc, chi phí cao.Theo tổ chức:
+) đào tạo trực tiếp: người đào tạo, người huấn luyện và người học tiếp xúc đối mặt, có
thể sử dụng một số thiết bị kỹ thuật.
+) đào tạo từ xa: sử dụng công cụ hỗ trợ như truyền hình, phát thanh,…
+) qua internet: nội dung học được đưa lên mạng internet , người học tải nội dung về
nghiên cứu, giúp tiết kiệm chi phí, thời gian.
b) các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
- đào tạo và phát triển chuyên môn – kỹ thuật:
+) Mục đích: giúp người lđ liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật
để thực hiện tốt nhât công việc.
+) đối tượng tham gia: nhân viên và nhà quản trị
+) nội dung: kiến thức căn bản và chuyên sâu gồm:
Kỹ năng nghề nghiệp: tổ chức, điều hành,…
Phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp: phẩm chất chính trị, năng động, sáng tạo,…
Đào tạo và phát triển chính trị, lý luận:
+) mục đích: nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho
các thành viên trong doanh nghiệp, góp phần tạo ra con người hoàn thiện.
Đào tạo và phát triển chính trị
Lý do: lợi ích của NLĐ và xã hội là tương tác với nhau. Con người cần có bản lĩnh để
đối phó với sự thay đổi.
Mục đích:

giúp người LĐ có quan điểm chính trị đúng đắn, lập trường vững vàng, bản lĩnh.

Giúp họ kết hợp hài hòa mục tiêu cá nhân với tổ chức, xã hội.

giúp họ trung thành với doanh nghiệp, với đồng nghiệp, tin vào thành công và

đồng nghiệp.

giúp họ có đạo đức trong sáng, trách nhiệm với công việc và thành viên trong tổ
chức.
Nội dung:

nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước.

pháp luật kinh doanh và lao động
15



đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
đào tạo và phát triển lý luận
mục đích: giúp cho NLĐ hiểu biết bản chất sự việc, có cách hành động, phương hướng
đúng đắn trong công việc, đúc rút kinh nghiệm, trí thức từ những công việc trong quá
khứ.
Nội dung:

các học thuyết về kinh tế, chính trị

các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội

các phương pháp tư duy khoa học

khả năng nhận thức
đào tạo và phát triển văn hóa của doanh nghiệp
+) mục đích: giúp người lao động


hiểu và nhận thức rõ về tổ chức nơi họ làm việc: các hệ thống chính thức và phi
chính thức.

thích ứng tốt với tổ chức, hòa nhập với môi trường.
+) nội dung bao gồm: giá trị và quan điểm, lối ứng xử và phong tục, quy định và quy tắc
nội bộ,…
đào tạo và phát triển phương pháp công tác
nội dung phương pháp tiến hành công việc tính toán sắp xếp theo các thao tác, các công
việc
phương pháp bố trí sắp xếp thời gian hợp lý phân bố thời gian cho công việc
phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân có liên quan: tìm kiếm sự
hợp tác từ bên ngoài, vận động, kêu gọi sự giúp đỡ.
c) các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự
- phương pháp kèm cặp ( đào tạo tại chỗ):
Các nhân viên có tay nghề cao, có kinh nghiệm được sử dụng để kèm cặp nhân viên mới
vào nghề.
Ưu điểm:
+ đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc
+) tiết kiệm chi phí
+) học viên có thể nắm bắt được ngay yêu cầu thực tế của công việc
Nhược điểm:
+) lý thuyết thiếu hệ thống
+) khó tiếp thu, thời gian học kéo dài
+) học viên có thể tiếp thu thói xấu của người dạy
+) nếu thực hiện không thành công thì chi phí sẽ rất cao
- pp đào tạo nghề: là pp kết hợp học lí thuyết vs thực hành kèm cặp tại chỗ
ưu điểm:bổ sung kết hợp hài hòa giữa lí thuyết vs thực hành nên người lao động
có được kiến thức cần thiết cho thực hiện cv
nhược điểm: giảm NSLĐ của các nhan viên lành nghề

16


- pp nghiên cứu tình huống: là pp đưa ra các tình huống có thật hoặc giả định để
nhà quản trị phân tích, đành giá lựa chọn phương an để giải quyet tinh huống
đó
ưu điểm: nhà quản trị được tiếp cận với những tình huông đúc kết được kinh
nghiệm từ những nguời đi trước nên sẽ rất có ích cho công việc sau này. Biết
cách giải quyết các vấn đề và tiếp cận vấn đề.
Pp mô hình ứng xử: mục tiêu phát triển kỹ năng giao tiếp của nhà quản trị. Học
viên được theo dõi các cách thức ứng xử mẫu để học tập và phát triển kỹ năng
cho riêng mình
Pp nhập vai học viên đuợc tiếp xúc với các tình huống giống như thật, sau đó
đảm nhận một vai nào đó phân tích và giải quyết tình huống
Ưđ : chi phí thấp, tuy nhiên tốn thời gian để giải quyểt tranh cãi giữa các thành
viên nhập vai.
Pp luân phiên công viêc là pp thay đổi công việc của nhà quản trị từ vị trí công
tác này sang vị trí công tác khác trong doanh nghiệp nhằm cung cấp cho họ
những kiến thức rộng hơn và có điệu kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực
tế khác nhau, đối phó với nhiều tình huống khác nhau.
Ưđ mở rộng nền tảng cho nhà chính trị, thúc đẩy thăng tiến cá nhân, tạo ra
nhiều ý tưởng mới, tăng hiệu quả hoạt động.
Hạn chế phụ thuộc nhiều vào đặc điểm của mỗi cá nhân, nguời có xu hướng
tổng hợp khó làm tốt công việc chuyên môn.
d) đánh giá kết quả :
bản câu hỏi đánh giá: nguời học chấm điểm và cho ý kiên về chuơng trình học
thảo luận nhóm với nguời học, bài kiểm tra cuối khóa, quan sát nhân viên tại chỗ, phỏng
vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của nguời học sau khi đuợc đào
tạo.
Chương 6: Đánh giá nhân lực

6.1. Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc
Quản trị hiệu quả công việc là một quy trình theo đó NQT cao cấp, NQT trực tuyến và
những người giám sát làm việc để diều trỉnh thành tích của người lđ theo thành tích của
cty.
Đánh giá hiệu quả cv là một hđ được sd để xđ mức độ theo đó một nhân viên hoàn thành
cv một cách hiệu quả.
Hiệu quả cv được đánh giá trên 2 góc độ: hiệu suất cv và hiệu quả cv.
*Hai hệ thống đánh giá trong doanh nghiệp là: Đánh giá hiệu quả cv chính thức và phi
chính thức
-Đánh giá hiệu quả cv chính thức:
+Mục đích: Một hệ thống đánh giá chính thức được thiếtkế tốt có thể phục vụ các m
đích sau:
Phát triển: Giúp xđ NLĐ nào cần đào tạo thêm, đánh giá kết quả các chương trình đào
tạo, thiết lập quan hệ tư vấn giữa cấp dưới và người giám sát.
17


Động lực: Khuyến khích những sáng kiến phát triển ý thức trách nhiệm, kich thức các
nỗ lực hoàn thành cv tốt hơn.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực và việc làm: Đầu vào cho cá bảng dự trữ kỹ năng và kế
hoạch hóa nhân lực.
Giao tiếp: Cơ sở cho các cuộc thảo luận giữa người giám sát và thuộc cấp về các vấn đề
liên quan đến cv.
Chấp hành luật pháp: Kết quả đánh giá có thể là một lí do phòng vệ họp pháp cho sự
thăng tiến, đãi ngộ và sa thải.
Nghiên cứu quản trị nhân sự: Có thể đc sd để xác nhận tính hiệu lực của các công cụ
tuyển chọn.
*Vai trò:
-Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng
cao hiệu quả làm việc trong tương lai.

-Giúp DN xđ nhu cầu đào tọa và phát triển nhân viên.
-Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên.
-Để đật mục tiêu và xd kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề
nghiệp.
-Để làm cơ sở xđ mức lương.
-Để làm tăng động lực lđ cho NV.
-Để nhận được phản hồi của NV về phương pháp quẩn lý và chính sách của DN
6.2. Quy trình đánh giá hiệu quả công việc
a. Xác lập các mục tiêu
Việc xác định mục tiêu hiệu quả cv là một biện pháp quan trọng giúp cho các NQL phát
huy tốt nhất năng lực làm việc của nhân viên. Là cơ sở đánh giá hiệu quả làm việc của
mỗi cá nhân.
Cũng như bất cứ mục tiêu nào các mục tiêu cv phải đáp ứng tiêu chí SMART
Hệ thống đánh giá thành tích của DN cần đảm bảo được 3 mục tiêu cơ bản sau:
-Mục tiêu dộng viên nhân sự: Đánh giá thành tích là cơ sở để xđ những đóng góp của
các nhân, tập thể vào thành tích chung của DN. Trên cơ sở đó DN quyết định phân phối
thu nhập và các lợi ích khác.
-Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Là cơ sở quan trọng để xd hoặc lựa chọn các
chương trình đào tạo phù hợp nhằm năng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng
và năng lực của cán bộ NV tạo môi trường và văn hóa làm việc.
-Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương: Đánh giá thành tích có thể được coi là một bộ
phận không thẻ thiếu của hệ thống đãi ngộ của DN. Thông qua đánh giá thành tích, DN
tiến hành trả lương theo thành tích.
b. Lựa chọn pp và tiêu chuẩn đánh giá
*Tiêu chuẩn đánh giá: Cần tuân thủ các đkiện:Tính tin cậy,Liên quan, Tính nhạy cảm,
Tính khả thi, Tính chấp nhận được và tính công bằng, Tính thực tế, Tính ảnh hưởng,
Phẩm chất cá nhân, Hoàn thành các mục tiêu cv, Kỹ năng làm việc, Tiềm năng phát triển

18

Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, DN cần xd các trọng số cho từng tiêu
chuẩn. Trọng số phản ánh mức đọ quan trọng của tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối
cùng.
Tiêu chí hoàn thành mục tiêu cv luôn là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả cv.
*Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
-Đánh giá theo phẩm chất
+Ưu điểm: Rẻ khi xd, dễ sd, có các thông tin cự thể và các phẩm chất của NV.
+Nhược điểm: Không rõ ràng, dễ sai lệch khi đánh giá, dễ thiên vị, khó xác định phẩm
chất nào là tốt nhất cho cv, hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả cv, không hữu
ích cho: tư vấn với người LĐ, việc trao phần thưởng, việc đề bạt…
-Đánh giá theo hành vi
+Ưu: Sd các yếu tố thực hiện cụ thể, dẽ chấp nhận cho NLĐ, hữu ích cho việc cung cấp
các thông tin phản hồi, công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
+Nhược: Rất tốn kém time để xd và thực hiện, để phát triển, có những tiềm năng của sai
lệch khi cho điểm.
-Đánh giá theo kết quả công việc
+Ưu: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá, loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị, tạo sự linh
hoạt, dễ chấp nhận cho NLĐ, tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt, gắn việc
thực hiện các nhiệm vụ cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
+Nhược: Tốn time để xd và thực hiện, chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách, không
khuyến khích sự hợp tác, có thể sd các tiêu chí không tính đến các đkiện thực hiện
nhiệm vụ.
*Cách thực hiện so sánh gồm hai phương pháp: tương đối và tuyệt đối
-Tương đối
+Ưu: buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các NV thông qua
việc xếp hạng họ.
+Nhược: không rõ khoảng cách khác biệt, không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu
nhược điểm của NV.
-Tuyệt đối

+Ưu: có thể so sánh giữa các cá nhân giữa các nhóm, thông tin phản hồi cụ thể và hữu
ích, tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa NV.
+Nhược: xu hướng bình quân hóa, khó xđ các mức chuẩn.
1.Phương pháp bảng điểm
-Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện cv. Trong bảng
liệt kê những điểm chính theo yêu cầu cảu cv rồi sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện
cv từ mức kém nhất đến xuất sắc hoặc theo thang điểm. Mỗi NV sẽ đc cho điểm phù hợp
với mức độ thực hiện theo yêu cầu công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá
chung về tình hình thực hiện của NV.
*Phương pháp thang điểm được triển khai theo những bước chính sau:
-Bước 1: xđ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành cv.
-Bước 2: xd thang điểm chấm.
19


-Bước 3: tiến hành đánh giá thành tích căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn thành cv
trong kỳ đánh giá.
-Bước 4: tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá thành tích.
Ưu điểm: dễ áp dụng, cho phép áp dụng trên diện rộng toàn DN
2. Phương pháp xếp hạng luôn phiên
-Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính, và liệt kê danh sách những người cần
được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo từng
kía cạnh, cuối cùng sẽ tồng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
-Phương pháp này đơn giản song ít chính xác, vì mức độ đánh giá có tính chất áng
chừng.
3. Phương pháp so sánh từng cặp
-Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh từng cặp và cho điểm theo
nguyên tắc sau: nếu hơn nhau thì được 2 điểm, nếu kém hơn thì nhận điểm 0.
-Phương pháp này chỉ được cho phép để so sánh những NV thuộc cùng nhóm cv. Đôi
khi chúng ta buộc phải phân biệt những NV khi mà hiệu quả cv của họ khá giống nhau.

4. Phương pháp nhật ký lưu trữ
-Phưng pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả tồi
trong việc thực hiện cv của Nv. Giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của
NV để nhắc nhở động viên tạo đkiện giúp đỡ NV tránh bớt những sai lầm.
Được tiến hành theo 3 bước:
-'๑'-Bước 1: NQL trực tiếp lập nhật ký ghi lại những sai lầm và sai sót lớn của Nv thei
kỳ
-'๑'-Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhón thực hiện tốt cv và
nhóm mắc sai lầm lớn.
-'๑'-Bước 3: Tổng hợp, đánh giá kết quả
Ưu: đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các sai sót của NV trong từng
công việc.
5. Phương pháp quan sát hành vi
Pp này được thực hiện dựa trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện cv của nhân viên
Ưu điểm: - thấy rõ được các hành vi của nhân viên
giảm được sai lầm lien quan tới việc đánh giá của ng cho điểm( nhưg k gjảm đc
sai lầm do quan sát
nhược điểm: - xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian và tiền
bạc
đôi khi cv ghi chép bi bỏ qua
người lđ k thoải mái khi biết ng lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của
mình
6.
pp quản trị bằng mục tiêu(MBO)
pp này tạo ra một sự cởi mỏ trog đánh giá, nó hướg tới sự tự giac nhiều hơn cho nhân
viên. Trình tự thực hiện

20

1)
nhân viên gặp gỡ riêng các cấp quản lí của mình để cùng thảo luận để đưa ra các
mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được n số mô tả rõ rang bằng các con số cụ thể vs
thời gian hoan thành
2)
nhà quản lí cùng nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo
đó mà theo đuổi các mục tiêu của minh
3)
nhà quản lí phải định kì gặp gỡ nhân viên của mình để dánh giá tiến độ của họ
trong việc theo đuổi mục tiêu.
7.
Pp đánh giá bằng định lượng
Pp này ng ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ
quan trọng cho các tiêu thức. các bước thực hiện
B1: cần xác định những nhóm yêu cầu chủ yếu đối vs năng lực thực hiện cv của nhan
viên trong từng loại thực hiện cv
B2: đánh giá tẩm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu . đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều
chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trug bình
B3: phân loại mực độ thỏa mãn yêu cầu vs năng lực thực hiện công việc của nhân viên
B4: đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
6.3 thông tin đạo tạo ng đánh giá
- chu kì đánh giá: 6th/1năm
- đối tượng đánh giá: có thể là hội đồng đánh giá, đồng nghiệp, cấp dưới, ng bên
ngoài( chuyên gia đánh gia nhân sự), tự đánh giá
Các lỗi cần tránh khi đánh giá Lỗi thiên vị /thành kiến( ng đánh giá để tình cảm
riêng vì sự yêu mến/ k yêu mến, định kiến của minh ảnh hưởng đến kq đánh giá), Lỗi xu
hướng trung bình( ng đánh giá ngại đưong đầu vs thực tế sợ mất lòng mọi ng), Lỗi thái
cực( ng đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc dễ dãi), Lỗi do a/hưởng của sự kiện gần
đây nhất( ng đánh giá bị chi phối bởi những sự kiện , hành vi kết quả mới xảy ra của ng
lđ)

4.Phỏng vấn và đánh giá: Là hình thức cung cấp phản hồi chính thức và quan trọng nhất
Mục đích: tạo sự hiểu biết chung giữa nhà quản trị và nhân viên về hiệu quả đánh giá
Để thành công nha quản trị cần chuẩn bị: Xem xét lại kết quả của những lần đánh giá
trước đó, Xác định những hành vi đặc bjệt cần nhấn mạnh, Dự tính trình tự tiến hành
Chương 7 đãi ngộ nhân lực
7.1 khái niệm là quá trình cham lo đời sống vật chất tinh thần của người lao động để
người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân lực gồm đãi ngộ vật chất và tinh thần
Mục đích thoả mãn nhu cầu của người LĐ giúp người lao động tái tạo sức lao động
trang trải cho cuộc sống gia đình giúp họ khẳng định mình trong tổ chức, tạo mối quan
hệ giữa nhà quản trị với người lao động, giúp người lao động khẳng định năng lực của
bản thân
Vai trò
Đối với hoạt động kinh doanh của dn: giúp DN duy trì nguồn lực ổn định ít biến động,
là đk nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, là nhân tố
21


ảnh hưởng đến chính sách của DN, là nhân tố thúc đẩy kìm hãm sức sáng tạo của nguồn
lực, giúp hỗ trợ các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng đào tạo phát triển
nhân lực, góp phần tiết kiệm chi phí cho DN
Đối với người lao động: thoả mãn nhu cầu của NLĐ sẽ tạo động lực kích thích sự hăng
say làm việc cống hiến cho doanh nghiệp và ngược lại, tạo sự trung thành niềm tin của
người lao động đối với DN,
Đối với việc duy trì phát triển nguồn lực của xã hội: giúp cho XH và nền KT có lực
lượng lao động hùng hậu đấp ứng được nhu cầu về sức lao động cho sự phát triển
KTXH, giúp ổn định chính trị an ninh không phát sinh tệ nạn xã hội, tạo điều kiện thuận
lợi và góp phần vào việc thưc hiện chiến lược phát triển của quốc gia
7.2 các hình thức đãi ngộ

7.2.1 đãi ngộ tài chính
1 tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động
Các chức năng chức năng thước đo giá trị sức lao động (nó là thước đo mức tiền công
các loại lao động là căn cứ thuê mướn các loại lao động là cơ sở xác địn đơn giá), chức
năng tái sản xuất sức lao động(là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình
tham gia tái sản xuất giản đơn sức lao động ), chức năng kích thích(trả lương hợp lý
khoa học là đòn bẩy kích thích người lao động làm việc hiệu quả), chức năng tích luỹ
(duy trì cuộc sông của họ hàng ngày còn là dự phòng cho cuộc sống của họ khi gặp rủi
ro)
Tiền lương cơ bản là tiền lương ghi trên các hợp đồng lao động các quyết định hay các
thoả thuận chính thức = lương tối thiểu * hệ số lương
Lương tối thiểu là lương trả cho người lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình
thường của xã hội được pháp luật quy định trong luật lao động các doanh nghiệp phải
tuân thủ mức lương này và lấy đó làm căn cứ xác định hệ thống lương
Đặc trưng: xác định với trình độ lao động giản đơn nhất, tương ứng cường độ lao động
nhẹ nhàng trong đk bình thường, đảm bảo tiêu dùng ở mức tối thiểu, tương ứng với giá
sinh hoạt ở vùng có múc giá trung bình
22


Vai trò: là lưới an toàn bảo vệ người lao động, giảm bót đói nghèo, loại bỏ cạnh tranh k
công bằng chống xu hướng giảm chi phí các yếu tố sản xuất tới mức k thoả đáng, đảm
bảo trả công tương đương cho cv tương đương, phòng ngừa xung đột
Lương danh nghĩa là số lượng tiền mà họ nhận được khi họ hoàn thành cv nhất định
Tiền lương thực tế là khối lượng hàng hoá hay dịch vụ mà người lao động nhận được
thông qua lương danh nghĩa
Các hình thức trả lương
Theo thời gian là tiền lương trả cho người lao động căn cứ theo thời gian làm
việc và trình độ chuyên môn của họ

Nhược điểm không gắn chất lượng với số lượng lao động, không kích thích người lao
động thi đua sáng tạo để thu két quả cao hơn
ĐK áp dụng công việc chưa thể xây dựng định mức LĐ, klượng cv hoàn thành k xđịnh
Theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm
Ưu điểm làm cho người lao động vì lợi ích vật chất quan tâm đến số lượng chất lượng,
khuyến khích bồi dưỡng trình độ chuyên môn tạo công bằng trong công việc
Đk áp dụng các đầu ra là hữu hình có thể đo lường được, hệ thống định mức thiết lập
minh bạch, công việc không đòi hỏi thời gian
Các hình thức cụ thể trả lương sản phẩm trực tiếp k hạn chế, trả lương sp gián tiếp, trả
lương khoán , trả lương sp có thưởng
2 tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định
Phân loại thưởng năng suất chất lượng, thưởng do tiết kiệm vật tư nguyên liệu, thưởng
do sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng do kết quả hoạt động kinh doanh chung của dn,
thưởng do hoàn thảnh tiến độ sớm hơn so với quy định
3 cổ phần là quyền ưu tiên mua cổ phần hoặc chia cổ phần cho người lao động giúp làm
tăng quyền làm chủ gắn bó họ với dn
4. phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do ho đảm nhiệm thêm trách
nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường như phụ cấp trách nhiệm
công việc, phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phu cấp thu
hút, phụ cấp đặc thù
5 trợ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động trong những hoàn cảnh khó
khăn ( nghỉ sinh con gia đình nghèo neo đơn)
Mục đích giúp người lao động khắc phục khó khăn yên tâm công tác, thể hiện sự quan
tâm gắn kết trong dn, tạo sự trung thành của người lao động
Các hình thức bảo hiểm, y tế, giáo dục, đi lại nhà ở, đắt đỏ , xa nhà
6 phúc lợi là những lợi ích mà nghười lao động nhận được không phụ thuộc vào đóng
góp hay thành tích hoàn thành công việc của họ
Gồm phúc lợi theo quy định pháp luật, phúc lợi tự nguyện của dn

7 đãi ngộ khác đồng phục chi phí đi lại, hỗ trợ tiền thuê nhà, điện thoại, các hoạt động
vui chơi, tiền ăn trưa, học bổng cho con em người lao động, trợ cấp khó khăn, cấp vốn
23


7.2.2 đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải tiền bạc
Đãi ngộ thông qua công việc
Công việc là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ
hàn thành
Mức độ hấp dẫn của công việc có phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn kinh
nghiện tính sáng tạo của người lao động, thu nhập có xứng đáng với công sức trình độ
của người lao động, thông qua công việc người lao động có cơ hội thăng tiến hay k
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Tạo môi trường làm việc thoải mái thân thiện, các chính sách của dn đàm bảo tính dân
chủ công bằng đảm bảo chính sách thưởng phạt, tạo không khí hoà nhã giữa nhà quản trị
và nhân viên, đảm bảo vệ sinh an toàn, tổ chức phong trào văn hoá, hỗ trợ hoạt động
đoàn thể, quy dịnh thời gian làm việc linh hoạt,
Vai trò làm cho các thành viên của dn thông cảm hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau đoàn
kết thương yêu, tạo tinh thần làm việc tự giác thoải mái giúp họ sẵn sàng mang hết khả
năng để cống hiến
7.3tổ chức công tác đãi ngộ
7.3.1 xây dựng chính sách đãi ngộ
Các nguyên tắc tập trung dân chủ(phát huy tinh thần tham gia của tập thể để thực hiện
mục tiêu chung), khoa học thực tiễn(cần vận dụng kiến thức khoa học và quy luật khách
quan tính khả thi thực tiễn vào công việc), hài hoà( cần cân đối với chính sách khác)
Căn cứ xây dựng theo quy định của nhà nước, chiến lược phát triển của dn, văn hoá dn,
hiệu quả kinh doanh của dn, thị trường lao động
Yêu cầu công bằng( yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh nếu không công bằng
người lao dộng thấy khó chịu ức chế chán nản dễ rời dn), công khai ( công bố công khai

giải thích cho mọi người hiểu), kịp thời ( cần sửa đổi và đưa ra chính sách đãi ngộ nhân
sự cho phù hợp đúng lúc)có lý có tình( hợp lý về mặt kinh tế và có tình), rõ ràng dễ
chịu( cần được mọi thành viên thông hiểu, không đưa ra hệ thống chính sách đãi ngộ chi
li phức tạp dễ hiểu nhầm)
Một số chính sách đãi ngộ
Chính sách tiền lương : là một trong những công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng
nhất.tiền lương cơ bản xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp của
công việc và mục tiêu SLĐ của người lao động và nó phản ánh được bản chất cv
- Chính sách tiền lương theo thâm niên bằng cấp ,
- Chính sách tiền lương chú trọng chức danh hay công việc phù hợp với dn có
nhiều chức danhcho phép quản lý tiền lương trên 3 phương diện trách nhiêm quyền hạn
lợi ích, khích lệ nhân viên phát triển cá nhân nâng cao năng lực chuyên môn, đánh giá
xem xét các yếu tố thuộc về chức danh
- Chính sách tiền lương chú trọng thành tích NSLĐ cho phép tăng thu nhập của
nhân viên nâng cao tinh thần làm việc, cải thiện quan hệ dn và nhân viên
- Chính sách tiền lương hỗn hợp cần xem xét giá trị công việc, giá trị người LĐ,
chiến lược và chính sách đãi ngộ dn, dặc điểm thị trường ld
24


Chính sách thưởng
Chính sách trợ cấp bao gồm qd về trợ cấp mức trợ cấp đk xét trợ cấp
Chính sách phú lợi nhằm mục đích để người ld cẩm nhận sự quan tâm đến cuộc sống
của người ld
Chính sách thi đua nhằm khuyến khích mọi người thi đua dạt thành tích
7.3.2.triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ
xây dựng hệ thống đánh giá thành tích dựa trên các mục tiêu: mục tiêu động viên nhân
sự mục tiêu phát triển nguồn lực (là cơ sở để xây dựng lựa chọn chương trình đào tạo
phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ năng), mục tiêu gắn với hệ thống tiền
lương

thiết lập các quy định quy tắc thủ tục hỗ trợ chính sách dãi ngộ nhân lực
đối vói chính sách tiền lương gồm: hướng dẫn tính bảng lương, thang bảng lương, báo
cáo thay đổi nhân sự , báo cáo nghỉ chế độ BHXH, báo cao bù trừ lương, bảng ktra
lương , báo cáo khác , thời điểm trả lương cách thức trả lương
hướng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của người lao động: ngoài tiền lương doanh
nghiệp cần có các thủ tục và quy định về : ngày nghỉ phép quy dịnh lễ tết tham quan
nghỉ mát chế độ làm việc thủ tục thăng chức….

25