học từ những thất bại trong lãnh đạo

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
  

Tiểu luận môn học: Nghệ thuật lãnh đạo
Tên đề tài:

HỌC TỪ NHỮNG THẤT BẠI
TRONG LÃNH ĐẠO
Giảng viên hướng dẫn: TS. Lý Minh Chiêu
Nhóm thực hiện: sinh viên lớp QTC1 – QTC2 – KII

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10/2011


 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 

2


 DANH SÁCH NHÓM 
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

3


 MỤC LỤC 
Nhận xét của giảng viên…………………………………………………………….2
Danh sách nhóm…………………………………………………………………….3
Mục lục……………………………………………………………………………...4
A. Lời nói đầu…………………………………………………………………….....5
B. Những thất bại tiêu biểu trong nghệ thuật lãnh đạo
I. Thất bại do lãnh đạo thiếu năng lực …………………………………………….6
1) Không có tầm nhìn chiến lược…………………….…………………………..6
2) Không sáng tạo, linh hoạt trong công việc………………….………………...8
II. Thất bại do lãnh đạo thiếu kỹ năng mềm…………………………………….…8
1) Không có kỹ năng phân quyền hiệu quả……………………..………………..8
2) Khả năng kết nối kém………………………………………..………………..10
3) Mất uy tín, thiên vị và lạm dụng chức quyền trong lãnh đạo………………....11
C. Học từ những sai lầm trong lãnh đạo
I. Phát huy năng lực………………………………………………………………...13
II. Bài học dùng người cho lãnh đạo…………………………………………….….13
1) Phân quyền cho nhân viên………………………………………………….….13
2) Kết nối con người……………………………………………………………...14
3) Tạo uy tín, sự công minh trong công việc……………………………………..15
Phụ lục…………………………………………………………………………….…18

4


 A. LỜI NÓI ĐẦU 
Trong một môi trường đầy biến động như hiện nay, lãnh đạo trở thành một kỹ năng vô

cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức. Lãnh đạo là cả một nghệ thuật, mà đã
là nghệ thuật thì phải luôn học hỏi, trau dồi liên tục thì mới đạt được kết quả mong muốn
trong quá trình lãnh đạo. Có thể nói, nghệ thuật lãnh đạo là một phương thức bao gồm rất
nhiều yếu tố cần thiết mà người lãnh đạo cần có để chỉ huy, điều hành, hướng dẫn một tập
thể đi đến thành công. Không chỉ vậy, còn nhận được sự yêu mến, tuân phục và hết lòng
cộng tác của những cộng sự cũng như những nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo là một nghệ thuật
kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả
phi thường. Nói như vậy để thấy rằng trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng.
Chúng ta cũng biết, con người không ai là hoàn hảo cả. Ai cũng đều mắc phải sai lầm.
Một nhà lãnh đạo bình thường nghĩ rằng họ thành công là do họ khôn ngoan và làm đúng
nhiều hơn người khác. Còn một nhà lãnh đạo tài giỏi, họ luôn biết rằng, leo lên đỉnh núi đã là
việc khó, để tồn tại, trụ vững được trên đỉnh núi còn là một việc khó hơn. Tuy nhiên, không
phải ai cũng nhận ra điều đó. Không ít nhà lãnh đạo cho rằng họ chỉ có một cơ hội duy nhất
và không thể có sai sót gây phụ lòng những người đã tin tưởng, giao phó cho họ trọng trách
lãnh đạo. Chính vì thế, khi thất bại, họ đều không thể chấp nhận được và rơi xuống vực sâu.
Vì vậy, tác giả Anthony F.Smith đã từng nói rằng: “Tất cả chúng ta đều từng ở xuất phát
điểm trở thành các nhà lãnh đạo tài năng. Song điều này không có nghĩa rằng nó sẽ xảy ra”
Thế mới biết, để trở thành một nhà lãnh đạo đòi hỏi cần có những năng lực và phẩm chất
cần có. Bài tiểu luận này, nhóm không đế cập đến những yếu tố cần thiết để trở thành một
nhà lãnh đạo. Chỉ ra những sự sai lầm dẫn đến thất bại trong lãnh đạo, từ đó rút ra một số bài
học kinh nghiệm để chia sẻ với mọi người, đặc biệt là hy vọng phần nào giúp đỡ được cho
các bạn sinh viên mới ra trường còn nhiều bỡ ngỡ, khó chấp nhận thất bại là mong muốn của
cả nhóm. Đây cũng là lý do chính mà nhóm thống nhất chọn đề tài “Học từ những thất bại
trong lãnh đạo”.
Những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong lãnh đạo và bài học kinh nghiệm mang ý
nghĩa chủ quan của nhóm. Không mang tính chất khách quan, luôn đúng trong mọi trường
hợp. Vì thế còn rất nhiều thiếu sót. Mong nhận được sự góp ý, giúp đỡ của giảng viên để
hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn!

5

 B. NHỮNG THẤT BẠI TIÊU BIỂU TRONG
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 
I. Thất bại do lãnh đạo thiếu năng lực
Trong hoàn cảnh mà nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay thì bất cứ một công ty ,
một tổ chức nào muốn tồn tại, phát triển bền vững cũng phải biết nắm bắt được thời cơ (thời
cơ ở đây có thể là do chính chúng ta tạo ra hoặc có thể do môi trường hình thành). Việc tận
dụng và nắm bắt thời cơ, biết định hướng cho doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng,
việc định hướng sai sẽ dẫn đến thất bại và người đưa ra các quyết định, các chính sách, các
mục tiêu cho công ty, cho tổ chức chính là người lãnh đạo. Và tất cả những cái gì gọi là mục
tiêu, là định hướng, là chính sách… chính là tầm nhìn. Ngoài tầm nhìn thì người lãnh đạo
phải luôn sáng tạo, linh hoạt để ứng biến với các tình huống xấu, các hoàn cảnh bất lợi cho
công ty.
Vậy tầm nhìn chiến lược và sáng tạo linh hoạt có vai trò như thế nào đối với tổ chức? Và
một nhà lãnh đạo không có tầm nhìn, thiếu sự sáng tạo linh hoạt sẽ ra sao?
1) Không có tầm nhìn chiến lược
a) Tầm nhìn chiến lược:
Một tầm nhìn hay đó chính là ý tưởng về hình ảnh công ty bạn cần vươn tới. Thường thì
nó hay phản ánh ước mơ của người thành lập hoặc lãnh đạo công ty. Ví dụ, tầm nhìn của
công ty bạn có thể là công ty bán lẻ xe hơi lớn nhất nước Mỹ, là công ty sản xuất kẹo
chocolate ngon nhất London, hay tư vấn nghiệp vụ cho các tổ chức phi lợi nhuận tại vùng
Tây Nam nước Mỹ. Một tầm nhìn cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong công ty
đều hiểu được và có lòng tin mua cổ phần công ty.
b) Vai trò của tầm nhìn chiến lược:
Nếu bạn xem nhẹ vai trò của tầm nhìn chiến lược đối với doanh nghiệp mình, bạn đã tự
cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung. Bằng cách sáng tạo ra
tầm nhìn chiến lược, bạn sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, chấp nhận trách
nhiệm cho mỗi quyết định bạn đưa ra.
Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh

vực kinh doanh bạn theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các
nhân viên cũng như cộng đồng, bạn sẽ giúp các khách hàng và bản thân bạn tin tưởng và
hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay muộn, công ty bạn cũng sẽ phát triển theo
hướng cung cấp những gì mà khách hàng tìm kiếm.
Khi bạn sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hãy dành thời gian đánh giá các mặt khác của công
ty và thiết lập tầm nhìn cho các dịch vụ/sản phẩm, cho sự đóng góp cộng đồng hay mối quan
hệ với khách hàng, nhân viên. Sau đó tập trung vào mỗi khía cạnh. Khả năng tập trung càng
cao, định hướng của bạn càng rõ ràng.
Tầm nhìn chiến lược giúp nhà lãnh đạo xuất sắc nhận ra và sử dụng lợi thế cạnh tranh
đích thực. Đòn bẩy sẽ tăng lên khi kết hợp sức mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài.
c) Nếu nhà lãnh đạo không có tầm nhìn chiến lược hoặc tầm nhìn chiến lược của họ
không đúng:
Là một nhà lãnh đạo, nếu bạn không biết bạn sẽ dẫn dắt tổ chức của mình đến đâu, đạt
được mục tiêu gì thì bạn chẳng thể mang lại tương lai cho tổ chức và nhân viên của mình.Và
6


cụ thể hơn thì điều này sẽ dẫn đến kết quả là công ty sẽ sử dụng các nguồn lực không hiệu
quả, lãng phí nguồn lực và công ty doanh nghiệp của bạn sẽ thất bại. Việc định hướng cho
tầm nhìn chiến lược là vấn đề tiên quyết và hàng đầu của người lãnh đạo khi dẫn dắt toàn thể
công ty đi đến những mục tiêu.
d) Ví dụ: Tầm nhìn làm nên sự vĩ đại của người lãnh đạo
Năm 1982, khi tờ báo quốc gia USA Today lần đầu tiên xuất bản, người thành lập ra nó –
Allen Neuharth đã bị các nhà phân tích Phố Wall và cả báo giới cười nhạo. Mục tiêu ban đầu
của tờ báo là cung cấp một tờ báo quốc gia cho thị trường thông tin Hoa Kỳ, vào thời điểm
đó hầu như chỉ có báo địa phương được phát hành rộng rãi.
In màu và chữ đậm, với nhiều biểu đồ, ảnh chụp lớn, tờ báo đối lập hoàn toàn với những
tờ báo đen trắng cùng thời như The Wall Street Journal và The New York Times. Tập trung
vào mục tiêu quốc gia, USA Today đã trở thành một tờ báo nổi tiếng với một lượng độc giả
khổng lồ, được phân phối trên toàn 50 bang trong nước và xếp thứ hai trên toàn thế giới

trong bảng xếp hạng các trang báo viết bằng ngôn ngữ tiếng Anh.
Trước đó Allen đã xây dựng một chuỗi báo chí khu vực địa phương rất thành công, vậy
tại sao ông lại quyết định tiếp tục cho xuất bản một tờ báo mới mà chỉ mới lướt qua người ta
đã có thể thấy nó chứa đựng rất nhiều rủi ro? Ai sẽ cần tờ báo này?
Cho tới ngày nay, câu trả lời cho câu hỏi này đã quá rõ ràng, hàng triệu người đang đọc
tờ báo và sẽ còn tiếp tục đọc nó, nhưng vào thời điểm năm 1982, khi tờ báo lần đầu tiên ra
mắt công chúng, không phải ai cũng tìm ra câu trả lời.
Allen đã nhìn thấy tương lai cho chuỗi những tờ báo của gia đình ông mà những người
khác không thể. Ông cũng đã nhìn thấy niềm khát khao tìm kiếm những tin tức về những vấn
đề phức tạp của độc giả.
Dựa vào mạng lưới phân phát báo trong khu vực, Allen đã sáng tạo ra một quy trình giao
phát báo rất công phu, bao gồm cả giai đoạn in báo và phân phát tờ báo quốc gia. Vậy điều
gì đã cho phép Allen có thể nhìn thấy trước những khả năng phát triển thành công một tờ báo
quốc gia? Đó là bởi vì ông đã sở hữu một tầm nhìn chiến lược, khả năng thấy trước chiều
hướng phát triển của tương lai và quan trọng hơn cả là khả năng biến tầm nhìn này thành
hiện thực.
Khả năng nhìn nhận tiềm năng tương lai của một tổ chức hay một công ty luôn luôn là
một yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự thành công của ban lãnh đạo. Thực tế thì, khi nhân vật
nào đó được coi là “nhà lãnh đạo vĩ đại”, thì phản ứng tự động của con người là viện dẫn
một thứ gì đó về khả năng chiến lược hay tầm nhìn của nhà lãnh đạo này.
Chúng ta cũng thường được nghe những câu chuyện về các CEO thành công trong lịch sử
và kèm theo đó chắc chắn là khả năng chiến lược của họ. Sự thất bại của rất nhiều CEO phần
đa đều bắt nguồn từ sự yếu kém hoặc thiếu tầm nhìn chiến lược trong phong cách lãnh đạo.
Tuy vậy, một tầm nhìn đúng đắn và đúng nghĩa lại không hề dễ dàng. Tầm nhìn của Allen về
một tờ báo quốc gia dường như rất hợp lý trong giai đoạn ngày nay, nhưng vào thời điểm
năm 1982 thì nó dường như lại là…phi thực tế.
Rõ ràng là tầm nhìn vừa chịu tác động trực tiếp, vừa hình thành theo bối cảnh lịch sử.
Tầm nhìn tách biệt bối cảnh lịch sử có thể tạo ra những kết quả đầy bất ngờ.
Sự bất hợp lý của giai đoạn những năm 1920 và sự bủng nổ của kỷ nguyên Internet vào
những năm 1990 chính là những minh chứng cho thấy tầm nhìn đôi khi không hề dựa vào

thực tế. Những nhà lãnh đạo lớn cần phải vừa biết nắm bắt những cơ hội phù hợp với bối
cảnh hiện tại vừa luôn có kế hoạch cho tiềm năng trong tương lai. Mặc dù bối cảnh là rất
quan trọng trong quá trình đặt nền móng vững chắc cho thành công, nhưng các nhà lãnh đạo
không phải là những người thụ động theo bối cảnh.Các nhà lãnh đạo như Allen có thể và đã
7


tạo ra những thông số cho sự thành công thông qua một tầm nhìn đúng đắn cho tương lai. Và
điều quan trọng nhất như đã đề cập đến ở phía trên, họ sở hữu khả năng nhìn trước khả năng
có thể thực hiện được của tầm nhìn.
2.Nhà lãnh đạo không có sự sáng tạo và linh hoạt
a) Tính sáng tạo và linh hoạt trong lãnh đạo:
Sáng tạo là nhìn thấy những gì mọi người cùng thấy nhưng nghĩ ra những điều mà không
ai nghĩ ra được. Không có gì gây thích thú bằng sự ngạc nhiên và không có gì gây ngạc
nhiên bằng sự sáng tạo của con người. Trong tất cả mọi lĩnh vực trong cuộc sống thì sự sáng
tạo luôn được đánh giá rất cao.Tronh lãnh đạo cũng vậy, một nhà lãnh đạo sáng tạo là người
luôn biết cách giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả trong
mọi trường hợp. Khi đã đặt ra mục tiêu cụ thể cho tổ chức và lập kế hoạch thực hiện, nhà
lãnh đạo thường có ý tưởng khá rõ ràng về những gì cần làm để đạt được những điều mình
muốn. Tuy nhiên, không phải lúc nào mọi việc cũng theo đúng như những dự định, chuẩn bị.
Thay đổi luôn tiềm ẩn trong quá trình thực hiện và những thay đổi ấy có thể đòi hỏi nhà lãnh
đạo phải điều chỉnh kế hoạch ban đầu của mình.Để làm được điều đó thì nhà lãnh đạo cần
phải sáng tạo, linh hoạt để dễ dàng thích nghi khi đối diện với những thay đổi liên tục và
không thể tránh được trong cuộc sống .Tính sáng tạo là năng lực lãnh đạo hàng đầu giúp cho
nhà lãnh đạo thành công.
b) Nhà lãnh đạo thiếu sự sáng tạo, linh hoạt:
Không có sự sáng tạo, nhà lãnh đạo không thể nhìn thấy những nguy ngập đe doạ, và
không thể lập nên những kế hoạch hướng dẫn cho cấp dưới một cách hiệu quả.
c) Ví dụ: IBM: “Tính sáng tạo của CEO là quan trọng nhất”
Một cuộc khảo sát IBM thực hiện gần đây cho thấy “sáng tạo” là một trong những phẩm

chất quan trọng nhất để các nhà lãnh đạo (CEO) đưa tổ chức của mình đi đến thành công.
Nghiên cứu được IBM thực hiện với hơn 1.500 Giám đốc điều hành từ 60 quốc gia thuộc
33 lĩnh vực ngành nghề trên toàn thế giới. Các CEO tin rằng để có thể thành công trong bối
cảnh thế giới ngày càng phức tạp, doanh nghiệp cần phải có “tính sáng tạo”. Điều này còn
quan trọng hơn các nguyên tắc quản lý nghiêm khắc, tính toàn vẹn hay thậm chí là tầm nhìn
lãnh đạo.
II. Thất bại do lãnh đạo thiếu kỹ năng mềm
Nếu cho rằng một người lãnh đạo thiếu năng lực sẽ thất bại là điều hiển nhiên thì việc
thiếu những kỹ năng mềm cần thiết cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công trong
lãnh đạo và nó cũng được xem là phần nội dung chính trong nghệ thuật lãnh đạo.
Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự sụp đổ của rất nhiều lãnh đạo trong
hầu hết các lĩnh vực – kinh tế, chính trị, tôn giáo và thể thao. Ngày hôm trước họ còn đang ở
trên đỉnh cao quyền lực, ngày hôm sau đỉnh cao quyền lực đã ở trên họ. Donald Trumph, ông
trùm kinh doanh bất động sản của thế giới, đã từng bị phá sản. Richard Nixon, Tổng thống
thứ 37 của Mỹ, đã phải kí đơn xin từ chức vì vụ bê bối Watergate… Tất nhiên, chúng ta sẽ
nghĩ rằng những thảm họa đó không bao giờ rơi vào chính bản thân chúng ta. Chúng ta làm
việc chăm chỉ để đạt được vị trí lãnh đạo cho chúng ta như hiện nay, và chúng ta sẽ không từ
bỏ nó vì bất cứ điều gì! Tin xấu là: khoảng cách giữa một nhà lãnh đạo được yêu quý và một
kẻ thất bại đáng thất vọng là ngắn hơn chúng ta nghĩ.
1. Không có kỹ năng phân quyền hiệu quả
a) Sự phân quyền cho nhân viên
Phân quyền là một gương mẫu trong công tác lãnh đạo. Nhiều người làm công tác lãnh
đạo nhưng thường hiểu sai nguyên tắc lãnh đạo. Họ khư khư với quyền hành trong tay và
8


dây mình vào mọi việc rồi than thở rằng mình quá bận rộn không thể hoàn thành tất cả mọi
việc. Không ai là người hoàn hảo và chuyên nghiệp trong mọi công tác. Người lãnh đạo tài
ba là người biết sử dụng nhân lực chính xác và giao trách nhiệm cho người có khả năng
chuyên môn.

b) Ví dụ
Bạn vừa giao một công việc quan trọng cho một nhân viên có năng lực, và cho anh (cô)
ấy biết thời hạn chót để hoàn thành. Sau đó, bạn làm gì tiếp theo? Để nhân viên tự tiến hành
công việc và chỉ kiểm tra theo từng mốc thời gian đã định? Hay bạn sẽ liên tục gặp anh (cô)
ấy và gửi email để kiểm tra tiến độ thực hiện công việc?
Nếu rơi vào trường hợp thứ hai, có lẽ bạn thuộc dạng nhà quản lý quá coi trọng tiểu tiết.
Nhà quản lý quá coi trọng tiểu tiết là những người cầu toàn đến mức cực đoan vì luôn bị ám
ảnh bởi ý nghĩ phải kiểm soát mọi thứ, hoặc cảm thấy mình có trách nhiệm phải luôn thúc
đẩy mọi người làm việc để đạt đến thành công.Vì thế, họ không dám phân quyền cho nhân
viên.Hậu quả là họ làm nhân viên mất tự tin, suy giảm hiệu quả làm việc và cảm thấy khó
chịu, đôi lúc đến mức phải nghỉ việc.
Tuy nhiên, thật may mắn là luôn có những cách xác định sớm bệnh “thích kiểm soát” này
ở các nhà quản lý để loại trừ nó trước khi nó gây nhiều tác hại. Còn nếu là nhân viên và
không may mắn có một vị sếp như vậy, bạn cũng có thể vận dụng một số chiến lược nhằm
thuyết phục sếp để bạn được làm việc một cách độc lập.
Đầu tiên, bạn cần nhận dạng những dấu hiệu của một nhà quản lý quá coi trọng tiểu tiết.
Đâu là sự khác biệt giữa một vị sếp theo sát công việc và một vị sếp theo sát công việc đến
mức thái quá, làm nhân viên phát bực?
c) Những biểu hiện của một nhà quản lý quá coi trọng đến tiểu tiết
Dưới đây là một số biểu hiện cho thấy bạn là một vị sếp quá coi trọng tiểu tiết (hoặc bạn
đang có một vị sếp như vậy):
- Không chịu ủy quyền cho cấp dưới
- “Mải mê” giám sát dự án của người khác
- Coi trọng những chi tiết vụn vặt hơn là nhìn bao quát vấn đề
- Thu hồi ngay công việc đã giao cho nhân viên nếu phát hiện họ mắc sai sót
- Yêu cầu nhân viên không nên ra quyết định khi chưa hỏi ý kiến mình
* Quá coi trọng tiểu tiết – Lợi hay hại?
Những vị sếp quá coi trọng tiểu tiết thường đưa ra một lý do có vẻ rất thuyết phục để giải
thích cho cách quản lý của họ. Đó là nếu họ giao việc cho nhân viên rồi “biến mất” cho đến
sát thời hạn chót để hoàn thành thì nhân viên sẽ khó lòng hoàn thành tốt công việc và tiến bộ

được. Hơn nữa, nếu bộ máy vẫn đang vận hành trôi chảy thì tại sao lại không duy trì cách
quản lý này?
Sẽ là không sai nếu nhân viên có một sự tự tin khác thường vào năng lực của mình.
Nhưng trên thực tế, đa số nhân viên sẽ nhanh chóng trở nên nhút nhát, e dè và thiếu tự tin với
cách quản lý như vậy. Nhân viên có thể nghĩ: “Mình làm gì cũng không vừa ý sếp”. Hệ quả
là nhân viên sẽ liên tục hỏi sếp cách tiến hành công việc, hoặc sẽ tự làm, nhưng kết quả cuối
cùng thì sẽ không tốt. Điều này càng làm sếp cảm thấy mình hết sức đúng đắn khi can thiệp
vào công việc của nhân viên.
Nhưng liệu những kết quả này có thật sự chứng thực giá trị của phong cách quản lý quá
chặt chẽ này, hay rốt cuộc lại phản bác nó? Một nhà quản lý thật sự có tài phải tạo điều kiện
để nhân viên phát triển. Trong khi đó, nhà quản lý quá coi trọng tiểu tiết thì lại ngăn cản
9


nhân viên tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định ấy. Mà chúng ta đều biết
rằng chính quá trình ra quyết định và chịu trách nhiệm mới giúp con người trưởng thành.
Chỉ có những vị sếp thiếu năng lực mới ôm hết việc vào mình.Một nhân viên không được
phân quyền là một người không làm được việc gì ra hồn, lúc nào cũng phải trông chờ vào
cấp trên.
Nếu mất quá nhiều thời gian và công sức quản lý một tập thể toàn những nhân viên
“không làm được việc” như thế thì sớm muộn sếp cũng sẽ bị kiệt sức. Làm sao bạn có thể
làm tốt những công việc mang tính chiến lược như hoạch định nếu suốt ngày bạn cứ phải lo
giải quyết những chuyện vụn vặt ở bộ phận của mình?
2. Khả năng kết nối kém
a) Khả năng kết nối là gì?
Hiện nay, không ai có thể phủ nhận được vai trò quan trọng của khả năng kết nối tại nơi
làm việc. Bởi cho dù bạn có làm việc chăm chỉ hay có khả năng phát triển những ý tưởng
mới hiệu quả đến đâu đi nữa, nhưng nếu khả năng kết nối của bạn không tốt thì rất ít cán bộ
lãnh đạo và những đồng sự của bạn có thể ghi nhận được điều đó.
Khả năng kết nối của một nhà lãnh đạo giỏi bao gồm rất nhiều phương diện: kỹ năng giao

tiếp, lắng nghe; động viên, khuyến khích nhân viên; quan tâm nhân viên; khả năng giải quyết
mâu thuẫn…
b) Ví dụ
Trong những ngày đầu năm 2011, người dân Ai Cập đã xuống đường để phản đối các
chính sách của chính phủ nước này, liên quan đến các vấn đề pháp lý và chính trị trong suốt
thời gian ông Hosni Mubarak cầm quyền. Những vấn đề người dân Ai Cập phản đối bao
gồm: sự đàn áp của cảnh sát, sự gian lận trong các cuộc bầu cử, quyền tự do ngôn luận của
người dân bị tước đoạt, và nhất là nạn tham nhũng, hối lộ tràn lan trên cả nước, đã làm ảnh
hưởng đến các vấn đề kinh tế như, tỷ lệ thất nghiệp cao, lạm phát tăng nhanh, mức lương tối
thiểu thấp so với các nước trong khu vực.
Những người biểu tình kiên quyết đòi chấm dứt chế độ độc tài Hosni Mubarak. Thế
nhưng, thay vì lắng nghe nguyện vọng chính đáng của đa số người dân, bằng cách đối thoại
ôn hòa ngay từ đầu, chính phủ Ai Cập đã đáp trả bằng những cuộc khủng bố, bắn giết, bắt bớ
và giam cầm những người biểu tình. Cuối cùng thì lòng yêu nước, sự kiên trì đấu tranh của
người dân, đã thắng chế độ độc tài, cai trị đất nước suốt 30 năm qua. Sau mười tám ngày liên
tục xuống đường, cuối cùng ông Hosni Mubarak đã phải ra đi. Thế mới thấy, lãnh đạo Ai
Cập đã hoàn toàn thất bại khi nói chuyện với người dân bằng “dùi cui”.
Hãy xem trường hợp của ngài Martin Sorrell, lãnh đạo của công ty dịch vụ viễn thông lớn
nhất thế giới, WPP - công ty sở hữu nhiều công ty khác, trong đó có công ty quảng cáo JWT.
Sorell điều hành một tổ chức toàn những người tài năng. Lãnh đạo hay thậm chí quản lý
những người tài và giàu sáng tạo rất khó khăn, nhưng điều đó lại có ý nghĩa quyết định đối
với WPP. Sorrell là một người tràn đầy năng lượng. Ông là người ít nghe lời người khác,
trực tính và thông minh. Ông đã dùng những đức tính này để xây dựng một công ty tầm cỡ
toàn cầu trong suốt 20 năm qua. Và trong quãng thời gian đó ông cũng đã học được cách sử
dụng những sự khác biệt trong tính cách của mình với tư cách là nhà lãnh đạo.
Người ta thường nhắc về tốc độ trả lời email nhanh một cách huyền thoại của ông - bất
cứ khi nào, bất cứ ở đâu. Với Sorrell, sẽ là không bình thường khi đang làm việc ở Mỹ
nhưng vẫn để chế độ thời gian ở Anh cho những ai làm việc với ông ở London. Tất cả
150.000 đồng nghiệp của Sorrell đều có thể tiếp cận với ông. Thông điệp của ông rất rõ ràng:
“Tôi luôn sẵn sàng. Bạn là quan trọng”. Và ông ấy nói: “Nếu ai đó liên lạc với bạn, phải có

10


lý do gì đó. Không có chuyện tôn ti trật tự ở đây. Họ không phải là người quan trọng, điều đó
chẳng có ý nghĩa gì. Không có gì khó chịu hơn một bức thư gửi đi mà không có hồi âm.
Chúng ta đang làm việc trong ngành dịch vụ”
3) Mất uy tín, thiên vị và lạm dụng chức quyền trong lãnh đạo
a) Uy tín
Thông thường, bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải có một uy tín nhất định, đối với
những người có chức vụ càng cao thì uy tín càng lớn. Bởi vì không có uy tín thì không thể
lãnh đạo, thuyết phục và tập hợp người khác trong tổ chức của mình. Uy tín là điều kiện đảm
bảo hiệu quả công tác của nhà lãnh đạo, người lãnh đạo không có uy tín thì nói chẳng ai
nghe, cũng chẳng làm nên trò trống gì.
* Các nguyên nhân cơ bản làm mất uy tín của người lãnh đạo:
- Lạm dụng quyền lực mưu cầu lợi ích cho bản thân (hoặc cho người thân)
- Phẩm chất và năng lực trình độ đào tạo không đáp ứng được yêu cầu công tác đề ra
- Có sự suy thoái về phẩm chất và lối sống
- Những người thân hoặc những người cùng êkip với người lãnh đạo bị mất uy tín
- Chiếm đoạt thành tích của tập thể thành thành tích riêng của mình
- Làm việc vô nguyên tắc quan hệ trong công việc có tính chất họ hàng
- Không tin tưởng vào cộng sự và làm mất lòng tin của cộng sự
- Ra quyết định thiếu sự chuẩn bị, thiếu tính chính xác
b) Sự thiên vị
Tính thiên vị của các sếp ảnh hưởng rất xấu đến hoạt động của tổ chức. Nó có thể dẫn
đến thái độ ghen tỵ, thù địch giữa các nhân viên, làm suy giảm tinh thần tập thể, giảm năng
suất lao động chung, và thậm chí có thể dẫn đến các vụ kiện tụng tai tiếng gây ảnh hướng
xấu đến uy tín của nhà lãnh đạo và tổ chức.
Có thể nói, khi điều hành một tổ chức, người lãnh đạo như vị thuyền trưởng trên một con
tàu, còn nhân viên là các thuyền viên. Nếu một vài thuyền viên cảm thấy bất bình thì chắc
chắn hoạt động của con tàu sẽ gặp trục trặc, thậm chí là chìm giữa đại dương bao la.

Ví dụ: Chắc hẳn những năm tháng còn ngồi trên ghế nhà trường, bạn không khỏi cay cú
khi thầy cô giáo của mình luôn quan tâm, để ý một cách đặc biệt đến một vài học sinh
“cưng” nào đó. Những học sinh này luôn trở thành tiêu điểm đả kích của các bạn khác trong
lớp học, hành động của thầy cô bị đánh giá là thiên vị, khiến học trò mất niềm tin. Những
“cục cưng” như thế không phải là những trường hợp đặc biệt chỉ có trong phạm vi các
trường học. Khi rời khỏi ghế nhà trường, đi làm và trở thành một nhà quản lý, bạn nhận ra
rằng cá nhân mình cũng thường xuyên thiên vị, ưa thích, hoặc có thiện cảm với một số nhân
viên nào đó. Chính những biểu hiện thiên vị của những nhà lãnh đạo như bạn đã khiến cho
các nhân viên đánh mất niềm tin vào sếp của mình, ảnh hưởng rất xấu đến tinh thần tập thể.
Vì vậy, một trong những nguyên tắc quan trọng đầu tiên của nhà lãnh đạo là phải kiên
quyết từ bỏ thói quen thiên vị nếu có của mình. Hãy là sếp chí công, vô tư, đối xử bình đẳng
với tất cả các nhân viên trong mọi vấn đề.
11


“Căn bệnh” thiên vị này mang tính cá nhân cao và khá nhạy cảm. Thậm chí, bạn có thể
không nghĩ rằng, những hành động, quyết định của mình, trong con mắt những người xung
quanh, lại là hành vi không công bằng. Bởi vậy, bạn cần nhận diện căn bệnh thiên vị này
bằng các “triệu chứng” sau đây:
- Bạn tăng lương, tiền thưởng, đề bạt chức vụ cho một nhân viên nào đó, đơn giản là vì
bạn thấy “có cảm tình, có ấn tượng tốt” với anh ta/cô ta, chứ không phải vì năng lực thực sự.
- Ra những quyết định có lợi cho nhân viên là những người thân trong gia đình, hoặc là
bạn thân của bạn trong công ty.
- Lờ đi một số lỗi lầm của các nhân viên “cưng” như đi làm muộn, bỏ họp hoặc tỏ ra
thiếu tích cực trong cuộc họp…
- Luôn khen ngợi, biểu dương “cục cưng” của mình mặc dù những nhân viên khác cũng
xứng đáng được như vậy.
c) Lạm dụng quyền lực
Lạm dụng quyền lực để ép buộc nhân viên hay quát tháo họ chỉ khiến công việc thêm rối
hơn. Nghiêm trọng hơn, nó có thể hủy hoại nhuệ khí làm việc của nhân viên và biến bạn

thành một người sếp không đáng kính trọng. Điều nhân viên cần là sự khuyến khích chứ
không phải dọa nạt hay ép buộc. Hãy nhớ tất cả những người lãnh đạo lạm dụng quyền lực
sẽ thất bại.

12


 C. HỌC TỪ NHỮNG SAI LẦM TRONG
LÃNH ĐẠO 
I. Phát huy năng lực
Hầu hết các doanh nghiệp hay bất kỳ ngành kinh doanh nào đều bắt đầu bằng một tầm
nhìn về thứ mà người sáng lập ra nó nhìn thấy rằng có thể tạo ra. Chia sẻ tầm nhìn này với
những người khác theo cách khiến người khác phải hành động để thực hiện tầm nhìn chính là
bí quyết cho một tầm nhìn lãnh đạo thành công, một nhà lãnh đạo thành công bởi như đã để
cập ở trên, hầu như tại thời điểm nhìn thấy tầm nhìn, tầm nhìn đó rất dễ bị coi là một điều
ngớ ngẩn.
Dưới đây là một số những nền tảng cần thiết để khích lệ và thu hút người khác đi theo
tầm nhìn mà nhà lãnh đạo đã nhìn thấy trước. Đó là:
- Đặt ra mục tiêu và định hướng tổ chức rõ ràng.
- Truyền cảm hứng cho sự trung thành và quan tâm thông qua kêu gọi sự tham gia của tất
cả mọi người.
- Thể hiện và phản ảnh những mặt mạnh, văn hóa, giá trị, niềm tin và định hướng riêng
biệt của công ty.
- Làm sao để cấp dưới luôn thấy rằng họ là một phần của thứ gì đó lớn hơn bản thân họ.
Phải biết thách thức cấp dưới: Đôi khi hãy cho họ thử sức với những việc vượt quá tầm tay
của họ.
Ngoài ra, người lãnh đạo phải không ngừng học hỏi, chính kiến thức và kinh nghiệm sẽ
mang đến cho họ một sự nhạy cảm đặc biệt, hình thành nên tính linh hoạt khi xảy ra biến
động, cũng như sự sáng tạo trong công việc.
II. Bài học dùng người cho lãnh đạo

1. Phân quyền cho nhân viên
Nếu ai đã từng đọc quyển “Đắc nhân tâm” rất nổi tiếng của tác giả Dale Canergie thì sẽ
không thể quên một nguyên tắc vàng trong đối nhân xử thế: "Muốn nhận từ người ta cái gì
hãy cho người ta cái đó’’. Bạn muốn nhận từ nhân viên của bạn cái gì? Sự kính trọng? Sự tử
tế? Tinh thần trách nhiệm? Sự hăng hái? Vậy thì bạn hãy tỏ thái độ kính trọng nhân viên của
mình, hãy tử tế với họ, và hãy làm việc với sự hăng hái và tinh thần trách nhiệm cao nhất
như thể không ai có thể làm được như bạn.
Bạn có biết sự khác nhau giữa một phụ nữ và một cô gái không? Câu trả lời rất thú vị: sự
khác nhau không nằm ở hành vi của họ mà nằm ở cách cư xử của những người xung quanh
đối với họ. Điều này có ý nghĩa gì đây? Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên mà tự hỏi:
Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo đó là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt thì
bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt
mà là cực tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
13


Vì thế, người lãnh đạo nên học cách phân quyền và trao niềm tin cho người được phân
quyền. Khi họ được phát biểu, được tham gia vào các công việc mang tính chất quyết định
của tổ chức, được nắm giữ quyền hạn trong tay để thực thi nhiệm vụ, chắc chắn rằng người
nhân viên luôn cảm thấy tự tin và cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Không
những thế, họ còn phải chịu trách nhiệm với những hành động của mình.
Đã có ý kiến cho rằng: “Làm lãnh đạo nghĩa là không làm gì hết, cũng có nghĩa là làm tất
cả mọi việc”. Thật vậy, khi biết cách phân quyền, nhà lãnh đạo sẽ trở nên đa năng đa hiệu và
có thể đảm đương nhiều công tác cùng một lúc một cách tốt đẹp.
2. Kết nối con người
Bạn có thể áp dụng một số phương pháp được đề cập đến ở dưới đây để nâng cao và phát
triển khả năng hòa nhập vào cộng đồng này của mình. Một khi khả năng hòa nhập của bạn
đã được phát triển đúng hướng, nó không chỉ mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa bạn và các
đồng nghiệp, mà còn mang lại sự thành công và thăng tiến trong công việc.
- “Luôn mỉm cười”: Hầu như không ai muốn giao tiếp với những người luôn buồn rầu, ủ

rũ. Vì vậy, hãy cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện và cởi mở với đồng nghiệp. Luôn
duy trì thái độ vui vẻ và lạc quan trong công việc. Và một điều tưởng chừng rất đơn giản
nhưng lại hiệu quả chính là luôn mỉm cười. Thái độ lạc quan và vui vẻ của bạn sẽ thu hút
được sự chú ý của mọi người xung quanh, đồng thời cũng xóa nhòa những khoảng cách giữa
những cá nhân với nhau.
- “Đừng tiếc những lời khen ngợi”: Hãy khen ngợi những thành tựu của người khác bằng
những lời chân thực tự đáy lòng. Hãy nói lời cảm ơn với sự giúp đỡ từ những người khác.
Hãy để đồng nghiệp luôn có cảm giác được đón chào cho dù họ mới vào hay đã thôi việc ở
cơ quan bạn. Nếu bạn cư xử thật lòng với một ai đó, họ cũng sẽ đáp lại bằng một thái độ
tương tự.
- “Luôn quan tâm tới những người khác”: Một cái bắt tay, một cái vỗ tay ân tình của sếp
đối với nhân viên điều không có khó khăn gì. Ấy thế nhưng nhiều “sếp” coi đó là việc vớ
vẩn, mất thời gian. Vô tình, họ đã tạo ra khoảng cách với nhân viên, những người luôn mong
muốn mình được thừa nhận, được tôn trọng, được động viên, khích lệ. Hãy chịu khó quan sát
những gì đang diễn ra quanh bạn. Biết cách bày tỏ sự quan tâm và cảm thông tới những
người khác khi họ lâm vào tình trạng khó khăn hoặc đau buồn. Thường xuyên giao tiếp bằng
mắt và gọi người khác bằng tên riêng của họ. Hỏi ý kiến người khác khi bạn gặp khó khăn.
- “Chủ động lắng nghe”: Chủ động lắng nghe là sự biểu thị cho người nói biết rằng bạn
đang chú tâm lắng nghe và hiểu rõ được quan điểm của họ. Điều này cũng có nghĩa là sau
khi người đối thoại với bạn dừng lời, bạn có thể nhắc lại những gì bạn nghe thấy. Bằng cách
này, bạn có thể kiểm soát tốt quá trình thu nhận thông tin từ người khác và người đối thoại
với bạn sẽ cảm nhận được rằng bạn thực sự quan tâm tới vấn đề của họ hơn là việc gật đầu
xã giao.
14


- “Làm tác nhân kết nối mọi người với nhau”: Điều này khá quan trọng và được đánh giá
cao bởi nó tạo ra một môi trường cởi mở và thân thiện khi mọi người làm việc theo nhóm.
Hãy ứng xử một cách công bằng với tất cả mọi người. Cần tránh việc bình luận sau lưng
người khác. Nếu bạn có thể làm tốt điều này, khả năng gây dựng lòng tin ở các đồng nghiệp

sẽ trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết.
- “Giải quyết các mâu thuẫn”: Trong trường hợp này, bạn cần đóng vai trò trung gian
trong việc hòa giải và xóa bỏ các mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp với nhau ngay từ khi mới
manh nha. Nếu các bạn đồng nghiệp bất đồng với nhau cả về mặt cá nhân và công việc, hãy
sắp xếp họ ngồi lại với nhau; và bạn sẽ là người đứng ra phân tích các điểm đúng và sai của
cả hai bên, từ đó đưa ra một biện pháp để trung hòa bất đồng đó. Với việc đảm nhận vai trò
lãnh đạo như vậy, bạn sẽ nhận được sự tôn trọng và tin tưởng của những người xung quanh.
- “Giao tiếp một cách rõ ràng”: Bạn cần chú ý tới cách nói và những gì mà bạn nói với
những người xung quanh. Những lời nói rõ ràng và rành mạch có thể giúp bạn tránh được
hầu hết các hiểu lầm của đồng nghiệp và những người khác trong xã hội. Khả năng hùng
biện cho phép bạn tạo nên một hình ảnh về sự thông minh và chín chắn, cho dù bạn ở độ tuổi
nào. Khi đó, mọi người dễ dàng bỏ qua cho nhưng điều mà bạn chẳng may buột mồm nói ra.
- “Luôn tạo ra bầu không khí vui vẻ”: Mọi người thường cho rằng người có khả năng gây
cười là người dễ gần.Vì thế, hãy sử dụng sự hài hước của bạn làm một công cụ hỗ trợ hiệu
quả trong việc chinh phục lòng tin của những người khác.
- “Xem xét sự việc theo bản chất”: Cảm thông có nghĩa là bạn phải biết đặt mình vào vị
trí của người khác, để từ đó hiểu được những cảm giác của họ về một sự việc nào đó. Vì thế,
hãy xem xét mọi tình huống theo quan điểm của một người khác. Điều này chỉ có thể thực
hiện đươc nếu nó gắn chặt với những cảm xúc của riêng bạn.
- “Đừng phàn nàn”: Không có gì chán hơn khi phải tiếp xúc với những người luôn than
vãn về mọi việc. Nếu bạn muốn giải tỏa sự bức bối trong tâm trí, bạn có thể để nó tuôn ra
theo ngòi bút trên những trang nhật ký, hoặc trút bỏ nỗi niềm đó với người thân hoặc bạn bè.
Không nên mang những điều đó nói ở nơi công sở bởi nó có thể làm bạn ức chế hơn nếu
người nghe không có sự cảm thông.
3. Tạo uy tín, sự công minh trong công việc
a) Uy tín cá nhân
Uy tín của con người là một chuẩn mực không dễ gì tạo nên được, chính vì thế mà để giữ
được uy tín hay lấy lại uy tín là một việc khó khăn.
Một số biện pháp cơ bản để xây dựng và nâng cao uy tín của người lãnh đạo bao gồm:
- Phải luôn nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu của công tác

lãnh đạo.
- Phải giữ quan hệ chuẩn mực, sự tín nhiệm, làm việc có nguyên tắc; luôn khiêm tốn
trung thực với cấp trên và chân thành cởi mở hết lòng đối với cấp dưới.
15


- Phải công khai dân chủ trong quá trình lãnh đạo, đảm bảo không có nhiều thông tin
khuất tất trong tập thể.
- Thường xuyên tự kiểm tra, tự phê bình nghiêm túc và luôn là người đi trước những
người khác và tác động đến những người khác thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Phải có khát vọng và ý chí làm lãnh đạo để phục vụ con người và xã hội.
b) Sự công bằng
Luôn chứng tỏ bạn là một người lãnh đạo công bằng, tạo niềm tin cho nhân viên làm
việc, bằng cách:
- “Tăng cường quan sát, thăm dò thái độ nhân viên”: Hãy tạo nên một bầu không khí dân
chủ, khuyến khích nhân viên bày tỏ những mối quan ngại của họ. Bạn hãy thử thăm dò xem,
dưới con mắt của nhân viên trong công ty, thế nào là hành vi không công bằng, thiên vị. Việc
tạo ra một môi trường dân chủ, cộng với tính dễ gần của sếp, các nhân viên sẽ thoải mái phản
ánh với nhà quản lý những biểu hiện xấu, đồng thời không tung ra những tin đồn tai hại.
- “Tránh các mối quan hệ gia đình, họ hàng trong công sở”: Không phải nhà lãnh đạo nào
cũng dễ dàng làm được điều này. Tuy nhiên, nếu bất đắc dĩ bạn có người ruột thịt đang làm
việc trong công ty mình, hãy để họ làm việc thuộc một phòng ban không trực thuộc sự quản
lý trực tiếp của bạn.
- “Đưa ra các quyết định đề bạt chức vụ, khen thưởng… dựa trên năng lực nhân viên,
thay vì thiện cảm cá nhân”: Đây là điều kiện tiên quyết để bạn từ bỏ những biểu hiện thiên vị
của mình. Hãy lập nên một hệ thống, quy trình đánh giá năng lực nhân viên một cách chân
thực, nghiêm túc để hỗ trợ cho các quyết định của bạn.
- “Hãy tỉnh táo với những câu chuyện ngồi lê đôi mách của các nhân viên”: Sếp cần kịp
thời nhận ra dấu hiệu mầm mống của những tin đồn không hay từ các nhân viên, cho rằng
bạn là một nhà quản lý không công bằng, tư lợi. Có vậy bạn mới kịp thời chỉnh đốn, sửa sai

thay vì để cho những tin đồn đó lan rộng và ngày càng gây ra nhiều ảnh hưởng xấu.
- “Kiểm điểm và tự đánh giá cá nhân”: Bạn cần nghiêm túc nhìn nhận những quyết định,
hành vi của mình để kịp thời chấn chỉnh các biểu hiện thiên vị. Quan trọng là bạn sẽ hành xử
ra sao với những sai lầm của mình. Hãy vận dụng kinh nghiệm lãnh đạo để giải quyết mọi
thứ thật khéo léo, không làm phương hại đến uy tín cá nhân.
Tính thiên vị của nhà lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân họ, mà còn làm cho các
nhân viên tự mãn, thui chột tài năng theo thời gian. Bởi vậy, hãy là người sếp chí công vô tư,
bạn sẽ thu phục được nhân tâm trong toàn công ty mình.
c) Không lạm dụng quyền lực
Với quyền lực vị trí, nhà lãnh đạo cần làm chủ và phân bổ các nguồn lực then chốt. Với
quyền lực quan hệ, nhà lãnh đạo cần lập liên minh, tăng mức phụ thuộc của người khác vào
mình. Với quyền lực cá nhân, nhà lãnh đạo cần nâng cao những kỹ năng riêng của mình.
- “Làm chủ và phân bổ các nguồn lực then chốt”: Với vị trí của mình, nhà lãnh đạo hãy
giành quyền nắm giữ các nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp và sử dụng chúng
16


hiệu quả. Ngày nay nguồn lực quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Nhà lãnh đạo chỉ
thực sự giành được quyền lực khi biết cách sử dụng con người.
- “Thiết lập liên minh”: Thiết lập mối quan hệ, hợp tác với những người trong và ngoài
doanh nghiệp có chung một quyền lợi, hoặc cùng quan tâm tới một vấn đề. Một người đơn lẻ
dù mạnh đến mấy cũng vẫn là yếu. Hành động tập thể sẽ giúp chúng ta mạnh hơn.
- “Tăng mức phụ thuộc của người khác vào mình”: Nhà lãnh đạo hãy tìm cách để gây
ảnh hưởng của mình với người khác, tăng sự phụ thuộc của họ vào mình. Bên cạnh đó, nhà
lãnh đạo cũng giảm sự lệ thuộc của mình vào người khác.
- “Nâng cao phẩm chất, kỹ năng riêng”: Để nâng cao hình ảnh của mình trong mắt mọi
người, nhà lãnh đạo cần không ngừng rèn luyện, nâng cao kỹ năng, năng lực của mình.

17

 PHỤ LỤC 
“Câu chuyện con tàu Titanic và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo”
“Chúng tôi đã đâm phải một tảng băng lớn? con tàu đang chìm rất nhanh? Hãy trợ giúp
chúng tôi nhanh nhất có thể?” – Đó là những thông tin cuối cùng của con tàu Titanic
huyền thoại vào một đêm giá lạnh năm 1912. Con tàu bị hư hỏng nặng và chìm dần
xuống đáy đại dương”
Tại sao con tàu lớn nhất và hiện đại nhất thế kỷ
này có thể chìm? Những ai đã nghiên cứu về
con tàu Titanic hay ít nhất đã xem bộ phim
cùng tên có thể biết lý do tại sao. Nó không
hoàn toàn do đâm phải tảng băng lớn. Nó do
một vài nguyên nhân khác nữa. Và một lý do
đằng sau không kém phần quan trọng là sự lãnh
đạo kém cỏi.
Con tàu Titanic hiện vẫn nằm yên dưới biển,
nhưng chúng ta có thể làm sống lại những sự
thực về nó. Những bài học được rút ra sẽ giúp
các công ty ngày nay có những hướng đi kinh doanh đúng đắn và cải thiện đáng kể khả năng
lãnh đạo của các nhà quản lý.
Lãnh đạo luôn là người đứng mũi chịu sào – Nhà lãnh đạo mang nhiều ý nghĩa hơn một
bù nhìn bằng gỗ. Lãnh đạo không phải là một vị trí, một chức danh công việc, hay trong
trường hợp con tàu Titanic, đơn thuần là một người thuyền trưởng.
Lãnh đạo cũng không chỉ đồng nghĩa với sức mạnh, với cái tôi cá nhân và lấy niềm kiêu
hãnh làm trọng tâm. Lãnh đạo là một nghệ thuật và khoa học. Lãnh đạo luôn là sự hiện diện,
tiếp xúc, động viên, trò chuyện, kiểm tra, loại bỏ các rào cản, đào tạo, chuẩn bị, truyền đạt và
đứng đầu ở trên một góc độ nhất định nào đó. Quản lý là một nghĩa vụ 8 giờ/ngày và 5
ngày/tuần, còn lãnh đạo là một trách nhiệm 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần.
Titanic là hành trình cuối cùng trước khi về hưu của thuyền trưởng E.J. Smithp. Ông
đang hướng tới một cuộc sống thoải mái. Tất cả những gì ông phải làm đó là đến New York.

Chỉ có thượng đế mới biết được tại sao ông lại không đếm xỉa đến sự thực, tại sao ông lại bỏ
qua bảy cảnh báo có băng trôi từ đội ngũ thuỷ thủ và các con tàu khác.
Trách nhiệm không thể uỷ thác. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi công
việc mà công ty làm, cho dù thành công hay thất bại. Trong thảm hoạ tàu Titanic, thuyền
trưởng Smithp đã chìm xuống cùng con tàu.
Lớn nhất không phải là tốt nhất – Công ty càng trở nên to lớn bao nhiêu, sự cứng nhắc
cũng lớn lên bấy nhiêu. Sẽ xuất hiện nhiều hơn các khó khăn và trở ngại để vượt qua và thay
đổi.
Không chỉ có vậy, yếu tố quan liêu cũng nảy sinh tại nơi mà các quy tắc, luật lệ, chính
sách, thủ tục và “Tôi cần một cái gật đầu để ra quyết định” trở thành chuẩn mực. Các hoạt
động kinh doanh ngày nay phải nhanh chóng điều chỉnh hướng đi của mình. Có đến 30 giây
để con tàu Titanic tránh khỏi tảng băng, song mọi thứ đã quá muộn.
Thứ bậc chưa hẳn đã tốt – Thứ bậc là tốt đối với công việc quản lý và kiểm soát, nhưng
không tốt cho sự thay đổi và sáng tạo. Việc sắp xếp thứ bậc mọi người sẽ hạn chế rất nhiều
18


tiềm năng. Ngày nay, các công ty thường sắp xếp thứ bậc và phân loại mọi người – đôi khi
rất vô ý thức. Tuy nhiên, kết quả đều tương tự nhau. Trong trường hợp tàu Titanic, chính
việc xếp thứ bậc những người được lên xuồng cứu hộ đã gây ra nhiều sự hỗn độn, bực tức.
Bạn hãy tự hỏi: khi con tàu chìm, ai sẽ là người đầu tiên lên xuồng cứu hộ? Ai nhận được
tiền công, tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các khách sạn đẹp. Hãy xoá bỏ ranh giới
giữa các thứ bậc và khiến mọi người cảm thấy họ đang chèo lái con tàu theo cùng một định
hướng cho cùng một mục đích. Hãy khiến mọi người cảm thấy ngang hàng.
Chân lý thay đổi – Trước khi ra khơi, mọi người đều cho rằng Titanic không thể chìm.
Do quá tự tin vào chân lý này, số lượng xuống cứu hộ trên con tàu là rất ít, chỉ đủ cho một
nửa số hành khách.
Những suy nghĩ khiến đem lại thành công cho chúng ta vào ngày hôm qua rất có thể là
những điều khiến chúng ta thất bại vào ngày mai. Do vậy, trong lãnh đạo, điều quan trọng là
phải suy nghĩ thấu đáo và lường trước đầy đủ những tình huống có thể xảy ra.

Công nghệ không bao giờ có thể thay thế được sự lãnh đạo – Không ít người nói rằng:
“Sự nguy hiểm không phải ở chỗ máy tính sẽ thay thế con người. Mà nguy hiểm thực thụ là
khi chúng ta bắt đầu hành động như những chiếc máy tính”.
Khi công nghệ thất bại, sự lãnh đạo phải thắng thế. Nhiều năm trước chuyến hành trình
của tàu Titanic, thuyền trưởng E.J. Smith đã nói: “Tôi không thể hình dung được bất cứ điều
kiện nào khiến con tàu này có thể chìm. Công nghệ đóng tàu hiện đại đã giành phần thắng
trước tự nhiên”. Nhưng rồi kết quả thế nào hẳn chúng ta đã rõ.
Nhiều công ty ngày nay đã thay thế các nhà lãnh đạo của họ bằng càng chuyên gia kỹ
thuật, thay thế bộ não của con người bằng những chíp máy tính. Vậy khi thảm hoạ xảy ra, ai
sẽ là người dẫn dắt và liệu công nghệ của bạn có kéo bạn xuống sâu dưới đáy biển không?
Lãnh đạo luôn là đào tạo – Khi đuôi con tàu Titanic được nâng lên khỏi mặt nước, rất
nhiều thuỷ thuỷ và hành khách vẫn đang loay hoay với những chiếc xuồng cứu hộ. Không có
bất cứ kỷ luật nào, bất cứ sự diễn tập nào và do đó các thuỷ thủ đương nhiên không thể thực
thi tốt trách nhiệm của mình. Các xuồng cứu hộ được tháo ra không đúng cách nên vẫn còn
rất nhiều xuồng không được tận dụng. Mọi nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay phải đồng thời
là những nhà đào tạo, những thày giáo, chứ không chỉ giao phó hết cho phòng đào tạo.
Lãnh đạo phải nhìn được xuống dưới bề mặt – Những nguy hiểm lớn nhất cũng như
những cơ hội lớn nhất thường nằm ở phía dưới mặt nổi. Đại dương vào năm 1912 như một
cái cốc thuỷ tinh vỡ, rất nguy hiểm. Phần lớn nhất của tảng băng trôi nằm ở dưới mặt nước
biển và không thể nhìn thấy. Như một lưỡi sao sắc nhọn, nó tạo ra một vết thủng rất lớn trên
con tàu Titanic. Do nằm phía dưới nên các thuỷ thủ và lái tàu là những người cảm nhận và
thấy được nguy hiểm đầu tiên.
Lãnh đạo cần có tầm nhìn tốt – Thành công có thể khiến công ty gặp nhiều rắc rối. Một
“thuyền trưởng” tốt cần luôn giám sát và đề phòng cao độ nhất mọi xu hướng thay đổi, mọi
nhu cầu thay đổi, các cơn bão và những tảng băng lớn.
Sam Walton đã nhận ra các nhu cầu trong khi Sears không được như vậy. Máy tính
Apple nhìn thấy các nhu cầu trước IBM. Tầm nhìn về những máy Sony Walkman hiện hữu
trong tâm trí Akio Morita trước RCA. Hay Mary Kay Ashe nhìn thấy những gì người khác
không thấy được. Để có được bức tranh? Bạn hãy ra ngoài kia và tìm kiếm những sự thay đổi
tiếp theo.

Hy vọng rằng chúng ta rút ra được các bài học quý giá từ thảm họa Titanic và từ đó vẽ lại
hải trình theo hướng đi thích hợp. Đừng mắc phải các sai lầm tương tự để tránh xa thảm hoạ
Titanic ngay từ trong bản thân chúng ta.
(Sưu tầm)
19