Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty TNHH MTV đầu tư phát triển nhà kiên giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HOÀI NHI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG
KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
Người hướng dẫn khoa học: TS. HÀ VIỆT HÙNG

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC

Khánh Hòa –2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên với Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” là công trình nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được trình bày hay công bố
ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Khánh Hòa, ngày 01 tháng 07 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoài Nhi


ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các thầy cô giáo, các học viên lớp cao học quản trị
kinh doanh khóa 2013, các đồng nghiệp, người thân và tổ chức, cá nhân khác.
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô, Khoa sau Đại học và Khoa Kinh tế
Trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu
làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành tới TS. Hà Việt Hùng, người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi
có thể hoàn tất luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Công ty cổ phần dịch vụ hàng
không sân bay Đà Nẵng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo
học khóa học và hoàn thiện luận văn. Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả các
đồng nghiệp đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân
tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn này.
Và cuối cùng xin được gửi lời cám ơn đến các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sỹ đã góp thêm ý kiến quý báu để tôi hoàn thành tốt hơn luận văn này.
Xin chân thành cám ơn!
Tác giả

Nguyễn Thị Hoài Nhi


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ vii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. viii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................x
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ..........................................................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung ..................................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể...................................................................................................... 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
1.4 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................2
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ..................................................................................3
1.6 Kết cấu của luận văn.............................................................................................3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............................4
2.1 Cơ sở lý thuyết .....................................................................................................4
2.1.1 Định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức ................................................................... 4
2.1.2 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc ........................................................... 4
2.1.3 Một số lý thuyết về động cơ ................................................................................. 5
2.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ................................................ 5
2.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) ................................................................. 5
2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ...................................................... 6
2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964).............................................................. 7
2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) .................. 7
2.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức .........................................9
2.2.1 Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc (Turnover rate) – Tỷ lệ thay đổi nhân viên ............. 9
2.2.2 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất ................................................. 9
2.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên ........................ 10

2.2.3.1 Về phía người lao động ............................................................................... 10
2.2.3.2 Về phía người sử dụng lao động................................................................. 10
2.2.3.3 Về phía xã hội .............................................................................................. 11


iv

2.3 Các nghiên cứu liên quan ...................................................................................11
2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới ..................................................................................... 11
2.3.2 Nghiên cứu trong nước ....................................................................................... 15
2.3.3 Đánh giá chung ................................................................................................... 17
2.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố với sự hài lòng công việc và sự gắn bó với tổ chức17
2.4.1 Mối quan hệ giữa thu nhập và sự hài lòng công việc ....................................... 18
2.4.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và sự hài lòng công việc ......................................... 19
2.4.3 Mối quan hệ giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng công việc ......................... 19
2.4.4 Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ từ cấp trên và sự hài lòng công việc.................... 21
2.4.5 Mối quan hệ giữa ủng hộ của đồng nghiệp và sự hài lòng công việc ............. 21
2.4.6 Mối quan hệ giữa đặc điểm tính chất công việc và sự hài lòng công việc ..... 22
2.4.7 Mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và sự hài lòng công việc....................... 22
2.4.8 Mối quan hệ giữa phúc lợi và sự hài lòng công việc........................................ 23
2.4.9 Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên ............. 24
2.5 Giới thiệu về đối tượng nghiên cứu ...................................................................26
2.5.1 Tổng quan về công ty ......................................................................................... 26
2.5.2 Tình hình về lao động và quản lý lao động ....................................................... 27
2.5.2.1 Đặc điểm lao động của công ty ................................................................... 27
2.5.2.2 Một số chính sách đãi ngộ đối với người lao động ................................... 29
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................31
3.1 Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................31
3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 31
3.1.2 Nghiên cứu định lượng ....................................................................................... 31

3.2 Kích thước mẫu ...................................................................................................32
3.3 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo ......................................33
3.3.1 Bảng câu hỏi........................................................................................................ 33
3.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo ..................................................................................... 33
3.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo .............................................................................. 34
3.4 Các phương pháp phân tích .................................................................................36
3.4.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) .................................... 36
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) ................. 36
3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA) ........... 37


v

3.4.4 Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling – SEM) ............... 37
3.4.5 Ưu thế của phương trình mô hình cấu trúc (SEM) ........................................... 40
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................41
4.1 Mô tả mẫu...........................................................................................................41
4.1.1 Về giới tính.......................................................................................................... 41
4.1.2 Về nhóm tuổi....................................................................................................... 41
4.1.3 Bộ phận làm việc ................................................................................................ 42
4.1.4 Số năm công tác .................................................................................................. 42
4.1.5 Trình độ học vấn ................................................................................................. 42
4.2 Giá trị các chỉ báo quan sát ................................................................................43
4.3 Đánh giá mô hình đo lường ...............................................................................44
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha ................................ 44
4.3.2 Phân tích nhân tố EFA ........................................................................................ 46
4.3.2.1 Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập ...................................................... 47
4.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc ................................................. 49
4.3.3 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường cấu trúc khái niệm .................... 51
4.3.3.1 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Hài lòng công việc” ............ 51

4.3.3.2 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Gắn bó với tổ chức” ............ 51
4.3.3.3 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Thu nhập” ............................ 52
4.3.3.4 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Đào tạo”............................... 52
4.3.3.5 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Cơ hội thăng tiến” ............... 53
4.3.3.6 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Hỗ trợ từ cấp trên” .............. 53
4.3.3.7 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Ủng hộ của đồng nghiệp” ... 54
4.3.3.8 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Tính chất công việc” ........... 54
4.3.3.9 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Điều kiện làm việc” ............ 55
4.3.3.10 Phân tích thống kê tần số cho các đo lường “Phúc lợi” ............................ 55
4.3.4 Đánh giá mô hình đo lường bằng phân tích CFA ........................................... 56
4.3.4.1 Đánh giá mức độ phù hợp chung của mô hình ........................................... 56
4.3.4.2 Đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các thang đo ....................... 56
4.3.4.3 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích ............................. 58
4.3.4.4 Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo....................................... 58
4.3.5 Kiểm định mô hình cấu trúc ............................................................................... 59


vi

CHƯƠNG 5. BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......63
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...............................................................................63
5.2 Giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức .................64
5.2.1 Chính sách thu nhập và phúc lợi ...............................................................64
5.2.2 Chính sách đào tạo và thăng tiến...............................................................65
5.2.3 Hỗ trợ từ cấp trên ......................................................................................66
5.2.4 Cải thiện môi trường làm việc ...................................................................67
5.3 Kết luận ..............................................................................................................68
5.3.1 Các kết quả đạt được .................................................................................68
5.3.2 Hạn chế của đề tài .....................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................70

PHỤ LỤC


vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
-

AMOS (Analysis of Moment Structures): Phần mềm phân tích cấu trúc mômen

-

BCH: Bảng câu hỏi.

-

BHXH, BHYT, BHTN: Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp.

-

CB CNV: Cán bộ công nhân viên.

-

CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định.

-

CFI (Comparative Fit Index): Chỉ số thích hợp so sánh.

-

CP: Cổ phần.

-

EFA (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá.

-

et al.: và cộng sự.

-

GFI (Goodness of Fit Index): Chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối.

-

MASCO (Middle Airports Services Company): Công ty cổ phần dịch vụ hàng

không sân bay Đà Nẵng.
-

PTTH: Phổ thông trung học.

-

RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Xác định mức độ phù

hợp của mô hình so với tổng thể.

-

SEM (Structural Equation Modelling): Mô hình hóa phương trình cấu trúc.

-

SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê

dùng trong các ngành khoa học xã hội.
-

UPCoM (Unlisted Public Company Market): tên gọi của thị trường giao dịch

chứng khoán của các công ty đại chúng chưa niêm yết được tổ chức tại Trung tâm
Giao dịch Chứng khoán Hà Nội.
-

TCCBLĐ: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động

-

THCS: Trung học cơ sở.

-

TLI (Tucker & Lewis Index): Chỉ số Tucker & Lewis.

-

TNCN: Thu nhập cá nhân.

-

TP: Thành phố.

-

&: và.


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Phân loại lao động năm 2014 .........................................................................27
Bảng 2.2 Bảng so sánh lao động từ năm 2012 - 2014 ...................................................28
Bảng 2.3 Tiền lương lao động bình quân từ năm 2012 - 2014 .....................................29
Bảng 3.1 Bảng thang đo đề xuất ...................................................................................34
Bảng 4.1 Bảng phân bố mẫu theo giới tính ..................................................................41
Bảng 4.2 Bảng phân bố mẫu theo nhóm tuổi ...............................................................41
Bảng 4.3 Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc ....................................................42
Bảng 4.4 Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác .............................................42
Bảng 4.5 Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn .....................................................42
Bảng 4.6 Bảng kết quả thống kê mô tả .........................................................................43
Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhóm nhân tố ...........................................45
Bảng 4.8 Độ tin cậy của các thang đo ..........................................................................45
Bảng 4.9 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett các biến độc lập .....................................47
Bảng 4.10 Tổng phương sai trích của các biến độc lập................................................47
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập ................48
Bảng 4.12 Kiểm định EFA biến “Hài lòng”..................................................................49
Bảng 4.13 Kiểm định EFA biến “Gắn bó” ...................................................................50

Bảng 4.14 Thống kê tần số cho thang đo “Hài lòng công việc” ...................................51
Bảng 4.15 Thống kê tần số cho thang đo “Gắn bó với tổ chức” ...................................51
Bảng 4.16 Thống kê tần số cho thang đo “Thu nhập” ..................................................52
Bảng 4.17 Thống kê tần số cho thang đo “Đào tạo” .....................................................52
Bảng 4.18 Thống kê tần số cho thang đo “Cơ hội thăng tiến” ......................................53
Bảng 4.19 Thống kê tần số cho thang đo “Hỗ trợ từ cấp trên” .....................................53
Bảng 4.20 Thống kê tần số cho thang đo “Ủng hộ của đồng nghiệp” ..........................54
Bảng 4.21 Thống kê tần số cho thang đo “Tính chất công việc” ..................................54
Bảng 4.22 Thống kê tần số cho thang đo “Điều kiện làm việc” ...................................55
Bảng 4.23 Thống kê tần số cho thang đo “Phúc lợi” ....................................................55
Bảng 4.24 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình.................................56
Bảng 4.25 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa .....................................................................57
Bảng 4.26 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích .....................................................58


ix

Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt hệ số tương quan từng cặp khái niệm ...................59
Bảng 4.28 Kết quả các chỉ số phản ánh độ phù hợp của mô hình cấu trúc ...................59
Bảng 4.29 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất ..............................60
Bảng 4.30 Tác động của các nhân tố với sự hài lòng và gắn bó với tổ chức ................62


x

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow.....................................................................5
Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer .................................................................................6
Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ......................................................................7
Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................7

Hình 2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham ......................................8
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................25
Hình 3.1 Sơ đồ thiết kế quy trình nghiên cứu ...............................................................31


1

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Từ đầu năm 2015, trên các phương tiện truyền thông đưa tin về việc hàng loạt
nguồn nhân lực kỹ thuật cao của Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam (Vietnam
Airlines), xin nghỉ việc và ồ ạt chuyển sang đối thủ cạnh tranh VietJet Air. Vậy
nguyên nhân sâu xa của sự dịch chuyển nhân lực hàng loạt này là gì? Ngoài vấn đề về
lương bổng ra, còn có điều gì làm người lao động có sự bất mãn đến biểu tình nghỉ
việc hàng loạt như thế? Sự việc này như một hồi chuông thức tỉnh các nhà quản trị
nhân sự nói chung và của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực hàng không nói riêng.
Làm thế nào để nhân viên làm việc lâu dài với tổ chức, yêu mến và nỗ lực
cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Đây là một đề tài “nóng” của các doanh nghiệp
hiện nay khi mà thị trường lao động ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Vậy
các doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên?
Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh
giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, dựa trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn
nhân lực, nhằm có những động thái tích cực để giữ chân những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng đang kinh doanh dịch vụ
trong lĩnh vực Hàng Không, một lĩnh vực đặc thù, nên nguồn nhân lực luôn là yếu tố
được quan tâm hàng đầu. Việc tuyển dụng và đào tạo được những nhân viên đạt yêu cầu
về nghề nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, được sự cấp phép rất nghiêm ngặt từ Cục

Hàng Không,… Lãnh đạo công ty luôn nhận thức được rằng: “Sự chuyển đổi môi
trường làm việc, đặc biệt là nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu sự phát triển kinh tế”.
Do đó việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ
hết bởi nó chính là chìa khóa giúp công ty giữ chân được nhân viên, tăng cường sự gắn
bó của họ với tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi thế cạnh tranh.
Đây cũng là cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của chính sách nhân sự mà công ty đang
áp dụng. Vì thế tôi chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
với Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu.


2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu và giải thích sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức, tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng. Từ đó, đề xuất
những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
-

Thứ nhất, xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó của
nhân viên với tổ chức.

-

Thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến mức độ hài lòng và
gắn bó của nhân viên đối với Công ty.

-

Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty.

-

Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần dịch vụ
hàng không sân bay Đà Nẵng.

-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng không sân bay Đà Nẵng bao gồm: Công ty tại Đà Nẵng, các chi nhánh tại
Nha Trang, chi nhánh tại Huế. Khảo sát được thực hiện vào tháng 5 - 6/2015.

1.4 Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ
sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ
cho quá trình nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Từ các biến đo lường
ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường. Sau
khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm
SPSS và phần mềm AMOS để tiến hành kiểm định thông qua các bước: đánh giá sơ

bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và độ giá trị
(factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết mô


3

hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình dựa trên phân tích CFA, kiểm định mô
hình giả thuyết đề xuất dựa vào phương pháp mô hình cấu trúc SEM.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
-

Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự hài lòng ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó lâu
dài của người lao động đối với tổ chức.

-

Giúp cho nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
Kích thích người lao động làm việc hăng say, cống hiến cho tổ chức, tạo được
lợi thế cạnh tranh, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của công
ty trong tương lai.

-

Đồng thời luận văn sẽ là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu sâu hơn
trong tương lai.

1.6 Kết cấu của luận văn
Bố cục của luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng” bên cạnh phần mục lục, tài

liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu luận văn bao gồm 5 chương cụ thể như sau:
-

Chương 1: Giới thiệu.

-

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.

-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.

-

Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

-

Chương 5: Bàn luận kết quả và một số hàm ý chính sách.


4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn bó với tổ chức là sức
mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của
nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn bó bao gồm sự đồng nhất, sự

cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức
khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển
của tổ chức. Do vậy, sự gắn bó không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân
viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc
chặt cá nhân với tổ chức. Kalleberg at al (1996) Gắn bó với tổ chức là sự sẵn lòng
dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì
mối quan hệ với tổ chức.
Legge (1995) cho rằng “Sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi
phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền
thống”. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng
hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn
bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.
2.1.2 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Một trong các định nghĩa đầu tiên về hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều
nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và
đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách:
đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các
khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm
thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định
nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc, đó là thái độ dựa trên sự
nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường


5

làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu

cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự hài lòng công việc càng cao.
2.1.3 Một số lý thuyết về động cơ
2.1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý,
an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được hài
lòng thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có
thể thấy nhà quản trị cần phải biết được nhân viên đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ
đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên về sinh lý và an toàn (thu nhập, phúc lợi),
về nhu cầu xã hội và tự trọng (quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, quyền tự chủ nhất
định trong công việc) được đáp ứng thì họ mới có thể có sự gắn bó với tổ chức.

Nhu
cầu
cấp
cao

Tự thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn

Nhu
cầu
cấp
thấp

Sinh lý

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Kreitner & Ctg (2007))
2.1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt sau:
Thứ nhất, có ba nhu cầu đó là: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới
(relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need).


6

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất
hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một
thời điểm nhất định).
Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng
có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007).
Ví dụ: Một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể
được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo
thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến & sự tiến bộ và triển vọng của sự phát
triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng. Các nhân tố duy trì gồm: chính sách
công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của
công việc. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho

rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và


7

Nhân viên
không còn
bất mãn
nhưng
không có
động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực

Nhân tố động viên

nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động lực

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: James & ctg (2000) - dẫn theo Lê Hồng Lam (2009))

2.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm
cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
-

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết
quả (performance).

-

Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

-

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.
Kỳ vọng
Nỗ lực

Tính chất công cụ
Kết quả

Hóa trị

Phần thưởng

Mục tiêu

Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins (2002))
2.1.3.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế


8

công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong. Để
xây dựng được thiết kế công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau,
người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan
trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động
cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực
hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về
kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ
cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp
nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của
công việc mình làm.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) có ý nghĩa ứng
dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh
giá xem nhân tố tính chất công việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc nói
chung của nhân viên.
Khía cạnh công

Trạng thái tâm

Kết quả mang lại cho

việc cốt lõi

lý cần thiết

cá nhân và công việc

- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự
thú vị trong công việc

- Quyền quyết định

Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết quả
công việc

- Phản hồi

- Động lực làm việc nội tại cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự thỏa mãn công việc cao
- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhận thức về kết quả
thực sự của công việc
Nhu cầu phát triển của
nhân viên

Hình 2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham
(Nguồn: Hackman & Oldham (1974) - dẫn theo Châu Văn Toàn (2009))


9

2.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức
2.2.1 Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc (Turnover rate) – Tỷ lệ thay đổi nhân viên
Tỷ lệ thôi việc được hiểu là tỷ lệ thay đổi nhân viên của đơn vị hay công ty. Tốc
độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính như sau:
Turnover = Tổng Số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung
bình (chỉ tính nhân viên chính thức).
Giả sử turnover của công ty bạn là 25% thì điều này có nghĩa là gì ?
Điều này có nghĩa là năm vừa rồi công ty của bạn có 1/4 số người ra đi và thay vào
đó là 1/4 số người mới. Một cách tính đơn giản để chúng ta dễ hiểu như sau: Giả sử tỷ lệ
thôi việc là 25% và không đổi. Năm 1, công ty có 100 người. Năm 2, do tỷ lệ là 25%
nên công ty sẽ có 25 người mới và 75 người cũ. Năm 3, công ty sẽ có 25 người mới, 25
người 1 năm và 50 người cũ. Năm 4 công ty sẽ có 25 người mới, 25 người 1 năm, 25
người 2 năm và 25 người cũ. Năm 5 công ty: 25 người mới, 25 người 1 năm, 25 người 2
năm, 25 người 3 năm.
Sau 5 năm gần như công ty thay xác hoàn toàn, không mấy ai có nhiều kinh
nghiệm và gắn bó với công ty quá 3 năm. Thật đáng sợ với kết luận này.
Do vậy ta thấy được rằng nếu một công ty mà tỷ lệ thôi việc cao, nghĩa là chính
sách nhân sự của công ty tồn tại rất nhiều vấn đề bất ổn lớn.

(Nguồn: Nguyễn Hùng Cường (2010), “Ý nghĩa của tỷ lệ thôi việc”, Kỷ yếu Ngày
Nhân sự Việt Nam 2010, tr. 182-183).
2.2.2 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa và
dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Trong các
nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, khoa
học, kỹ thuật và công nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định, C.Mác cho
rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất càng phát triển thì
vai trò con người càng được nâng lên. Lợi thế lớn nhất ở con người đó là trí tuệ, chất
xám, nó sẽ không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các
nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn.
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng. Vậy điều gì tạo
ra sự khác biệt của một doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác cùng ngành? Sản


10

phẩm, dịch vụ tốt hơn, kế hoạch chiến lược hơn, công nghệ hiện đại hơn hay là cấu
trúc chi phí tốt hơn? Những yếu tố này đều góp phần giúp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp nhưng tất cả đều có thể được sao chép được. Chỉ có một yếu
tố duy nhất có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đó chính là đội ngũ nhân viên.
Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại, mọi máy móc dù hoàn
thiện, dù thông minh đến đâu cũng chỉ là trung gian cho hoạt động của con người.
Chính con người là chủ thể trung tâm trong mọi khâu của quy trình sản xuất. Và có nhiều
điều máy móc không thể thay thế được con người. Do đó con người luôn luôn, đã và vẫn
là chủ thể cốt lõi của mọi hoạt động trong xã hội.
2.2.3 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên
2.2.3.1 Về phía người lao động
Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, người lao động sẽ có động lực làm việc,
từ đó sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động

cá nhân được nâng cao rõ rệt, năng suất tăng dẫn đến tiền lương cũng được tăng
cao hơn trước, nâng cao thu nhập cho người lao động.
Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp người lao động nâng cao tính
sáng tạo, chủ động, khi công việc họ làm đạt kết quả tốt, cống hiến lợi ích cho tổ chức.
Điều này, làm cho người lao động cảm thấy mình quan trọng, có ích và không ngừng
hoàn thiện bản thân. Khi ý thức nhân viên được nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự
vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức
(Balfour & Wechsler, 1996).
2.2.3.2 Về phía người sử dụng lao động
Hơn bao giờ hết con người là sức mạnh tiền đề cho mọi thành công của tổ chức.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi
phí, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Nhân viên sẽ có
động lực làm việc tích cực hơn, dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn và
thời gian gắn bó với tổ chức lâu dài, bền vững hơn. Xét ở góc độ trong một doanh
nghiệp, sự gắn bó với tổ chức của nhân viên thấp sẽ làm cho doanh nghiệp, tổ chức
mất nguồn nhân lực, giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp.
Chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới
thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được


11

chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới thay thế. Nói cách khác, nhà quản
trị đã biết gia tăng giá trị nguồn lực của họ có.
2.2.3.3 Về phía xã hội
Sự gắn bó với tổ chức làm cho nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình
thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Sự gắn bó của nhân viên với một tổ chức làm nên thương hiệu nguồn nhân lực
của tổ chức đó, nói một cách khác, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức một cách gián

tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội.
Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ phát
triển khoa học kỹ thuật nào và với sự hậu thuẫn của nguồn lực tài chính hùng hậu ra
sao, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người. Trong đó, việc xây
dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân
lực. Suy cho cùng, sự gắn bó của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp
giải quyết các vấn đề của tổ chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và
người lao động qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội.
2.3 Các nghiên cứu liên quan
2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới
Hơn nửa thế kỷ qua, đã có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới tiếp cận đến sự hài
lòng cũng như gắn bó của nhân viên với tổ chức. Một trong những nỗ lực đầu tiên để
đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn bó là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối
quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979)
đã thực hiện nghiên cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical
Verification Amon Blue - Collar Workers” sau khi khảo sát 377 công nhân sản xuất
(68% là nam) ở 6 công ty tại Vancouver, Canada. Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba nhân
tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của các công nhân đối với tổ chức là: nhân khẩu, bối
cảnh công việc và các yếu tố công việc. Trong đó, các yếu tố công việc bao gồm: sự
đa dạng của công việc, thời gian thảnh thơi, sự giúp đỡ, di chuyển thuận lợi.
Một cách tiếp cận khác, để đo lường sự gắn bó của nhân viên có thể sử dụng
các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân. Mowday, Steers & Porter
(1979) đã xây dựng một thang đo ý thức gắn bó tổ chức của nhân viên bằng nghiên
cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” sử dụng thang đo Linkert 7


12

mục với 2.563 công nhân viên, ở 9 lĩnh vực khác nhau đã được khảo sát. Bằng việc
sử dụng định nghĩa: (Organizational Commitment = “OC”): là sức mạnh của sự đồng

nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức (Porter et al.,
1974). Mowday và cộng sự đã xác định được 3 nhân tố của OC: tin tưởng tuyệt đối
vào tổ chức, sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và mong muốn một cách mạnh mẽ
là thành viên của tổ chức.
Tiếp đến, là mối tương quan giữa sự gắn bó và các thang đo chỉ số công việc.
Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra các công cụ đo lường có giá trị và được
sử dụng rộng rãi như:
Chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) (1969)
Từ năm 1969, Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin của trường đại
học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc JDI để đánh giá mức độ hài lòng đối
với công việc. Từ khi mô hình JDI ra đời đến nay nó đã trở thành tiêu chuẩn vàng cho
các nghiên cứu về sau khi đánh giá sự hài lòng công việc (Landy, Shankster & Kohler,
1994). Theo Worrell (2007) trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1.200
nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc. Mô hình JDI ban
đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau về 5 yếu tố công việc là (1) bản chất công
việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) thu nhập. Kerr (1995
dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ
sở và đáng tin cậy. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao cả về lý luận lẫn
thực tiễn (Mayer and Schoorman, 1992 - 1997 dẫn theo Trần Kim Dung, 2009).
Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)
Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết
quả khá thấp. Chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các
nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ
như: (1) Lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm việc, (4) sự giám sát, (5) đồng
nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông tin, (8) phần thưởng bất ngờ, (9)
phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức
dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe, …
Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng đối với công việc JSS được phát triển bởi Paul E.
Spector (1985) để đánh giá thái độ của nhân viên về các khía cạnh của công việc. JSS
bao gồm 36 câu hỏi trong chín khía cạnh riêng biệt của sự hài lòng của công việc.

13

Những khía cạnh này bao gồm tiền lương, cơ hội thăng tiến, phúc lợi, giám sát, tổ
chức và quản lý, mối quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc, sự công nhận và trách
nhiệm. Mỗi khía cạnh được đánh giá với bốn mục, và tổng số điểm được tính từ tất cả
36 mục. Mỗi mục hỏi được đánh giá từ rất không đồng ý đến rất đồng ý.
Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc
và sự gắn bó với tổ chức như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu:
“Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in
turnover models” dữ liệu khảo sát bao gồm 7.040 nhân viên văn phòng. Tác giả đã tiến
hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) với 10 nhân tố: (Lương, cơ hội
thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ của đồng nghiệp, hỗ trợ của cấp trên, khối
lượng công việc, sự xung đột, không minh bạch, quyền tự chủ, thói quen) để đo lường
mức độ và cách thức ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn
bó. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng
công việc và sự gắn bó, cả 10 nhân tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công
việc nhưng chỉ có ba nhân tố: Cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ của cấp
trên là có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn bó; các nhân tố còn lại (ngoại trừ lương) có
mối quan hệ với sự gắn bó thông qua sự hài lòng công việc.
Saks (2006) phát hiện ra rằng sự gắn bó sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết
quả kinh doanh của mọi tổ chức trong nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài lòng
trong công việc, cam kết của tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi nhân viên. Vì lý do
này, sự gắn bó tại nơi làm việc tạo ra trải nghiệm công việc và tinh thần tích cực đối
với nhân viên có động lực làm việc lành mạnh và hiệu suất làm việc cao. Hơn nữa,
nhân viên có tính gắn bó cao ít có khuynh hướng từ chức, họ đáng tin cậy và duy trì
một mối quan hệ tốt với tổ chức. Nhân viên cảm thấy tràn đầy năng lượng và tận tâm
hơn khi họ có một thái độ tích cực đối với môi trường làm việc.
Robert J. Vance (2006) cho rằng: Người lao động cam kết và gắn bó với tổ chức

mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh quan trọng, bao gồm cả năng suất làm việc cao
hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp, đồng nghĩa với việc tăng doanh thu và giảm chi phí.
Theo “2013 Global employee engagement and enablement trends” của Hay Group
đã thực hiện nghiên cứu và thu thập dữ liệu khảo sát từ các tổ chức bao trùm tất cả các
khu vực trên thế giới, dựa trên ý kiến của hơn sáu triệu người lao động. Cho thấy: Hai
phần năm lực lượng lao động toàn cầu có ý định nhảy việc trong vòng năm năm.


14

Các tổ chức cần phải có những chiến lược để đảm bảo sự gắn bó lâu dài của
người lao động. Những thất bại trong việc cải thiện môi trường làm việc sẽ làm các
nhân viên bất mãn để đi tìm những điều kiện tốt hơn. Do đó, các nhà lãnh đạo không
những xác định điều gì thúc đẩy nhân viên gắn bó với tổ chức mà còn phải hiểu quá
trình chuyển đổi và thay đổi. Nếu không, tổ chức sẽ phải gánh chịu những nguy cơ,
thiệt hại từ việc nhân viên làm việc không hiệu quả hoặc hiện tượng chảy máu chất
xám, mất đi những tài năng tốt nhất của họ.
Báo cáo của Gallup (2013): “The State of the American Workplace: Employee
Engagement Insights for U.S. Business Leaders” đã khẳng định: Cứ 7 trên 10 công
nhân Mỹ (chiếm 70%) không thật sự gắn bó hoặc làm việc nhưng hời hợt, không tích
cực, ước tính điều này làm tiêu tốn của Mỹ từ 450 tỷ tới 550 tỷ USD mỗi năm cho việc
năng suất bị mất đi. Ngoài ra, những công nhân không thật sự hăng say trong công
việc, làm ảnh hưởng tiêu cực đến các đồng nghiệp khác và đặc biệt là đến khách hàng
của công ty.
Nghiên cứu chuyên sâu của Gallup cho thấy rằng sự tham gia tích cực và gắn bó
của người lao động tỷ lệ với các kết quả kinh doanh của một tổ chức, bao gồm năng
suất, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
tích cực của người lao động bao gồm: Phúc lợi, cấp trên, cơ hội học hỏi, phát triển và
khuyến khích phát huy tối đa thế mạnh của nhân viên trong công việc.
Trong đó, phúc lợi mang lại cho người lao động những đặc quyền về thời gian

nghỉ ngơi, thời gian làm việc linh hoạt, sự hỗ trợ về các chương trình y tế, chế độ ăn
uống đã khích lệ tinh thần, truyền cảm hứng làm việc, tăng hiệu suất trong công việc
cho nhân viên. Cấp trên đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng sâu sắc đến sự gắn bó lâu
dài của nhân viên, để giữ chân được nhân tài, các công ty cần cung cấp nhiều cơ hội để
học hỏi và phát triển, vừa trau dồi kiến thức nhân viên, tăng tốc hiệu suất công việc.
Cuối cùng là sử dụng tối đa điểm mạnh của nhân viên vào công việc. Tận dụng thế
mạnh của nhân viên là một cách tiếp cận hiệu quả hơn nhiều so với cố gắng để cải
thiện những điểm yếu. Khi nhân viên cảm thấy rằng tổ chức quan tâm và khuyến khích
tận dụng tối đa thế mạnh của mình, họ sẽ nỗ lực mang lại kết quả vượt trội hơn mong
muốn, một tinh thần làm việc cao, nhiệt tình hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Một nghiên cứu mới nhất của Hay Group (2015) về sự gắn bó của nhân viên:
“Engaging hearts & minds: preparing for a changing world” khẳng định: Một lực