Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây lắp dầu khí nghệ an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

PHẠM VIỆT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA, NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

PHẠM VIỆT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC

TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
KHÁNH HÒA, NĂM 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan,
có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong công trình nghiên cứu
nào khác.
Tác giả

Phạm Việt Minh


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ nhiệt
tình của các Quý Thầy Cô công tác tại Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang.

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh,
Cô đã có những gợi ý, hướng dẫn rất quý giá để hoàn thiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô của Đại học Nha Trang đã cung
cấp kiến thức nền tảng cơ bản để tôi có thể ứng dụng vào luận văn.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An
đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi
điều kiện và động viên giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ
đã có những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này.
Trân trọng.
Tác giả

Phạm Việt Minh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU............................................................................ vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ.................................................................... viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP.................................................................. 7
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược............................................... 7
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh .............................. 7

1.1.2. Quản trị chiến lược. ....................................................................... 11
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược. ................................................................ 14
1.2.1. Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp .......................... 14
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................... 14
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong...................................................... 15
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn.............................................................. 15
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược................................................... 15
1.3. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp. ................................................. 16
1.3.1. Môi trường vĩ mô........................................................................... 16
1.3.2. Môi trường vi mô........................................................................... 21
1.3.3. Môi trường nội bộ.......................................................................... 26
1.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................... 30
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix –
External Factors Evaluation Matrix)................................................................ 30
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE
Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) .................................................. 31
1.4.3. Ma trận SWOT .............................................................................. 32


iv

1.4.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) ................ 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................ 35
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN............................................... 36
2.1. Khái quát về Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.............................. 36
2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An................... 36
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty............................................ 37
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An giai
đoạn 2011 – 2013 ............................................................................................ 38

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.........40
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................... 40
2.2.2. Phân tích môi trường ngành........................................................... 52
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của Tổng
công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An................................................................... 57
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.......58
2.3.1. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An ................................................... 58
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của Tổng công
ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An ........................................................................... 68
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................ 70
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG
TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020.................................... 71
3.1. Mục tiêu chiến lược của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An đến năm
2020

............................................................................................................ 71
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ......................................................................... 71
3.1.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................. 72

3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ
An đến năm 2020 ............................................................................................ 73
3.2.1. Ma trận SWOT – Công cụ đề xuất chiến lược................................ 73
3.2.2. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ........................... 75


v

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây lắp
Dầu khí Nghệ An đến năm 2020 ..................................................................... 78

3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................. 78
3.3.2. Hoàn thiện công tác quản lý tài chính ............................................ 80
3.3.3. Định vị thương hiệu....................................................................... 81
3.3.4. Xây dựng chính sách giá cả hợp lý ................................................ 82
3.3.5. Mở rộng quan hệ hợp tác trong sản xuất kinh doanh...................... 84
3.3.6. Hoàn thiện bộ máy tổ chức ............................................................ 85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................ 86
KẾT LUẬN..................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 89
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BKS

: Ban kiểm soát

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DTT

: Doanh thu thuần

EFE

: External Factors Evaluation (Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp)

HĐQT

: Hội đồng quản trị

IFE

: Internal Factors Evaluation (Các yếu tố bên trong doanh nghiệp)

KHCN

: Khoa học công nghệ

LN

: Lợi nhuận

QSPM

: Ma trận chiến lược chính

R&D

: Nghiên cứu và phát triển

PVC

: Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Nghệ An

PVNC

: Công ty cổ phần xây dựng dầu khí Nghệ An

SBU

: Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT

: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

TGĐ

: Tổng giám đốc

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

UBND

: Ủy ban nhân dân

VLXD

: Vật liệu xây dựng

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 24
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 31
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 32
Bảng 1.4: Ma trận SWOT................................................................................. 33
Bảng 1.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược ......................................... 35
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí
Nghệ An giai đoạn 2011 – 2013 ....................................................................... 39
Bảng 2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ
An .................................................................................................................... 56
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)................. 58
Bảng 2.4. Tình hình lao động của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An giai
đoạn 2011 - 2013.............................................................................................. 62
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An giai
đoạn 2011 – 2013 ............................................................................................. 65
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .................. 69
Bảng 3.1. Ma trận SWOT................................................................................. 74
Bảng 3.2: Ma trận QSPM ................................................................................. 76


viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................. 13
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược ....................................................... 14
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ............................. 21

Hình 2.1: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 ........................................ 41
Hình 2.2: Biến động tổng doanh thu toàn Bảng xếp hạng VNR500 qua các năm
công bố............................................................................................................. 42


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang
đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng và phát triển lên một tầm cao mới;
đồng thời cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng,
chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường
kinh doanh bên ngoài, môi trường kinh doanh bên trong của mình để có thể tận
dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như
phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt; cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày một gia tăng, nhu cầu và thị
hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thay đổi làm cho môi trường kinh doanh của
các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Hơn bao giờ
hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết.
Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng
các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng
cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Ngành xây dựng (bao gồm cả thiết kế quy hoạch, thiết kế kiến trúc, thiết
kế kết cấu…, sản xuất vật liệu xây dựng và thi công xây lắp công trình) vừa là
một hoạt động sản xuất, lại vừa là một hoạt động nghệ thuật, nên quá trình phát
triển của nó vừa chịu ảnh hưởng của phương thức sản xuất, lại vừa chịu ảnh
hưởng của nhân tố thuộc kiến trúc thượng tầng của một hình thái xã hội nhất

định.
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An là một trong những đơn vị thuộc
ngành Xây dựng đang tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị
trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều
cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có được
kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến
lược kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến


2

lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy
không thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản.
Để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến
đổi không ngừng của môi trường kinh doanh hiện nay, đòi hỏi Tổng công ty
phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn
sắp tới.
Vì vậy, nhận thức được vấn đề này tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An đến năm 2020”
làm luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực thi công xây
dựng dân dụng và công nghiệp của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An đến
năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
(1) Phân tích cơ hội và đe dọa từ môi trường từ bên ngoài tác động đến
lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp của Tổng công ty Xây lắp
Dầu khí Nghệ An.
(2) Phân tích thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh trong những năm

qua để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí
Nghệ An.
(3) Xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực thi công xây dựng dân
dụng và công nghiệp của Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.
(4) Đề xuất những giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn nhằm phát triển
lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp của Tổng công ty Xây lắp
Dầu khí Nghệ An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan
đến chiến lược cho lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp của
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.


3

Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt không gian: Nghiên cứu được thực hiện ở Tổng công ty Xây lắp
Dầu khí Nghệ An.
- Về mặt thời gian: Dữ liệu trong đề tài là các số liệu của Tổng công ty
Xây lắp Dầu khí Nghệ An từ năm 2011 đến năm 2013.
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính
là thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp.
4. Phương pháp luận nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
* Thu thập dữ liệu thứ cấp
Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo
cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Tổng Công ty, Bộ
Công Thương …Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích
dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.
* Thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:
- Số lượng mẫu: 10 phiếu
- Đối tượng phỏng vấn: Lãnh đạo, cán bộ Tổng công ty Xây lắp Dầu khí
Nghệ An
- Bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (Phụ lục 01, 02, 03)
Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 10 đáp viên đã xác định
từ trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:
Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các
yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề
cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để
phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái
niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã
gửi thư yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác
trả lời. Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện


4

tử, cũng như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng
các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời quan thư điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các
câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có
một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do
vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ.
Kết luận được đưa ra dựa trên các các dữ liệu thu được.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu,
cụ thể:
- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu
tư và phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan
do TS. Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích
môi trường nội bộ, tác giả chưa đi sâu vào phân tích các nguồn lực của ngân
hàng. Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được
ưu tiên lựa chọn.
- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao
bì Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của
PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược
kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến
lược Upstair.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối
khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng
Bắc do PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã
đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, các chiến lược lựa


5

chọn mang tính thuyết phục. Tác giả đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình
xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê
Kim Long hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho
công ty một cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp để thực thi chiến lược.
Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau

những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter), vận
dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân
tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện
việc “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ
An đến năm 2020”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông
qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh
để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh của lĩnh vực thi công xây
dựng dân dụng và công nghiệp cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An
nhằm giúp cho các nhà quản lý có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh đạo
Tổng công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng
các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
6. Bố cục của đề tài
Kết cấu luận văn bao gồm:
- Phần mở đầu: Phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như mục
tiêu, đối tượng và phương pháp của vấn đề nghiên cứu. Đồng thời trong phần này
tác giả cũng đề ra những đóng góp khoa học của việc nghiên cứu vần đề này.
- Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp: Tác giả trình bày chương này để làm rõ thêm cơ sở lý thuyết liên
quan đến quản trị chiến lược nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp nói riêng.


6

- Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty Xây
lắp Dầu khí Nghệ An: Qua phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty
Xây lắp Dầu khí Nghệ An, tác giả sẽ đánh giá những cơ hội, thách thức và những

điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh
nhằm tương xứng với cơ hội và thế mạnh sẵn có của Tổng công ty Xây lắp Dầu
khí Nghệ An.
- Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Xây
lắp Dầu khí Nghệ An đến năm 2020: Các chiến lược trong phần này đều xuất
phát từ môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng sản xuất, kinh doanh tại
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An. Các chiến lược cần được thực hiện
đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên quan, nhằm hướng tới phát
triển Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An mang tính bền vững.
- Phần kết luận và kiến nghị: Phần này tác giả trình bày về những nội
dung đã nghiên cứu về thực trạng cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An.
7. Những đóng góp khoa học của đề tài
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về
hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp xây dựng nói riêng.
- Ý nghĩa thực tiễn:
+ Đề tài nghiên cứu giúp cho Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An
nắm rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của
mình. Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến
lược kinh doanh, giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.
+ Kết quả của nghiên cứu là tài liệu tham khảo quan trọng để Tổng công
ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh
thích hợp.


7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu
cụ thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay
đến việc tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực
hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó [11].
Theo Jams B. Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thế kết dính lại với nhau [11].
Còn theo Fred R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến
lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hóa phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh [4].
Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh
nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và doanh nghiệp đã
và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và
xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.


8

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp
lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ lien quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
a. Chiến lược tổng quát (Chiến lược cấp doanh nghiệp)
Chiến lược cấp doanh nghiệp được xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính
định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đây là chiến lược mang tính tổng thể
nên bao trùm lên cả các hoạt động của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao
quát mọi hoạt động của doanh nghiệp [11].
Chiến lược này bao gồm:
* Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu
thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị
trường bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát
triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mãnh mẽ và
hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
* Nhóm chiến lược hội nhập:
Chiến lược hội nhập về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người
bán lẻ…
Chiến lược hội nhập về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng

quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.


9

Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với đối thủ cạnh tranh.
* Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị
trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên quan mật thiết với
công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu
tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản
phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử
dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing
hiện có.
Đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự kết hợp cả
đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa theo chiều ngang.
* Nhóm chiến lược khác
Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành
lập nên một công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi công ty tổ chức lại hoặc
cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang giảm sút.
Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần công ty hoạt động
không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động
chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
Chiến lược hỗn hợp: Khi công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược

mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược cấp SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt
động của một hoạt động (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt
động kinh doanh nhất định để góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh


10

nghiệp. Thêm nữa, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng để không ngừng nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình [11].
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm:
* Chiến lược chi phí thấp nhất
Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí
thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả
năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn
ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều
hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ,
dịch vụ khách hàng…
* Chiến lược tập trung
Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay
phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối
tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
* Chiến lược phản ứng nhanh
Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có
ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản
phẩm, hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất.

c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho
khách hàng [11]. Các chiến lược chức năng bao gồm:
* Chiến lược marketing
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân
và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào
bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
* Chiến lược tài chính
Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác
định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.


11

* Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới
trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến
các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
* Chiến lược sản xuất
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận
hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
* Chiến lược nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các
công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả
năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động.
1.1.2. Quản trị chiến lược.
1.1.2.1. Khái niệm

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó [1].
Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược đóng
vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó được xem là bước xây dựng định hướng cơ
bản cho doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sau này.
Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự hạn chế về nguồn
lực. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến
lược nào hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp,
lợi ích mà hoạt động này mang lại cho doanh nghiệp và các nhà quản trị là:
- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân
tích môi trường và lựa chọn chiến lược tốt.


12

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ định hướng đi của mình trong tương lai:
Nó giúp nhà quản trị xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi
nào đạt tới vị trị nhất định và cần làm gì để đạt được thành công.
- Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm tận
dụng cơ hội, né tránh thách thức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu
trong doanh nghiệp.
1.1.2.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến
lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Quá trình này được thể hiện
theo mô hình dưới đây: (Xem hình 1.1)
- Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của

công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dụng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược lược thay thế [1].
- Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực hiện chiến lược có nghĩa là động viên những người lao động
và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ
thể [1].
- Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược, đây
là giai đoạn quan trọng vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp luôn biến động sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành
công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn được đảm bảo [1].


13

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
nghiên cứu
môi trường
bên ngoài
để xác định
các cơ hội và
nguy cơ

Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và

chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xác
định
sứ
mạng

Thực hiện
đánh giá
bên trong để
xác định điểm
mạnh, điểm
yếu

Phân bổ
nguồn lực

Đo
lường và
đánh giá
mức độ

thực hiện

Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược
thực hiện

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hoạch đich
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1]

Đánh giá
chiến lược


14

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược.
Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược:
Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh

(xác định cơ hội và thách thức)
Phân tích môi trường nội bộ
(xác định điểm mạnh và điểm yếu)
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược [4]
1.2.1. Xác định sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng
có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những
nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó
xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ
cơ bản, những nhóm khách hang cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật
hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà
doanh nghiệp mong ước [4].
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác họa thành những
mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà
nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình [4].
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá
các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn


15

như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng
nổ công nghệ thông tin, … sẽ cho thấy những cơ hội và các môi nguy cơ quan
trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối

đe dọa đó [4].
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá
các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận
chức năng của công ty, bao gồm: quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản
xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây
dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, giúp
Công ty phản ứng tốt với những thách thức của môi trường bên ngoài [4].
1.2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi
các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được
mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp
nhau, thường là từ 3 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời
gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng
của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết
hợp theo chiều dọc [4].
1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các
ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài [4].
- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến
lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai
đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm
yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa [4].