XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


HÀ KIM HOÀNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGÀNH
MÃ SỐ

:
:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP. HỒ CHÍ MINH - 2008


LỜI CẢM ƠN
-

Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô của Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh đã nhiệt tình cố gắng với

mức tối đa truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian
qua.

-

Xin trân trọng cám ơn TS. Tạ Thò Kiều An đã tận tình
hướng dẫn và góp ý rất nhiều cho Tôi để hoàn thành luận văn
này.

-

Cám ơn Ban giám đốc, Trưởng các phòng Tổng Công ty
Lương Thực Miền Nam và Ban giám đốc, Trưởng, phó
phòng Công ty Lương Thực Long An đã hỗ trợ tích cực đóng
góp ý kiến quý báu trong thời gian viết luận văn.

-

Cám ơn Khoa Sau đại học đã nỗ lực tối đa để lớp cao học của
Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh tổ chức ở Long
An thành công tốt đẹp.


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Danh mục các phụ lục
Mở đầu

1- Lý do chọn đề tài.
2- Mục tiêu của đề tài
3- Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
4- Phạm vi của đề tài
5- Các phương pháp thực hiện đề tài
6- Bố cục luận văn
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI...................................................... 1
1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược...................................................................... 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ........................................................................... 1
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .............................................................. 1
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp......... 2
1.1.4 Qui trình quản trị chiến lược toàn diện...................................................... 3
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược...................................... 5
1.2 Tổng quan về ngành lương thực ..................................................................... 10
1.2.1 Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu thụ......... 11
1.2.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo của Việt Nam.................................... 13


1.2.3 Giới thiệu về Hiệp hội lương thực Việt Nam (Việt Nam Food
Association - VFA) .............................................................................................. 15
1.2.4 Tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược đối với ngành lương thực .... 17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG
THỰC LONG AN TRONG THỜI GIAN QUA ................................................... 20
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty lương thực Long An ..................................... 20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty lương thực Long An ............ 20
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ...................................................................... 20
2.1.3 Cơ sở vật chất và kỹ thuật....................................................................... 22
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh................................................... 23
2.1.5 Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp......................... 25
2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ tại Công ty lương thực Long An .......................... 25

2.2.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................... 25
2.2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh............................................................... 26
2.2.3 Hoạt động marketing .............................................................................. 27
2.2.4 Hoạt động quản lý tài chính .................................................................... 28
2.2.5 Hệ thống thông tin .................................................................................. 30
2.2.6 Văn hoá doanh nghiệp ............................................................................ 30
2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 31
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 33
2.3.1 Môi trường vĩ mô.................................................................................... 33
2.3.2 Môi trường vi mô.................................................................................... 37
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 45


CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC
LONG AN ĐẾN NĂM 2015 ................................................................................ 49
3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty.................................................... 49
3.1.1 Xác định sứ mạng ................................................................................... 49
3.1.2 Xác định mục tiêu................................................................................... 49
3.2 Dự báo xu thế tiêu thụ gạo đến năm 2015....................................................... 54
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................... 56
3.2.1 Ma trận SWOT ....................................................................................... 56
3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thích hợp ......................................................... 59
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................. 72
3.3.1 Giải pháp tăng cường các hoạt động marketing ...................................... 72
3.3.2 Giải pháp tăng cường đầu tư ................................................................... 74
3.3.3 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực........................................... 74
3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin .............................................................. 76
3.4 Kiến nghị........................................................................................................ 77
Kết luận
Tài liệu tham khảo

Phụ lục


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang

1

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................. 4

2

Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược...................................................... 5

3

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp. ...................... 7

4

Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô................................................... 9

5

Hình 1.5: Lượng gạo xuất khẩu qua các năm................................................ 14

6

Hình 1.6: Kim ngạch xuất khẩu gạo qua các năm. ........................................ 14

7

Hình 1.7: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2005............................................. 14

8

Hình 1.8: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2006............................................. 15

9

Hình 1.9: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2007............................................. 15

10. Hình 1.10: Sơ đồ tổ chức Hiệp hội lương thực Việt Nam. ............................ 16
11

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty..................................................... 21

12

Hình 2.2: Qui trình sản xuất chế biến gạo..................................................... 23

13

Hình 2.3: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2005. .................................................. 41

14

Hình 2.4: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2006. .................................................. 41

15

Hình 2.5: Cơ cấu gạo xuất khẩu năm 2007. .................................................. 42

16

Hình 3.1: Xu hướng tiêu thụ gạo thế giới...................................................... 56


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang

1

Bảng 1.1: Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu qua các năm. ....................................... 11

2

Bảng 1.2: Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu qua các năm. ...................................... 12

3

Bảng 1.3: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu của Việt Nam qua các năm.. .......................... 18

4

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn đội ngủ cán bộ công nhân viên Công ty................ 21

5

Bảng 2.2: Tích lượng kho và khả năng chế biến gạo của các đơn vị trực thuộc công

ty.

............................................................................................................................... 22

6

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm............................................... 24

7

Bảng 2.4: Cơ cấu lượng gạo và kim ngạch xuất khẩu gạo chất lượng cao qua các

năm. ............................................................................................................................... 25
8

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty Lương Thực Long An. ...................... 29

9

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF). .......................................... 32

10

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. .................................................................. 39

11

Bảng 2.8: Thị trường xuất khẩu gạo công ty qua các năm. ...................................... 40

12

Bảng 2.9: Danh sách khách hàng chủ yếu công ty qua các năm. ............................. 43

13

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 47

14

Bảng 3.1: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Việt Nam qua các

năm. ............................................................................................................................... 51
15

Bảng 3.2: Số lượng và cơ cấu gạo chất lượng cao xuất khẩu của Công ty Lương Thực

Long An qua các năm. .................................................................................................... 52
16

Bảng 3.3: Diện tích canh tác các giống lúa ở tỉnh Long An năm 2006/2007............ 52

17

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty lương thực Long An.................................... 54

18

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S.O. ............................................................... 59

19

Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S.T................................................................. 62

20

Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W.O............................................................... 65

21

Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm W.T. .............................................................. 68


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA (Asean Free Trade Area): Khu vực thương mại tự do các nước Đông Nam Á.
APEC (Asia Pacific Economic Cooperation): Tổ chức hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình
Dương.
ASEAN: Khu vực các nước Đông Nam Á.
ĐVT: Đơn vị tính.
EFE (External Factor Evaluation) Đánh giá các yếu tố bên ngoài.
GDP (Gross Domectic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.
GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân.
IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá các yếu tố bên trong.
LA Food Co (Long An Food Company): Công ty lương thực Long An.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
SWOT (Strengths – Weaknesses, Opportunities – Threats): Ma trận điểm mạnh - yếu,
cơ hội - đe doạ.
VFA (Vietnam Food Association): Hiệp hội lương thực Việt Nam.

VINAFOOD I : Tổng công ty lương thực Miền Bắc.
VINAFOOD II : Tổng công ty lương thực Miền Nam.
WTO (Word Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới.
SBU (Strages Business Unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược.


MỞ ĐẦU
1 – Lý do chọn đề tài.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đã chính
thức được công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO),
nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nói riêng đang
đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thử thách. Khả
năng tăng sản lượng của một số mặt hàng trong đó có mặt hàng gạo đã đạt đến
ngưỡng khó tăng thêm vì diện tích canh tác lúa nước là 1,5 - 1,9 triệu ha ở đồng
bằng sông Cửu Long tương ứng cho lượng xuất khẩu khoảng 4,5 - 5 triệu tấn/năm.
Muốn tăng thêm kim ngạch xuất khẩu mặt hàng gạo này chúng ta phải chủ động
tăng giá trị xuất khẩu bằng nhiều cách:
- Tìm kiếm và mở rộng thêm thị trường tiềm năng để ký được hợp đồng giá
cao hơn thị trường truyền thống.
- Đẩy mạnh xuất khẩu gạo cao cấp 5% và 10% tấm và gạo đặc sản (gạo thơm
và nếp) vì loại gạo này giá cao hơn gạo cấp trung bình 15% và cấp thấp 25% tấm từ
50 - 100 USD/tấn.
- Các doanh nghiệp xuất khẩu gạo thường chỉ tập trung quan tâm đến sản xuất
(Production orientation) và chú trọng tới việc cạnh tranh để bán được hàng (Sales
orientation) không quan tâm đến việc gắn sản xuất với thị trường, không chủ động
trong việc nên tập trung sản xuất loại gạo nào bán cho thị trường nào luôn ở trạng
thái bị động, ở tư thế đợi khách hàng đến mua, không có thương hiệu riêng của
mình để tạo lợi thế trong cạnh tranh. Khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh
tế thị trường các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược nhất
là trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới. “Một quốc gia, một tổ

chức không có chiến lược cũng giống như con tàu không có bánh lái, sẽ không biết
đi về đâu”. [‘’] Giáo sư Rolf Dubs giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận
định rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị
chiến lược. Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát


sinh hàng ngày liên quan đến sản xuất, mua hàng, khách hàng, quản lý công nợ…
phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định một cách bài
bản. Công tác xây dựng chiến lược không được quan tâm hầu như không có cuộc
hợp chuyên đề bàn về vấn đề chiến lược để đánh giá, điều chỉnh chiến lược phù hợp
với biến động thực tế của nền kinh tế thị trường (Kênh thông tin kinh tế tài chính và
thị trường chứng khoán ngày 27/09/2008).
Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi
các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm
mạnh, khắc phục điểm yếu tận dụng thời cơ và hạn chế mối đe doạ. Với mong
muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty lương thực Long An, tôi chọn đề tài
“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long An đến năm
2015” để làm luận văn.
2 - Mục tiêu của đề tài.
Đề tài được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau:
+ Hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; khái niệm về
chiến lược và quản trị chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược làm cơ
sở cho đề tài.
+ Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá
các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty đến năm 2015.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra.
3 - Ý nghĩa thực tiễn của luận văn.
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp Công ty Lương Thực Long An định
hướng chiến lược kinh doanh, nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu và tăng lợi nhuận,

giúp công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình
trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
4 - Phạm vi của đề tài.


Nghiên cứu chủ yếu các hoạt động bên trong doanh nghiệp như vấn đề quản lý
sản xuất, kinh doanh, marketing, quản lý tài chính, nguồn nhân lực… và các yếu tố
của môi trường bên ngoài tác động đến công ty.
5 – Các phương pháp thực hiện đề tài.
a) Phương pháp định lượng:
- Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu theo trình tự thời gian lấy từ các
nguồn Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam, Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam,
Công ty Lương Thực Long An …
- Phương pháp lấy ý kiến của các chuyên gia: Từ các chuyên gia trong lĩnh
vực kinh doanh lương thực ở Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam (Vinafood II),
một số công ty thành viên, Ban giám đốc và lãnh đạo phòng ở Công ty Lương Thực
Long An.
- Phương pháp phân tích: Trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập dùng phần
mềm SPSS 12.0 xử lý.
b) Phương pháp định tính:
- Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ để định hướng phát triển sản phẩm
- Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng
hợp để đề ra các giải pháp phù hợp.
6 - Bố cục luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này có 75 trang, 21 bảng, 15 hình, 04
phụ lục, kết cấu trong 3 chương.
- Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài
- Chương II: Thực trạng hoạt động của Công ty Lương Thực Long An trong
thời gian qua.

- Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Long
An đến năm 2015.


Trang 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 – TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
1.1.1 – Khái niệm về chiến lược.
Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm
bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt
được những mục tiêu đó. Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ
yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó. Chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành động tổng quát nhằm
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy định hướng phát
triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chính là xây dựng các chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó.
Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”[4].
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các
nội dung chính như sau:
+ Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức.
+ Đề ra chương trình hành động chung để đạt được mục tiêu.
+ Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn
tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 – Khái niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng
bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt
được mục tiêu đề ra. Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu nhưng
cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với

doanh nghiệp nhất hoặc dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài
nhất. Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ


Trang 2

thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[4].
Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như
trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”[1].
Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là “lợi thế cạnh
tranh” của doanh nghiệp. Bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm
cho các doanh nghiệp tìm kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thế
bền vững của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 – Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh
nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách
phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến
đổi. Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ
xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai từ đó dựa trên những tiềm lực của
mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có
hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách có hợp lý.
- Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hòa nhu cầu của tổ chức. Thông qua

đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược để đạt tới mục
tiêu chung của tổ chức.


Trang 3

- Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 – Quy trình quản trị chiến lược toàn diện.
Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật
thiết và bổ sung cho nhau sau đây:
- Hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh,
yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn
các chiến lược thay thế khả thi.
- Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn hành động nhằm thực hiện các chiến
lược đã đề ra. Trong đó hoạt động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện. Trong quá trình này khả
năng động viên nhân viên để nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết
để đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài ra các hoạt động marketing, R & D và quản trị
thông tin thông qua các chính sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố
nội tại của doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm
tra, đánh giá lại các kết quả đạt được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết vì kết quả
đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là
khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội
nhập sâu như hiện nay.

Trang 4

Thông tin phản hồi

Phân tích môi
trường bên
ngoài.
Xác định cơ
hội và nguy cơ

Thiết lập
sứ mạng
(mission)
kinh doanh

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn

Phân phối
các nguồn
lực

Xác định
sứ mạng
(mission)

Phân tích
nội bộ,
xác định
điểm mạnh,
yếu

Xây dựng
và lựa chọn
các chiến
lược thực
hiện

Đo lường
và đánh
giá các
kết quả

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá

chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1]
Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục, tạo
thành một chu trình khép kín.


Trang 5

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn nghiên cứu giai
đoạn hình thành các chiến lược qua đó xác định các giải pháp để thực hiện các chiến
lược đã đề ra.
1.1.5 – Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Sau khi xác định được mục tiêu sứ mệnh của tổ chức, quy trình hình thành
một chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn, trong mỗi giai đoạn người ta sử dụng
các công cụ thích hợp như sau:

Giai đoạn
nghiên cứu
Sứ mạng
mục tiêu

Công cụ
ma trận
IFE, EFE,
hình ảnh
cạnh tranh

Giai đoạn
kết hợp

Giai đoạn
quyết định

Công cụ
ma trận
SWOT

Công cụ
ma trận
QSPM

Hình 1.2: Quy trình hình thành chiến lược [1]
1.1.5.1 – Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp.
Sau khi phân tích được các điểm mạnh, yếu của Công ty, chúng ta cần xác
định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp để định vị doanh
nghiệp, từ đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu
dài dựa trên cơ sở phát triển các kỹ năng, kiến thức, tay nghề chuyên môn của
doanh nghiệp.
1.1.5.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây
dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của


Trang 6

doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ
chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu

của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động
của các bộ phận chức năng; bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính kế toán,
nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ
thống thông tin.
1.1.5.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ.
Để xây dựng các ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định
những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của
doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanh
nghiệp.
1.1.5.3.1 – Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh
nghiệp xác định được những gì đang trực diện và chịu tác động. Thông thường
người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính trị, xã hội, tự nhiên và
công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua
lại với nhau và gây ảnhh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp.
a) Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một số yếu tố căn
bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền
kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng của tăng
giảm thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan và


Trang 7

hướng giá cả; mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế
…. Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng
chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

Kinh tế

Tự nhiên

Công nghệ

Khách hàng

Doanh
nghiệp

Đối
thủ
cạnh
tranh

Đối
thủ
tiềm
ẩn

Văn hóa
xã hội

Người cung ứng

Chính trị - Pháp luật

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài doanh nghiệp [1]
b) Yếu tố chính trị và pháp luật:
Các yếu tố chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của Chính phủ. Ngày nay các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác
động đến hoạt động kinh doanh, môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các
doanh nghiệp. Vì vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính
trị phải ổn định. Với xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, đòi hỏi công ty phải lưu ý
đến các biến cố chính trị trong nước và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ
thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định
về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.


Trang 8

c) Yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch
vụ và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh
hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,
lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm
và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan
niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội … Trong các yếu
tố xã hội thì yếu tố dân số rất quan trọng vì nó ảnh hưởng và có tác động trực tiếp
đến những yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đó là: Tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu
hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân
phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.
d) Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,

môi trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hình thành lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phú nhưng
cũng có thể là nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp như sự ô nhiễm của môi
trường.
e) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Thế giới đang thay đổi hằng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật,
công nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch
vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá
trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh
doanh. Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như
đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.1.5.3.2 – Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại
cảnh có ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất
và mức độ canh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn hoạt động và cạnh tranh


Trang 9

của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trường
ngành là phải nhận diện được thế mạnh, yếu và mục tiêu chiến lược, nhất là của đối
thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh tranh đôi
khi rất gay gắt, thậm chí mang tính huỷ diệt nhau trong một ngành kinh doanh. Có 5
yếu tố của môi trường vi mô cơ bản thể hiện ở sơ đồ sau:
Các đối thủ
mới tìm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong
Khả năng thương
ngành
lượng của người
cung cấp hàng

Khả năng
thương lượng
của người mua

Người
mua

Sự tranh đua
giữa các doanh
nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô:
1.1.5.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất đối với vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện được
những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các yếu tố

đưa ra so sánh thường bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí, tài chính, chất
lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng … Tổng số điểm được đánh giá


Trang 10

của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với doanh nghiệp và qua đó có thể xếp
hạng được sự mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh.
1.1.5.5 – Ma trận SWOT.
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, nhận biết những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ
đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong
doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm tận dụng những cơ hội bên
ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của một doanh
nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tác
động.
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài.
1.1.5.6 – Ma trận công cụ lựa chọn chiến lược QSPM.
Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lược, trong đó công cụ được
nhiều người sử dụng nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng –
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM cho phép đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố
thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những thông tin
được lấy từ ma trận EFE và IFE.
1.2 - TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LƯƠNG THỰC

Cây lương thực là loại cây trồng mà sàn phẩm dùng làm lương thực cho con
người. Năm loại cây lương thực chính là ngô, lúa nước, lúa mì, sắn, khoai tây, trong
đó ngô, lúa nước, lúa mì chiếm 87% sản lượng toàn cầu. Lúa gạo là lương thực


Trang 11

chính của khu vực nhiệt đới, cận nhiệt đới ở Châu Á, Châu Phi, Bắc Mỹ và Nam
Mỹ.
Gạo là sản phẩm lương thực, hạt gạo chính là nhân của thóc (lúa) sau khi bỏ
vỏ trấu và cám, gạo được gần một nữa dân số thế giới dùng phổ biến. Châu Á là nơi
sản xuất và cũng là nơi tiêu thụ khoảng 90% lượng gạo trên toàn thế giới. Đối với
Việt Nam sản lượng lúa cả nước là 35 – 36 triệu tấn thóc/năm, trong đó sử dụng từ
4,5 – 5 triệu tấn gạo cho xuất khẩu (quy đổi 1 kg gạo bằng 2 kg thóc).
1.2.1 – Tình hình sản xuất, tiêu thụ gạo trên thế giới và xu hướng tiêu
thụ.
* Tình hình sản xuất và tiêu thụ gạo trên thế giới:
Sản lượng thóc trên thế giới quy ra gạo trong năm 2008/2009 khoảng 432,6
triệu tấn gạo xay xát. Trong đó dự báo tiêu dùng cho toàn cầu là 428,9 triệu tấn, tồn
kho cuối kỳ dự báo ở mức 80,4 triệu tấn. Thương mại toàn cầu năm 2009 ở mức
28,3 triệu tấn gạo xay xát.
Theo bản tin số 674 ngày 19/09/2008 của Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam:
* Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu được thể hiện trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Các nước xuất khẩu gạo chủ yếu qua các năm.
Đơn vị tính: Triệu tấn
STT

Lượng xuất khẩu

Tên nước

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

1

Thái Lan

9,50

9,00

10,00

2

Việt Nam

4,70

4,60

5,00

3

Ấn Độ

4,50

3,80

3,40

4

Hoa kỳ

3,30

3,10

3,50

5

Pakistan

3,50

2,60

3,20

6

Trung Quốc

1,20

1,30

1,30

7

Ai Cập

0,96

1,00

1,10

(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)


Trang 12

* Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu được thể hiện trong bảng 1.2.
Bảng 1.2: Các nước nhập khẩu gạo chủ yếu qua các năm.
Đơn vị tính: Triệu tấn
STT

Lượng nhập khẩu

Tên nước
Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

1

Philippine

1,791

1,900

2,500

2

Indonesia

0,539

1,900

1,600

3

Nigeria

1,600

1,700

1,600

4

Iraq

1,300

0,650

1,100

5

EU

1,083

1,000

1,100

6

Bangladesh

0,531

0,650

1,000

7

Iran

1,250

1,100

0,950

8

Nam Phi

0,963

0,900

0,900

9

Brazil

0,691

0,800

0,800

10

Malaysia

0,886

0,800

0,700

(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)
* Về xu hướng tiêu dùng:
Hằng năm do tình hình lũ lụt, hạn hán ở nhiều nước vẫn còn tiếp tục xảy ra,
mức độ ngày càng phức tạp hơn, nông sản thiếu hụt, đặc biệt là thiếu lúa mì nên
khuynh hướng tiêu dùng gạo trên thế giới ngày càng nhiều hơn. Một số nước nhập
khẩu gạo điều chỉnh lại cơ cấu sản xuất, tập trung phát triển nông nghiệp, đặc biệt là
hệ thống thuỷ lợi và giống để tăng sản lượng và giảm phụ thuộc vào lương thực thế
giới trong vài năm kế tiếp có thể tự túc lượng thực như Indonesia, Malaysia. Năm
2010 đảm bảo được 80% nhu cầu hoặc ngày càng giảm dần lượng nhập khẩu như
Philippine, Bangladesh …
Trong khi một số nước nhập khẩu gạo như Iran, Iraq, EU vẫn giữ lượng nhập
khẩu như hằng năm nhưng yêu cầu chất lượng ngày một cao hơn và họ chấp nhận
giá cao tương ứng với sự nâng cấp của chất lượng đặc biệt là gạo thơm.

Trang 13

1.2.2 – Tình hình sản xuất và xuất khẩu gạo của Việt Nam.
* Về sản xuất:
Đồng bằng Sông Cửu Long là vựa lúa Việt Nam đóng góp cho xuất khẩu trên
90% lượng gạo xuất khẩu. Những năm gần đây từ 2007 đến nay do trồng lúa được
mùa, được giá so với các mặt hàng khác trồng ở đồng bằng Sông Cửu Long như cây
ăn trái, tràm, cây đay, và bên cạnh đó do nuôi trồng thuỷ sản phát triển thiếu quy
hoạch chung dẫn đến sản xuất thừa, giá giảm. Vì vậy từ đầu năm 2008 có sự chuyển
đổi từ diện tích trồng cây ăn quả, cây dừa và đất nuôi trồng thuỷ sản sang trồng lúa
khá nhiều.
- Vụ đông xuân 2007/2008 xuống giống trên 1,9 triệu ha, năng suất trung
bình 6,8 tấn/ha.
- Vụ hè thu 2008 xuống giống gần 1,9 triệu ha, tăng 400 ha so với năm 2007,
năng suất trung bình 5 – 5,2 tấn/ha.
- Vụ 3 (thu đông) và lúa mùa khoảng 500.000 ha. Theo Thứ trưởng Bộ Nông
Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Lương Lê Phương nhận định “Sản lượng lương
thực cả nước ước đạt 36,5 – 36,8 triệu tấn lúa (báo tuổi trẻ số 188/2008 ngày
12/07/2008) và theo Bộ Công Thương, lượng gạo xuất khẩu vẫn bảo đảm xuất số
lượng trên 4,5 triệu tấn (báo tuổi trẻ số 189/2008 ngày 13/07/2008).
* Tình hình xuất khẩu:
- Theo cơ chế xuất khẩu hiện hành thì mọi thành phần kinh tế đều được tham
gia xuất khẩu gạo và đã đưa tổng số đơn vị xuất khẩu trực tiếp năm 2006 là 98 đơn
vị lên 107 đơn vị năm 2007.
- Chỉ tiêu xuất khẩu hằng năm được Thủ tướng cho phép. Riêng năm 2008 là
ở mức 4,5 – 5 triệu tấn gạo các loại trên nguyên tắc bảo đảm an ninh lương thực,
tiêu thụ hết lúa hàng hóa với giá có lợi cho nông dân nhưng không gây tác động xấu
đến mặt bằng giá chung và xuất khẩu có hiệu quả.

Trang 14

- Để thuận lợi cho các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu, Bộ Công Thương và
Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam có hướng dẫn lượng gạo giao từng quý, giá cả xuất
khẩu, thời hạn giao hàng, giao loại gạo nào đã ký hợp đồng để các đơn vị cân đối
tính toán hiệu quả, tránh tình trạng mất cân đối cung – cầu, giá cả biến động nhanh,
phát sinh lỗ.
- Lượng xuất khẩu và kim ngạch xuất khẩu 3 năm gần đây được trình bày
trong hình 1.5 và 1.6.
Triệu
tấn
6

USD
2

5,20

4,60

5

4,52

1,5

1,40

1,28

1,20

4
1

3
2

0,5

1
0

0

2005

2006

Năm

2007

Hình 1.5: Lượng gạo xuất khẩu qua các năm

2005

2006

2007

Hình 1.6: Kim ngạch xuất khẩu gạo qua các năm

(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)
- Cơ cấu các loại gạo xuất khẩu được minh họa trong hình 1.7, 1.8 và 1.9.
(Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam)

* Năm 2005
3,82

Năm

1,18

2,65
32,36

33,06

26,93

Hình 1.7: Cơ cấu loại gạo xuất khẩu năm 2005.

Gạo cao cấp
Gạo cấp trung bình
Gạo cấp thấp
Gạo đặc sản
Tấm
Các loại gạo khác