Bài tập phân tích tình huống

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING
Môn: Marketing Toàn Cầu
GVHD: Ths. Huỳnh Phước Nghĩa

BÀI TẬP PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Danh Sách Nhóm 11
Bùi Thị Minh Phước
2> Nguyễn Thụy Phương Danh
3> Nguyễn Thị Phương Thảo (21/9)
4> Nguyễn Thị Dung
5> Lê Duy Vinh
1>

Tháng 11/2012

KD3
KD2 (trưởng nhóm)
KD3
KD3
KD3


MỤC LỤC

2


Tình huống 1: WHIRLPOOL
Câu 1: Thách thức thị trường thực sự là như thế nào mà

Whirlpool phải thay đổi chiến lược cạnh tranh?
Câu 2: Dưới góc nhìn Marketing, Whirlpool đã chọn định hướng
mới nào làm thay đổi phương thức marketing như thế nào?

Câu 1: Thách thức thị trường thực sự là như thế nào mà Whirlpool phải
thay đổi chiến lược cạnh tranh?

1. Tóm Tắt Tổng Quan Thị Trường Thiết Bị Gia Dụng
1.1.

Đặc điểm

Ngành công nghiệp thiết bị gia dụng đã trở thành đại diện cho cuộc sống của
những gia đình hiện đại.Có những đặc điểm sau đây:
+ Chi phí cố định cao do các chi phí của các nhà máy, duy trì và vận hành
thiết bị máy móc và nghiên cứu phát triển.
+ Lợi nhuận ngành mang tính chu kỳ, phụ thuộc vào vòng đời sản phẩm.
+ Chịu tác động mạnh mẽ từ sự phát triển của kinh tế vì đây là sản phẩm lâu
dài thì khi suy thoái hay có biến động kinh tế thì đây là những sản phẩm
đầu tiên mà các gia đình hạn chế chi tiêu.
1.2.
Thị trường
• Thị trường Mỹ
Thị trường Bắc Mỹ thời đó đang rơi vào tình trạng bão hòa, nhiều đối thủ cạnh
tranh và WP thời đó đang rời vào tình trạng khủng hoảng trong một cuộc chiến
không có khả năng chiến thắng ở thị trường thiết bị gia dụng Bắc Mỹ.
•

Thị trường châu Âu và châu Á

Những năm cuối thế kỷ IXX, thị trường Châu Âu và Châu Á là những thị
trường tiềm năng là rất quan trọng của các công ty thiết bị gia dụng lúc đó vì
3


trong khi 65% Mỹ hộ gia đình có máy sấy, thì ở châu Âu chỉ có 18% hộ gia
đình có máy sấy. Các thị trường ở châu Mỹ Latinh và Châu Á cũng có xu
hướng tương tự như vậy.
Để tận dụng lợi thế địa phương khi xâm nhập vào thị trường này, các nhà sản
xuất thiết bị đã hình thành liên minh chiến lược và thực hiện mua lại. General
Electric đã liên doanh với công ty ở Anh là General Electric PLC và thay đổi
chiến lược của mình để di chuyển "trung tâm" của công ty sang các nước công
nghiệp châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh, thành lập liên doanh với Godrej ở Ấn
Độ và liên doanh với Mabeở Mexico. Năm 1989, Whirlpool mua công ty thiết
bị của Hà Lan là Phillips. Whirlpool xây dựng 10 nhà máy ở châu Âu, ngày
nay thị phần Whirlpool giữ vị trí thứ ba ở châu Âu sau Electrolux và Siemens.
Nhưng tại thị trường châu Á, WP chỉ có 1% thị phần.
2. Khủng Hoảng Thị Trường
2.1.

Khủng hoảng về định hướng thị trường

Bấy giờ, các công ty toàn cầu đều xem chi phí - chất lượng là 2 yếu tố quan
trọng nhất trong quá trình cạnh tranh và cái giá phải trả là lợi nhuận thấp chưa
từng có. Các bên đua nhau thúc đẩy các hoạt động nhằm giảm chi phí và
tăng chất lượng sản phẩm. Các công ty trong thị trường cạnh tranh gay gắt và
thay đổi theo hướng tương tự nhau trong khi thị trường trong nước đã bão
hòa.Việc này đã tạo nên xu hướng chung của thị trường và các nhà lãnh đạo
của Whirlpool phải đứng trước sự lựa chọn có nên thay đổi hay không về chiến
lược và nếu thay đổi thì phải thay đổi như thế nào.

2.2.

Định hướng lại khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của WP. Khách hàng được chia làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ (khách hàng cuối cùng)
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm... và chính họ là người điều khiển cạnh tranh thông qua quyết
4


định mua hàng. Whirlpool cũng phải đối mặt với sự thay đổi liên tục về quy mô
sản phẩm và thị hiếu của khách hàng và của ngành.
Tuy nhiên, không phải bao giờ yêu cầu của 2 nhóm khách hàng trùng khớp mà
thường là riêng lẻ khác nhau. Vì thế, WP phải lựa chọn rằng, sản phẩm chỉ
hướng đến đối tượng khách hàng cuối cùng nhưng vẫn phải theo quy chuẩn của
các nhà phân phối.
2.3.

Xu thế toàn cầu hóa

Thấy được xu thế của tương lai, Whirlpool có ba lựa chọn. Một là kiểm soát
được số phận của mình và cố gắng định hình bản chất của toàn cầu hóa trong
ngành công nghiệp của mình, buộc đối thủ cạnh tranh phải phản ứng lại. Hai là
chờ đợi đến khi toàn cầu hóa diễn ra và sau đó gắng phản ứng lại, điều này sẽ
đặt Whirlpool vào tình huống thích nghi cả về công nghệ và tổ chức. Ba là lờ đi
mọi việc rõ ràng đang xảy ra – một quyết định có thể đẩy Whirlpool đến cái
chết từ từ.

3. Đối Thủ Cạnh Tranh

Chiến lược kinh doanh

Marketing

Whirlpool

GE

Electrolux

Ưu thế cạnh tranh trên

Ưu thế cạnh tranh

Ưu thế cạnh tranh trên

thị trường lớn, tập

trên thị trường lớn,

một số thương hiệu chủ

trung vào phân khúc

sự hoàn hảo ở kênh

chốt.

tầm trung.

phân phối.

Tập trung vào tiện ích,

Tập trung vào sự

Dựa trên tiện ích và

chất lượng và thiết kế.

hoàn hảo của sản

chất lượng, sử dụng lâu

phẩm

dài.
Tư duy theo chất lượng

Nghiên cứu và phát

Tư duy theo thiết kế,

Tư duy hoàn hảo và

triển

khách hàng

dẫn đầu thị trường

Tài chính

Tận dụng, năng động.

Năng động.

(Liên tục mua lại các
công ty khác.)
Nguồn nhân lực

Theo quy chuẩn

Cơ cấu quản lý cực

Đãi ngộ các nhà bán lẻ

kỳ tốt
5


4. Thách Thức Từ Chi Phí:

Chi phí gia nhập ngành: Đây là chi phí WP phải bỏ ra để xây dựng kênh phân
phối cho các sản phẩm của mình ở Châu Âu.
Chi phí xây dựng thông tin: Vì là một sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường,
WP phải bỏ một khoản tiền lớn cho Quảng cáo, truyền thông, tiếp thị,... ở thị
trường mới này.

5. Thách Thức Từ Đội Ngũ Quản Lý:

Việc đề ra chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương gây cho WP
sự xáo trộn về phương thức quản lý, văn hóa doanh nghiệp,..
Kết quả: Tầm nhìn về những cơ hội toàn cầu đã dẫn đến việc Whirlpool mua
lại N.V. Philips vào năm 1989. Lúc này Philips cũng là một công ty đang gặp
khó khăn về thị trường gia dụng tại châu Âu. Bước đi này giúp Whirlpool vượt
lên thành một công ty gia dụng lớn nhất thế giới. David Whitwam – CEO của
Whirlpool đã tổ chức lại Philips thông qua việc cắt giảm chi phí và hoạt động
điều hành. Biến đổi cả hai công ty đang hoạt động tập trung vào lợi nhuận trở
thành một tổ chức hợp nhất tập trung vào khách hàng bằng cách sử dụng nguồn
lực của cả hai công ty nhằm tạo nên những bước đột phá trên thị trường thế
giới.

Câu 2: Dưới góc nhìn Marketing, Wirlpool đã chọn định hướng mới nào
làm thay đổi phương thức marketing như thế nào?
Năm 1987, Whirlpool đang đối mặt với hàng loạt thách thức lớn từ thị trường,
đòi hỏi Whirlpool cần thay đổi về mặt chiến lược. Dưới góc nhìn Marketing,
Whirlpool đã đưa ra một định hướng mới, đó là việc tập trung vào khách hàng.
Với định hướng này, Whirlpool đã làm thay đổi bộ mặt của Marketing, đặc biệt
là chú trọng mạnh mẽ vào Marketing toàn cầu, đây là tư duy hoàn toàn mới so
với tư duy marketing thông thường. Những điều này sẽ được phân tích sâu hơn
trong công ty Whirlpool thông qua các phương thức 6P, tư duy marketing.
6


1. Phân Khúc Thị Trường Của WP

Bao quát toàn bộ một chuỗi những hoạt động nhằm đổi mới trong sự chú trọng
đến các điểm đặc trưng về thiết kế, chất lượng trong đó khách hàng được đặt

làm trọng tâm. WP muốn tạo ra được một cái nhìn đồng nhất về sản phẩm
thương hiệu của mình từ phía khách hàng. Từ đó, dẫn đến phương pháp quảng
cáo và tiếp thị của công ty trong trường hợp này có vẻ như phản lại trực giác
hay rất khác thường: quảng cáo cho toàn bộ dòng thương hiệu của mình cùng
một lúc.
2. Xây Dựng Sản Phẩm Toàn Cầu.
•

Áp dụng các quy trình, công nghệ tốt nhất để thiết kế, sản xuất,
bán hàng

WP đã sử dụng các chuyên gia hàng đầu ở mọi lĩnh vực như công nghệ lạnh, hệ
thống báo cáo tài chính…không giới hạn ở một địa phương nào. Sử dụng được
những khả năng tốt nhất mà công ty có và áp dụng chúng cho tất cả các hoạt
đông trên thế giới.
•

Áp dụng một quy trình thống nhất

Các sản phẩm có đặc tính, kích cỡ và cấu hình khác nhau theo từng thị trường,
nhưng đa số quy trình kỹ thuật và công nghệ chủ chốt liên quan đến chúng đều
tương đồng.
•

Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.

Thành lập một nhóm đa văn hóa với các thành viên đến từ châu âu và bắc mỹ
và bao gốm cả ISO-9000 và Baldrige, xây dựng một hệ thống chất lượng toàn
cầu.
+ Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển theo chiều ngang và chiều dọc. Thâm

nhập vào thị trường ngành thiết bị gia dụng thế giới, đáp ứng nhu cầu ở các
phân khúc khách hàng khác nhau. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của WP
thực hiện liên tiếp chương trình cải tiến nhưng lại lờ đi việc
+ Thiết lập mối quan hệ với khách hàng.

7


Nhìn xa hơn khái niệm về sản phẩm truyền thống điểm xuất phát không phải là
sản phẩm hiện có mà đó là những khách hàng mua sản phẩm, thiết kế đột phá
dựa trên nhìn thấy cơ hội. thiết kế ra những sản phẩm tiên tiến để đáp ứng
thị trường thế giới. “ hướng đến khách hàng và tạo ra những sản phẩm
cho tương lai có những lợi ích rõ rệt.
•

Nghiên cứu và cải tiến sản phẩm

Whirlpool có một đội ngũ chuyên gia đến từ các quốc gia trên thế giới luôn
luôn nghiên cứu không ngừng để sáng tạo phát triển sản phẩm mới. chính
điều này đã làm cho sản phẩm của Whirlpool không bao giờ bị bỏ cuộc, luôn
được khách hàng lựa chọn đầu tiên.
3. Giá Cả

Ngày nay Whirlpool đã xác lập vị trí quyết định giá cả trên thị trường quốc
tế. Whirlpool với chiến lược lâu dài ngày nay giá không phải là một vấn đề
đáng cân nhắc nhiều nhất khi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản
phẩm. Mà bên cạnh đó, những tiện ích, chất lượng, các sự thỏa mãn của khách
hàng là yếu tố quan trọng hơn hết có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh bền
vững, tin cậy và trung thành.Whirlpool đã tổ chức lại, cắt giảm chi phí và thay
đổi hoạt động điều hành, sử dụng quy trình công nghệ tốt nhất để tạo ra sản

phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh so với đối thủ.
4. Chiến Lược Và Chuỗi Cung Ứng Trên Toàn Cầu.

Để mở rộng thị trường, Whirlpool sử dụng các phương thức xâm nhập thị
trường chiến lược và hiệu quả như:
+ Tại châu Âu, WP đã thâu tóm Philips, một bước đi hiệu quả vượt qua
mọi hàng rào cản trở địa lý, pháp luật. WP đường hoàng sử dụng Philips
để xâm nhập nhanh chóng thị trường Châu Âu.
+ Tại Châu Á, WP xây dựng hệ thống phân phối Đông Nam Á. Sau đó
là mở 3 văn phòng đại diện khu vực Châu Á.
Trong đó, Singapore được coi là trung tâm thiết kế, công nghệ và phát triển sản
phẩm giúp cho việc xây dựng nhà máy ở châu Á.
8


5. Xúc Tiến Và Marketing Nội Bộ

Chiến lược của Whirlpool dựa trên giả thuyết cho rằng chi phí và chất lượng tốt
nhất thế giới chỉ đơn thuần là giai đoạn đầu. Cần thêm một yếu tố nữa để thuyết
phục khách hàng mua sản phẩm của Whirlpool. Vì vậy, Whirlpool cho rằng
việc thấu hiểu khách hàng phải được quan tâm. Bên cạnh những chính sách
về giá, chất lượng sản phẩm, Whirlpool chú trọng vào việc quảng bá thương
hiệu và cách dịch vụ hậu mãi. Những điều này sẽ kích thích tiêu dùng của
khách hàng đối với sản phẩm của Whirlpool.
Whirlpool cũng rất chú trọng đến marketing nội bộ. Khi hướng đến toàn cầu,
Whirlpool đã truyền thông cho toàn bộ nhân viên hiểu thế nào là tầm nhìn và
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, Whirlpool muốn gửi gắm văn
hóa, triết lý của họ trong từng sản phẩm đến với khách hàng.
Ngoài ra, trong quá trình chinh phục thị trường toàn cầu, bên cạnh việc hiểu
nhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm mới, Whirlpool tổ chức những cuộc

họp thường niên của các nhà lãnh đạo cấp cao để giải quyết hàng loạt vấn đề
quan trọng, trong số đó là về tiếp thị. Những ý tưởng, cách thức quảng bá các
sản phẩm của họ được nghiên cứu và thực hiện một cách nghiêm túc để đưa
những thông điệp của Whirlpool vào trong mỗi sản phẩm.
6. Đội ngũ quản lý

Whirlpool cho rằng để trở thành công ty toàn cầu thì cần đạt được một số cột
mốc quan trọng, trong đó cần có những đội ngũ kinh doanh sản phẩm xuyên
quốc gia giúp quản lý tất cả các hoạt động trên toàn thế giới. Những đội này có
những mục tiêu về chức năng và mục tiêu thương hiệu. Đối với Whirlpool,
nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, đặc biệt khi Whirlpool nhận thấy việc toàn
cầu hóa đang diễn ra đòi hỏi Whirlpool cần có những bước đi mới. Khi mua lại
Phillips, nỗi lo lớn nhất của Whirlpool là việc không có con người với năng lực
phù hợp để thực thi chiến lược.
Trong quá trình mở rộng ra toàn cầu, Whirlpool đã phải thuyết phục nhân
viên của họ sự cần thiết của việc thay đổi trong cả tư duy và hành động,
không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm và sáng tạo để Whirlpool có thể
9


trở thành một công ty toàn cầu thực sự. Và đây chính là điều mà Whirlpool
quan tâm nhiều nhất hơn là việc tung ra các sản phẩm mang tính địa phương.
Vào năm 1989 khi mua lại Philips, Whirlpool vẫn luôn tận dụng nguồn nhân
lực sẳn có của địa phương thay vì đưa người Mỹ vào những vị trí cấp cao.
Whirlpool nghĩ rằng điều quan trọng họ cần lắng nghe và quan sát từ đó truyền
đạt về tầm nhìn, mục tiêu và triết lý kinh doanh đến lực lượng lao động tại
Châu Âu. Whirlpool đã xây dựng được một nền tảng văn hóa chia sẻ và thấu
hiểu trong một môi trường làm việc đa ngôn ngữ, đa quốc gia.
Đối với Whirlpool nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công.
Whirlpool dành nhiều thời gian để tạo dựng lòng tin và xây dựng một tầm

nhìn chung. Khuyến khích những nhân viên suy nghĩ như những người chủ
thật sự và tin rằng xây dựng công ty toàn cầu là hành động vì lợi ích của bản
thân họ. Whirlpool giao cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn. Whirlpool cũng
có những hệ thống lợi thích hợp giúp tạo động lực cho nhiên viên của họ. Đồng
thời, các chương trình đào tạo và huyến luyện luôn được chú trọng.
Khi Whirlpool mở rộng ra thị trường mới như Châu Á. Một lần nữa con người
là yếu tố cực kỳ quan trọng. Whirlpool nhận thức được điều này nên đã đưa ra
các kế hoạch phát triển lực lượng nòng cốt tại các trung tâm làm việc ở
Singarpore nhằm mục tiêu đính hướng và quản lý các nhà máy và sản phẩm sản
xuất tại Châu Á sau này.
7. Chuẩn Hóa Quy Trình Làm Việc

Whirlpool được tổ chức theo quy trình đa chức năng nhằm tập trung phục vụ
khách hàng cuối cùng. Mục tiêu của họ là chuẩn hóa kết quả của từng bộ
phận chức năng ngay cả khi bạn đang làm việc trong môi trường đa chức
năng. Những nhóm làm việc xuyên quốc gia được thành lập và quản lý tất
cả các hoạt động trên toàn thế giới. Những đội này có những mục tiêu chức
năng và mục tiêu thương hiệu, giúp công ty xác định được những cơ hội tốt
nhất. Để đạt những điều này, Whirlpool đã áp dụng công nghệ thông tin mới
nhất vào trong tổ chức giúp việc kết nối toàn cầu trở nên nhanh, hiệu quả
hơn và khoảng cách địa lý dường như bị xóa mờ.
10


8. Những Thay Đổi Về Tư Duy Marketing Của WP
•

Tập trung hay mở rộng

Whirlpool đã thực hiện chiến lược mở rộng toàn cầu. Với bước đi đầu tiên là

mua lại Philips với mục đích tận dụng nguồn lực của cả hai công ty nhằm tạo
sự đột phá trên thị trường thế giới. Whirlpool đã sử dụng nguồn lực toàn cầu,
xây dựng các chi nhanh phân phối và kinh doanh tại châu Âu, Hong Kong ,
Thailand và TaiWhirlpoolan, và hướng đến xâm nhập châu Á: xây dựng hệ
thông phân phối tại khu vực Đông Nam Á, các văn phòng đại diện khu vực ở
châu Á như văp phòng singapore phân phối cho thị trường Đông Nam Á, văn
phòng ở Hồng Kong phân phối cho Trung quốc, văn phòng ở Tokyo phân phối
cho thị trường Nhật. Ngoài ra còn có một trung tâm thiết kế, công nghệ và phát
triển sản phẩm ở Singapore giúp công ty chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy ở
Châu Á.
Ngoài ra Whirlpool phát triển mối quan hệ than thiết với các công ty có mối
quan hệ trong kinh doanh nhằm mục đich phát triển sản phẩm, hợp tác với các
nhà phân phối.
Về mặt sản phẩm, Whirlpool cân nhắc việc mở rộng sản phẩm khi toàn cầu hóa
nhưng vẫn luôn dựa trên sản phẩm cốt lõi. Bản chất của ngành thiết bị gia dụng
là khó phát minh ra sản phẩm mới trong thời gian ngắn. Vì vậy để tạo sự đột
phá, Whirlpool đã đầu tư rất nhiều nguồn lực vào nghiên cứu hành vi người
tiêu dùng, nguồn nhân lực cho việc thiết kế ra sản phẩm mang tính toàn diện và
đáp ứng được nhu cầu xuất hiện trong tương lai.
•

Phân công và hợp tác

Whirlpool tận dụng việc marketing thông qua việc phát triển các mối quan hệ
thân thiết với các công ty có mối quan hệ trong kinh doanh. Như thiết lập mối
quan hệ đối tác chính thức với P&G về việc trao đổi những thông tin cơ bản và
những ý tưởng, đồng thời liên kết sâu rộng hơn trong quá trình phát triển, kỹ
thuật và công nghệ.

11

Whirlpool cũng hợp tác với Unilever, các kỹ sư làm việc cũng nhau để phát
triển sản phẩm, vì cả hai công ty cần biết bên kia sẽ thực hiện những gì trong
dài hạn.
Đặc biệt quan trọng là việc củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp quan
trọng, đây là mối quan hệ đối tác chiến lược giúp Whirlpool tìm hiểu công
nghệ của nhà cung cấp nhằm cải tiến quy trình cho tất cả các nhà máy sản xuất.
•

Tư duy kéo và đẩy

Trước năm 1987, khi chưa nhận ra sự toàn cầu hóa và đòi hỏi Whirlpool phải
mở rộng ra thị trường toàn cầu, Whirlpool đã làm rất tốt ở thị trường nội địa
Bắc Mỹ. Whirlpool đã sử dụng chiến lược kéo và đẩy hiệu quả, đem lại sự
thành công vượt trội ở thị trường nội địa. Khi nhận thấy cần thâm nhập vào
mới, Whirlpool ưu tiên thực hiện chiến lược cần hiểu rõ khách hàng địa
phương trước khi tung ra sản phẩm thích ứng với địa phương. Whirlpool thực
hiện chiến lược kéo để dần dần đưa thương hiệu vào sâu thị trường trước khi
tung ra chiến lược kéo để kích thích tiêu dùng. Một hệ thông phân phối được
Whirlpool tạo ra nhằm mục đích đưa sản phẩm thương hiệu toàn cầu vào thị
trường mới, đồng thời nhằm tìm hiểu khách hàng. Đây là một bước đi đúng đắn
và đầy thận trọng của Whirlpool trước khi chiếm lĩnh thị phần ở các thị trường.
•

Sản phẩm bao gồm lý tính và cảm tính

Whirlpool cho rằng cần phải cung cấp một lý do thuyết phục hơn ngoài giá cả
để khách hàng mua các sản phẩm của Whirlpool. Điều này đòi hỏi Whirlpool
cần thấu hiểu khách hàng hơn, cần trả lời được câu hỏi khách hàng cần gì từ

sản phẩm Whilpool và tại sao khách hàng mua sản phẩm Whirlpool thay vì
công ty khác. Whirlpool đã nhận ra được tổng giá trị vượt trội ở sản phẩm nhơ
vào thương hiệu, khách hàng ưu thích thương hiệu Whirlpool, Whirlpool đã tạo
được lòng tin của khách hàng. Vì vậy khi bất kỳ một khách hàng mua một sản
phẩm từ Whirlpool, giá trị sản phẩm không chỉ về mặt lý tính của sản phẩm mà
còn về cảm tính của khách hàng dựa trên sự tin cậy đối với thương hiệu
Whirlpool.

12


•

Tìm ra nhu cầu mới

Whirlpool cho rằng điểm xuất phát không phải là sản phẩm hiện có mà đó là
những khách hàng mua sản phẩm. Điều đó cho thấy cần phải nghiên cứu hành
vi người tiêu dùng thật sự dẫn đến vấn đề thiết kế của công ty cần thay đổi.
Chính vì vậy, đòi hỏi Whirlpool cần có những quy trình hướng đến khách hàng
tạo ra những sản phẩm cho tương lai mang tính đột phá để có những lợi ích rõ
rệt. Để làm được điều này, Whirlpool không ngừng nghiên cứu lối sống của
người tiêu dùng không chỉ về hiện tại mà còn phải nắm được lối sống họ sẽ có
trong năm năm tới hoặc xa hơn nữa để giải mã những mong muốn thật sự từ
khách hàng.
•

Cân bằng sáng tạo và chiến lược

Sau khi mua lại Whirlpool Europe (Philips) vào năm 1989, 150 nhân viên quản
lý cấp cao tập trung và thảo luận ở hội nghị Montreux. Các nhà quản lý này

chịu trách nhiệm thực hiện 15 dự án. Trong các dự án đó,Whirlpool xây dựng
quy trình sáng tạo sản phẩm tương lai thông qua việc nghiên cứu, thiết kế và
xem xét nhu cầu khách hàng.

Tình huống 2: HOA TƯƠI COLOMBIA

13


Câu 1: Tóm tắt bối cảnh cạnh tranh, bối cảnh ngành, thị
trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ?
Câu 2: Đâu là những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho
ngành hoa tươi Columbia xuất khẩu ra Mỹ và thế giới?
Câu 3: Điều gì làm nên thành công của ngành hoa Columbia
dưới góc nhìn marketing?
Câu 4: Hãy phân tích những bài học về "trong khủng
hoảng" của ngành hoa tươi Colombia?
Câu 5: Bạn rút ra những bài học gì cho mình khi nghiên cứu
tình huống này dưới góc nhìn marketing?

14


Câu 1: Tóm tắt bối cảnh cạnh tranh, bối cảnh ngành, thị
trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ?
1. Bối cảnh tại thời điểm xảy ra tình huống

Năm 1950:
70% tổng số các nhà trồng hoa chủ yếu là các doanh nghiệp gia đình cỡ
nhỏ ở khu vực đông bắc Mỹ.

Giao thông hạn chế, các nhà trồng hoa hồng chủ yếu cạnh tranh với
nhau, không cần biết đến người sản xuất hay người tiêu dùng tại các nơi khác
trong nước cũng như ngoài nước.
Thập niên 1960:
Sự phát triển của các trang trại lớn và các tiến bộ trong giao thông, đã
dẫn đến nhiều thay đổi đáng kể ở thị trường Bắc Mỹ.
-

Các chuyến bay thương mại theo lịch trình đều đặn đã xóa sổ ưu

-

thế của các nhà vườn vùng Đông Bắc.
Vận tải đường không và vận tải mặt đất bằng xe máy lạnh đã cho
phép chuyển hoa tươi cắt cuống đến bất kì địa điểm nào ở Mỹ chỉ

-

trong vài giờ.
Sự cạnh tranh bắt đầu, các nhà vườn di chuyển đến các vùng
nông thôn miền tây, nơi mà có chi phí sản xuất thấp, nhất là chi
phí nhân công. Để đánh bại các nhà vườn Đông Bắc, do đó nhiều

-

nhà vườn phía đông nước Mỹ phải đóng cửa.
Không dừng lại đó, các nhà vườn Mỹ còn có khuynh hướng tìm
đến các nơi có điều kiện thuận lợi về khí hậu, đất đai để trồng
hoa.

Tại Colombia, những điều kiện tự nhiên thuận lợi của đồng cỏ Bogota
giúp hoa được trồng rất dễ dàng, thu hoạch lại ít tốn kém do lương nhân công
thấp. Nơi đây đã trở thành nơi lí tưởng để trồng các loại hoa. Sau nhiều năm
tìm tòi áp dụng kĩ thuật trồng hoa của Mỹ, Edgar Wells, một nhà doanh nghiệp
yêu thích trồng hoa, và các nhân viên của mình đã thuyết phục được nhà buôn
sỉ hoa người Mỹ mua thử hoa của mình. Năm 1965, lô hoa tươi đầu tiên của
15


Colombia được vận chuyển đi Mỹ. Từ đó làm tăng sức cạnh tranh tại thị trường
này.
Năm 1969, nghiên cứu của đại học Chicago cho thấy khí hậu tại khu vực
đồng cỏ Bogota rất thích hợp hoa cẩm chướng. Floramerica, công ty đi tiên
phong trong việc xuất khẩu hoa từ Colombia sang Mỹ ra đời. Năm 1970, công
ty Floramerica xuất khẩu vào Mỹ 400.000USD hoa cẩm chướng, sau đó tăng
lên gần 2tr USD vào năm 1972. Năm 1986, đạt 50 tr USD, Floramerica trở
thành công ty xuất khẩu hoa tươi cắt cuống lớn nhất thế giới.
Những năm 1966 - 1978:
Sản lượng xuất khẩu của Colombia vào Mỹ tăng từ 1% -> 89.6% tổng
lượng hoa nhập khẩu của Mỹ. Mức lợi nhuận cao 57% doanh thu, nhận được
lãi suất cao đến 600% vốn đầu tư. Nghề trồng hoa ở Colombia được so sánh
với nguồn vàng được tìm thấy ở Colombia 400 năm trước.
Tại thời điểm này, người Colombia cũng đã gặp nhiều trở ngại khi phân
phối sản phẩm vào thị trường Mỹ. Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải tại
Colombia rất yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa dễ bị héo tàn.
Một hệ thống các đơn vị phân phối trung gian được hình thành với điểm
tập kết ở Miami. Nhờ đó Colombia ngày càng cạnh tranh dữ dội hơn với các
nhà vườn Mỹ.
Các kênh phân phối mới ra đời (như siêu thị) đã góp phần hạ giá hoa
tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp đã trở nên phổ thông hơn.

Năm 1977 , 13% siêu thị có bán hoa tươi.
Năm 1986 , tỷ lệ này tăng lên thành 86%.
Những năm 1978 – 1988, tổng mức tiêu thu hoa tăng lên 300% , từ
227.5 – 713.6 triệu USD . Sản lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung
bình 21%/năm , 22.6 – 175.6 triệu USD

16


1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso với các chính sách
kèm theo , hỗ trợ cho việc xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăng
mạnh từ 100.000 – 16.5 triệu USD.
Các nhà phân phối (nắm vai trò quan trọng) bắt đầu ra tay thực hiện các
biện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu
trúc ngành trồng hoa.
1977-1979 các nhà trồng hoa Mỹ bắt đầu phản kích bằng các yêu sách
kêu gọi chính phủ hỗ trợ.
Diện tích trồng hoa ở Ecuador tăng từ 1980 50 hecta , 1990 500 hecta ,
1996 800 hecta.
Cung vượt quá cầu khiến giá bán bắt đầu giảm , 1980-1990, giá 1 giả
hoa tươi 18.88-15.96 USD.
Đầu thập niên 1990 lợi nhuận các nhà trung gian phân phối giảm 10% ,
nhà vườn Colombia không có lời.
Ngoài Ecuador, Mexico cũng tăng diện tích trồng hoa từ 100 hecta năm
1982 lên 750 hecta 1992.
Tháng 5-1986 nhà vườn Mỹ tiếp tục bắt đầu đệ trình kiến nghị đòi bảo
hộ nhưng bị bác bỏ.
2. Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ

Người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán

ở những cửa hàng đặc biệt. các nhà vườn Columbia đã chuyển đổi nhận thức về
mặt hàng hoa tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi , cung
cấp Hoa tươi Colombia chất lượng cao, giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho
một mặt hàng xa xỉ phẩm thành một hàng hóa thông dụng trong tầm đối với đại
đa số người dân Mỹ .
Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ
này tăng đến 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng

17


hơn 300%, từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD. Phản ứng của người tiêu
dùng nói chung rất tích cực.
3. Bối cảnh ở thời điểm hiện tại:

Năm 2008, hoa cắt cành xuất khẩu trên thế giới đạt doanh số 2,34 tỷ USD, tốc
độ tăng trưởng 10%/năm. Doanh số xuất khẩu hoa các loại trên thế giới đạt 50
tỷ USD, tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm. Nước xuất khẩu chính là Hà Lan
(70%), Colombia (9,2%), Israel (5,8%), Ý (4,9%), Tây Ban Nha (2,3%), Kenya
(1,4%), đảo Canary (1,1%), năm loại hoa chính là hoa hồng, hoa cúc, hoa cẩm
chướng, hoa tulip và hoa huệ chiếm 70-75% trong số hoa xuất khẩu trên thế
giới.
Tòan cầu có 300.000 ha sản xuất hoa, phân bố trên 27 nước chủ yếu.
EU chia sẻ 12%, Châu Á: Nhật Bản, Thái Lan và Đài Loan là những nước sản
xuất hoa quan trọng ở vùng này với tổng diện tích chiếm 10%. Các nước châu Á
và Thái Bình Dương chiếm 70% diện tích, trong đó Trung Quốc 40% (EC, 2006),
(120.000 ha, theo People’s Daily Online, 2001) và Ấn Độ 15% (45.000 ha, theo
AIC, 2006).
Châu Mỹ: Mỹ (7%), Mexico (5%), Brazil (2%) và Colombia (2%) là các nước sản
xuất hoa chủ yếu ở châu Mỹ, chiếm tổng số 16% diện tích hoa của thế giới (EC,

2006).
Chỉ 25 nước thuộc EU đã sản xuất 42% giá trị tổng sản lượng tòan cầu (8.634 tỷ
euro), trong đó, Hà Lan chiếm quá nửa. Mỹ sản xuất 6%, Nhật Bản 13%, Trung
Quốc 7%, Canada và Colombia mỗi nước 3% giá trị sản lượng tòan cầu (EC,
2006).
Vào năm 2009, ngành công nghiệp hoa cắt cành trên thế giới đạt giá trị 40 tỷ
USD. Nhà sản xuất lớn nhất thế giới là Dole Fresh Flowers và thị trường nhập
khẩu lớn nhất là Mỹ và Đức. Trong đó Ecuador và Columbia chiếm một nửa
lượng hoa bán tại Mỹ đã thu hút lượng lao động lên đến 190.000 công nhân,
nhưng phần lớn lợi nhuận đều chảy vào công ty Dole Fresh Flower, chỉ một ít
thuộc các người trồng hoa.

18


Từ những đặc điểm trên ta có thể thấy rằng, nhu cầu hoa tươi của người dân
Mỹ ngày càng cao, và nguồn cung ngày nay đã nhiều hơn so với trước. Trước
đó vì nguồn cung hoa tươi ít thị trường hoa tươi ở Mỹ bị lệ thuộc vào nguồn
cung, và giá hoa tươi cũng rất cao. Nhưng ngày nay, đã không còn như vậy
nữa.

Câu 2: Đâu là những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho
ngành hoa tươi Columbia xuất khẩu ra Mỹ và thế giới?
1. Điều kiện tự nhiên

Điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng thuận lợi cho sự phát triển của hoa.
Điển hình là vùng đồng cỏ Bogota –đồng bằng xung quanh thủ đô Colombia –
là một trong những khu vực có khí hậu thuận lợi nhất để trồng hoa trên toàn bộ
Tây bán cầu. Vùng đồng cỏ này có nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, ban
ngày kéo dài 12 tiếng đồng hồ đầy ánh sáng mặt trời và đất đai cực kì màu mỡ.

Các điều kiện tự nhiên này thuận lợi đến nỗi nhiều năm sau các nhà vườn trồng
hoa ở đây còn nhắc lại: “Thời trước chỉ cần cắm một cây cọc xuống đất, rắc hạt
giống xung quanh, nhổ nước bọt lên mặt đất, và phủ nilông lên trên, thế là hoa
mọc lên ngay.”. Quanh năm các loại hoa chất lượng cao mọc tươi tốt trong
những thùng đơn giản làm bằng gỗ và nhựa tại khu vực đồng cỏ Bogota.
Một số nghiên cứu tại trường Đại học Chicago cũng cho thấy khí hậu tạo khu
vực đồng cỏ Bogota rất thích hợp với hoa cẩm chướng. Điều này tạo cơ hội cho
công ty Floramerica khởi đầu kinh doanh bằng việc xuất khẩu hoa cẩm chướng
và hoa cúc. Đây là những loại hoa tươi lâu và không đòi hỏi kĩ thuật trồng tỉa,
xử lí và vận chuyển phức tạp.
2. Chi Phí Nhân Công

Colombia có lợi thế về chi phí nhân công rẻ làm cho chi phí thu hoạch hoa
không mấy tốn kém.

19


Lương trả cho một nhân công nông nghiệp người Colombia chỉ hơn nửa dolar
Mỹ một ngày. Năm 1966, mức lương này tăng lên một chút thành 0.8 USD –
vẫn còn rất thấp so với mức lương của nhân công Mỹ.

3. Giá

Các cty xuất khẩu hoa ở Colombia đã tận dung kinh phí nhân công rẻ, vụ canh
tác dài để tạo ra 31% ưu thế về chi phí cạnh tranh so với các nhà vườn Mỹ.
Cung cấp quanh năm, chất lượng mà giá lại rẻ hơn các nhà vườn Mỹ cung cấp
vào chính thị trường của họ.
4. Hệ Thống Phân Phối Và Cơ Sở Hạ Tầng Phục Vụ Hệ Thống Phân

Phối
Hệ thống phân phối và cơ sở hạ tầng phục vụ hệ thống phân phốicũng như
sự liên kết giữa các ngành dần được cải thiện hỗ trợ đắc lực cho xuất khẩu
hoa tươi.
Ban đầu, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải nội địa của Colombia rất
yếu kém. Chất lượng xấu. Không có công ty vận tải đường bộ nào cung cấp xe
tải có thiết bị làm lạnh, kho bãi sân bay bốc dỡ hàng hóa kém hiệu quả và nóng
bức, làm ảnh hưởng đến độ tươi của hoa. Nhận thấy tầm quan trọng trong quá
trình vận chuyển hoa tươi. Nên họ đã thuyết phục Avianca- hãng hàng không
quốc gia Colombia và các công ty vận tải vận chuyển tham gia vào quá trình
vận chuyển hoa cẩn thận và có trách nhiệm hơn.
20


Xây dựng hệ thống tiếp nhận và phân phối hoa tươi khá công phu tại Miami,
thông qua hiệp hội Asocoflores thành lập công ty Transcold bốc, xếp hoa tươi
vào kho lạnh. Sẵn sàng cho việc hoàn tất thủ tục hải quan.Dẫn tới hình thành
nhiều trung gian phân phối sỉ khắp nơi trên đất Mỹ.Quy mô lớn dẫn tới chi phí
vận chuyển rẻ hơn các nơi khác.
5. Nhu Cầu Khách Hàng

Hầu hết các đầu mối hoa tươi tại Mỹ là các cửa hàng nhỏ, quen với mức giá
cao của các nhà vườn Mỹ cũng như sản lượng và chất lượng hoa tươi dao động
mạnh theo mùa, giá rất cao. Nên người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi
là mặt hàng xa xỉ.
Hoa tươi Colombia chất lượng cao, giá rẻ và có thể cung cấp quanh năm, làm
giảm thiểu rủi ro của nhà bán lẻ phải cất trữ hoa nhiều cộng với việc các nông
trại sẵn sàng kết hoa thành bó, giúp cho hoa tươi Colombia có cơ hội được bày
bán tại các siêu thị. Bằng việc quảng cáo, gia tăng kênh phân phối mới, giá thấp
đã làm thay đổi nhận thức về hoa tươi số dân Mỹ từ mặt hàng xa xỉ thành mặt

hàng thông dụng.
6. Chính Phủ

Các nhà tiên phong của công nghiệp hoa tươi cũng được hưởng nhiều lợi
thế từ các thay đổi về chính sách xuất khẩu của chính phủ Colombia, diễn
ra cùng lúc với thời kì tăng trưởng mạnh mẽ nhất của ngành hoa tươi.
Về chính sách ngoại hối:
Từ năm 1967 – 1973, chính phủ tiến hành những cải cách nhằm cải thiện môi
trường xuất khẩu nói chung của kinh tế Colombia, hạ giá đồng tiền peso (vốn
được định giá cao hơn thực tế), giảm nhẹ các hạn chế nhập khẩu vốn gây sức
ép về lạm phát lên đồng peso, và thiết lập hệ thống điều chỉnh tỉ giá có kiểm
soát nhằm ngăn chặn việc tái diễn sự tăng giá đồng peso. Kết quả là tỉ giá hối
đoái thực tương đối ổn định suốt năm 1972.
Về các chính sách khuyến khích xuất khẩu:

21


Đưa ra một giấy phép xuất khẩu mới, Certificado de Abono Tribitario (CAT)
với mức hoàn thuế rộng rãi hơn cho những mặt hàng không phải là sản phẩm
xuất khẩu truyền thống, bao gồm cả hoa tươi cắt cuống.
Thành lập cơ quan xúc tiến và quỹ hỗ trợ xuất khẩu, PROEXPO, cung cấp các
dịch vụ xúc tiến thương mại như tổ chức hội chợ và tiến hành nghiên cứu thị
trường, hỗ trợ cho vay vốn lưu động (và đôi khi vay vốn dài hạn).
Kế hoạch Vallejo cho phép nhập khẩu miễn thuế các yếu tố đầu vào để phục vụ
xuất khẩu
7. Hiệp Hội Ngành Hoa Tươi Asocoflores

Hiệp hội ngành hoa tươi Asocoflores có vai trò quan trọng trong việc
nghiên cứu thị trường Mỹ, liên kết củng cố nguồn cung cấp, nghiên cứu

nông nghiệp và sinh học, và có vai trò quan trọng trong thúc đẩy mối quan
hệ giữa ngành hoa tươi Colombia với chính phủ Colombia.
Hiệp hội được thành lập nhằm mục đích hỗ trợ cho các thành viên thông qua
các hoạt động nghiên cứu thị trường Mỹ, liên kết củng cố nguồn cung cấp,
nghiên cứu nông nghiệp và sinh học.
Bắt đầu từ cuộc đụng độ trên thị trường cuối thập niên 1970, Asocoflores
chuyển sang hoạt động như một cơ quan điều phối các nguồn lực để đối phó lại
các nỗ lực bảo hộ thị trường nội địa của các nhà trồng hoa Mỹ.
Một trong những nỗ lực của Asocoflores là việc sáng lập Ủy ban Hoa tươi
Colombia, đóng vai trò lãnh đạo trong việc điều phối các hoạt động vận động
và quảng cáo cho các nhà vườn trồng hoa Colombia tại Mỹ. Sau đó,
Asocoflores tập trung vào các trở ngại mà các nhà vườn phải đối diện tại
Colombia. Quyết định rút khỏi các hoạt động cạnh tranh trên thị trường Mỹ và
tập trung vào các vấn đề tại Colombia của hiệp hội này đánh dấu một bước
không nổi bật nhưng rất quan trọng trong lịch sử ngành trồng hoa tươi của
Colombia. Giữa việc tập trung các lợi thế cạnh tranh vào thị trường mới và sự
bảo hộ của chính phủ kết hợp với sự vận động, các nhà trồng hoa Colombia đã
lựa chọn sự bảo hộ và vận động.
22


Từ đó, vai trò chính của Asocoflores là vận động chính phủ Colombia gây hấn
với chính phủ Mỹ, vốn bảo vệ quyền lợi của các nha trồng hoa Mỹ. Hiệp hội
này cũng tiến hành vận động chính phủ Colombia để nhận được những ưu đãi
như chi phí đầu vào thấp hơn, trong đó có chi phí nhân công và trang thiết bị
máy móc nhập khẩu, và các chính sách vĩ mô có lợi hơn, chẳng hạn việc giảm
giá đồng nội tệ để làm cho hoa tươi từ Colombia rẻ hơn đối với người tiêu dùng
Mỹ.
Từ những phân tích trên ta có thể thấy rằng, từ những cơ hội tự nhiên, từ nhu
cầu của người Mỹ, người Colombia đã tận dụng lợi thế chi phí thấp của mình

để thâm nhập vào thì trường hoa tươi Mỹ một cách nhanh chóng.

Câu 3: Điều gì làm nên thành công của ngành hoa Columbia
dưới góc nhìn marketing?
1. Sản phẩm

Thứ nhất là về sản phẩm, họ đã chọn được loại hoa mà người Mỹ đang có nhu
cầu rất lớn, dễ trồng, tươi lâu, không đòi hỏi kĩ thuật trồng tỉa, xử lí và vận
chuyển phức tạp đó là hoa cúc và hoa cẩm chướng để thâm nhập vào thị
trường. Ngoài chất lượng hoa, họ còn quan tâm đến việc đóng gói, bảo quản và
cải tiến kĩ thuật để có thể trồng thêm loại hoa khác có yêu cầu kĩ thuật cao hơn
như hoa hồng.
Tuy nhiên họ chỉ tập trung vào trồng một vài loại hoa. Điều này là thực sự
nguy hiểm khi những loại hoa này thất thế trên thị trường do cung nhiều hay do
thay đổi thị hiếu thì sẽ không có loại hoa khác hay hàng hóa khác để thay thế
để giảm bớt rủi ro.
Việc người Colombia trồng những loại hoa dễ trồng, tươi lâu, không đòi hỏi kĩ
thuật trồng tỉa, xử lí và vận chuyển phức tạp. Sau đó lại bán với giá thấp. Điều
này đem về một biên lợi nhuận thấp cho sản phẩm. Khi sản phẩm chỉ có thể
mang về một mức lợi nhuận thấp thì ngân sách để tiến hành các hoạt động P3,
P4 cũng sẽ ít hơn và có thể nếu ngân sách quá ít thì không thể tiến hành được.
23


Chính điều kiện tự nhiên quá thuận lợi như vậy làm cho nhà trồng hoa tại
Columbia không có điều kiện để sáng tạo, tìm tòi cách trồng hoa và cải tiến sản
phẩm. Nhưng điều kiện tự nhiên thì có hạn, họ sẽ làm gì nếu một ngày đất đai
không còn màu mỡ và khô cằn, thiếu nước…?
2. Giá

Bên cạnh đó, với mức giá rẻ (do chi phí nhân công rẻ hơn) và chất lượng hoa
tốt thì yếu tố này đã trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng đối với các công ty
hoa nội địa của Mỹ, và điều này khiến suy nghĩ của người tiêu dùng Mỹ thay
đổi và khiến họ cân nhắc trong việc lựa chọn các sản phẩm hoa. Nhờ vậy lượng
hoa Colombia bán được trên thị trường Mỹ tăng đột biến. Và chỉ trong một thời
gian ngắn (khoảng 12 năm) hoa Colombia đã chiếm thị phần ưu thế tuyệt đối
trên thị trường Mỹ.
Việc đưa ra mức giá quá rẻ khiến nhiều người có suy nghĩ rằng đây là sản
phẩm chất lượng không tốt, thêm nữa khi các đối thủ cạnh tranh thấy đây là
một món hời thì sẽ nhảy vào và bắt chước giống như cách mà Columbia thâm
nhập vào Mĩ đó là sản phẩm giá rẻ, và như vậy sản phẩm Columbia cũng
không có gì khác biệt.
Người Mỹ chơi hoa vì nó đem lại cho họ nhiều giá trị hơn là chỉ có giá trị kinh
tế (tiết kiệm chi phí). Người Mỹ cũng không cần phải đánh đổi yếu tố kinh tế
khi tiêu dùng hoa nên giá cả cũng không phải là vấn đề. Định giá hoa thấp
khiến cũng khiến cho người Mỹ nghĩ rằng hoa Colombia rẻ như cho trong khi
họ mong muốn một thứ gì đặc biệt hơn mặc dù chất lượng hoa Colombia rất
tốt. Do đó, việc định giá thấp cho hoa là yếu tố không cần thiết.
Như đã nói ở trên, người Colombia bán hoa với giá thấp nên chỉ có thể đem về
một biên lợi nhuận thấp cho sản phẩm. Do đó, ngân sách để tiến hành các hoạt
động P3, P4 cũng sẽ rất hạn hẹp.
3. Phân Phối

So với thời điểm những năm 1960, 1970 thì hệ thống phân phối của người
Columbia là rất tốt. Thay vì xuất khẩu đơn thuần thì họ đã thiết lập một hệ
24


thống kênh phân phối vững mạnh tại Miami (Mỹ) để dễ dàng trong việc tiếp
cận với người tiêu dùng cuối cùng và phục vụ thị trường. Họ ký hợp đồng với

các hãng hàng không, phân phối hàng tới các siêu thị… Nếu biết tận dụng tốt
thì đây chính là cầu nối hiệu quả để khi nhu cầu ở Mỹ thay đổi thì các nông trại
hoa tại Columbia có thể biết để điều chỉnh sản lượng sản xuất từng loại hoa…
Tuy vậy, kênh phân phối này cũng đem đến nhiều bất lợi và rủi ro cho ngành
hoa tươi Colombia. Hệ thống phân phối này được đặt tại Mỹ, chủ yếu do người
Mỹ là khâu trung gian phân phối. Nên sẽ dẫn đến sự lệ thuộc.
P3 đã giết chết người trồng hoa Colombia. Họ để P3 nắm lấy họ chứ không
phải chạy theo họ trong chuỗi giá trị.
4. Xúc tiến

Chiến lược rất đáng chú ý đó là chiến lược truyền thông, ngoài việc giới thiệu
sản phẩm tới thị trường Mỹ, họ còn đánh vào suy nghĩ, tư tưởng và làm thay
đổi nhận thức của người Mỹ.
Chiến lược thâm nhập nhanh và mạnh giúp cho hoa Colombia sớm chiếm lĩnh
được thị trường. Cả hai bên: nhà vườn Colombia và nhà vườn Mỹ đều dựa trên
lợi thế về chi phí. Nên khi đấu với nhau thì nhà vườn Colombia có lợi thế hơn
do có chi phí thấp hơn. Lại đánh một cách bất ngờ nên nhà vườn Mỹ sớm thua
trận.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ có thể sử dụng trong ngắn hạn không thể sử
dụng trong dài hạn. Thực tế cho thấy, người Colombia đã sử dụng lợi thế chi
phí quá lâu mà không nghĩ đến những con đường khác nên khi các nước gần
Mỹ là những nước có lợi thế về địa lí hơn Colombia tham gia vào cuộc chơi thì
người Colombia sớm lao đao. Như vậy, người Colombia làm Marketing rất tốt
trong ngắn hạn còn trong dài hạn thì không.
Ngoài ra lúc ngành hoa Columbia mới phát triển, họ nhận được sự hỗ trợ cần
thiết của chính phủ với việc thành lập cơ quan và quỹ hỗ trợ xuất khẩu và thay
đổi tỉ giá hối đoái, điều này cũng góp phần khuyến khích xuất khẩu hoa tươi ra
nước ngoài.
25