Marketing mối quan hệ với Marketing giao dịch

ĐÁP ỨNG NHU CẦU KHÁCH HÀNG
Xét trên một vài phương diện nào đó, thật dễ dàng thấy rằng để đóng góp
cho thành công của một tổ chức, điều quan trọng là việc thiết lập ban đầu cho công
tác logistics, bằng cách đáp ứng đúng việc phân phối, kỳ vọng về hàng hóa hiện hữu
và những yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, điều tiềm ẩn ở chỗ thuật ngữ “người
tiêu dùng” là gì? Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng
bởi không chỉ cần biết nó mang ý nghĩa gì dưới dạng thuật ngữ mà còn phải nhận
thức nó dưới nhiều góc độ khác nữa.
Dưới góc độ của chuỗi cung ứng tổng thể, người tiêu dùng cuối cùng là
người sử dụng cuối cùng một sản phẩm hay dịch vụ, mà ở đó nhu cầu hay đòi hỏi
của họ phải được đáp ứng. Trước đây người ta đã phân biệt hai loại người sử dụng
cuối cùng. Đầu tiên là người tiêu dùng, một cá nhân hay một hộ gia đình mua sắm
sản phẩm hay dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Khi một gia đình mua một
chiếc xe hơi để phục vụ cho việc vận chuyển cá nhân, gia đình này chính là người
tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi cung ứng. Loại thứ hai là người sử dụng cuối cùng
thuộc một công ty. Những công ty hay cơ quan thực hiện việc mua bán để tạo điều
kiện cho người sử dụng cuối cùng thực hiện công tác nhiệm vụ của mình cho công
ty. Khi một công ty mua xe hơi cho nhân viên bán hàng hoặc mua một số công cụ
cho cho công nhân lắp ráp trong nhà máy sản xuất, công ty đó trở thành một khách
hàng và nhân viên bán hàng hay công nhân lắp ráp khi đó là người sử dụng cuối
cùng của chuỗi cung ứng sản phẩm. Một khía cạnh quản lý chuỗi cung ứng là yêu
cầu tất cả các công ty cung ứng sản phẩm phải tập trung vào việc đáp ứng được nhu
cầu và đòi hỏi của những người sử dụng cuối cùng, cho dù họ là người tiêu dùng
hay những người sử dụng thuộc công ty.
Một điểm khác đặt ra là khi khách hàng đóng vai trò như một công ty riêng
biệt thì vị trí của nó sẽ ở đâu trong chuỗi cung ứng. Điểm này cho thấy rằng thường
có những công ty trung gian tồn tại giữa các công ty và người sử dụng cuối cùng.
Thuật ngữ học thông thường thừa nhận những công ty này như là những người tiêu
dùng trung gian. Vì thế, trong chuỗi cung ứng của P&G, người ta đã cung cấp bột
giặt Tide cho người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi siêu thị Knoger & Safeway đóng vai
trò là những người tiêu dùng trung gian, họ mua Tide từ P&G để bán lại cho người

tiêu dùng.
Cuối cùng, trên quan điểm của người làm công tác logistics, người tiêu dùng
là ở mọi vị trí phân phối. Cái đích phân phối cuối cùng có phạm vi từ các hộ gia
đình đến các nơi bán lẻ, và từ các doanh nghiệp bán sĩ đến các phân xưởng hay kho
hàng. Đối với một số trường hợp, người tiêu dùng đóng vai trò là một công ty hay
cá nhân riêng biệt nhưng lại có quyền sở hữu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được
phân phối. Trong nhiều tình huống khác, người tiêu dùng là người ở bộ phận khác
của cùng một công ty hay là đối tác tại những vị trí khác của chuỗi cung ứng. Ví dụ,
thông thường nhà quản lý logistics của một kho hàng lẻ nghĩ rằng các cửa hàng
riêng rẽ sẽ được vận hành như người tiêu dùng đầu tiên, mặc dù các cửa hàng này
thuộc cùng một công ty.
Không kể đến động cơ thúc đẩy và mục đích phân phối, phục vụ khách hàng
là điểm mấu chốt và là động lực thúc đẩy việc thành lập hệ thống logistics. Điều
quan trọng là hiểu được toàn bộ nhu cầu của khách hàng mà mình phải đáp ứng để
xây dựng chiến lược logistics. Chương này sẽ trình bày tỉ mỉ các phương pháp khác
nhau để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Phần thứ nhất trình bày những khái
niệm cơ bản nhấn mạnh về công tác tiếp thị tập trung vào khách hàng, cùng với việc
xem xét công tác logistics trợ giúp toàn bộ chiến lược tiếp thị của công ty. Phần thứ
hai sẽ trình bày sản lượng của chuỗi cung ứng sẽ tác động như thế nào đối với
người tiêu dùng cuối cùng và kết cấu sản lượng như thế nào để đáp ứng được nhu
cầu của họ. Những phần này sẽ được mở rộng theo mức độ tăng dần về thủ thuật
trong việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Các mức độ này được sắp xếp dựa
trên những khái niệm truyền thống về dịch vụ logistics cho khách hàng nhằm đạt
đến sự thỏa mãn nhu cầu bằng cách đáp ứng sự kỳ vọng của họ, đóng góp cho sự
thành công của khách hàng bằng cách thỏa mãn yêu cầu kinh doanh của họ. Chương
này còn bao gồm sự thảo luận về công tác dự báo nhu cầu, quy trình thiết lập lời
cam kết ban đầu của một công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
I. TIẾP THỊ TẬP TRUNG VÀO KHÁCH HÀNG
Nguyên lý cơ bản của tiếp thị tập trung vào khách hàng có nguồn gốc từ khái
niệm về marketing. Một triết lý kinh doanh đã khẳng định rằng điểm mấu chốt trong

một chiến lược kinh doanh phải là người tiêu dùng. Điều đó đảm bảo cho công ty
đạt được những mục tiêu của mình, và đạt hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trong việc xác định nhu cầu đặc trưng của khách hàng, tập trung nguồn lực và
mọi hoạt động để đáp ứng những nhu cầu ấy. Nói một cách rõ ràng hơn, công ty nên
phối hợp các khía cạnh của chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Công tác logistics là một trong những khía cạnh đó. Khái niệm tiếp thị được xây
dựng dựa trên 4 ý tưởng sau: nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng thì thiết yếu hơn so
với sản phẩm hoặc dịch vụ; các khách hàng khác nhau thì có những nhu cầu khác
nhau; sản phẩm hay dịch vụ chỉ có ý nghĩa một khi đã tồn tại và có vị thế từ cách
nhìn nhận của người tiêu dùng, muốn có được điều này cần tập trung vào chiến lược
logistics; và khối lượng là “nhân tố thứ hai” mang lại lợi nhuận.
Phải tin tưởng rằng sản phẩm hay dịch vụ cần đáp ứng nhiều hơn so với nhu
cầu của khách hàng để gia tăng cơ hội của doanh nghiệp trên thị trường. Bí quyết
cho điều này chính là thấu hiểu và phát triển cách thức phối hợp sản phẩm và dịch
vụ để đáp ứng được những nhu cầu này. Ví dụ như, nếu khách hàng yêu cầu sản
phẩm chỉ cần có 3 màu khác nhau để lựa chọn, thật không khôn ngoan nếu đưa ra
cho họ đến 6 màu. Cũng không có ý nghĩa gì nếu cố gắng tiếp thị một sản phẩm
màu trắng nếu sự lựa chọn màu sắc là quan trọng đứng trên quan điểm của khách
hàng. Ý tưởng này chính là để phát triển sự hiểu biết đầy đủ về những nhu cầu cơ
bản của khách hàng, để sản phẩm hay dịch vụ có thể được tung ra đúng thời cơ của
nó. Tiếp thị thành công bắt đầu với việc nghiên cứu kỹ lưỡng về khách hàng để xác
định được nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ.
Khía cạnh cơ bản thứ hai của khái niệm marketing là: không có một thị
trường đơn lẻ cho sản phẩm hay dịch vụ. Tất cả thị trường đều được cấu thành bởi
nhiều phân đoạn khác nhau, mỗi phân đoạn có những nhu cầu khác nhau. Sự phân
đoạn thị trường hiệu quả đòi hỏi các công ty này phải xác định rõ ràng các phân
đoạn và lựa chọn những mục tiêu cụ thể. Trong khi đó những thảo luận mang tính
bao hàm của phân đoạn thị trường nằm ngoài phạm vi của bài này, điều quan trọng
là phải nhớ rằng người tiêu dùng thường có những yêu cầu logistics khác nhau. Ví
dụ như, một nhà thầu xây dựng những ngôi nhà mới có thể đặt hàng vài tuần trước

khi thi công, trong khi đó một người tiêu dùng mua một cái mới thay cho dụng cụ
đã bị hỏng lại có thể yêu cầu hàng có sẵn và được giao hàng ngay. Một công ty
không thể kinh doanh trên mọi phân đoạn thị trường hoặc thu được lợi nhuận từ mọi
sự phối hợp có thể từ các yêu cầu của khách hàng. Vì thế sự kết hợp các khả năng
một cách cẩn thận với những phân đoạn cụ thể là một khía cạnh thiết yếu của khái
niệm marketing.
Để thành công trong công tác tiếp thị, sản phẩm và dịch vụ cần được có sẵn
cho khách hàng. Nói cách khác, khía cạnh cơ bản thứ ba của marketing là khách
hàng có thể nhận được ngay những sản phẩm mà họ mong muốn. Để thuận lợi cho
việc mua hàng, nguồn lực của các hãng bán buôn nên tập trung vào khách hàng và
định vị sản phẩm. Bốn lợi ích kinh tế gia tăng giá trị cho khách hàng đó là: hình
thức, quyền sỡ hữu, thời gian và địa điểm. Hình thức của sản phẩm là phần được
chú trọng nhất trong suốt quy trình sản xuất. Ví dụ, ích lợi của hình thức được tạo ra
bởi việc lắp ráp các phần và bộ phận của một chiếc máy rửa bát. Marketing tạo ra
quyền sỡ hữu bằng cách thông báo đến các khách hàng tiềm năng sự tồn tại của sản
phẩm hay dịch vụ và có thể trao đổi quyền sở hữu. Do đó, marketing đáp ứng cho
việc xác định và truyền đạt những thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ và để phát
triển cơ chế mua bán trao đổi. Công tác logistics cung cấp lợi ích về thời gian và địa
điểm. Về cơ bản thì điều này phải bảo đảm rằng sản phẩm có sẵn vào thời điểm và
tại địa điểm mà người tiêu dùng mong muốn. Sự chính xác về thời gian và địa điểm
đòi hỏi nỗ lực không ngừng và rất tốn kém. Việc kinh doanh sinh lời trở thành hiện
thực chỉ khi cả bốn tiện ích trên được kết hợp trong một nhân tố có liên hệ với
khách hàng.
Khía cạnh thứ tư của định nghĩa marketing là tập trung vào lợi nhuận hơn là
sản lượng bán ra. Một mức thành công quan trọng chính là mức lợi nhuận thu về tạo
ra từ những mối quan hệ với các khách hàng, chứ không phải là sản lượng bán ra.
Do đó, sự dao động trong cả bốn tiện ích cơ bản trên: hình thức, quyền sở hữu, thời
gian và địa điểm phải được xem xét kỹ nếu một khách hàng hay một nhóm khách
hàng sẵn sàng chi trả với bất cứ giá nào cho một xu hướng hiện thời nào đó. Ví dụ
cụ thể là, nếu một khách hàng đòi hỏi được lựa chọn một màu độc nhất và sẵn sàng

chi trả thêm, yêu cầu này nên được đáp ứng miễn là việc đó có thể mang lại lợi
nhuận. Phương pháp cuối cùng trong chiến lược marketing dựa trên nhận thức rằng
tất cả các khía cạnh của một sản phẩm hay dịch vụ được đưa ra để thu về lợi nhuận
thì phải được bổ sung, cải tiến không ngừng.
1. Marketing mối quan hệ với Marketing giao dịch
Chiến lược marketing truyền thống thường tập trung vào việc thu hút khách
hàng mua hàng hoặc thực hiện giao dịch nhằm tăng thêm doanh thu và lợi nhuận.
Trong phương pháp tiếp cận này, đối với nhiều công ty, họ thường duy trì
marketing giao dịch với khách hàng chỉ trong ngắn hạn. Mặc dù một số tổ chức
thương mại không đồng ý về khái niệm marketing truyền thống nghĩa là đề cao nhu
cầu và mong muốn của khách hàng nhưng tuy nhiên, thực tế cho thấy luôn tồn tại
một mối quan hệ mật thiết giữa người cung ứng sản phẩm và người tiêu dùng.
Song song với sự phát triển của khái niệm quản lý chuỗi cung ứng, có một
sự thay đổi trong triết lý về bản chất của chiến lược tiếp thị. Thay đổi này là tiếp thị
mối quan hệ. Marketing mối quan hệ tập trung vào những chiến lược phát triển dài
hạn. Tập trung vào việc phát triển của mối quan hệ lâu dài với những người tham
gia chuỗi cung ứng chính chẳng hạn như người tiêu dùng cuối cùng , các khách
hàng trung gian, và các nhà cung ứng. Marketing mối quan hệ được phát triển dựa
trên việc nhận ra rằng nỗ lực để giữ lại những khách hàng hiện tại sẽ dễ dàng hơn
nhiều so với việc phải đi tìm khách hàng mới.
Khâu cuối cùng trong phân khúc thị trường và marketing mối quan hệ là phải
nhắm đến mong muốn và nhu cầu của từng cá nhân khách hàng. Cách hiểu này
giống như marketing vi mô và marketing cá nhân 1-1. Nghĩa là cần phải chăm sóc
và đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng. Dù cho đó có phải là yêu cầu dị thường.
Ví dụ, mặc dù Wal Mart và Target đều là những cây đại thụ trong lĩnh vực kinh
doanh bán lẻ nhưng có thể thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hàng hóa của 2 công ty
là hoàn toàn khác nhau về mọi mặt. Mỗi nhà sản xuât, khi muốn hợp tác với công ty
bán lẻ cực lớn này cần phải đáp ứng được yêu cầu khá khắt khe trong chuỗi
logistics. Nghĩa là tốt hơn hết thì bản thân họ phải tự nghiên cứu nhu cầu khách
hàng và đáp ứng thì họ mới đảm bảo thành công lâu dài. Nhưng đôi khi những mối

quan hệ kiểu như vậy lại không khả thi với nhiều khách hàng khác. Bởi vì sự thật là
có những công ty không mong muốn quan hệ gắn bó lắm với nhà cung ứng. Tuy
nhiên , mối quan hệ 1-1 có thể giảm chi phí giao dịch một cách đáng kể, làm phù
hợp hơn yêu cầu khách hàng, và chuyển những giao dịch đơn lẻ thành những việc
thường lệ.
2. Sản lượng dịch vụ chuỗi cung ứng
Hãy tưởng tượng có tồn tại một nơi nào đó mà mỗi các nhân trong xã hội này
đều nhận thấy rằng nhu cầu của họ đã đầy đủ. Nghĩa là cá nhân đó tự sản xuất và
tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ cần thiết để tồn tại. Vậy thì sẽ không cần bất kỳ một
hoạt động kinh tế nào liên quan đến trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các cá nhân
này với nhau cả. Nhưng tìm đâu ra một xã hội như thế trong thời buổi hiện nay?
Trong thực tế, khi nhiều cá nhân bắt đầu hình thành những nhu cầu chuyên biệt về
việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ thì cơ chế máy móc cũng cần có những tiến triển
phục vụ cho việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ này nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng. Để làm được điều dó một cách hiệu quả thì các công ty cần vượt
qua 3 trở ngại không nhất quán với nhau. Không nhất quán về địa điểm, không nhất
quán về thời gian, và không nhất quán số lượng và chủng loại sản phẩm.
Sự không nhất quán về địa điểm nghĩa là việc hoạt động sản xuất thì diễn ra
một nơi còn tiêu dùng thì thông thường lại ở một nơi khác. Ví dụ như ngành công
nghiệp chế biến gỗ nội thất. Hầu hết đồ gỗ nội thất ở Mỹ được sản xuất ở khu vực
địa thế nhỏ thuộc vùng bắc California và một lượng lớn đồ gỗ mỹ nghệ văn phòng
thì sản xuất ở vùng tây Mexico. Vậy thì những nhu cầu tương lai này ở nơi nào?
Câu trả lời là trên toàn nước Mỹ. Sự khác biệt giữa nơi sản xuất và nơi tiêu thụ
chính là thách thức chủ yếu phải vuợt qua để thực hiện giao thương.
Sự không nhất quán về thời gian nghĩa là sản xuất và tiêu dùng không cùng
một thời điểm. Ví dụ như đối với một số sản phẩm nông nghiệp, được chế biến
trong một khoảng thời gian ngắn nhưng lại để phục vụ cho khách hàng có nhu cầu
liên tục. Mặt khác, nhiều sản phẩm được sản xuất dự kiến theo nhu cầu tương lai.
Vì sản xuất ra mà không tiêu thụ liền nên nảy sinh vấn đề tồn kho hàng. Cũng nên
lưu ý rằng, phần thảo luận trong khuôn khổ nội dung bài viết nhằm mục đích mong

muốn các công ty cần phải kỹ càng hơn nữa trong việc kết hợp sản xuất và tiêu
dùng.
Không nhất quán trong số lượng và chủng loại sản phẩm: Sự thật là hiện nay
các công ty hầu như sản xuất ra sản phẩm với số lượng thì khá nhiều còn chủng loại
sản phẩm thì lại rất hạn chế. Nói cách khác, nhu cầu của người tiêu dùng thì sử
dụng nhiều loại sản phẩm nhưng với số lượng không nhiều. Trong nền kinh tế, sự
khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng đôi khi cần điều chỉnh cho tương thích để có
thể cung cấp được nhiều sản phẩm khác nhau theo yêu cầu của khách hàng.
Ví dụ: Sản xuất linh hoạt (Lean production). Mô hình kinh tế nhờ qui mô
(economies of scale) là cách tốt nhất để đạt hiệu quả cao, và do đó chi phí trên mỗi
đơn vị sản phẩm sẽ thấp, thông qua sản xuất hàng loạt. Đó là việc đánh đổi giữa
chi phí trên một sản phẩm thấp và sự đa dạng hoá sản phẩm. Kỹ thuật sản xuất linh
hoạt thì có mức độ tinh vi và phức tạp khác nhau. Một trong những ví dụ nổi tiếng
nhất về kỹ thuật sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất của Toyota. Nó không quá
tinh vi, nhưng nó đã giúp Toyota trở thành nhà sản xuất ôtô hiệu quả nhất trong
nền công nghiệp này của thế giới. Hệ thống sản xuất linh hoạt của Toyota được
phát triển bởi kỹ sư Ohno Taiichi.Sau khi làm việc cho Toyota 5 năm cùng với
chuyến thăm nhà máy của hãng Ford ở Mỹ,ông nhận thức thấy triết lý sản xuất
hàng loạt trong việc sản xuất xe hơi đã có nhiều thiếu sót. Điều đầu tiên là nó tạo
ra lượng hàng tồn kho khổng lồ rất tốn kém.Thứ hai là có nhiều sản phẩm khiếm
khuyết.Thứ ba, nó không phù hợp với sở thích của khách hàng trong việc đa dạng
hoá sản phẩm.
Ohno đã tìm câu trả lời bằng cách tìm kiếm cách sản xuất đa dạng hoá sản
phẩm nhưng vẫn mang lại hiệu quả kinh tế. Ông đã phát triển một số công nghệ
được thiết kế nhằm giảm thiểu thời gian lắp đặt cho những thiết bị sản xuất. Bằng
cách sử dụng hệ thống ròng rọc và đòn bẩy, ông ta có thể giảm thời gian cần để
thay đổi thiết bị dập khuôn từ 1 ngày vào năm 1950 xuống còn 3 phút vào năm
1970. Điều này giúp cho việc sản xuất nhỏ đem lại hiệu quả kinh tế, cho phép
Toyota đáp ứng những yêu cầu về đa dạng hoá sản phẩm của người tiêu dùng. Việc
điều hành mô hình sản xuất nhỏ đã loại trừ sự cần thiết giữ lượng lớn hàng tồn kho

(cả chi phí tồn kho lẫn thời gian tồn kho), do đó góp phần giảm những bộ phận bị
lỗi và lập tức được đưa vào dây chuyền sản xuất. Nó giúp truy tìm những khuyết
điểm của sản phẩm dễ dàng. Tóm lại,sự sáng tạo của Ohno đã cho phép Toyota sản
xuất đa dạng hoá sản phẩm hơn với chi phí thấp hơn so với tập quán sản xuất hàng
loạt.
Để có thể loại bỏ những điểm khác biệt trên, Bucklin đã xây dựng và phát
triển học thuyết về 4 loại dịch vụ đầu ra cần thiết để ghi nhận lại những yêu cầu của
khách hàng. (1) Không gian thuận tiện (2) Đa dạng kích cỡ, (3) Thời gian chờ đợi
hay phân phát, (4) Đa dạng chủng loại sản phẩm.
* Không gian thuận tiện
Không gian thuận tiện, lượng dịch vụ đầu tiên, đề cập đến số lượng thời gian
mua sắm và những nỗ lực cần ở khách hàng. Mức độ cao của sự tiện lợi về không
gian có thể đạt được trong chuỗi cung ứng bằng cách cho khách hàng tiếp cận với
sản phẩm của mình ở nhiều nơi hơn, giúp giảm công sức mua sắm. Xem xét ví dụ
về các đồ gỗ gia dụng công nghiệp. Một số nhà sản xuất tận dụng cơ cấu bao gồm
các cửa hàng bách hóa, một loạt người buôn bán và những chuỗi cửa hàng chuyên
về đồ gỗ. Ethan Allen, mặt khác, chỉ cung cấp sản phẩm của thương hiệu cho một
số cửa hàng bán lẻ của mình. Sự khác biệt về mức độ thuận tiện không gian có ý
nghĩa lớn đối với cơ cấu tổng thể của chuỗi cung ứng và các chi phí logistics phát
sinh trong chuỗi cung ứng. Điều này rõ ràng rằng một số khách hàng sẵn sàng tiêu
dùng thời gian và nỗ lực lớn hơn những người khác cho việc tìm kiếm sản phẩm
hay thương hiệu họ mong muốn.
* Lot Size
Lượng dịch vụ thứ hai là đa dạng về kích cỡ, trong đó đề cập đến số của các
đơn vị được mua trong mỗi thương vụ của khách hàng. Khi được yêu cầu phải mua
với số lượng lớn, họ phải chịu chi phí lưu trữ và bảo trì sản phẩm. Khi chuỗi cung
ứng cho phép họ mua vào nhiều kích cỡ nhỏ, họ có thể dễ dàng kết hợp nhu cầu tiêu
thụ của họ với việc mua sắm của mình. Trong nền kinh tế phát triển, chuỗi cung
ứng thay thế cho phép khách hàng lựa chọn các cấp dịch vụ đầu ra rất nhiều kích cỡ.
Ví dụ, người tiêu dùng sẵn sàng mua khăn giấy trong 12 - hoặc 14 - gói bánh có thể

mua tại Sam's Club hoặc Costco. Họ có thể mua cuộn đơn tại một cửa hàng tạp hóa
địa phương hoặc ở cửa hàng tiện lợi. Tất nhiên, một chuỗi cung ứng cho phép khách
hàng mua với số lượng nhỏ thường có chi phí cao hơn và do đó khách hàng phải trả
giá cao hơn cho mỗi sản phẩm.
* Thời gian chờ đợi
Thời gian chờ đợi là lượng dịch vụ chung thứ ba. Thời gian chờ đợi được
định nghĩa là khoảng thời gian giữa lúc khách hàng đặt hàng và nhận sản phẩm: thời
gian chờ đợi càng thấp, mức độ dịch vụ chuỗi cung ứng càng cao. Chuỗi cung ứng
thay thế cho phép người tiêu dùng và người sử dụng cuối được chọn lượng thời gian
chờ đợi. Trong công nghiệp máy tính cá nhân, một người tiêu dùng có thể đến một
cửa hàng chuyên về điện tử và máy tính, thực hiện mua hàng, và mang về nhà một
máy tính mà không phải chờ đợi. Ngoài ra, khách hàng có thể tự đặt hàng thông qua
catalog hoặc Internet và chờ hàng giao đến tận nhà hoặc văn phòng. Nhìn chung,
thời gian chờ đợi càng dài, càng có nhiều bất tiện cho khách hàng. Tuy nhiên, chuỗi
cung ứng như vậy thường chịu chi phí thấp hơn và khách hàng trả giá thấp hơn vì
họ đã sẵn lòng để chờ đợi.
* Sự đa dạng và sắp xếp săn phẩm:
Sự đa dạng của sản phẩm và các mặt hàng được sắp xếp theo loại là dịch vụ
đầu ra thứ tư. Những chuỗi cung ứng khác nhau yêu cầu những mức độ khác nhau
về sự đa dạng và phân hạng đến người mua và người sử dụng. Những siêu thị đặc
trưng kết hợp với chuỗi cung ứng đều cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng khác
nhau cùng việc phân loại rõ ràng về nhãn hiệu, kích cỡ,…cho mỗi loại sản phẩm.
Thật ra, siêu thị có thể có trên 35000 loại sản phẩm khác nhau trên quầy kệ. Thông
thường, việc trữ hàng vào khoảng 8000 đến 10000 loại sản phẩm và thường chỉ
cung cấp một nhãn hiệu với một kích cỡ. Những cửa hàng tiện dụng có thể chỉ dự
trữ vài trăm sản phẩm và hầu như không cung cấp về sự đa dạng cũng như sự phân
loại như trong siêu thị.
Chuỗi cung ứng còn cung cấp thêm những dịch vụ cộng thêm đến khách
hàng. Ngoài bốn dịch vụ đã kể trên, các nghiên cứu khác đã xác định rằng những
dịch vụ đi kèm với thông tin, với sản phẩm theo đơn đặt hàng và dịch vụ cung ứng

hậu mãi được xem như tiêu chí đánh giá để khách khách hàng chọn lựa. Điểm cần
lưu ý là không có một nơi gọi là thị trường đồng nhất, nơi mà tất cả người tiêu dùng
đều mong muốn có được những dịch vụ như nhau. Những người tiêu dùng có thể có
những đánh giá khác nhau khi cho rằng đâu là dịch vụ tốt nhất và cũng không giống
nhau về mức độ yêu cầu mà dịch vụ mang lại. Chẳng hạn như một số khách hàng
muốn có ngay chiếc máy tính cá nhân khi họ đặt hàng và cho rằng đó là kiểu dịch
vụ tốt nhất, trong khi đó một số khác thì cảm thấy rằng việc chờ đợi khoảng 3 ngày
để chiếc máy được lắp ráp theo yêu cầu là tốt hơn. Thêm vào đó, họ cũng khác nhau
trong việc sẵn sàng trả bao nhiêu cho phí dịch vụ đó. Từ khi chất lượng dịch vụ tăng
kéo theo giá điều phối trên thị trường cũng tăng theo, thì các tổ chức phải cẩn trọng
trong việc xác định độ nhạy về giá của khách hàng liên quan đến mong muốn của
họ như giảm thiểu thời gian chờ đợi, sự thuận tiện và những dịch vụ đầu ra khác.
Yêu cầu về sự tiện nghi của khách hàng đều có liên quan mật thiết đến việc chuỗi
cung ứng được sắp xếp chủ yếu ra sao, loại hình các công ty tham gia nào thì phù
hợp để làm hài lòng những yêu cầu đặt ra và những chi phí bị tổn thất trong cả tiến
trình. Chú ý tập trung vào sự tiện nghi của khách hàng trong nội dung của logistics.
Ba mức độ về sự tiện nghi của khách hàng sẽ được nói tới là: dịch vụ, sự thỏa mãn
và sự toại nguyện.
II. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Giá trị thiết yếu của logistics là làm phù hợp các yêu cầu của khách hàng với
chi phí hiệu quả nhất. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý cấp cao đồng ý rằng dịch vụ
khách hàng là quan trọng, nhưng đôi khi lại thấy cực kỳ khó khăn để giải thích đó là
gì và làm cái gì. Trong khi đó biểu thức chung của dịch vụ khách hàng bao gồm “dễ
dàng hợp tác và sẵn sàng đáp ứng” nhằm phát triển một sự hiểu biết đầy đủ về dịch
vụ khách hàng thì yêu cầu một cơ cấu tổ chức trọn vẹn là điều bắt buộc.
Nói một cách sâu xa hơn, dịch vụ khách hàng đại diện vai trò của logistics
trong việc hoàn thành khái niệm marketing. Một chương trình dịch vụ khách hàng
phải xác định và ưu tiên các hoạt động cần thiết để thích nghi hơn với yêu cầu của
khách hàng, hoặc tốt hơn với những đối thủ cạnh tranh.
Trong việc xây dựng một chương trình dịch vụ khách hàng, bắt buộc phải

xác định rõ những tiêu chuẩn về việc thực hiện cho từng hoạt động và các phép đo
liên quan đến những tiêu chuẩn đó. Trong chương trình dịch vụ khách hàng cơ bản,
tập trung chủ yếu lên những khía cạnh có thể thực hiện được và đảm bảo rằng tổ
chức có khả năng cung cấp 7 quyền lợi cho khách hàng của mình: đúng số lượng
của đúng sản phẩm vào đúng nơi, đúng lúc, phải diễn ra trong điều kiện thích hợp
và phải ở mức giá đúng với những thông tin chính xác.
Rõ ràng là dịch vụ khách hàng đã làm tăng giá trị trong cả một chuỗi cung
ứng. Các mối quan tâm quan trọng trong việc phát triển một chiến lược dịch vụ là:
Liệu các chi phí liên quan với những dịch vụ đạt được có đại diện cho sự đầu tư
đảm bảo về tài chính? Việc phân tích cẩn thận hiệu năng cạnh tranh và sự nhạy cảm
của khách hàng được xem là cần thiết nhằm xây dựng một chiến lược dịch vụ cơ
bản. Trong chương 2, các thuộc tính thiết yếu của dịch vụ khách hàng cơ bản đã
được xác định như tình trạng sẵn có, hiệu suất hoạt động, và dịch vụ đáng tin cậy.
Các thuộc tính này được thảo luận chi tiết hơn ngay bây giờ.
1. Tình trạng sẵn có
Tình trạng sẵn có là khả năng có hàng tồn kho khi khách hàng yêu cầu. Bởi
vì sẽ ra sao nếu một tổ chức tiêu hao đáng kể thời gian, tiền bạc, và nỗ lực tạo ra
nhu cầu của khách hàng và sau đó không có sản phẩm sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của
khách hàng? Cách làm truyền thống của nhiều tổ chức là trữ hàng tồn kho theo mức
dự kiến của các đơn đặt hàng của khách hàng. Điển hình là kế hoạch trữ hàng tồn
kho dựa trên nhu cầu dự báo cho các sản phẩm và có thể bao gồm những chính sách
dự trữ khác biệt cho các hạng mục cụ thể như việc bán hàng phổ biến, lợi nhuận,
tầm quan trọng của một hệ thống cho dòng sản phẩm tổng thể và giá trị của hàng
hóa.
Các chi tiết của việc thiết lập các chính sách hàng tồn kho được bao hàm
trong chương 6, làm thế nào để đạt được chính sách tồn kho hiệu quả phụ thuộc rất
nhiều ở việc hoạch định. Trong thực tế, chìa khóa thành công là đạt được mức độ
cao trong tình trạng có sẵn, tối thiểu đầu tư vào hàng tồn kho và cơ sở vật chất. Yêu
cầu những chương trình về tình trạng sẵn có của hàng tồn kho đều không được giải
thích hoặc quản lý bình thường được. Tình trạng sẵn có này được dựa trên 3 yếu tố

để đo lường: tần số stockout, tỷ lệ lấp đầy, và hoàn thành đơn đặt hàng
* Tần số stockout:
Một stockout, như là thuật ngữ này cho thấy, xảy ra khi một công ty không
có sản phẩm có sẵn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tần số stockout đề cập đến
xác suất mà một công ty không có hàng tồn kho có sẵn để đáp ứng lệnh của khách
hàng. Ví dụ, một nghiên cứu của các siêu thị cho thấy rằng tại bất kỳ thời điểm
trong một tuần, trung bình các siêu thị không có hàng sẵn để bán xấp xỉ là 8%. Tuy
nhiên, điều quan trọng cần lưu ý rằng trường hợp stockout không thực sự xảy ra cho
đến khi khách hàng mong muốn một sản phẩm. Tập hợp của tất cả các stockout trên
tất cả các sản phẩm là dấu hiệu để định vị một công ty nhằm cung cấp hệ thống
những dịch vụ cơ bản trong tình trạng có sẵn về sản phẩm. Trong khi đó, nó không
xem xét rằng một vài sản phẩm có thể quan trọng hơn về tình trạng sẵn có…
* Tỷ lệ lấp đầy
Đo cường độ hay tác động của stockout theo thời gian. Việc không có hàng
để bán không ảnh hưởng đến hiệu suất dịch vụ cho đến khi một khách hàng yêu cầu
một sản phẩm. Nhưng sau đó lại rất quan trọng khi xác định rằng sản phẩm đó
không có sẵn và không biết số lượng sản phẩm mà khách hàng muốn. Ví dụ, nếu
một khách hàng muốn 100 đơn vị của một mục và chỉ có 97 là có sẵn, thì tỷ lệ lấp
đầy là 97%. Để xem xét tỷ lệ lấp đầy có hiệu quả, cách làm điển hình là đánh giá sự
hoàn thành theo thời gian bao gồm nhiều đơn đặt hàng khác nhau của khách hàng.
Vì vậy, việc thực hiện tỷ lệ lấp đầy có thể được đánh giá cho một khách hàng cụ
thể, sản phẩm, hoặc cho bất kỳ sự liên kết của khách hàng, của sản phẩm, hoặc của
các phân đoạn kinh doanh.
Tỷ lệ lấp đầy có thể được dùng để phân biệt các mức độ dịch vụ được cung
cấp dựa trên những sản phẩm cụ thể. Trong ví dụ trước đó, nếu cả 100 sản phẩm đã
đặt đều quan trọng đối với khách hàng, mà tỷ lệ lấp đầy chỉ 97% có thể dẫn đến
trường hợp stockout tại xưởng hoặc nhà kho và sự rối loạn nghiêm trọng các hoạt
động của khách hàng. Hãy tưởng tượng một dây chuyền lắp ráp theo lịch trình là
sản xuất 100 xe ô tô mà chỉ nhận được 97 cái, điều này là sự trở ngại lớn của cả một
dây chuyền. Trong trường hợp một số hệ thống không quan trọng đến việc hoàn

thành, thì một tỷ lệ là 97% thì có thể chấp nhận được. Các khách hàng có thể chấp
nhận một đơn đặt hàng khác hoặc sẵn sàng để đặt lại những khoản nhỏ tại một thời
gian sau đó. Chiến lược tỷ lệ lấp đầy này cần phải xem xét những yêu cầu của
khách hàng đối với sản phẩm.
* Hoàn thành vận chuyển theo đơn hàng
Thước đo chính xác nhất về hiệu suất của tính sẵn có sản phẩm là việc hoàn
thành vận chuyển theo đơn hàng. Nó xem việc có tất cả mọi thứ mà một khách hàng
đặt hàng như là tiêu chuẩn cho hiệu suất chấp nhận được. Thiếu khả năng để cung
cấp ngay cả một mục trong một đơn đặt hàng của khách hàng được xem như là
không thể hoàn thành đơn hàng.
Ba biện pháp sẵn sàng kết hợp để thiết lập mức độ mà chiến lược hàng tồn
kho của công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng cũng tạo cơ sở để đánh
giá mức độ sẵn có thích hợp để kết hợp chặt chẽ thành chương trình dịch vụ chuỗi
cung ứng cơ bản cho nhà máy. Cấp độ cao của hàng tồn kho thường được xem như
là phương tiện để gia tăng tính sẵn có, tuy nhiên, những chiến lược mới sử dụng
công nghệ thông tin để xác định nhu cầu của khách hàng trước các đơn đặt hàng
thực sự cho phép một số tổ chức đạt được mức rất cao về hiệu suất của dịch vụ cơ
bản mà không tăng tương ứng trong hàng tồn kho.
2. Hiệu suất hoạt động
Hiệu suất hoạt động quan tâm đến thời gian cần thiết để giao một đơn hàng.
Cho dù chu kỳ hiệu suất trong vấn đề là sự thích ứng nhu cầu khách hàng, hỗ trợ
sản xuất, hoặc mua sắm, hiệu suất hoạt động xét về tốc độ thực hiện, sự nhất quán,
tính linh hoạt, và khôi phục sự cố.
* Tốc độ
Tốc độ hiệu suất là thời gian trôi qua từ khi một khách hàng đặt hàng cho
đến khi sản phẩm được phân phối và sẵn sàng cho khách hàng sử dụng. Thời gian
trôi qua cần để hoàn thành toàn bộ chu kỳ hiệu suất phụ thuộc vào thiết kế hệ thống
chuỗi logistics. Với trình độ cao ngày nay của truyền thông và giao thông, chu kỳ
đơn hàng để có thể là một vài giờ hoặc có thể mất vài tuần hoặc vài tháng.
Đương nhiên, hầu hết khách hàng muốn thực hiện nhanh chu trình đặt hàng.

Tốc độ là một thành phần thiết yếu trong chiến lược chuỗi cung ứng đúng giờ và
phản hồi nhanh, nhờ chu kỳ hiệu suất nhanh chóng làm giảm các yêu cầu lưu kho
của khách hàng. Đối trọng ở đây là tốc độ của dịch vụ thì tốn kém: Không phải tất
cả các khách hàng cần hoặc muốn tốc độ tối đa nếu nó có nghĩa là làm tăng tổng chi
phí. Các biện minh cho tốc độ phải nghiêng về phía tích cực; khuôn khổ thích đáng
duy nhất để ước đoán giá trị của tốc độ dịch vụ là lợi ích mà khách hàng cảm nhận
được.
* Nhất quán
Chu trình đơn đặt hàng thống nhất được đo bằng số lần chu trình đáp ứng
thời gian dự kiến hoàn thành. Trong khi tốc độ của dịch vụ là rất quan trọng, hầu hết
các nhà quản lý chú ý giá trị của sự nhất quán nhiều hơn bởi vì nó trực tiếp tác động
đến khả năng của một khách hàng lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động của
chính mình. Ví dụ, nếu các chu trình đơn hàng khác nhau, thì một khách hàng phải
thực hiện mức tồn kho an toàn để bảo vệ chống lại giao hàng trễ; mức độ biến thiên
chuyển trực tiếp thành những yêu cầu về an toàn kho hàng. Nếu nhiều hoạt động
liên quan đến thực hiện chu kỳ đặt hàng, có rất nhiều nguồn các mâu thuẫn tiềm
tàng trong tiến trình.
Vấn đề nhất quán là nền tảng mang lại hiệu quả cho hoạt động logistics, vì
nó ngày càng trở nên phổ biến cho các khách hàng để cụ thể hoá ngày giao hàng mà
họ muốn và thậm chí xác định một cuộc hẹn giao hàng khi đặt hàng. Như một đặc
điểm kỹ thuật chính xác có thể được thực hiện, cân nhắc chu trình hiệu suất của một
nhà cung cấp, nhưng đó không phải luôn luôn như vậy. Trong thực tế, khách hàng
thường xuyên đặt hàng trước nhu cầu của họ để sản phẩm được bổ sung. Trong
những tình huống như vậy rất khó cho khách hàng hiểu tại sao thất bại trong việc
giao hàng xảy ra. Quan điểm của họ về tính nhất quán của nhà cung cấp trong hiệu
suất hoạt động là liệu các nhà cung cấp giao hàng tại ngày và thời gian chỉ định hay
không. Trong những tình huống như thế định nghĩa nhất quán phải được sửa đổi.
Nó không còn đủ để đánh giá về thời gian đặt ra, như là 4 ngày để hoàn thành chu
kỳ. Nó là điều cần thiết để xác định xem chu kỳ hoạt động được hoàn thành theo sự
định rõ của khách hàng. Như vậy, trong môi trường chuỗi cung ứng hiện nay, nhất

quán thường xuyên được xem như tiến trình của một công ty về ngày-thời gian giao
hàng.
* Tính linh hoạt
Tính linh hoạt liên quan đến khả năng của một công ty để phù hợp với tình
hình đặc biệt và những yêu cầu khác thường hoặc không mong muốn từ khách
hàng. Ví dụ, mô hình tiêu chuẩn cho dịch vụ một khách hàng có thể đến số lượng
tàu trailer đầy đủ cho nhà kho của một khách hàng. Tuy nhiên, theo thời gian, các
khách hàng có thể mong muốn có lô hàng số lượng nhỏ hơn được thực hiện trực
tiếp đến địa điểm bán lẻ cá nhân. Khả năng vận tải của một công ty có liên quan
trực tiếp đến cung cấp những tình huống thay đổi ngoài ý muốn tốt như thế nào.
Những trường hợp thiết yếu đòi hỏi sự tổ chức linh hoạt như: (1) sửa đổi thoả thuận
dịch vụ cơ bản như một sự thay đổi trong địa điểm đến; (2) hỗ trợ bán hàng duy
nhất hoặc các chương trình tiếp thị; (3) giới thiệu sản phẩm mới; (4) sản phẩm thu
hồi; ( 5) bị gián đoạn trong cung cấp; (6) sự chế tạo của dịch vụ cơ sở cho khách
hàng đặc biệt hoặc những phân đoạn; và (7) sản phẩm sửa đổi hoặc chỉnh trong khi
còn trong hệ thống chuỗi logistics, như pricemarking, pha trộn, đóng gói. Trong
nhiều cách, bản chất của chuỗi logistics dựa vào khả năng linh hoạt.
* Sự khôi phục trục trặc
Bất kể điều chỉnh hoạt động logistics của một công ty thế nào đi chăng nữa,
trục trặc sẽ xuất hiện. Các cam kết hoàn thành dịch vụ liên tục day-in, day-out là
một nhiệm vụ khó khăn. Lý tưởng nhất, điều chỉnh có thể được thực hiện để ngăn
chặn hoặc dàn xếp tình huống đặc biệt, do đó ngăn ngừa trục trặc.
Ví dụ, nếu việc hết hàng của một sản phẩm thiết yếu xảy ra tại một cơ sở phân phối
thông thường phục vụ khách hàng, các sản phẩm có thể được thay thế thông qua
một số hình thức vận chuyển nhanh. Trong tình huống như vậy khách hàng hẳn là
đã biết về trục trặc. Trong khi đó phục hồi trục trặc không phải luôn luôn có thể, các
chương trình dịch vụ khách hàng hiệu quả dự kiến rằng có trục trặc, sự cố dịch vụ
xảy ra và có kế hoạch để đối phó và tiến hành các kế hoạch khôi phục.
Điển hình về sự khôi phục trục trặc
Hai năm trước đây, một cuộc đình công diễn ra đã đóng sập mọi đường vào

29 cảng Bờ Tây nước Mỹ trải dài từ Los Angeles tới Seatle và dĩ nhiên hàng trăm
con tàu không thể dỡ hàng hoá để chuyển vào nước Mỹ. Việc đóng cửa các cảng
này đã làm tê liệt các chuỗi cung ứng toàn cầu, làm thiệt hại rất lớn cho các nhà
sản xuất và bán lẻ và trên hết nó tạo thêm một khoản chi phí lên đến hàng tỷ đô la
cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp Mỹ.
Các nhà phân tích cho rằng Dell, với mô hình sản xuất đúng thời hạn, có thể
bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các linh phụ kiện không thể giao tới các nhà máy lắp
ráp tại Mỹ. Không có hàng dự trữ kho như là bo mạch và ổ cứng, có vẻ như Dell sẽ
chẳng có gì để bán từ sự ảnh hưởng này. Và Dell cũng biết rất rõ rằng mô hình
siêu tinh giản và hoạt động với tốc độ cao sẽ đặt công ty này vào tình trạng dễ bị
đổ vỡ trước những sự kiện trên. “Khi gặp các vấn đề về đình công, hay một trận
động đất hoặc đại dịch SARS xảy ra, chúng tôi có thể phản ứng nhanh hơn so với
bất kỳ công ty nào” Dick Hunter , tổng tư lệnh về chuỗi cung ứng của Dell đã phát
biểu “Không có sự lựa chọn nào khác. Chúng tôi hiểu những biến cố này sẽ xảy ra;
chúng tôi phải luôn nhanh chóng xử lý nó. Chúng tôi không bao giờ cho phép bất kỳ
sự chậm trễ nào”.
May mắn thay, chính đặc tính tốc độ nhanh và sự linh hoạt lại giúp Dell
định đoạt bất kỳ sự đổ vỡ nào và giúp nó giải quyết nhanh chóng. Dell đã xây dựng
một sự giao tiếp liên tục, 24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài
Loan, Trung Quốc và Malaysia, và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo
trước khả năng đình công hoặc đình trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã
điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên gia về logistics tới cảng Long Beach,
thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp tại hiện trường với mạng các công
ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế hoạch đối phó với tình trạng
khẩn cấp.
Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc
chắn xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê
18 chiếc 747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng
không khác. Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp
10 ngàn máy PC. Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng

thẳng và lên tới mức 1,1 triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến
Bờ Tây nước Mỹ. Nhưng do Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê
máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la một chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung
cấp của mình tại Châu Á để đảm bảo rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng
không Shanghai và Taipei đúng thời hạn. Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của
mình tới Mỹ và quay trở về trong vòng 33 tiếng, điều này sẽ giúp chi phí ở mức
thấp nhất và chuỗi cung ưng luôn hoạt động trơn tru.
Trong khi đó, Dell luôn có người của mình hiện diện tại mọi cảng và
terminal. Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của
Dell sẽ được xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới
Mỹ. Và phép thử lớn nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải
đánh vật với hàng ngàn container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc
nhiệm của Hunter đã dự báo trước tính huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có
linh kiện máy tính ở trên hàng trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác
nhau, nhưng nó có thể biết chính xác khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó
là một trong những công ty đầu tiên dỡ hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà
máy tại Austin và Nashville. Quả thực, Dell đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi:
công ty này có thể tồn tại sau một cuộc đình công làm đình trệ chuối cung ứng
trong vòng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trong khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên
công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng.
3. Dịch vụ đáng tin cậy
Độ tin cậy dịch vụ liên quan đến các thuộc tính kết hợp của logistics và có
mối quan hệ với khả năng công ty để thực hiện tất cả các lệnh có liên quan, cũng
như cung cấp cho khách hàng thông tin quan trọng về tình trạng và hoạt động
logistics. Ngoài sự sẵn có và hiệu suất hoạt động, thuộc tính tin cậy còn có nghĩa là
lô hàng đến nơi mà không có bất cứ hư hại nào; hoá đơn chính xác và không có sai
sót; hàng hóa được gửi đến đúng địa chỉ ;và khối lượng sản phẩm cụ thể đã yêu cầu
được đính kèm trong lô hàng này.
Trong khi những điều này và nhiều khía cạnh khác của độ tin cậy tổng thể
rất khó để liệt kê, có một điểm là nhà cung cấp thường xuyên xử lý chi tiết nhu cầu

khách hàng. Thông thường, dịch vụ đáng tin cậy liên quan đến khả năng và sự sẵn
sàng để cung cấp thông tin chính xác cho khách hàng về tình trạng đơn đặt hàng
hoạt động. Những nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng công ty cung cấp thông tin chính
xác là một trong những thuộc tính quan trọng của một chương trình phục vụ tốt.
Càng ngày, khách hàng biểu lộ rằng thông báo trước các vấn đề như chưa hoàn
thành đơn đặt hàng thì quan trọng hơn là để hoàn thành chính nó. Khách hàng ghét
sự bất ngờ! Thông thường, khách hàng có thể thu xếp được việc không giao hàng
hoặc giao hàng chậm trễ, nếu nhà cung cấp đã có thông báo trước.
4. Đơn hàng hoàn hảo
Nguyên tắc cơ bản trong dịch vụ logistics là thực hiện mọi việc đúng đắn và
ngay lần đầu tiên. Thật là không hiệu quả nếu như giao hàng đầy đủ nhưng chậm
trễ. Cũng không hoàn chỉnh để giao hàng đầy đủ, đúng hạn nhưng hóa đơn có sai
sót hoặc sản phẩm bị thiệt hại phát sinh trong quá trình chuyển giao và vận chuyển.
Trước đây, hầu hết các nhà quản trị logistics đánh giá hiệu quả quản lý dịch
vụ khách hàng thông qua một số tiêu chuẩn độc lập: tỉ lệ hoàn thành so với tiêu
chuẩn; về giao hàng đúng hạn so với thời gian định ra của tiêu chuẩn; tỷ lệ thiệt hại
so với một tiêu chuẩn cho các thiệt hại v.v. Khi mỗi biện pháp riêng biệt này đã
được chấp nhận được so với tiêu chuẩn, sự hoàn thành dịch vụ được coi là chấp
nhận được.
Tuy nhiên, gần đây logistics và điều hành chuỗi cung ứng đã bắt đầu tập
trung sự chú ý vào việc không thiếu sót hoặc hoàn thành six-sigma. Như là sự nổ
lực mở rộng của quản trị toàn bộ chất lượng trong tổ chức, quy trình logistics phải
chịu sự giám sát kỹ lưỡng tương tự như sản xuất và các quá trình khác trong công
ty. Người ta nhận ra rằng nếu tiêu chuẩn được thiết lập một cách độc lập cho bộ
phận dịch vụ khách hàng, thậm chí việc thực hiện đáp ứng tiêu chuẩn cho mỗi bộ
phận riêng biệt, một số lượng đáng kể khách hàng có liên quan đến đơn đặt hàng
thất bại.
Ví dụ, nếu đơn đặt hàng được vận chuyển hoàn thành, thời gian giao hàng
đúng hạn trung bình, phân phối mà không thiệt hại ở mức tiêu chuẩn bình thường,
và việc cung ứng chính xác trung bình là 97% , xác suất rằng bất kỳ đơn đặt hàng

nào cũng sẽ được chuyển giao mà không có các khuyết tật là khoảng 88,5 phần
trăm. Điều này là do đó vì sự xuất hiện tiềm ẩn của bất kỳ một sự thất bại kết hợp
với sự thất bại khác là 0,97 x 0,97 x 0,97 x 0,97. Ngược lại với điều này, tất nhiên,
là một số loại vấn đề sẽ tồn tại gần 1 1,5 phần trăm cho tất cả các đơn đặt hàng.
Các khái niệm perfect order là rằng đơn đặt hàng được vận chuyển hoàn tất,
đúng hạn, đúng địa điểm, trong tình trạng hoàn hảo, với sự cung cấp đầy đủ và
chính xác. Từng yếu tố riêng biệt phải tuân theo sự chỉ rõ của khách hàng. Như vậy,
hoàn thành việc phân phối có nghĩa là tất cả sản phẩm khách hàng yêu cầu đúng
thời hạn, theo sự chỉ rõ ngày tháng và thời gian của khách hàng.v..v
Nói cách khác, sự hoàn thành toàn bộ chu kỳ phải được thực hiện mà không
có sự sai sót nào, hiệu suất hoạt động phải được thực thi một cách hoàn hảo và tất
cả các hoạt động hỗ trợ phải được hoàn tất chính xác như đã hứa với khách hàng.
Trong khi doanh nghiệp có thể không có khả năng cung cấp một chiến lược dịch vụ
cơ bản cho tất cả khách hàng mà không khuyết tật, hiệu suất cao ở mức độ như thế
có thể là một lựa chọn để che lấp những khiếm khuyết đó.
Rõ ràng là những nguồn lực cần thiết để thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo là
quan trọng. Yêu cầu mức tồn kho rất cao đáp ứng tất cả các nhu cầu đặt hàng và sự
biến thiên tiềm ẩn. Tuy nhiên, việc thực hiện dịch vụ không hẳn có thể đạt được dựa
vào tổng số hàng tồn kho. Một trong những tiêu chí đo lường sự hoàn thiện logistics
ít nhất sự sai sót là gần bằng không là để tận dụng sự kết hợp của sự đồng tình
khách hàng, công nghệ thông tin, chiến lược hòa hoãn, chiến lược dự trữ hàng tồn
kho, phí vận chuyển, và chọn lọc các chương trình để nguồn lực logistics phù hợp
với các yêu cầu của khách hàng.
Từng chủ đề này là đề tài thảo luận chi tiết trong chương tiếp theo. Cho đến
lúc này đủ để nói rằng công ty đạt được dịch vụ logistics khách hàng cấp cao phải
nhận thức được những thách thức liên quan đến việc đạt được số không về sai sót.
Bởi có một dung sai thấp cho các lỗi, kết hợp với một cam kết để giải quyết bất cứ
điều gì khác biệt xảy ra, như vậy các công ty có thể đạt được lợi thế chiến lược vượt
đối thủ cạnh tranh của họ.
5. Nền tảng dịch vụ cơ bản.

Để thực hiện một nền tảng dịch vụ cơ bản, thật là cần thiết để xác định mức
độ cam kết với tất cả các khách hàng về những điều khoản sẵn có, hoàn thành hoạt
động, và độ tin cậy. Câu hỏi cơ bản là, “Bao nhiêu dịch vụ cơ bản hệ thống cần
cung cấp?” không phải dễ trả lời.
Thực tế là nhiều công ty thiết lập nền tảng dịch vụ cơ bản của họ dựa trên hai
yếu tố. Yếu tố đầu tiên là đối thủ cạnh tranh hoặc thực tiễn mà ngành công nghiệp
chấp nhận. Trong hầu hết các ngành công nghiệp, mức hiệu suất tối thiểu và trung
bình thì dễ thấy được. Nhà cung cấp và khách hàng trong ngành công nghiệp đều
biết về mức độ này.
Không có gì lạ khi nghe các nhà quản trị logistics và điều hành chuỗi cung
ứng nói về các cam kết dịch vụ khách hàng trong điều khoản của “thực hiện tốt như
các đối thủ cạnh tranh” hay “đánh bại năng lực đối thủ cạnh tranh chính”. Yếu tố
thứ hai xuất phát từ chiến lược tiếp thị tổng thể của công ty. Nếu một công ty khát
khao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh dựa trên năng lực logistics, nó phải
có các dịch vụ cơ bản cao cấp. Nếu các công ty phân biệt về giá, dịch vụ logistics sẽ
phải ở mức độ thấp hơn do các nguồn lực cần thiết và các chi phí liên quan đến cam
kết cấp cao.
Thực tế là ngay cả các công ty với một mức độ cao về cam kết dịch vụ khách
hàng cơ bản thường không đạt được sai sót bằng 0 trên toàn hội đồng quản trị cho
tất cả khách hàng. Các cam kết dịch vụ phổ biến là thiết lập các tiêu chuẩn hoàn
thành nội bộ cho mỗi thành phần dịch vụ. Những tiêu chuẩn này thường phản ánh
thực tế của ngành công nghiệp hiện hành kết hợp với việc xem xét cẩn thận các chi
phí và nguồn lực cam kết
Tiêu chuẩn dịch vụ điển hình như 97 phần trăm tỷ lệ hoặc giao hàng trong
vòng 3 ngày có thể được thiết lập và sau đó việc thực thi sẽ được giám sát liên quan
đến những tiêu chuẩn nội bộ. Trong khi đó là thường giả định rằng cách tiếp cận
này đem lại kết quả chiến lược trong việc làm phù hợp nhu cầu khách hàng cũng
như vượt hẳn đối thủ cạnh tranh.
Trên thực tế, không đảm bảo rằng khách hàng hài lòng với hiệu suất tổng thể
của ngành công nghiệp hoặc thậm chí cả hiệu suất của một tổ chức thực hiện trên

tiêu chuẩn công nghiệp. Trong thực tế, chỉ có một cách để chắc chắn rằng khách
hàng hài lòng: đó chính là hỏi họ.
III. THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm nền tảng trong marketing và
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, trong việc xây dựng chương trình làm hài lòng
khách hàng thì câu hỏi đầu tiên cần phải trả lời là “Khi nói đến khách hàng cảm
thấy thoả mãn có nghĩa là gì?” Định nghĩa về thỏa mãn khách hàng đơn giản nhất
và được chấp nhận rộng rãi nhất đó là expectancy disconfirmation. Nếu kỳ vọng của
khách hàng về hiệu quả hoạt động của nhà cung ứng được đáp ứng đủ hoặc vượt
mức, thì khách hàng sẽ thấy thoả mãn. Ngược lại nếu kết quả nhận được ít hơn
những gì khách hàng kỳ vọng, thì họ sẽ không thoả mãn. Một số công ty phác thảo
khung sườn về sự thoả mãn khách hàng và làm theo các cam kết để đạt hoặc vượt
mức sự kỳ vọng của khách hàng. Thật sự, nhiều tổ chức đã đạt được nhiều hơn thế
bằng cách dùng những thuật ngữ để làm vui lòng khách hàng thông qua kết quả
vượt mức kỳ vọng.
Trong khi khung sườn thoả mãn khách hàng rất dễ hiểu, những ngụ ý cho
việc xây dựng dịch vụ nền trong logistics thì không. Cần thiết phải khám phá bản
chất đầy đủ về kỳ vọng của khách hàng để xây dựng cái nền này. Khách hàng kỳ
vọng cái gì? Họ hình thành những kỳ vọng này như thế nào? Mối quan hệ giữa sự
thoả mãn và nhận thức chung về chất lượng dịch vụ logistics là gì? Tại sao nhiều
công ty thất bại trong việc làm thoả mãn khách hàng, và tại sao nhiều công ty bị cho
là chất lượng trong việc cung cấp dịch vụ logistics thật thảm hại. Nếu một công ty
làm thoả mãn khách hàng của mình, như vậy đã đủ chưa? Những phần sau cung cấp
vài cái nhìn tổng quan về câu hỏi quan trọng này.
1. Kỳ vọng khách hàng
Rõ ràng rằng khi khách hàng tiến hành hoạt động kinh doanh với nhà cung
ứng, họ đặt nhiều kỳ vọng, phần lớn trong số đó tập trung vào những dịch vụ
logistics cơ bản của các nhà cung ứng. Nghĩa là họ có những kỳ vọng đối với sự sẵn
có của hàng hóa, đối với quá trình hoạt động điều hành, và độ tin cậy của dịch vụ.
Họ thường xuyên có những chương trình chính thức để giám sát hoạt động đối với

mỗi khía cạnh của hoạt động logistics. Trong một nghiên cứu tiên phong của
Parasuraman, Zeithaml và Berry đã nhận ra mười kỳ vọng của khách hàng, những
cái mà giúp thiết lập nên một khuôn khổ hữu ích cho việc đánh giá sự ảnh hưởng
của logistics. Bảng 3.1 sử dụng khuôn khổ của họ để định nghĩa chi tiết hơn về
những kỳ vọng cơ bản của logistics.
Trong phạm vi logistics và chuỗi cung ứng, những thuật ngữ về kỳ vọng của
khách hàng đặc biệt phức tạp bởi vì khách hàng thường là những tổ chức kinh
doanh gồm nhiều bộ phận chức năng và cá nhân khác nhau. Nhân sự ở các bộ phận
khác nhau trong tổ chức ưu tiên các tiêu chí về hoạt động khác nhau hoặc họ có thể
có những mức độ kỳ vọng khác nhau về các tiêu chí. Ví dụ bộ phận nhân sự nào đó
có thể quan tâm hầu hết đến sự sẵn sàng và giải quyết nhanh về những thắc mắc liên
quan đến tình trạng đơn hàng, trong khi những người khác có thể quan tâm nhiều
hơn đến việc đơn hàng được giao đầy đủ và đáp ứng yêu cầu như đã hứa. Đáp ứng
những kỳ vọng của khách hàng đòi hỏi phải hiểu những kỳ vọng này được hình
thành như thế nào và lý do vì sao nhiều công ty thất bại trong việc đáp ứng kỳ vọng
này.
2. Mô hình sự thỏa mãn của khách hàng
Số liệu 3.1 cung cấp một khuôn khổ để hiểu về tiến trình khách hàng đặt kỳ
vọng nơi nhà cung ứng. Nó cũng lưu ý một số lỗ hổng tồn tại mà nhà cung ứng phải
khắc phục để tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng, cả những tiêu chí
được đề cập đến ở trên cũng như mức độ kỳ vọng liên quan đến mỗi tiêu chí.
Nhân tố đầu tiên là nhu cầu của khách hàng. Khách hàng có những yêu cầu
phụ thuộc vào quá trình thực hiện của nhà cung ứng. Nói rộng ra khách hàng kỳ
vọng những nhu cầu này có thể và sẽ được đáp ứng bởi nhà cung ứng. Tuy nhiên
điều hấp dẫn là những kỳ vọng của khách hàng thường không giống như những đòi
hỏi và nhu cầu thật sự của họ. Quá trình thực hiện của nhà cung ứng trước đây là
nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng. Một nhà cung ứng luôn
giao hàng đúng giờ thì hầu như sẽ được kỳ vọng luôn giao hàng đúng giờ trong
tương lai. Việc ghi chú lại những kinh nghiệm thực hiện với nhà cung ứng trước đó

là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng đối với việc xem xét
những nhà cung ứng khác. Ví dụ khi Federal Express chỉ ra khả năng giao những
kiện hàng nhỏ ở ngày kế tiếp, nhiều khách hàng đã kỳ vọng những năng lực tương
tự từ những nhà cung ứng khác.
Bảng 3.1 kỳ vọng của khách hàng liên quan đến việc thực hiện logistics.
Sự tin cậy (Reliability): Sự tin cậy là một trong những khía cạnh dịch vụ nền
tảng của doanh nghiệp. Nếu một nhà cung ứng hứa giao hàng vào ngày kế tiếp và
giao hàng mất hai ngày, thì nó không nhận được sự tin cậy về mọi khía cạnh và dịch
vụ nền tảng. Do đó, khách hàng có những kỳ vọng liên quan đến sự hư hại, sự chính
xác của chứng từ…
Sự linh động (Responsiveness): nói đến sự kỳ vọng của khách hàng về sự
sẵn sàng và khả năng về nhân lực của nhà cung ứng để cung cấp dịch vụ nhanh
chóng. Sự mở rộng này nằm ngoài việc giao hàng bao gồm những vấn đề liên quan
đến sự nhanh chóng trong việc xử lý và giải quyết những thắc mắc và giải quyết vấn
đề. Sự linh động thể hiện sự nhận thức về thời gian một cách rõ ràng và khách hàng
có những kỳ vọng về việc giải quyết đúng lúc của nhà cung ứng về tất cả những
hoạt động.
Tiếp cận (Access): bao gồm kỳ vọng của khách hàng về việc dễ dàng liên lạc
và tiếp cận nhà cung ứng. Ví dụ như đặt hàng, lấy thông tin liên quan đến hàng tồn
kho và tình trạng đơn hàng dễ dàng.
Thông tin liên lạc (Communication): những phương tiện thông tin liên lạc
phải đảm bảo việc cung cấp trước thông tin cho khách hàng hơn là chờ đợi khách
hàng thắc mắc liên quan đến tình trạng đơn hàng, khách hàng kỳ vọng việc khai báo
tình trạng, đặc biệt nếu những vấn đề về giao hàng, sự sẵn có hàng hóa phát sinh,
khách hàng không thích bất ngờ và thông báo trước là cần thiết.
Sự tín nhiệm (Redibility): là những kỳ vọng của khách hàng rằng thông tin
từ nhà cung ứng thực sự đáng tin và trung thực vì có một số trường hợp nhiều nhà
cung ứng cố tình lừa dối khách hàng của mình. Sự tín nhiệm cũng bao gồm sự đầy
đủ của những thông tin được yêu cầu.
Sự an toàn (Security): An toàn là cảm nhận của khách hàng về mức độ rủi

ro và sự nghi ngờ khi làm kinh doanh với nhà cung ứng. Khách hàng lên kế hoạch
dựa trên dự kiến của họ về hành vi của nhà cung ứng. Ví dụ họ dễ gặp rủi ro khi họ
lên lịch sản xuất và đảm nhận máy móc dây chuyền theo hoạt động giao hàng của
nhà cung ứng. Nếu những đơn đặt hàng trễ hoặc không đầy đủ, kế hoạch của họ
phải thay đổi. Khía cạnh khác của việc giải quyết vấn đề an toàn là những giao dịch
với nhà cung ứng sẽ được bảo mật. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc sắp xếp
chuỗi cung ứng khi khách hàng chỉ có duy nhất một thỏa thuận hoạt động với nhà
cung ứng mà nhà cung ứng đó cũng cung cấp dịch vụ cho đối thủ cạnh tranh.
Sự nhã nhặn (Courtesy): bao gồm sự lịch sự, thân thiện và tôn trọng của bộ
phận nhân sự. Thật là bực mình khi khách hàng phải liên lạc với nhiều cá nhân
trong tổ chức, từ đại diện bán hàng đến nhân lực dịch vụ khách hàng, đến tài xế.